Вот какие виды «цемента» мы обнаружили, поработав с сотнями российских управленческих команд:
Общая цель — куда мы все вместе движемся? Имеем ли мы единое видение конечного результата?
Общие ценности — есть ли у нас хороший ответ на вопрос «Почему мы здесь собрались, кроме как за деньги?»
Коммуникации — насколько хорошо и регулярно мы взаимодействуем друг с другом?
Лидерство — может ли участник команды проявить инициативу, принято ли это, или руководитель это запрещает? Участники команды — кто они, самоценные специалисты или вечные ассистенты руководителя?
Круг доверия — может ли участник команды признаться коллегам в том, что он совершил ошибку?
Четко распределенные роли — все ли знают, что можно ожидать от товарищей? Как распределены зоны ответственности?
Кризис. Чтобы кристаллизоваться и сплотиться, команда должна пройти через кризис. Вместе. Об этом болезненном, но необходимом опыте говорят все герои наших интервью. Да, во время кризиса команда кого-нибудь потеряет — а именно тех, кто не мог или не хотел идти дальше вместе. Но она приобретет закалку и стойкость — как алмаз, миллион лет формировавшийся под давлением и достигший совершенства.
Как все эти элементы работают в реальном бизнесе? Давайте посмотрим на реальные кейсы из нашей практики.
коэффициент энергии руководителя важнее коэффициента его интеллекта.
Доверие — это нагружать человека свободой и ответственностью.
Лучше провести вертикальную черту, чтобы каждый отвечал за свой кусок работы. Руководитель отвечает за общие результаты, а его подчиненные — за отдельные участки с понятными целями и результатами.
что он совершил ошибку?
Четко распределенные роли — все ли знают, что можно ожидать от товарищей? Как распределены зоны ответственности?
Кризис. Чтобы кристаллизоваться и сплотиться, команда должна пройти через кризис.
Вот какие виды «цемента» мы обнаружили, поработав с сотнями российских управленческих команд:
Общая цель — куда мы все вместе движемся? Имеем ли мы единое видение конечного результата?
Общие ценности — есть ли у нас хороший ответ на вопрос «Почему мы здесь собрались, кроме как за деньги?»
Коммуникации — насколько хорошо и регулярно мы взаимодействуем друг с другом?
Лидерство — может ли участник команды проявить инициативу, принято ли это, или руководитель это запрещает? Участники команды — кто они, самоценные специалисты или вечные ассистенты руководителя?
Круг доверия — может ли участник команды признаться коллегам в том,
Если никто не отвечает за адаптацию новичка, то первые полгода он работает на 50% своей эффективности. Эти простои, эта растерянность человека очень дорого обходится компании. Если же ты работаешь с новичками, то их КПД можно очень быстро довести до 80%.
У меня нет какого-то специального плана, по которому нужно двигаться, чтобы удержать сотрудников. Я не настолько системный человек. Просто я считаю, что к людям нужно подходить с душой, — и все.
наша команда? Какие у этого образа есть качества? —
и ищите совпадающие ответы. Они-то и могут оказаться вашими реальными командными ценностями.
А еще вспомните тех, кого вы попросили вашу команду покинуть, потому что не были удовлетворены их результатами и отношением к делу. Вспомните плохих парней. Чего им не хватило, чтобы остаться? Это тоже намек на ценности.
Чтобы выявить общие ценности, задайте своим самым лучшим и значимым сотрудникам, результатами которых вы довольны, такие вопросы:
Почему ты с нами, кроме денег?
Как тебе кажется, какие принципы объясняют успех нашей компании или команды?
Из-за чего ты мог бы уйти из нашей команды?
С каким позитивным образом или понятием ассоциируется у тебя
