Оглавление

Введение:
о чем и для кого эта книга

Вы держите в руках книгу, которая станет вашим путеводителем в мире стратегического HR. В современном мире, где цифровая трансформация и глобализация меняют ландшафт работы, роль HR бизнес-партнера (BP) приобретает все большее значение.

Эта книга предназначена для HR-специалистов, стремящихся углубить свои знания и приобрести навыки, необходимые для стратегического влияния на бизнес. Если ваша цель — выйти за пределы административных функций и стать ключевым участником в формировании и реализации стратегий компании, то эта книга написана для вас.

Знакомство и применение практик, предложенных в этой книге, подготовит вас к тому, чтобы стать по-настоящему стратегическим партнером бизнеса, приобретя необходимые навыки — от консалтинга и грамотного использования данных до опыта работы с сотрудниками и деловой хватки. Воспользуйтесь этой возможностью занять свое законное место за столом переговоров, получив навыки стратегического бизнес-партнера.

Итак, эта книга точно для вас, если:

• вы HR-специалист, стремящийся занять стратегическую позицию в организации;

• вы хотите углубить свои навыки и знания в области управления персоналом и аналитики данных;

• вы ищете методы для улучшения опыта сотрудников и повышения их вовлеченности;

• вы стремитесь стать незаменимым стратегическим партнером для руководства вашей компании;

• вы хотите быть на передовой линии инноваций и передовых практик в HR.

Основные идеи книги

1. Повышение деловой проницательности. Понимание того, как вы можете принести максимальную пользу своей организации, включая определение стратегических задач и создание ценности для бизнеса.

2. Овладение основными навыками. Изучение ключевых навыков, таких как консультирование, создание сетей, основы финансов и навыки общения, которые необходимы для успешного HR BP.

3. Опыт сотрудников. Применение методов работы с сотрудниками для улучшения взаимодействия между бизнесом и HR, что поможет создать более вовлеченную и продуктивную рабочую среду.

В первых главах книги вы найдете квизы с вопросами на понимание теории, которые помогут вам закрепить основные концепции и убедиться в правильном понимании материала. Это важный шаг для эффективного применения знаний на практике.

Добро пожаловать в мир стратегического HR!

Глава 1.
Новый взгляд на HR: почему HR как трехногий табурет?

В течение последних десятилетий роль управления человеческими ресурсами (HR) претерпела кардинальные изменения — от рутинной административной функции до ключевого стратегического элемента для успеха любой современной организации. Эта эволюция HR не является случайной или спонтанной; она отражает глубокие изменения в нашем понимании того, как бизнес должен функционировать в условиях быстро меняющегося мира.

В прошлом HR часто воспринимали как подразделение, занимающееся наймом, учетом и увольнением сотрудников. Однако с течением времени стало очевидно, что люди — это не просто ресурс, которым нужно управлять, но и основной источник инноваций и конкурентных преимуществ компании. Это понимание подтолкнуло многих лидеров и теоретиков к переосмыслению роли HR в контексте бизнес-стратегий.

Одним из пионеров, предложивших новую модель ролей HR, был Дэйв Ульрих в начале 1990-х. Его идеи о том, что HR должен активно участвовать в стратегическом планировании и развитии бизнеса, оказали значительное влияние на весь отраслевой подход. Ульрих предложил концепцию, где HR становится стратегическим партнером, способным влиять на формирование и реализацию корпоративных стратегий.

Изучение истории HR позволяет современным специалистам по персоналу лучше понять свою роль и возможности в организации и оценить, как методы и стратегии, разработанные десятилетия назад, могут быть адаптированы или усовершенствованы для решения современных вызовов. Это вступление в мир, где HR — это больше, чем просто подразделение по работе с персоналом; это критически важный элемент в механизме успешного бизнеса.

Первые шаги в превращении HR в ключевого стратегического партнера

Переосмысление роли HR началось с публикаций и исследований, подчеркивающих важность интеграции управления человеческими ресурсами с общей стратегией компании. Одним из поворотных моментов стало введение концепции «Стратегическое управление человеческими ресурсами» (Strategic Human Resource Management, SHRM), которое акцентировало внимание на том, что HR должен перейти от реактивной модели к активному стратегическому партнерству с бизнесом.

