автордың кітабын онлайн тегін оқу Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика
Редактор П. Суворова
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка Е. Захарова, Ю. Юсупова
Художник обложки Е. Мамонтова
© Ветлужских Е.Н., 2007
© ООО «Альпина Паблишер», 2011
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Ветлужских Е.
Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Елена Ветлужских. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2011.
ISBN 978-5-9614-2431-7
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
К читателю
Умение управлять — это, прежде всего, умение взаимодействовать и мотивировать людей на достижение наилучших результатов. Однако далеко не все российские компании уделяют этому достаточно внимания, а зря.
В ситуации жесткой конкурентной борьбы приходится тратить немало усилий на удержание ценных сотрудников в компании.Важность данной проблемы как нельзя лучше подтверждает наличие 5-го издания книги Елены Ветлужских «Мотивация и оплата труда», которое вы держите в руках.
В последнее время наблюдается активный рост интереса к проблемам мотивации персонала. Это обусловлено тем, что хороших кадров на рынке становится все меньше, а требования к квалифицированному работнику постоянно ужесточаются. Ценятся не просто специалисты, а те, кто умеет выходить за рамки своих компетенций, легко обучаются новым.
Мотивировать должен не только руководитель, но и сама среда — корпоративная или профессиональная. Половина успеха профессионала, в частности бизнес-тренера — это умение достигать: умение взаимодействовать и держать себя в тонусе на достижение наилучших результатов. Вторая половина — это способность наглядно доказать эффект от своей работы как в долгосрочном периоде, так и по отдельным задачам.
Самым эффективным инструментом для достижения этих двух составляющих успеха стал проект «Мотиватор» — мотивирующая ИT-среда для работы по проектам, профессионального роста специалиста и оценки собственной производительности.
Работать по ведению консалтинговых проектов в интернет-среде «Мотиватор» — значит легко обосновать эффективность своей работы клиенту, своевременно произвести корректировку и согласование проектов в режиме online, наглядно показать результат и удержать клиента в долгосрочной перспективе.
Вы можете работать по стольким проектам, сколько вам необходимо в настоящее время, подключать к ним заказчиков или подчиненных. Среда устроена таким образом, что ваша простая работа над проектами сразу мотивирует к достижениям, а результаты автоматически визуализируются.
В книге Елены Ветлужских «Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика» изложен большой список методик, и любую из них можно легко «разложить» по задачам в нашей системе. Тогда каждый проект будет оценен, работа по нему будет видна и легко измерима. А конкретные результаты, даже промежуточные, будут визуализированы для клиента в режиме online. Интернет-среда «Мотиватор» демонстрирует эффект от работы, что приводит к гарантированному успеху.
Кроме методик, описанных в книге, вы можете воспользоваться выжимкой самых эффективных практических рекомендаций в ряде профессиональных сфер: продажи, HR, маркетинг и др. Данная подборка представляет собой «Рецепты Мотиватора», «упакованые» в мотивирующую интернет-среду для достижения реальных результатов!
Теперь каждый может черпать знания не только из книг, но и с помощью передового инструмента — информационного комплекса «Мотиватор. Рецепты».
Обеспечить профессиональный рост и оценить свои достижения просто!
Виктор Антонов,
генеральный директор OOO «Мотиватор»
Предисловие
Руководителям предприятий сегодня приходится решать множество вопросов, в том числе и таких: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить их результативность?
Один из основных путей решения этих проблем — построение эффективной системы мотивации и оплаты труда.
В настоящий момент многие российские компании совершенствуют систему компенсации, разрабатывая справедливую систему вознаграждения, стимулирующую сотрудников на выполнение целей организации.
Актуальность данной тематики подтверждается количеством проводимых семинаров, посвященных формированию систем оплаты и мотивации, вопросов, постоянно возникающих у слушателей, а также запросов на источники, книги практиков-консультантов, непосредственно занимающихся разработкой системы оплаты труда.
