ГЛАВА 1. СОБСТВЕННИК, КОТОРЫЙ ВСЁ ЗНАЕТ ЛУЧШЕ ВСЕХ
Вступительное эссе: «Я же вложил деньги — значит, я эксперт»
Собственник отеля — уникальное явление природы. Это человек, который одновременно:
— знает, как надо убирать номера (хотя последний раз держал швабру в армии),
— понимает, какой должна быть правильная яичница на завтраке (но сам ест дома овсянку),
— разбирается в маркетинге лучше маркетологов (потому что «видел рекламу по телевизору»),
— и вообще уверен, что если бы сотрудники просто делали то, что он говорит, всё было бы идеально.
Откуда берётся эта уверенность? Из простой логики: «Я купил/построил этот отель, вложил миллионы, значит, я лучше всех понимаю, как он должен работать». Примерно как если бы вы купили самолёт и решили, что теперь разбираетесь в аэродинамике лучше пилотов.
Собственник приезжает в отель раз в месяц (или раз в неделю, если совсем невтерпёж), делает круг по территории и начинает раздавать указания:
— «Почему администратор не улыбается?»
— «Зачем здесь стоит этот стул?»
— «А давайте сделаем скидку 50% на все номера — привлечём больше народу!»
— «Уберите эти цветы, поставьте другие. Нет, не такие. Вообще верните старые».
Команда записывает, кивает, а потом тихо продолжает работать так, как работала. Потому что они знают: через две недели собственник либо забудет о своих указаниях, либо придумает новые, прямо противоположные.
Особый шик — когда собственник начинает лично общаться с гостями. Он подходит к столику в ресторане и спрашивает: «Ну как вам у нас?» Гость, естественно, говорит что-то вежливое. Собственник радостно возвращается к управляющему: «Видишь? Гостям всё нравится! А ты говоришь, что надо что-то менять».
При этом отзывы на Букинге с оценкой 6.5 и комментариями «грязновато, персонал угрюмый, завтрак так себе» — это, конечно, происки конкурентов. Или гости попались «неправильные».
Самое интересное начинается, когда собственник решает «навести порядок». Он собирает всех на планёрку и произносит речь в стиле: «Я вас всех кормлю, а вы работаете спустя рукава! С завтрашнего дня — новые правила!» После чего вводит систему штрафов за опоздания, запрет на использование телефонов и обязательную утреннюю зарядку.
Через месяц половина нормальных сотрудников увольняется, остаются только те, кому больше некуда идти. Но собственник доволен: «Вот видите, я же говорил — надо было раньше взять их в ежовые рукавицы».
50 вредных советов для собственника
Управление и контроль
— Нанимайте управляющего и делайте вид, что доверяете ему. А сами продолжайте звонить горничным напрямую и отдавать указания через их головы. Пусть все знают, кто тут настоящий босс.
— Главный критерий при найме топ-менеджеров — личная лояльность. Пусть человек ничего не понимает в отельном бизнесе, зато он вас не предаст. Профессионалы всегда норовят что-то своё предлагать.
— Регулярно меняйте стратегию развития. Сегодня мы делаем ставку на бизнес-туризм, через месяц — на семьи с детьми, через три — на wellness. Гибкость — наше всё.
— Вмешивайтесь во все операционные решения. От выбора поставщика туалетной бумаги до цвета скатертей в ресторане. Иначе зачем вы вообще собственник?
— Держите в секрете финансовые показатели. Пусть управляющий думает, что у вас всё плохо. Так он будет больше стараться и меньше просить денег на развитие.
— Игнорируйте профессиональные советы консультантов. Они же не знают специфику именно вашего объекта. Вы живёте с этим отелем, а они просто приехали на два дня.
— Сравнивайте свой отель с Ритц-Карлтон, а зарплаты держите на уровне придорожного мотеля. Объясните персоналу, что работа в вашем отеле — это честь и возможность учиться.
— Требуйте от команды «мыслить как собственник». Но не давайте им никаких полномочий принимать решения. Пусть мыслят, а решаете всё равно вы.