Этот переход подкреплялся растущим осознанием того, что сотрудники являются ценным активом, способным создавать устойчивое конкурентное преимущество. Постепенно компании начали признавать, что инвестиции в развитие, удовлетворенность и удержание талантов могут привести к значительному улучшению бизнес-результатов.

Таким образом, HR-бизнес-партнерство начало восприниматься не как дополнительная функция, а как неотъемлемая часть успешной бизнес-модели. Это новое понимание позволило HR оказывать значительное влияние на стратегическое планирование и развитие организаций, что, в свою очередь, способствовало переходу от традиционного управления к созданию инновационной и включающей рабочей среды.

Вклад научных исследований в формирование роли HR

Академические исследования оказали значительное влияние на развитие понимания и практик в области управления человеческими ресурсами. От публикаций, освещающих базовые принципы, до сложных теорий, лежащих в основе стратегического управления персоналом, научный подход играет ключевую роль в трансформации HR из чисто операционной функции в стратегического бизнес-партнера.

Исторически академические исследования в области HR начали активно развиваться в 1970-х и 1980-х годах, когда ученые стали анализировать влияние различных подходов к управлению персоналом на производительность компаний. Исследования, такие как работы Майкла Бира и Эдварда Лоулер, показали, что систематическое и стратегическое управление человеческими ресурсами может значительно улучшить результаты деятельности организаций.

Одной из ключевых теорий в этой области является ресурсно-ориентированный подход (Resource-Based View, RBV), предложенный Джеем Барни в начале 1990-х. Эта теория утверждает, что организации могут достичь устойчивого конкурентного преимущества через уникальные и ценные ресурсы, которые сложно имитировать. В контексте HR это подчеркивает значимость уникальных навыков и компетенций сотрудников, а также организационной культуры и межличностных отношений в компании.

Другое влиятельное исследование — работа Марка Хьюселида, который в 1995 году продемонстрировал, как передовые практики управления человеческими ресурсами, включая набор и отбор персонала, обучение и мотивацию, напрямую связаны с финансовыми результатами компании. Эти открытия подкрепили идею о том, что стратегическое HR-управление может способствовать улучшению общих бизнес-показателей.

Кроме того, модель Дэйва Ульриха, предложенная в его работе «Human Resource Champions» (1996), оказала огромное влияние на понимание роли HR в современных организациях. Ульрих идентифицировал четыре ключевые роли HR: стратегический партнер, агент изменений, административный эксперт и защитник сотрудников, что стало основой для переосмысления и расширения функций отделов по управлению персоналом.

Эти исследования и теории не только обогатили академический дискурс в области HR, но и предоставили практикующим HR-специалистам конкретные инструменты и стратегии для развития их роли в организациях. Они позволили HR-отделам выйти за рамки операционной деятельности и активно участвовать в стратегическом планировании, тем самым способствуя достижению бизнес-целей на высшем уровне.

Модель HR-ролей Дэйва Ульриха

В своей книге «Чемпионы человеческих ресурсов» Ульрих предложил набор новых ролей для HR. В их число вошли стратегические роли, в которых HR будет работать вместе с линейными менеджерами над созданием ценности для бизнеса. По сути, Ульрих предложил 4 роли HR.

Эти роли были разделены по двум осям. Процессы против людей и повседневные операции против будущего или стратегического фокуса.

Давайте рассмотрим их по порядку, поскольку они сыграли решающую роль в том, как изменился HR, и зачастую до сих пор играют решающую роль, т. к. множество организаций все еще пытаются внедрить эту модель Ульриха.

Эксперт по административным вопросам

Это первая и, вероятно, самая традиционная роль в HR. Ульрих считает, что HR должен избавиться от своего традиционного образа полицейского, устанавливающего правила, обеспечивая при этом эффективное функционирование всех необходимых процедур. В этой роли HR отвечает за качество административных процессов в организации, включая процессы найма и увольнения, управление информацией о сотрудниках, а также соблюдение законодательных и процедурных требований. Эксперты по административным вопросам создают и поддерживают процессы, которые обеспечивают бесперебойную работу организации. При этом именно благодаря административному мастерству HR укрепляет свой авторитет и может стать партнером в реализации стратегии.

