Технологии управления развитием персонала
Қосымшада ыңғайлырақҚосымшаны жүктеуге арналған QR
goole playappstore
RuStore · Samsung Galaxy Store
Huawei AppGallery · Xiaomi GetApps

автордың кітабын онлайн тегін оқу  Технологии управления развитием персонала
Клюева Н.В., А.В. Карпов


Технологии управления развитием персонала

Учебник

Под редакцией
члена-корреспондента РАО, доктора психологических наук,
профессора, заслуженного деятеля науки РФ
А. В. Карпова,
доктора психологических наук, профессора
Н. В. Клюевой


Информация о книге

УДК   005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

Т38

Авторы:

Белкова Е. А., канд. психол. наук, доцент кафедры управления персоналом ГАПМ им. Н. Н. Пастухова — гл. 5, разд. 5.1 (в соавт. с Н. В. Клюевой), 5.5, 5.6;

Грицай А. О.,ст. преподаватель кафедры консультационной психологии ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 9, разд. 9.2.3;

Карпов А. В., д-р психол. наук, профессор, член-корреспондент РАО, зав. кафедрой психологии труда и организационной психологии ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 2, разд. 2.1, 2.2, 2.4 (в соавт. с Е. В. Марковой), 2.3 (в соавт. с В. В. Козловым);

Клюева Н. В., д-р психол. наук, профессор, зав. кафедрой консультационной психологии ЯрГУ им. П. Г. Демидова, директор Центра корпоративного обучения и консультирования ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 5, разд. 5.1 (в соавт. с Е. А. Белковой), 5.4; 

Кашапов М. М., д-р психол. наук, профессор, зав. кафедрой педагогической психологии и педагогики ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 5, разд. 5.2, 5.3 (в соавт. с Ю. В. Пошехоновой), гл. 9, разд. 9.2.2 (в соавт. с М. В. Башкиным);

Пошехонова Ю. В., канд. психол. наук, доцент кафедры педагогической психологии и педагогики ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 5, разд. 5.2, 5.3 (в соавт. с М. М. Кашаповым);

Башкин М. В., канд. психол. наук, доцент кафедры педагогической психологии и педагогики ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 9, разд. 9.2.2 (в соавт. с М. М. Кашаповым);

Дубиненкова Е. Н., канд. психол. наук, доцент кафедры консультационной психологии ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 6, разд. 6.1–6.3, гл. 7, разд. 7.1–7.3, гл. 8, разд. 8.1–8.3; 

Живаев Н. Г., канд. психол. наук, доцент кафедры педагогической психологии и педагогики ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 4, разд. 4.1–4.4 (в соавт. с А. А. Смирновым);

Козлов В. В., д-р психол. наук, профессор, зав. кафедрой социальной и политической психологии ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 2, разд. 2.3 (в соавт. с А. В. Карповым);

Маркова Е. В., канд. психол. наук, доцент кафедры психологии труда и организационной психологии ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 2, разд. 2.1, 2.2, 2.4 (в соавт. с А. В. Карповым), гл. 3, разд. 3.1–3.5, гл. 9, разд. 9.1, 9.3;

Ободкова Е. А., канд. психол. наук, доцент, зав. кафедрой социологии и психологии ГАПМ им. Н. Н. Пастухова — гл. 7, разд. 7.4, 7.5; 

Смирнов А. А., канд. психол. наук, доцент кафедры педагогики и педагогической психологии ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 4, разд. 4.1–4.4 (в соавт. с Н. Г. Живаевым);

Субботина Л. Ю., д-р психол. наук, профессор кафедры психологии труда и организационной психологии ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 1, разд. 1.1–1.5; 

Румянцева Т. В., канд. психол. наук, доцент кафедры педагогики и педагогической психологии ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 9, разд. 9.2.4;

Филиппова Ю. В., канд. психол. наук, доцент кафедры психологии труда и организационной психологии ЯрГУ им. П. Г. Демидова — гл. 9, разд. 9.2.1.

Под редакцией члена-корреспондента РАО, доктора психологических наук, профессора, заслуженного деятеля науки РФ А. В. Карпова, доктора психологических наук, профессора Н. В. Клюевой.


«Технологии управления развитием персонала» — это первый в России учебник для специалистов по управлению персоналом, в котором обобщены современные отечественные и зарубежные концепции, технологии и комплекс методов, позволяющих повысить эффективность и конкурентоспособность организации и ее сотрудников.