В данной книге представлены инструменты для формирования материальной составляющей (постоянной и переменной частей заработной платы), разработанные на основе западных методик, освоенных мною в процессе нескольких стажировок за рубежом — в США, Великобритании и Германии — и адаптированных к российским условиям благодаря совместному опыту: моему как руководителя службы персонала, консультанта и специалистов российских компаний, участвующих в консалтинговых проектах.
В процессе этой работы мы часто вносили изменения в традиционные западные подходы к построению системы оплаты в соответствии со спецификой данного предприятия и особенностями его корпоративной культуры.
Наш практический опыт позволил избежать некоторых иллюзий о совершенстве таких инструментов, как формирование системы грейдов с помощью балльно-факторной оценки должностей, метод MBO управления по целям, BSC-система сбалансированных показателей, и др.
В каждой представленной методике есть как плюсы, так и минусы, свои «подводные камни». В связи с этим мне бы хотелось рекомендовать специалистам в области системы оплаты труда и мотивации, а также всем моим читателям: адаптируйте данные методы с учетом специфики вашего предприятия, его конкурентного преимущества, сильных и слабых сторон, особенностей корпоративной культуры.
Ознакомьтесь с вариациями подходов разных авторов к построению системы мотивации и оплаты труда и выберите метод, который окажется наиболее эффективным именно для вашей компании.
Хотелось бы обратить внимание читателей на важность комплексного подхода: формирование как материальной составляющей (системы оплаты труда), так и нематериальной мотивации. В связи с этим в книге возникла глава, посвященная способам нематериальной мотивации, в которой я описала набор методов, применяющихся в российских компаниях, и ряд психологических факторов, которые нужно учитывать при взаимодействии и мотивации сотрудников.
На что еще нужно обратить внимание? На сбалансированность системного и индивидуального подхода. На предприятии должна быть разработана понятная и прозрачная система оплаты труда. Это позволит повысить мотивацию сотрудников, снизить субъективизм, ограничить хаос и непредсказуемость в системе выплат. Но в то же время руководители компаний всегда должны помнить о важности индивидуального подхода, особенно к талантливым сотрудникам.
Благодаря практической полезности методик и инструментов, содержащихся в этой книге, она подходит в качестве пособия для руководителей, специалистов по компенсациям, консультантов, бизнес-тренеров. Первая ее часть (методическая) будет наиболее полезна для директоров по персоналу, специалистов по компенсациям, консультантов, поскольку в ней дано описание инструментов, методик, которыми вы можете воспользоваться для разработки системы оплаты труда, ее материальной части.
Всем остальным читателям можно начинать с любой главы — той, которая представляет для них наибольший интерес.
Успехов вам в формировании эффективной системы компенсации и мотивации на вашем предприятии!
Я была бы благодарна за обратную связь и отзывы об этой книге, которые вы можете направить по адресу: www.seminar.sky.ru или elenavetl@mail.ru.
Елена Ветлужских,
консультант, бизнес-тренер, сертифицированный коуч
Глава 1
Принципы эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала
Когда клиенты присылают запрос на разработку эффективной системы оплаты труда и мотивации, я часто задаю им вопрос: «Что вы имеете в виду, говоря об эффективной системе оплаты?» Обычно отвечают: «Мы хотели бы, чтобы результативность (производительность) наших работников возросла, затраты компании снизились, что в дальнейшем привело бы к росту ее прибыли».
Давайте рассмотрим, каких принципов мы должны придерживаться при разработке эффективной системы оплаты труда и стимулирования.
Первый принцип.
Соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия
Один из критериев эффективности системы мотивации — ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть сначала нужно определиться с целями, стратегией компании, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия.
По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого»[8].
Для определения целей предприятия можно использовать стандартный алгоритм, представленный на рис. 1.1.
Предлагаемая схема демонстрирует, что сначала на основе миссии компании, анализа ее внешней и внутренней среды нужно определить стратегические цели, выбрать стратегии, с помощью которых мы будем их достигать, а уже после этого формулировать цели системы мотивации и оплаты труда и выбирать методики их построения.