Защитник сотрудников

В этой роли HR обеспечивает защиту интересов сотрудников в рамках бизнеса. Они играют ключевую роль в построении доверия между сотрудниками и руководством, что способствует созданию открытой и включающей корпоративной культуры. Это достигается через повышение качества управления и командной работы. Кроме того, HR выступает в роли адвоката сотрудников и защитника культуры, координирует проведение опросов, включая вовлеченность, способствует многообразию и инклюзивности, поддерживает баланс между работой и личной жизнью, координирует коучинг и общение с сотрудниками, помогает в справедливой оценке результатов работы, а также защищает интересы сотрудников при рассмотрении сообщений о преследованиях и инцидентах.

В отличие от первой роли, ответственность за роль защитника сотрудников в основном лежит на менеджерах, но HR обязан выступать за изменения там, где это необходимо, и работать вместе с менеджерами над реализацией этих изменений.

Агент изменений

При том, что изменения стали постоянной особенностью нашего времени, ответственность HR заключается в создании потенциала организации для принятия и использования этих изменений. Инициативы по изменениям должны направляться на создание высокоэффективных команд, стимулирование инноваций, сокращение времени вывода на рынок новых продуктов или услуг и внедрение новых технологий, повышающих производительность на рабочем месте.

Перемены часто пугают людей, и роль HR состоит в том, чтобы мягко преодолевать это сопротивление. Деятельность в рамках этой роли включает в себя управление изменениями, организационное развитие и эффективность, проектирование оргструктуры организации, пересмотр систем, а также развитие команд и лидерства. Роль агента изменений также разделяется между организацией и HR.

Эффективные HR-агенты изменений обеспечивают гладкий переход и адекватную поддержку всех изменений во всех отделах организации. Руководство является официальным владельцем изменений, но HR активно поддерживает менеджмент.

Стратегический партнер

Четвертая и последняя роль HR — стратегический партнер. В этой роли HR работает вместе с высшим руководством компании для разработки и реализации долгосрочных стратегий, которые улучшают общую производительность организации. Эта роль требует глубокого понимания внутренних и внешних факторов, влияющих на бизнес, включая соответствие оргструктуры организации стратегии, а также ответственность за формирование организационной культуры: общий менталитет, развитие необходимых компетенций, структуру мотивации, управление и лидерство; а также приоритетность инициатив HR, которые способствуют реализации стратегии организации. HR-специалисты, выполняющие эту роль, помогают формировать корпоративную культуру, разрабатывают системы вознаграждения и управления талантами, а также планируют стратегии развития сотрудников, что напрямую влияет на достижение бизнес-целей.

Это предполагает, что HR занимает место за столом переговоров и применяет целостный подход к своей организации, согласуя его с ее целями. Роль стратегического партнера в первую очередь принадлежит бизнесу, но HR также является его совладельцем.

Ульрих рассматривал успешное бизнес-партнерство с HR как совокупность всех четырех ролей. По мнению Ульриха, HR-специалисты могут выполнять одну или несколько из этих четырех ключевых ролей одновременно.

Модель Ульриха фокусируется не на достижении совершенства в отдельных функциях HR, а на различных ролях, которые должен выполнять HR-специалист.

Роль бизнес-партнера в основном ассоциируется с последней ролью. Стратегический партнер должен быть бизнес-партнером, работающим внутри HR. Это привело к появлению новой роли, в которой HR-специалисты и HR-консультанты часто становятся бизнес-партнерами, от которых ожидают стратегического поведения.

Чтобы объяснить роль HR BP во всей организации, мы должны обратиться к другой публикации Ульриха, в которой он представил модель «Трехногий табурет», которую также часто называют «моделью Ульриха».

Концепция «Трехногий табурет»

Модель Ульриха, «Трехногий табурет» или «Бизнес-партнерство» — это популярный подход к организации работы HR-службы, который наиболее распространен в крупных, сложных организациях, состоящих из множества бизнес-подразделений. Модель Ульриха также обычно описывается как базовая структура для организации HR-функции компании; на практике компании часто адаптируют ее в соответствии со своей организационной структурой.

«Трехногий табурет» — три ноги эффективного HR-департамента, объединенные лидерской командой HR.

Центры экспертизы (Centres of Excellence, Centers of Expertise, CoEs) — это относительно небольшие группы экспертов, обладающих специальными знаниями в области HR, которые работают вместе, чтобы развивать и продвигать лучшие практики в своей области. К ним часто относятся обучение и развитие, компенсации и льготы, отношения с сотрудниками, организационное развитие, управление изменениями и подбор персонала. Центры экспертизы позволяют организации быть в курсе последних ноу-хау в различных областях HR, поэтому часто их еще называют Центрами передового опыта.