Авторский коллектив факультета психологии ФБ ГОУ «Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова» под руководством доктора психологических наук, профессора,  члена-корреспондента РАО, заслуженного деятеля науки РФ, зав. кафедрой психологии труда и организационной психологии А. В. Карпова и доктора психологических наук, профессора, зав. кафедрой консультационной психологии, директора Центра корпоративного обучения и консультирования Н. В. Клюевой представил взгляд на управление развитием персонала как систему управляемых воздействий в сфере подготовки и развития кадров. Авторы учебника опираются на фундаментальные научные исследования в сфере организационной психологии, менеджмента, в том числе ярославской психологической школы, а также на опыт работы с организациями, накопленный бизнес-тренерами и консультантами, работающими в Центре корпоративного обучения и консультирования ЯрГУ им. П. Г. Демидова.

Учебник позволяет специалисту по управлению персоналом узнать концептуальные положения и освоить технологии, обеспечивающие оценку компетентности сотрудников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, адаптацию и планирование карьеры персонала в организации, работу с кадровым резервом; овладеть умениями и навыками сопровождения инновационных процессов в организации и формирования ее имиджа. Особое внимание в учебнике уделено таким важным аспектам работы с персоналом, как развитие мотивации и лояльности персонала; управление конфликтом как инструмент развития персонала и организации; технологии формирования организационной культуры и развитие персонала в процессе командной работы.

Учебник адресован обучающимся по направлению подготовки  080400 «Управление персоналом» (квалификация (степень) — «магистр»).

Книга может быть полезна менеджерам, специалистам по управлению персоналом и кадровых служб организаций, бизнес-психологам, психологам-консультантам и организационным психологам.


УДК   005.95(075.8)

ББК 65.290.2я73

© Коллектив авторов, 2015

© ООО "Проспект", 2015

Авторский коллектив

Башкин Михаил Валерьевич кандидат психологических наук, доцент
Белкова Елена Алексеевна кандидат психологических наук, доцент
Грицай Артем Олегович ст. преподаватель Яр ГУ им. П. Г. Демидова
Дубиненкова Елена Николаевна кандидат психологических наук, доцент
Живаев Николай Геннадьевич кандидат психологических наук, доцент
Карпов Анатолий Викторович доктор психологических наук, профессор
Кашапов Мергаляс Мергалимович доктор психологических наук, профессор
Клюева Надежда Владимировна доктор психологических наук, профессор
Козлов Владимир Васильевич доктор психологических наук, профессор
Маркова Елена Владимировна кандидат психологических наук, доцент
Ободкова Евгения Александровна кандидат психологических наук, доцент
Пошехонова Юлия Владимировна кандидат психологических наук, доцент
Румянцева Татьяна Вениаминовна кандидат психологических наук, доцент
Смирнов Александр Александрович кандидат психологических наук, доцент
Субботина Лариса Юрьевна доктор психологических наук, профессор
Филиппова Юлия Владимировна кандидат психологических наук, доцент

Предисловие

Одной из важнейших задач на современном этапе развития российской экономики является построение эффективной системы развития персонала. Персонал является стратегическим ресурсом развития организации. Эффективность, конкурентоспособность организации в первую очередь зависят от того, насколько компетентны сотрудники, работающие в ней. Проблемы в области управления развитием персонала, поиск новых подходов и технологий, способствующих повышению производительности труда, занимают особе место в работе руководителей всех уровней. Стратегические направления в сфере управления и развития персонала определяются первыми лицами организации, ответственность за реализацию кадровой политики, формирование мотивированного и компетентного персонала несут специалисты службы управления персоналом.

Современные технологии управления развитием персонала должны опираться на достижения современной науки. Среди всех организационных дисциплин (теория организации, менеджмент организации, социология организации, инновационный менеджмент, организационное поведение, организационная психология и др.) особая роль отводится технологиям управления развитием персонала, которая характеризует систему управляемых воздействий в сфере подготовки и развития кадров.

Современные технологии управления развитием персонала как практико-ориентированная учебная дисциплина аккумулирует и обобщает опыт ведущих зарубежных и российских организаций (служб управления персоналом, корпоративных университетов, центров внутрифирменного обучения, центров оценки и аттестации персонала) по решению задач управляемого развития персонала.

Под управлением развитием персонала понимается деятельность, включающая систему организационно-управленческих и кадровых технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации и ее сотрудников.