Например, одна из крупных российских компаний определила цели системы мотивации и оплаты труда следующим образом:
• достижение поставленных задач цехами и дирекциями, компанией в целом;
• привлечение и закрепление квалифицированных работников;
• повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;
• вовлечение работников в инновации;
• социальная защита работников;
• компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.
Миссия организации — понятие, раскрывающее смысл ее существования и в общих чертах определяющее сферу деятельности компании.
Кроме того, при разработке системы мотивации, а тем более системы управления по целям нужно провести декомпозицию целей, т.е. исходя из стратегических целей предприятия установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками.
Другим инструментом определения стратегических целей предприятия, их декомпозиции и разработки системы стимулирования служит BSC — система сбалансированных показателей, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом (см. главу 4).
Второй принцип.
Учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала
Большинство авторов теорий мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей [5].
Поэтому важно проанализировать мотивационные факторы и потребности вашего персонала.
По результатам анкетирования топ-менеджеров, обучающихся на курсах MBA и курсах «Управление компанией» (всего 64 человека, анкетирование проводилось в 2006 г.), мы получили следующие мотивационные факторы руководителей российских компаний:
• самореализация;
• признание;
• деньги;
• возможность развития и повышения уровня профессионализма;
• интересная работа;
• прозрачность перспектив;
• работа в сильной управленческой команде;
• устойчивость компании;
• бренд работодателя.
По результатам онлайн-опроса 4000 сотрудников европейских компаний (он проходил в Германии, Франции, Нидерландах, Италии, Испании в 2006 г.) были определены следующие факторы мотивации сотрудников1:
1. Руководство компании проявляет интерес к благополучию сотрудников.
2. У сотрудников есть возможность совершенствовать свои профессиональные способности.
3. Руководство компании подает пример в плане ценностей компании.
4. В компании существует свобода в принятии решений, достаточная для того, чтобы добиваться хороших рабочих результатов.
5. Сотрудников привлекает репутация компании как работодателя.
6. Спектр задач, решаемых компанией, обеспечивает постоянную активность сотрудников.
7. Сотрудник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы.
8. Сотрудников привлекает высокий уровень клиентоориентированности.
9. Сотрудников удовлетворяет общая рабочая атмосфера в компании.
10. Сотрудников устраивает приемлемый уровень их личной зарплаты.
Кроме того, получились следующие интересные выводы из результатов исследования сотрудников европейских компаний:
1. Четверть всех опрошенных считают себя увлеченными, заинтересованными в работе, 63% увлечены в средней степени, а 14% можно назвать «внутренне уволившимися». У таких сотрудников нет эмоциональной привязки к предприятию, они работают менее продуктивно, чем те, кто сильно увлечен работой, и, кроме того, оказывают отрицательное влияние на коллектив.
2. Зарплата должна соответствовать требованиям занимаемой сотрудником позиции и рынка. Им также важно основание, по которому рассчитывается та или иная оплата труда. Иначе говоря, компании стараются сделать процесс обоснования зарплаты прозрачным, например через четкую постановку целей, достижение которых затем проверяется и обсуждается с сотрудником.
3. Только зарплата как единственное условие не является мотивирующей для сотрудников. На нее стоит скорее смотреть как на так называемый гигиенический фактор. Это означает: если люди не будут получать за свой труд деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечения их в работу большее значение имеют нематериальные ценности, например сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании.
Провести анализ мотивационных факторов для предприятий малого и даже среднего бизнеса не составляет труда: разработали анкету (см. приложение 1), попросили сотрудников ответить на вопросы и проранжировать мотивационные факторы, потребности, а затем их проанализировали и сделали выводы.
А если в компании работает 6–10 тыс. человек? Что делать в таком случае?
Рекомендую провести опрос сотрудников, которые относятся к категории так называемого человеческого капитала, т.е. наиболее ценных для компании. Это могут быть компетентные руководители, квалифицированные специалисты и рабочие, рабочие редких профессий, отличающиеся высокой результативностью и лояльностью компании. Конечно, критерии человеческого кап
...