— Когда что-то идёт не так, первым делом устраивайте разбор полётов с криками. Страх — лучший мотиватор. Все исторически великие лидеры были жёсткими.
— Пересматривайте бюджеты постфактум. «Мы же договаривались на 5 миллионов, а вы потратили 5,2! Это безобразие!» То, что вы сами в середине года попросили сделать ремонт на 300 тысяч, не считается.
Финансы и инвестиции
— Откладывайте капитальный ремонт до последнего. Пока гости прямо в отзывах не начнут писать про грибок на стенах, можно экономить.
— Режьте бюджеты на обучение персонала первыми. Чему их учить? Улыбаться и убирать — это врождённые навыки.
— На маркетинг тратьте по остаточному принципу. А лучше вообще только на красивый сайт раз в пять лет. «Сарафанное радио» работает лучше всякой рекламы.
— Требуйте от отеля рентабельности 50% с первого года. Что значит «период окупаемости»? Деньги должны работать быстро.
— Вкладывайтесь только в то, что видно глазу. Красивый фасад, мраморный холл, фонтан. А системы вентиляции, качество матрасов и CRM — это всё ерунда, гость не заметит.
— Экономьте на зарплатах. Платите минимум и удивляйтесь, почему у вас работают только студенты и пенсионеры. «Нормальные люди сейчас вообще работать не хотят».
— Премии выплачивайте по настроению. Не надо никаких KPI и прозрачных систем. Сегодня добрый — дал, завтра не очень — не дал. Так интереснее.
— Требуйте, чтобы каждый отдел приносил прибыль. Особенно HR и бухгалтерия. Пусть тоже как-нибудь зарабатывают, а не только деньги считают.
— Инвестируйте в «фишки», не проверив базу. Купите сауну с гималайской солью, пока у вас в номерах текут краны и не работает кондиционер.
— Откажитесь от аудита и консалтинга. Зачем платить кому-то, чтобы он говорил вам, что вы делаете не так? Вы и сами знаете, что у вас всё хорошо, просто рынок сложный.
Работа с персоналом
— Говорите команде: «Мы как одна семья». И требуйте, чтобы они работали по выходным, ночью и в праздники. Ведь в семье друг другу помогают.
— Устраивайте сюрпризы. Например, заявитесь в отель в 6 утра без предупреждения и начните проверку. Пусть живут в тонусе.
— Сравнивайте сотрудников друг с другом публично. «Вот Марина справляется с тремя этажами, а ты с двумя не можешь. Что с тобой не так?»
— Требуйте от людей работать «на совесть», но не объясняйте, что именно это значит. Пусть сами догадываются, чего вы от них хотите.
— Хвалите редко, ругайте часто. Если человека постоянно хвалить, он расслабится и перестанет стараться.
— Нанимайте родственников и друзей на ключевые позиции. Своим можно доверять. То, что племянник ничего не понимает в revenue management, не важно — научится.
— Устраивайте корпоративы раз в год и считайте, что этого достаточно для мотивации. Один раз пожарили шашлыки — и хватит до следующего года.
— Обещайте карьерный рост всем, но не давайте никому. «Ещё немного поработаешь — и повысим» — универсальная фраза на все времена.
— Игнорируйте просьбы о повышении зарплаты. «Сейчас кризис, потерпи». Кризис бывает всегда, если хорошо подумать.
— Внедряйте новые правила без обсуждения. Утром пришли на работу — а там новый регламент на пять страниц. Демократия — это хорошо, но не в вашем отеле.
Стратегия и развитие
— Не изучайте конкурентов. Зачем? У вас же уникальный продукт. (Пусть даже он точно такой же, как у всех в радиусе 10 км.)
— Копируйте идеи из интернета без адаптации. Прочитали кейс про отель на Бали — внедрите у себя в Подмосковье. Почему бы и нет?
— Не общайтесь с гостями напрямую. У вас же есть управляющий, менеджеры, администраторы. Вы слишком важная персона, чтобы слушать, как кому-то не понравился завтрак.