Содержание дисциплины «Технологии управления развитием персонала» позволяет специалисту по управлению персоналом узнать и освоить технологии, обеспечивающие оценку компетентности сотрудников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, адаптацию и планирование карьеры персонала в организации, работу с кадровым резервом; овладеть умениями и навыками сопровождения инновационных процессов в организации и формирования ее имиджа.

Особое внимание в учебнике уделено таким важным аспектам работы с персоналом, как развитие мотивации и лояльности персонала; управлению конфликтом как инструментом развития персонала и организации; технологиям развития организационной культуры и развитию персонала в процессе командной работы.

«Технологии управления развитием персонала» — это учебная дисциплина, которая входит в часть профессионального цикла Федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению подготовки 080400 — управление персоналом (квалификация (степень) — «магистр»).

Дисциплина «Технологии управления развитием персонала» обеспечивает формирование следующих профессиональных компетенций магистра по направлению подготовки управления персоналом:

— владение современными технологиями управления персоналом и эффективной (успешной) реализацией их в своей профессиональной деятельности (ПК-4);

— умение разрабатывать и внедрять политику адаптации персонала организации (ПК-8);

— умение разрабатывать и внедрять политику обучения и развития персонала организации (ПК-9);

— умение определять цели, задачи и виды текущей деловой оценки персонала в соответствии со стратегическими планами организации (ПК-10);

— знание и умение применять на практике методы оценки эффективности системы обучения и развития персонала и ее вклада в достижение целей организации (ПК-22);

— умение проводить совещания: выбирать тему, формировать регламент, анализировать проблемное поле, информировать других, принимать совместные решения (ПК-40);

— умение разрабатывать образовательные программы для проведения обучения персонала (ПК-42);

— умение разрабатывать учебно-методические материалы для проведения обучения персонала в соответствии со стратегией развития организации (ПК-43);

— владение современными образовательными технологиями и умением их использовать в процессе обучения персонала (ПК-44);

— владение навыками организации, управления и оценки эффективности образовательных процессов (ПК-45);

— владение навыками наставничества, способностью вдохновлять других на развитие (ПК-46);

— владение навыками организации, управления и оценки эффективности образовательных процессов (ПК-47).

В учебник включены вопросы и задания для самопроверки, над которыми обучающиеся могут подумать самостоятельно или обсудить вместе с преподавателем и группой на семинарах и практических занятиях. Конкретные ситуации, предложенные в учебнике, могут быть использованы при освоении нового учебного материала, для систематизации знаний по соответствующему разделу, могут обсуждаться в группах (по 3—4 человека), каждая из которых обосновывает свой вариант решения, при контроле качества усвоения материала.

Глава 1.
Развитие персонала как фактор усиления инновационных процессов современного производства.
Роль человеческого фактора в инновационных процессах

В результате изучения главы 1 обучающийся должен

Знать:

— теоретические основы подходов к инновациям в организации

— специфику изменения поведения персонала в ситуациях нововведений

Уметь:

— выявлять и формулировать актуальные проблемы управления персоналом в ситуации внедрения инноваций

— выявлять формы сопротивления инновационным изменениям

— выявлять цели, задачи и виды текущей деловой оценки персонала в соответствии со стратегией развития организации

Владеть:

— аналитическим методом выявления позитивных и негативных последствий инновационных изменений для личности и организации.

1.1. Анализ и определение роли человеческого фактора в современном инновационном процессе. Понятия «инновация» и «инновационный процесс». Определение понятия «человеческий фактор» в контексте организационной культуры

Любая организация находится в постоянном развитии и изменении. Меняются экономические показатели, техническая вооруженность, информационные системы, кадровый состав и т. п. Эта динамика воспринимается работниками как возникновение чего-то нового в деятельности и структуре организации, как инновация1.

Инновация — (позднелат. inovatio, англ. innovation — нововведение) — это введение чего-то нового, например вложение средств в новую технологию, новые формы организации труда и управления, создание и внедрение новой системы мотивации и стимулирования персонала.

Впервые понятие «инновация» введено в науку американским экономистом Й. Шумпетером (1911) обозначало разработку новых комбинаций при осуществлении рабочего процесса в промышленности. Практически на протяжении почти всего ХХ века этот термин не выходил за пределы экономики. Однако начиная с 70-х годов ХХ века технологическая, а особенно информационная революции, привели к резко возросшим требованиям к человеку, его психологическим особенностям. Именно тогда стало ясно, что изменения не только идут в той или иной степени эффективно, когда они понимаются и принимаются субъектом деятельности, но и изменяют внутренние психологические структуры поведения личности (ценности, мотивы, уровень притязаний, способности и модели поведения).