• Единый центр обслуживания HR (HR Shared Center) — это отдельное, часто относительно крупное подразделение, которое занимается решением административных и операционных задач, связанных с HR. Например, вместо того чтобы заниматься такими видами деятельности, как начисление заработной платы и контроль отпусков, в нескольких офисах, центры обслуживания консолидируют и централизуют эту деятельность в едином центре обработки. Единые центры обслуживания могут принимать различные формы. Они могут включать в себя специфические операции с персоналом или быть объединены с другими функциональными операциями (ИТ, финансы, закупки и т. д.) Но обычно Единые центры обслуживания занимается рутинными «транзакционными» услугами HR, такими как администрирование найма, расчет заработной платы, контроль отсутствия на рабочем месте, составление шаблонов. Эти инструменты позволяют сотрудникам находить информацию, не обращаясь напрямую к представителям HR. С общими службами часто ассоциируются порталы самообслуживания/интранеты, а для более сложных запросов — справочные службы, куда сотрудники могут обращаться по телефону.

• Стратегические бизнес-партнеры по работе с персоналом (HR BP) — это опытные специалисты, которые тесно взаимодействуют с лидерами бизнеса или руководителями подразделений. Они выступают в роли «внутренних консультантов», помогая принять решения, связанные с персоналом, и обеспечивая поддержку со стороны HR-служб при необходимости. HR BP предоставляют как стратегическую, так и операционную поддержку в области управления персоналом в соответствии с потребностями бизнес-подразделения. Они часто рассматриваются как связующее звено между руководителями и службами, системами и экспертными знаниями, входящими в состав широкой функции управления персоналом.

• Бизнес-партнер может стать стратегическим, когда организационные вопросы решаются через общие центры обслуживания, а CoE помогают решать специализированные проблемы. Таким образом, HR BP освобождается от рутинных, технических, узко специализированных вопросов и приобретает по-настоящему стратегическую роль.

Модель «Трехногий табурет» оказалась настолько влиятельной, что спустя более чем 20 лет большинство современных моделей работы с персоналом базируются на ней.

Эта модель была инновационной и талантливой, ее внедрение способствовало повышению эффективности, стандартизации и стратегическому влиянию HR. Однако, как и многие другие теоретически блестящие модели, на практике возникало множество сложностей при ее использовании. В следующей главе мы рассмотрим, почему сложно внедрить эту модель и что можно сделать, чтобы стать более эффективными партнерами бизнеса.

Примеры раннего внедрения и развития роли HR BP

Роль HR BP стала ключевым элементом в современных организациях, начиная с конца XX века. Эти примеры иллюстрируют, как разные компании в разные времена реализовали эту концепцию, что привело к значительным изменениям в их операционной эффективности и стратегическом развитии.

IBM — Преобразование через глобализацию HR-функций

В 1990-х годах IBM столкнулась с необходимостью трансформации своих HR-процессов в ответ на глобализацию своего бизнеса. Компания перешла от децентрализованных, независимо функционирующих HR-отделов к единой, интегрированной системе HR бизнес-партнерства. Это позволило IBM лучше координировать управление талантами на глобальном уровне, а также более эффективно реагировать на местные требования и изменения рынка.

Procter & Gamble — Фокус на стратегическом планировании

Procter & Gamble одной из первых внедрила концепцию HR бизнес-партнерства, интегрировав HR-стратегии непосредственно в бизнес-планирование. HR-специалисты в P&G активно участвовали в разработке корпоративных стратегий и помогали линейным менеджерам управлять персоналом так, чтобы максимально способствовать достижению бизнес-целей. Этот подход уравнял бизнес-цели и HR-практики и значительно укрепил культуру компании, делая акцент на инновациях и результативности.

General Electric — Разработка лидерского потенциала

General Electric под руководством Джека Уэлча в 1980-х годах внедрила принципы HR бизнес-партнерства, особенно акцентируя внимание на развитии лидерских качеств среди сотрудников. Через свою знаменитую Crotonville — школу лидерства GE — компания интегрировала HR-практики в каждый аспект своей операционной деятельности. Это обеспечило наличие крепкого резерва управленческих талантов, способных поддерживать инновационное развитие и операционную эффективность на всех уровнях организации.

