автордың кітабынан сөз тіркестері Управление в условиях кризиса: Как выжить и стать сильнее
Два человека отправляются в пешее сафари по Африке. Они бредут по саванне и видят, что к ним приближается лев. Один из них немедленно начинает натягивать кроссовки. Его приятель удивленно спрашивает: «Зачем ты надеваешь кроссовки? Тебе все равно не обогнать льва!» — на что тот отвечает: «Я не надеюсь обогнать льва, я хочу обогнать тебя!»
3 Ұнайды
Успеха добивается не тот, кто редко падает, а тот, кто быстро поднимается на ноги. Всем нам случается падать. Раньше или позже. А некоторые падают часто. Все зависит от вашей отваги и готовности рисковать.
1 Ұнайды
Кризис — это катастрофа для слабого, но возможность для сильного — ведь если изменений не происходит, торжествует посредственность.
1 Ұнайды
Сохраните свои активы, чтобы, когда экономический рост возобновится, вы могли вновь во весь опор помчаться вперед.
Поскольку проблемы — это возможности, а кризис — это более острая проблема, кризис открывает более широкие возможности.
Отсюда следует практический вывод номер один: если у вас проблемы — не волнуйтесь, вы в хорошей компании. Вы среди живых. Если вы убеждены, что у вас нет проблем, ваша главная проблема в том, что вы не осознаете свои проблемы.
появится свободное время, поручите им заняться преобразованием компании. Ее продуктов, ее стратегии. Теперь у вашей компании есть время подумать, которого не хватало в условиях экономического роста, когда вы были загружены работой.
Пусть кризис пойдет вашей компании на пользу и поможет ей укрепить внешние связи и открыть новые пути.
Глобализация придает нашим проблемам все более системный характер, а системные проблемы требуют системных решений, для которых необходимы лидеры и консультанты, применяющие системный подход.
персонал сильной компании занимает круговую оборону и как один сражается с врагом. Для этого люди в организации должны доверять друг другу. Однако доверие не появляется в один день, его приходится взращивать долгое время.
В условиях кризиса важно поддерживать денежные потоки и беречь трудовые ресурсы. Зачастую, чтобы сократить затраты, компании увольняют людей. Это не лучший выход, поскольку люди — это мускулатура и мозг вашей организации и важнейшая составляющая организационной культуры. Сформировать и поддерживать культуру очень непросто, поэтому увольнение — это крайняя мера. Если вы все же вынуждены урезать затраты на рабочую силу, сократите продолжительность рабочего дня, вместо того чтобы увольнять людей. Таким образом вы сохраните свои активы, распределив бремя финансовых проблем между всеми сотрудниками.
Если вы сохраните людей и у них
дезинтеграции, побочного эффекта изменений. Неустанно согласовывайте и регулируйте функционирование четырех подсистем. Нельзя сделать это раз и навсегда, а затем продолжать действовать обычным порядком. Эта работа никогда не кончается.
Интеграция имеет множество аспектов: внутренняя интеграция личности, интеграция семьи, интеграция персонала и клиентской базы.
Лучше всего бороться с кризисом с помощью упреждающих мер, готовясь к проблемам, типичным для такого периода. Но, если вы опоздали с заблаговременными мерами, действуйте сообразно ситуации. Главное — корректировать свои действия с учетом меняющихся условий, обеспечивая согласованную работу четырех подсистем — миссии и стратегии; ответственности; полномочий; подкрепления. При этом нужно зорко следить за кровообращением компании — денежными потоками.
Чтобы справиться с кризисом,