Эффективные управляющие — это обладающие особыми качествами и свойствами, обеспеченные всеми необходимыми морально-интеллектуальными качествами (ресурсами), самомотивированные на достижение максимально возможных результатов в определенном направлении деятельности, осуществляемом только самим индивидуумом или организованной группой лиц (организация)
Исследовав все структурные подразделения организации одним из двух или двумя методами вместе, совершенно простым редукционным способом мы определяем эффективность управления всей организации: все баллы по структурным подразделениям складываются и делятся на количество структурных подразделений.
Исследователь эффективности управления организации, являющейся, по сути, эффективностью деятельности этой организации, должен не только оценить эффективность в каких-то цифрах (в процентах или баллах), он должен «вскрыть» ошибки в управлении, показать его «слабые места» (так называемые — болевые точки) и дать рекомендации по устранению недостатков и повышению эффективности управления.
Завершить данную работу хотел бы мыслью одного из величайших мыслителей и символа рационального устройства жизни Рене Декарта: Человек бывает незнающим и знающим. Знающий отличается от незнающего тем, что если второй (Незнающий) что-то и может знать, то первый (Знающий) точно знает — что он знает
подразделения вне рамок самого подразделения. Выявив и проанализировав все внешние проявления деятельности подразделения, мы можем легко оценить их по шкале эффективности (например, по шкале с максимальной величиной в 100 баллов), а затем вывести средний показатель эффективности структурного подразделения. В этом ещё раз проявляется редукционный характер метода
Поручение было дано в форме приказа и срок исполнения определён в один месяц. В этом структурном подразделении, называемом Фондом нормативных документов, работало всего четыре сотрудника, а действующих стандартов было свыше тысячи и текущей работой этот Фонда был загружен больше всех остальных подразделений: это подразделение и занималось тем направлением, которое составляло основную деятельность органа по стандартизации — продавало нуждающимся стандарты. Совершенно очевидно, что ни через меся и даже ни через два месяца эти стандарты не были оцифрованы, потому как тем сотрудникам, которым было поручено данное дело только на то, чтобы прочитать все эти стандарты нужно было несколько месяцев (несколько тысяч страниц), а для того, чтобы их вручную набрать, откорректировать и отредактировать уже нужен был минимум один год. Однако, руководитель организации ничего не хотел слышать о проблемах и трудностях структурного подразделения в этом деле и регулярно — каждый месяц накладывал на руководителя этого Фонда служебные взыскания. На всех собраниях, совещаниях и рабочих планёрках речь шла только о неисполнении приказов (а таких и подобных приказов было не мало, если вы помните предыдущие примеры) и о наказании виновных исполнителей. Точнее — неисполнителей!.. Таким образом, за несколько месяцев руководитель указанного выше структурного подразделения прослыл самым неисполнительным, неквалифицированным и нерадивым работником, «никудыщным» управляющим и не недобросовестным работником. Вскоре он вообще был уволен, а затем был переведен на другую, менее значимую, должность. А между тем, этот управляющий, как раз и был одним из самых квалифицированных специалистов в данной области и имел большие шансы стать эффективным управляющим в данной организации или, хотя бы, «квазиэффективным»
Наиболее полную картину эффективности управления в организации даёт соединение и применение обоих методов анализа — Внутрикорпоративного метода анализа (ВМА) и Метода внешнего анализа (МВА). Сочетание обоих методов способно дать абсолютно достоверную информацию о качестве управления и эффективности деятельности как всей организации, так и её структурных подразделений, проявляющихся в функциональных направлениях деятельности. Учитывая то, что эффективность управления не измеряется экономической прибыльностью организации, при анализе и оценке эффективности мы берём все внешние результаты деятельности структурного подразделения без коммерческой (финансовой) составляющей
Таким образом, реализуя Метод внешнего анализа при исследовании функциональной эффективности структурного подразделения, необходимо выявить все функциональные связи структурного подразделения
Функциональная эффективность по каждому направлению деятельности может определяться двумя методами: 1) Внутрикорпоративным Методом Анализа и 2) Методом Внешнего Анализа
Таким образом, правильное и выверенное определение и установление функций структурного подразделения является наиважнейшим и наипервейшим делом руководителей организации, которое впоследствии детерминирует возможность достижения эффективности этим структурным подразделением в осуществлении своей функциональной деятельности
При проведении оценки эффективности организации или его структурного подразделения Методом внешнего анализа (МВА) также, как и при использовании Внутрикорпоративного метода анализа (ВМА) необходимо начинать с анализа документов и поручений определявших объём и состав функций структурного подразделения (подразделений) в соответствии с которыми осуществлялась деятельность в определённом направлении
Поэтому любые анализ и оценка эффективности должны начинаться с выявления общей эффективности организации. Организация, считающаяся эффективно управляемой, редко задумывается об эффективной деятельности своих управляющих и даже не сомневается об эффективности своих подразделений