Siemens — Оптимизация глобального управления талантами

Siemens, многонациональная инженерная и технологическая корпорация, приняла концепцию HR бизнес-партнерства для улучшения управления своими глобальными талантами. Компания реорганизовала свою HR-структуру, чтобы HR BP работали непосредственно с руководителями различных бизнес-единиц, помогая адаптировать стратегии управления персоналом к специфическим целям и потребностям. Это позволило Siemens эффективнее управлять своими ресурсами, особенно в области управления знаниями и развития карьеры, что привело к повышению инновационной активности и общей производительности.

Southwest Airlines — Культура и стратегическое управление персоналом

Southwest Airlines известна своим уникальным подходом к культуре и управлению персоналом. Внедрение модели HR бизнес-партнерства позволило авиакомпании усилить фокус на создании сильной корпоративной культуры, которая поддерживает вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. HR BP в Southwest играют ключевую роль в разработке и реализации программ обучения и развития, которые напрямую связаны с корпоративными стратегиями и улучшают сервис для клиентов, что является критически важным в авиационной отрасли.

Google — Инновации в управлении талантами

Google широко признан за свой инновационный подход к управлению талантами и HR. Роль HR BP в Google включает активное участие в стратегическом планировании и помощь в реализации инновационных HR-практик, таких как открытая культура обратной связи, всестороннее использование данных для принятия решений по найму и управлению персоналом, а также развитие программ профессионального обучения. Это помогает Google не только привлекать, но и удерживать ведущие мировые таланты, поддерживая динамичное развитие компании.

Эти кейсы подчеркивают, как внедрение модели HR BP может способствовать повышению эффективности управления персоналом, лучшему выравниванию HR-стратегий с бизнес-целями и улучшению общей производительности компаний различных масштабов и отраслей.

Изучение истории управления человеческими ресурсами не просто академическое упражнение; это ключ к пониманию, как современные практики HR были сформированы через десятилетия эволюции. Осмысление прошлых подходов, теорий и изменений позволяет HR-профессионалам адаптироваться к будущим вызовам, предсказывая тенденции и подготавливаясь к изменениям, которые еще предстоит встретить.

Квиз

1. Модель HR, определенная Ульрихом, состоит из четырех ролей HR. К какой роли относится приведенное ниже выражение?

«Цель этой роли — предоставление высококачественных недорогих услуг и удовлетворение потребностей внутренних клиентов».

A — Защитник сотрудников

B — Эксперт по административным вопросам

C — Стратегический партнер

D — Агент перемен

Правильный ответ: Эксперт по административным вопросам.

Пояснения: Эксперт по административным вопросам — это, пожалуй, одна из самых традиционных ролей в HR. Цель административного эксперта — предоставление высококачественных и недорогих услуг и удовлетворение внутренних потребностей клиентов. Роль административного эксперта заключается в обеспечении эффективного предоставления HR-услуг другим членам организации.

2. Применяя модель «Трехногий табурет» Ульриха в своем отделе управления персоналом, какие конкретные обязанности вы бы распределили между тремя отдельными ролями?

A. Shared Services будет заниматься повседневными административными задачами, Centers of Excellence будут разрабатывать передовые HR-стратегии, а HR Business Partners будут руководить программами обучения сотрудников.

B. Shared Services будет заниматься рассмотрением жалоб сотрудников, Centers of Excellence — вопросами соответствия и юридическими вопросами, а HR Business Partners — наймом и расстановкой кадров.

C. Shared Services будет следить за управлением талантами, Centers of Excellence — за начислением зарплаты и льготами, а HR Business Partners — за внедрением новых HR-технологий.

D. Shared Services будут управлять рутинной деятельностью в области HR, Centers of Excellence будут предоставлять специализированные знания и инновации в области HR, а HR Business Partners будут согласовывать HR-инициативы с бизнес-стратегиями и целями.

Правильный ответ: D. Shared Services будут управлять рутинной деятельностью HR, Centers of Excellence будут предоставлять специализированную экспертизу и инновации в HR-практиках, а HR Business Partners будут согласовывать HR-инициативы с бизнес-стратегиями и целями.

