автордың кітабынан сөз тіркестері Герой и его команда: Как собрать, зажечь и достичь результатов
Чтобы выявить общие ценности, задайте своим самым лучшим и значимым сотрудникам, результатами которых вы довольны, такие вопросы:
Почему ты с нами, кроме денег?
Как тебе кажется, какие принципы объясняют успех нашей компании или команды?
Из-за чего ты мог бы уйти из нашей команды?
С каким позитивным образом или понятием ассоциируется у тебя
1 Ұнайды
Вот какие виды «цемента» мы обнаружили, поработав с сотнями российских управленческих команд:
Общая цель — куда мы все вместе движемся? Имеем ли мы единое видение конечного результата?
Общие ценности — есть ли у нас хороший ответ на вопрос «Почему мы здесь собрались, кроме как за деньги?»
Коммуникации — насколько хорошо и регулярно мы взаимодействуем друг с другом?
Лидерство — может ли участник команды проявить инициативу, принято ли это, или руководитель это запрещает? Участники команды — кто они, самоценные специалисты или вечные ассистенты руководителя?
Круг доверия — может ли участник команды признаться коллегам в том, что он совершил ошибку?
Четко распределенные роли — все ли знают, что можно ожидать от товарищей? Как распределены зоны ответственности?
Кризис. Чтобы кристаллизоваться и сплотиться, команда должна пройти через кризис. Вместе. Об этом болезненном, но необходимом опыте говорят все герои наших интервью. Да, во время кризиса команда кого-нибудь потеряет — а именно тех, кто не мог или не хотел идти дальше вместе. Но она приобретет закалку и стойкость — как алмаз, миллион лет формировавшийся под давлением и достигший совершенства.
Как все эти элементы работают в реальном бизнесе? Давайте посмотрим на реальные кейсы из нашей практики.
1 Ұнайды
Есть люди, которые хронически не переносят риски. Например, Денис. Он прекрасно чувствовал себя в операционной деятельности, но хронически не мог работать с рисками. Собственно, это характерная черта «операционщиков». Но руководитель должен сохранять способность и желание работать, даже когда все совсем плохо.
все менеджеры должны быть полнофункциональными. Они должны уметь собрать посадочную страницу, сделать запрос в базу данных, просчитать бизнес-аналитику, позвонить клиенту — буквально все. Разумеется, каждый должен заниматься своим делом, но они должны уметь все эти вещи, потому что это повышает результативность — только такие менеджеры понимают, как устроен этот бизнес и кто из его сотрудников действительно работает, а кто нет. Но самое главное — он умеет собирать ресурсы и команды на лету.
Пятый, крайне важный навык, который вытекает из предыдущего, — умение погружаться в детали, не теряя из виду общую картину. Вникать до мелочей, пока проблема не будет найдена и решена. Такого управленца никто никогда не обманет — он не просто хорошо понимает, чем занимаются подчиненные, он и сам умеет все это делать. Результативность получается совсем другая, потому что сотрудники понимают — ему не все равно, ему нельзя показать плохой продукт, надо делать хорошо.
Базовые принципы формирования команды у меня остались те же, что и вначале:
Искать лучших в своем деле. Самых лучших, которых ты себе можешь позволить.
Стараться, чтобы у них были разные сферы интересов и не пересекающиеся между собой, но дополняющие друг друга наборы компетенций и навыков.
При этом чтобы у них были общие ценности и принципы.
Я считаю, что люди должны, во-первых, быть непохожи друг на друга, во-вторых, быть профессионалами, в-третьих, иметь одинаковые ценности.
И генеральный директор выступает в роли гениального массажиста, который должен убирать эти застои, перегибы, чтобы кровь текла по всему организму.
Если нет круга доверия, люди неспособны признавать свои ошибки — и развивается культура взаимных обвинений. Виноват кто угодно — коллеги, другие департаменты, конкуренты или пандемия.
А если не распределены роли, то в команде либо начинается борьба за власть, либо, наоборот, какие-то функции оказываются бесхозными, за них никто не готов отвечать.