В большинстве случаев инновации (нововведения) имеют отдаленный прогрессивный эффект и вступают в противоречия с актуальными интересами. Поэтому инновации имеют наряду с положительными и отрицательные стороны. С экономической точки зрения инвестиции в инновации окупаются достаточно медленно, поэтому нередко экономические субъекты воспринимают инновации без энтузиазма. Инновации связаны с серьезными психологическими и личностными затратами всех участников.

Изменения могут возникать стремительно (например, резкая и непрогнозируемая смена руководителя), но чаще протекают постепенно (например, реструктуризация управленческой системы предприятия), превращаясь в инновационный процесс.

Инновационный процесс — процесс изменений через инновацию существующих норм и традиций, возможностей норморегулирования, изменений, обновлений, творчества2. Изменения, которые происходят в ходе инновационного процесса, захватывают в свою сферу не только конкретный объект, на который они направлены, но и множество других сфер. Такие лавинообразные и труднорегулируемые изменения называются инновационным скачком. Инновационный процесс захватывает в свою орбиту, как правило, значительную часть структуры организации или организацию в целом и требует от работников постоянного приспособления к изменившимся условиям. Независимо от того, какие сферы существования организации подвергнуты изменениям, инновация сильнее всего отражается на людях. Поэтому в инновационном процессе основное значение приобретает человеческий фактор.

Человеческий фактор в системе инноваций — это возможности человека, которые принципиально определяют степень и качество его участия в инновационном процессе.

Понятие «человеческий фактор» взято из инженерной психологии, где оно отражает совокупность физиологических и психологических возможностей и ограничений, присущих работнику в системе «человек — техническое устройство» и которые могут стать причиной нестандартной или ошибочной работы системы в целом. Однако в последние десятилетия это понятие было расширено, оно определяется как система физиологических, психологических, социально-психологических свойств и возможностей человека, которые проявляются при взаимодействии между людьми, с организацией и орудиями труда и которые оказывают существенное влияние на эффективность общественного труда. Речь идет прежде всего о потребностях и способностях человека, мотивах его поведения, интересах и творческих возможностях, работоспособности, интеллекте и эмоциях, воле и характере, сознании и самосознании, формировании социальных установок и ценностной ориентации и т. д. Это комплекс свойств человека и социальной среды, в которой реализуется его деятельность. В современной психологии активно исследуются психологические закономерности, механизмы и феномены, способствующие принятию и осуществлению субъектом инноваций или препятствующие этому процессу. Прежде всего это характеристики творческих способностей, особенности личности, такие как ответственность, рискованность, инициативность и ряд других. Немаловажное значение имеет устойчивость к неопределенности, работоспособность, стрессоустойчивость. Одним из значимых факторов выступает мотивационная направленность личности, особенности характера, система ценностей. Совокупность этих характеристик называется инновационностью личности (С. Р. Яголковский).

Инновационность — это способность продуктивно взаимодействовать со всем новым в окружающем мире, позитивное восприятие изменений, ценностная ориентация на их принятие.

Инновация будет иметь принципиально разный результат в зависимости от того, как поведут себя люди в инновационном процессе. Масштабы включенности людей в инновационный процесс различны. Могут быть глобальные изменения, отражающиеся на жизни огромных масс людей. Например, смена социально-экономической системы в России в 90-е годы ХХ века. Но они могут иметь и более частный характер (например, реконструкция конкретного предприятия). Однако в любом случае они связаны с серьезной психологической перестройкой организационной культуры, сознания, взаимодействия, мировоззрения, жизни людей, включенных в данный процесс.

Одной из серьезных проблем выступает принятие инноваций личностью. Особенно важно, как принимаются инновации в деловой сфере. Объективное пространство существования личности в организации — это организационная культура.

Организационная культура — это совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации (Карпов А. В.). Организационная культура уникальна и отличает одну организацию от другой. Инновационный процесс реализуется через организационную культуру, выстраиваясь в нее как одна из составляющих жизни организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Практически система организационной культуры — это система взаимоотношений людей в организации. Человеческий фактор становится ядром любой организационной культуры. Организационная культура относится к факторам внутренней среды организации. Совокупность ценностей, убеждений, установок работающих людей, требований, обусловленных существованием самой организации, преобразуются в сложную композицию базовых положений и правил общежития, принимаемых и разделяемых всеми членами группы или организации. На этом основании формируются нормы поведения, сопереживания друг другу, ценности и интересы. Люди, работающие в организации, вынуждены подчиняться существующей организационной культуре. Попытки противостоять ее требованиям могут привести к конфликтам с другими членами группы и даже к уходу из организации такого «оппозиционера». Вместе с тем существуют члены группы, которым не только позволено входить в противоречие с какими-то элементами организационной культуры, но и влиять на ее формирование, изменяя старые и формируя новые компоненты. Такими людьми выступают формальные и неформальные лидеры.