Пояснение: «Трехногий табурет» Ульриха разделяет функцию HR на три специализированные роли для достижения оптимальной эффективности. Shared Services фокусируется на эффективном управлении рутинной деятельностью HR, обеспечивая рационализацию административных задач. Centers of Excellence предоставляют глубокую экспертизу и инновации в конкретных областях HR, разрабатывая стратегические HR-практики. Бизнес-партнеры по работе с персоналом согласовывают стратегии управления персоналом с бизнес-целями, тесно сотрудничая с руководством, чтобы интегрировать HR-инициативы с более масштабными организационными задачами. Такое разделение позволяет создать более эффективную, стратегическую и сплоченную HR-функцию, которая эффективно поддерживает общие потребности бизнеса.

Глава 2.
Проблемы и ключевые критерии успеха при внедрении модели HR BP

Когда Дэйв Ульрих впервые представил свою модель HR бизнес-партнерства, она вызвала значительный резонанс в профессиональном сообществе. Руководители HR отреагировали на нововведение с большим энтузиазмом: многие узнали о модели из книги Ульриха или на профильных конференциях и незамедлительно приступили к ее внедрению. Ожидания были нацелены на стратегический подход в работе, однако результаты оказались не столь радужными. Несмотря на изменение названий должностей, реальная трансформация в роли HR-специалистов не произошла. Большинство HR-профессионалов, получивших новые титулы HR BP, продолжали заниматься привычными операционными задачами, не претворяя в жизнь стратегический потенциал своих позиций.

Исследования, проведенные Хиллсом и Роузом, подчеркивают, что ключевым фактором успеха является не формальное наименование роли, а самовосприятие HR-специалистов. Эффективность HR бизнес-партнерства определяется способностью специалистов увидеть себя в стратегическом измерении и осознать свой вклад в достижение целей компании. Именно этот внутренний взгляд и глубокое понимание собственной значимости помогают HR-специалистам превратиться в истинных стратегических партнеров, способных вносить реальные изменения в бизнес.

Многие организации, внедряющие модель HR BP, сталкиваются с разочарованием как со стороны руководства, так и HR-специалистов из-за отсутствия быстрых и заметных изменений. Руководители могут ожидать, что новая роль HR сразу же начнет приносить плоды в виде улучшения бизнес-показателей, в то время как HR-специалисты могут чувствовать, что изменения в их работе минимальны и они по-прежнему заняты повседневными операционными задачами.

Как утверждала Минди Холл в своей статье «Трансформация HR — это больше чем работа»[1], HR-функция никогда не будет трансформирована, пока не произойдет трансформация самих HR-практиков. Не только инструменты, не только навыки, не только работа, которую они выполняют, но и то, что наиболее важно для любой HR-организации, стремящейся изменить методы своей работы, — это способность каждого практикующего специалиста, и особенно HR-лидеров, изменить то, как они «проявляют себя» в бизнесе. Организации хотят, чтобы HR стал более мощной силой в формировании своих компаний в будущем.

Для достижения успеха в роли HR BP необходимо стать доверенным инициатором, к которому обращаются за советом благодаря глубоким знаниям в бизнесе и уверенности в применении этих знаний на практике. Одной из ключевых проблем, с которой сталкиваются многие организации при переходе к модели стратегического HR, является отсутствие у большинства HR-специалистов необходимых стратегических навыков. Некоторые профессионалы великолепно справляются с операционной и тактической работой, но испытывают трудности, когда речь заходит о стратегическом мышлении.

Вызов состоит в том, что найти человека, который владеет оперативными, тактическими и стратегическими навыками одновременно может быть весьма непросто.

Сара Сэндбрук, руководитель отдела талантов и консалтинга в Deutsche Telecom, подчеркивает эту проблему: «Я общаюсь с множеством людей, которые формально занимают позиции бизнес-партнеров. Они имеют соответствующие наименования и зарплаты, но, когда мы начинаем обсуждение стратегических аспектов HR, их реакция заставляет меня думать, что они видят во мне чужака». Я тоже хочу поделиться примером из своего опыта. Когда я работала старшим HR-менеджером крупной компании, я часто наблюдала, как мои HR BP приходили к руководителям с пустыми блокнотами, чтобы лишь записать указания, не предлагая никаких идей или предварительных аналитических данных. Мой же подход был, чтобы они приходили с уже подготовленными предложениями и идеями о том, как помочь менеджерам сделать их команды более эффективными, а не просто желая записывать то, что им говорят.