— Планируйте всё на 10 лет вперёд, но не пересматривайте планы даже когда реальность кардинально изменилась. План есть план.
— Гонитесь за количеством услуг, а не за качеством. Пусть у вас будет СПА, фитнес, боулинг, бильярд, детская комната и конференц-залы. И пусть всё это работает кое-как, главное — в буклете красиво смотрится.
— Думайте, что отель сам себя продаст. Если вы построили хорошее здание в красивом месте, гости должны сами валом валить. Маркетинг — для слабаков.
— Меняйте концепцию каждый сезон. То вы семейный отель, то только для взрослых, то спортивный центр, то велнес-курорт. Пусть гости гадают, чего ожидать.
— Запускайте проекты без расчёта окупаемости. Интуиция — лучший бизнес-план. Если чувствуете, что идея хорошая, значит так оно и есть.
— Игнорируйте отзывы. Это же просто мнения. У каждого своё мнение. А вы знаете, как на самом деле всё устроено.
— Не инвестируйте в технологии. Зачем вам PMS, CRM, автоматизация? Всё можно делать в Excel и блокнотах. Дёшево и сердито.
Отношения с внешним миром
— Спорьте с проверяющими органами. Роспотребнадзор? МЧС? Пожарные? Они просто придираются. Вы лучше их знаете, что безопасно, а что нет.
— Не платите за лицензии и разрешения вовремя. Авось пронесёт. А если не пронесёт — там видно будет.
— Обещайте партнёрам золотые горы, а потом исчезайте. «Давайте сотрудничать, у нас большие планы!» А через месяц не берите трубку.
— Торгуйтесь с поставщиками до последнего. Выбивайте самые низкие цены, а потом удивляйтесь, почему продукты не того качества.
— Требуйте от турагентств продавать ваш отель, но не давайте им нормальных условий. Комиссия 5%, никаких бонусов, инфотуры за свой счёт. Пусть сами стараются.
— Игнорируйте онлайн-каналы продаж. Букинг, Островок, Хотеллук — это всё комиссии и головная боль. Пусть гости звонят напрямую. (Что они не звонят — это их проблемы.)
— Не участвуйте в отраслевых мероприятиях. Конференции, выставки — трата времени. Вы и так всё знаете.
— Верьте, что ваш бренд знают все. Зачем вкладываться в узнаваемость? Вы же уже 10 лет на рынке!
— Работайте только с теми, кто соглашается на ваши условия без вопросов. Кто спорит и предлагает альтернативы — тот неудобный партнёр.
— И главное — помните: вы собственник, а значит, всегда правы. Даже когда цифры говорят об обратном, даже когда команда в третий раз пытается объяснить, что так не работает, даже когда отель уходит в минус. У вас есть главный аргумент: «Это мои деньги, и я решаю».
Если делать так…
Если следовать этим советам, через пару лет у вас будет:
— Текучка кадров 200% в год (даже вахтёры не задерживаются).
— Средняя оценка на Букинге 6.2 («можно переночевать, если совсем безвыходная ситуация»).
— Команда из тех, кому больше некуда идти или кто просто ждёт лучшего предложения.
— Постоянное ощущение, что «все вокруг идиоты, только я один умный».
— И самое главное — стабильный убыток, который вы будете объяснять кризисом, погодой, конкурентами, правительством и фазой луны.
Что делают взрослые собственники
Взрослый собственник понимает простую вещь: владеть отелем и управлять им — разные компетенции.
Он:
— Нанимает профессионалов и даёт им работать. Ставит цели, контролирует результат, но не лезет в каждую мелочь.
— Инвестирует в системы, а не в хаос. Понимает, что порядок в процессах экономит больше денег, чем экономия на зарплатах.
— Слушает цифры, а не эмоции. Смотрит на RevPAR, ADR, загрузку отеля, NPS — и принимает решения на основе данных.
— Разделяет роли: собственник, инвестор, управленец. И не пытается быть всеми тремя одновременно.
— Вкладывается в людей. Потому что отель — это не стены, а те, кто в нём работает и создаёт впечатление для гостя.
