автордың кітабынан сөз тіркестері Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Мы хотим, чтобы наши компании обладали высокими адаптивными качествами, были гибкими, устойчивыми, высокоинтеллектуальными, умели самообновляться и обучаться, но при этом забываем, что все эти свойства присущи исключительно живым организмам. Характерное противоречие нашего времени: желая, чтобы наши компании стали живыми, мы по-прежнему управляем ими, как машинами.
1 Ұнайды
Thinking, — «думать». Компания хочет, чтобы ее сотрудники думали. Копирование не помогает ни мыслить, ни учиться. Toyota могла бы по приказу из штаб-квартиры насильно внедрить лучшие практики с тем, чтобы все работали одинаково, но это привело бы к смерти процесса непрерывного совершенствования. Компания получила бы не думающих, а подчиняющихся сотрудников.
Характерное противоречие нашего времени: желая, чтобы наши компании стали живыми, мы по-прежнему управляем ими, как машинами.
Маргарет Уитли,
Чем больше запасов в компании… тем меньше шансов получить то, что нужно.
Тайити Óно
качестве примера применения метода пяти «почему» в Toyota часто используется рассказ о луже масла на полу цеха. Эту лужу можно было бы просто вытереть, но, если вы не разберетесь с первопричиной, ситуация, скорее всего, будет повторяться снова и снова.
что ее невозможно решить, не изменив принципы оценки работы сотрудников отдела закупок (рис. 12.1). Пять «почему» не дадут вам однозначно правильного ответа. Давайте разберемся с этим на примере с пресловутой лужей. Установив, что проблема заключается в прохудившейся прокладке, мы могли задаться вопросом, как ее конструкция позволила этому случиться. Возможно, это натолкнуло бы нас на мысли об изменении заводских требований к уплотняющим прокладкам или полном отказе от них. Я думаю, что самое важное состоит не в абстрактном понимании, а в том, что ответы на вопрос «почему» связаны с глубоким наблюдением, а порой и с проведением экспериментов. Последователь Óно Нампачи Хаяси подчеркивает, что для поиска первопричины мы должны отправиться в гемба: «Используйте для исследования процессов ноги, а не ваш компьютер; нарисуйте поток своими собственными руками» [3].
Стандартизация сегодняшнего дня… представляет собой фундамент, на который будет опираться завтрашнее усовершенствование. Если вы понимаете стандарт как лучшее из достигнутого на сегодняшний день и завтра это лучшее нужно будет внедрять в практику, вы на верном пути. Но если вы понимаете стандарт как ограничение, прогресс остановится [2].
предположением о том, что мы сможем, скорее, найти правильные ответы в результате опытного исследования, а не обдумывания (мы создаем прогнозы и проверяем их состоятельность исключительно в ходе экспериментов);
Я слышал подобные слова и от других лидеров Toyota: «Мы предпочитаем быть медленными и последовательными, как черепахи, а не быстрыми и суетливыми, как зайцы». Производственная система, принятая в США, принуждает рабочих вести себя подобно зайцам. Они усердно работают до изнеможения, а затем устраивают себе длительный отдых. На многих американских заводах практикуется работа в парах: пока один трудится в поте лица, другой переводит дух и набирается сил, затем они меняются. Несмотря на то что производственные планы выполняются, это все равно пример перегрузки.
Почему бы вместо этого не накопить несколько заказов и не выровнять график? Эта мера позволит сократить сроки производства, уменьшить запасы деталей и обеспечить более быстрое получение товара. Разве это не лучше чередования авралов и простоев, которого требовал принцип «изготовление на заказ»? Многим компаниям концепция «замедление ради ускорения» кажется абсурдной, но, поверьте, лишь до тех пор, пока они сами не попробуют ее воплотить.