Эти примеры подчеркивают необходимость переосмысления роли HR в компании и важность развития стратегических навыков среди HR-специалистов, чтобы они могли эффективно взаимодействовать с бизнесом и вносить реальный вклад в достижение целей компании.

Для понимания того, что отличает успешного стратегического лидера, предлагаю рассмотреть ключевые характеристики, описанные в статье Harvard Business Review под названием «Стратегическое лидерство: Основные навыки» авторства Шумейкера, Круппа и Хоуленда. Эти атрибуты не только актуальны для лидеров в целом, но и крайне важны для HR-специалистов, стремящихся к роли стратегического бизнес-партнера. Авторы выделяют шесть характеристик стратегического лидерства, которые также относятся к роли стратегического бизнес-партнера.

Позвольте мне кратко изложить их выводы.

1.⠀Стратегическое видение. Или даже можем назвать это предвидением. Это означает, что вы собираете информацию из широкой сети экспертов и источников и способны предсказать дальнейшие действия конкурентов. Вам это удается благодаря обширным знаниям отрасли и рынка.

2.⠀Многогранное восприятие. Специалисты, ориентированные на стратегию, способны рассматривать проблемы под различными углами. Они понимают множество теорий управления и подходов, включая трансакционные издержки, ресурсный подход, теорию зависимости от ресурсов и другие, что позволяет им обоснованно принимать ключевые управленческие решения. Они понимают экономическую, стратегическую, операционную, обучающую и реляционную ценность решений и могут придумать метрики для оценки каждой из них. Они также понимают такие понятия, как соответствие ресурсов, стратегическое соответствие, организационное соответствие, операционное соответствие, соответствие культуры и человеческих качеств, когда консультируют по вопросам слияний и поглощений.

3.⠀Интерпретация и проверка гипотез. Возможность использовать разнообразные подходы и точки зрения помогает стратегическим лидерам правильно интерпретировать сложные ситуации и выдвигать стратегические предположения, обеспечивая более комплексное понимание проблем и возможностей и видя при этом общую картину.

4.⠀Стратегическое решение. Решения, принимаемые на уровне стратегического лидерства, учитывают широкий спектр факторов, включая географическое распределение, финансовую отдачу, стоимость соответствующих HR-мероприятий. В общем, те экономические условия, которые способствуют эффективному управлению ресурсами.

5.⠀Согласованность действий. Стратегические лидеры постоянно стремятся к согласованности своих действий с ожиданиями и целями заинтересованных сторон. Они знают заинтересованные стороны, могут оценить их терпимость и мотивацию к изменениям, а также выявить конфликтующие интересы заинтересованных сторон.

6.⠀Постоянное обучение. И наконец, они учатся. Они активно анализируют прошлые результаты, способствуют обучению и корректируют курс, основываясь на фактах и тщательной проверке предположений.

Эти характеристики сыграют ключевую роль в определении того, насколько успешно HR-специалисты смогут принимать на себя стратегические функции в организациях, преобразуя их подходы к управлению человеческими ресурсами и обеспечивая адаптацию к быстро меняющемуся бизнес-ландшафту.

Самая большая проблема для большинства HR BP — это недостаточное понимание бизнеса. В отчете The 2022 HR BP Report один интервьюируемый описывает обучение бизнесу таким образом:

«HR BP должны тратить больше времени на изучение бизнеса, а не на изучение HR. Вот почему вы не можете узнать о бизнесе слишком много. Каждый момент обучения — это момент, который может больше никогда не повториться».

Несомненно, HR BP должны знать больше, чем просто HR-специалист. Они должны знать отрасль, конкурентов, нормативные акты, последствия ведения бизнеса, а также внутренние факторы: стратегию, драйверы ценности, планы выхода на рынок, показатели успеха, KPI и ключевые финансовые показатели. Знание этих вещей позволяет HR BP быть эффективными и заслуживающими доверия, предоставляя HR-услуги и решения, ориентированные на бизнес.

В своей статье «Один из факторов успеха HR BP, который недооценивают и неправильно понимают» доктор философии Гэри А. ДеПол выделяет следующие области, исследование и изучение которых поможет развитию бизнес-перспективы HR BP.

