За счёт чего же при бирюзовом управлении происходит такой бурный рост, какой демонстрирует данная организация? Первый фактор — это самостоятельность сотрудников, которая помогает выдерживать темп. А второй — это целостность коллег, которые занимаются любимым делом, а им никто при этом не мешает. Они сами определяют время и дни недели, когда им эффективнее всего работается, сами выбирают нужную интенсивность рабочего процесса и наиболее интересную им сферу деятельности, нужную компании. И чем лучше у них получается, тем больше они получают. Не потому, что выполнили какой-то механистический показатель (которые тоже начинают больше вредить, чем помогать, как только мы завязываем на них «мотивацию» сотрудников), а потом
Постепенно оно вошло в лексикон каждого из сотрудников — при этом никаких запускающих сессий не проводилось, просто всё чаще звучали вопросы «А кто у нас обещает это?» или «А что обещает данный сотрудник?». В этом же году были даны корневые обещания покупателям.
так как возможность какого-либо карьерного роста в принципе отсутствует, то двигаться можно только горизонтально — к тому, что тебе больше нравится, что у тебя лучше получается, туда, где ты нужнее, где можешь делать больше или приносить больше пользы
Я постоянно пополняю этот список, и самую актуальную его версию с моими комментариями по поводу каждой из работ можно найти по адресу: http://biryuzovie.ru/category/poleznye-knigi/. Советую поделиться этим списком с коллегами, чтобы они одну за другой читали эти книги и инициировали для обсуждения понравившихся создание книжного клуба, как во «ВкусВилле» (выше я писал, как проходят его заседания).
Возьмём, например, автономность: даёшь ли ты человеку право самому принимать решения или вмешиваешься со своим микроуправлением в его работу и указываешь, как ему лучше действовать, а потом требуешь подробного отчёта по каждому пункту? Кто-то скажет, что в этом аспекте поменять ситуацию как раз будет совсем просто, хотя, по моему опыту, сложнее всего нам даются те перемены, при которых должны измениться мы сами. Ну как же, ты ведь не просто так лезешь к подчинённому со своими советами, но искренне полагаешь, что так будет лучше, и более того — имеешь множество примеров, подтверждающих правильность своего мнения. Так чего ради вдруг предоставлять кому-то эту самую автономность? Я объясню: да ради того, чтобы этот человек хорошо выполнял свои обязанности и тебе не приходилось работать за него! Так, глядишь, и на свою работу время останется.
и с заработной платой. Если человек считает, что получает несправедливо мало — не важно, по сравнению с положением на рынке труда в целом или со своими коллегами, — это станет его постоянно демотивировать. Но достаточно только исключить этот негативный момент, и тогда всё своё внимание можно и нужно будет посвятить другим аспектам мотивации — а именно тому самому списку, который мы составили. Некоторые руководители даже умудряются экономить на зарплате подчинённых, обеспечив их всем названным и платя за это чуть меньше рынка. Можно пройтись по всем пунктам по очереди и проверить, насколько по каждому из них удовлетворён каждый твой сотрудник.
Что же делать с этими непонятными сотрудниками, которые говорят, что им нужна только зарплата побольше, а на самом деле мотивирует их хорошо работать что-то другое? Всё очень просто: надо дать им и то и другое!