• Деловая среда

Если HR BP хочет быть полезным, он должен изучить макросреду своей организации. Это включает знание рынка, отрасли, клиентов и конкурентов своей организации. Это означает мониторинг нормативных актов, политических влияний и даже общественного мнения. Обладание этими знаниями помогает HR BP увеличить ценность бизнес-партнерства. Распознавание и предупреждение своих бизнес-партнеров о последствиях изменений в окружающей среде может изменить ситуацию.

• Система вашей организации

Как у человека есть основные системы (скелетная, нервная, кровеносная и дыхательная), так и компании состоят из систем. HR BP должны иметь широкое представление об этих системах.

Рассматривая организацию как систему процессов, мы можем выделить: входы процессов, обработку (процессы) и выходы (результаты процессов).

Входы — это наши поставщики и инвесторы организации. Все, что дает ресурсы для осуществления деятельности.

Процессы — это то, как работает организация, как выполняются задачи в компании, включая стандартные операционные процедуры, рабочие процессы и системы принятия решений.

Выходы: продукция и услуги для клиентов.

Понимание системы организации включает в себя осведомленность о доходах инвесторов и собственников, конкурентах организации и даже о том, как общество выигрывает от ее существования. Для публичных компаний HR BP должны тщательно изучить годовой отчет.

Как и в случае с бизнес-средой, знание системы организации дает HR BP дополнительную перспективу и возможность консультировать бизнес-партнеров, когда они затрудняются с принятием решений.

• Корпоративные ценности и стратегия вашей организации

Вероятно, специалисты по льготам, рекрутингу и даже по развитию талантов могут эффективно работать, не обладая глубокими знаниями о ценностях и стратегии своей организации. Однако HR BP делают ошибку, если не понимают, как решения и действия руководителей соответствуют или противоречат ценностям и стратегии организации.

К сожалению, руководители часто сосредоточены на оптимизации работы своего отдела, а не на совместной работе с коллегами. Даже топ-менеджеры часто принимают решения, которые выгодны их подразделениям, но наносят ущерб всей компании. HR BP должны обладать корпоративной перспективой, чтобы помочь руководителям мыслить более системно. Руководители должны учитывать последствия своих решений, которые выходят за рамки их подразделения, и HR BP могут им в этом помочь.

Из отчета The 2022 HR BP Report один из респондентов так объяснил важность корпоративной перспективы:

«Все начинается со стратегии предприятия. Необходимо обслуживать четыре основные составляющие: компанию, акционеров, клиентов и сотрудников. HR BP работают над тем, чтобы выровнять и сбалансировать их, чтобы система работала. Именно HR BP должен распознать, когда баланс нарушен.

• Окружающая среда каждого подразделения

В дополнение к бизнес-среде организации бизнес-партнеры по персоналу работают в своей собственной бизнес-среде, которая включает в себя отраслевые стандарты. Например: HR BP, поддерживающие IT-директора, должны знать о профессиональных ассоциациях IT-специалистов, технологических стандартах и даже моделях зрелости IT. HRBP, поддерживающие юристов, должны знать об их функциях, профессиональных стандартах, аккредитации и требованиях к непрерывному профессиональному образованию.

Я всегда прошу руководителей функций приглашать HR BP на собрания. Участие в собрании — это не только хороший способ узнать о своем окружении, но и возможность для HR BP внести свой вклад в обсуждение вопросов.

Иногда, чтобы получить место за столом, нужно просто попросить об этом!

• Бизнес-диагностика

Диагностика — это способ выявления проблем в системе. В ортопедии врачи изучают рентгеновские снимки скелета на предмет повреждений и мысленно сравнивают увиденное с рентгеновскими снимками здорового скелета. HR BP могут разработать собственную методику организационной диагностики, изучая функционирование успешных организаций и типичные проблемы. Например, HR BP могут изучить шесть основных принципов организационных систем Руммлера и Брейча. Понимание этих принципов может помочь выявить проблемы, которые могут быть неявными для руководителей.

Еще один способ развить диагностические навыки HR BP — изучение области технологий повышения эффективности человека (Human Performance Technology, HPT).

Навык анализа ситуации с точки зрения бизнес-перспективы позволяет HR BP проследить тренды, события и возможности на рынке и в отрасли и использовать их для трансформации организации с целью получения выгоды от этих возможностей. Дэ