Лидер — это человек, объединяющий и направляющий действия всей группы, которая в свою очередь принимает и поддерживает его действия. Лидер – наиболее авторитетный член группы, реально играющий центральную роль в обеспечении взаимоотношений и совместной деятельности работников в организации. Формальный лидер — это руководитель, на которого юридически возложены функции управления. Неформальный лидер — наиболее авторитетный член группы, за которым остальные признают приоритет квалификации, организаторских способностей, коммуникативных умений.

Любые изменения организационной культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период и, следовательно, устойчивые. Ломать устойчивую систему это всегда процесс трудный и болезненный. Поэтому инновации должны реализоваться, прежде всего, через лидеров. Они способны взять на себя ответственность за вносимые изменения и принять риск последствий этих изменений.

Для осуществления любых инноваций в организации должны быть созданы необходимые условия. Одно из таких условий — создание стартовой площадки.

Стартовая площадка — это ряд предпосылок, обеспечивающих равновесие между силами действия и противодействия, необходимый для начала осуществления изменений.

Создание стартовой площадки предусматривает следующие шаги:

1. Диагностику стратегических задач и их срочность.

2. Анализ поведения персонала с точки зрения ожидаемого сопротивления или поддержки изменений организационной культуры.

3. Изменение некоторых параметров организационной культуры и управленческую поддержку с целью создания надежной основы для реализации изменений.

4. Разработку плана решения проблем.

В рамках реализации инновационного процесса должна использоваться система связанных между собой мер, которые вместе защищают стратегическую работу от отвлечений на текущие производственные задачи. С точки зрения человеческого фактора необходимо учитывать следующее:

— введение двойного управления, при котором управление и контроль над стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля (например, вводится должность руководителя по развитию или инновационным изменениям и соответствующая исполнительная структура);

— стратегический контроль, ориентированный на перспективу, а не на прошлую деятельность;

— вознаграждение работников за стратегическую деятельность и премирование, которое осуществляется за инициативу, изобретательство и рискованные решения;

— целесообразно разделение работников организации на группу, занятую оптимизацией прибыли и группу стратегического развития организации;

— концентрирование усилий высшего руководства на стратегическом развитии организации;

— постепенное вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, а затем и работников организации, которые будут нести ответственность за внедрение изменений;

— постоянное информирование всех работников о состоянии дел ходе инновационного процесса.

Процесс изменений, происходящий в организации, нуждается в постоянном контроле со стороны руководителей. Для того чтобы они смогли обеспечить такой контроль, они должны быть максимально освобождены от проблем производственно-хозяйственного характера. Если в силу объективных или субъективных причин руководитель не может высвободить время для реализации новой стратегии, то у него резко снижается мотивация на принятие новаций. Он стремится «оставить все как есть» в своей организации, избегает планирования каких-либо перемен, ориентирован на консервативные ситуации и формы работы.

Для более успешного внедрения инноваций целесообразно вовлекать в процесс изменений квалифицированных специалистов – сторонников этих изменений, определять сроки стратегических новообразований, получать внешнее и внутреннее одобрение этих изменений.

Учитывая структурную и системную сложность инновационного процесса, включенность в его контекст многозначных психологических компонентов (организационная культура, личность, руководитель и т. д.) для исследования инноваций требуется комплексный подход (С. В. Ильдеменов). Современная методология предлагает многообразные средства для комплексного анализа проблемы. Однако наиболее продуктивной в данном случае будет системно-структурная методология (А. В. Брушлинский, А. В. Карпов, В. Д. Шадриков). Необходимо помнить, что инновация — живой процесс. Она динамична и обладает высокой энтропией (повышенной степенью неопределенности), поэтому для более полного ее изучения требуется анализ не только самого инновационного процесса, но и его причин и вероятностных следствий.

1.2. Развитие управленческого персонала как элемент развития организации. Специфическая роль инноваций в формировании организации

Нет, пожалуй, сегодня более трудной профессии, чем профессия руководителя. Руководитель — это профессия из категории комплексных, она требует от человека владения многими и разными навыками. Руководитель должен знать все — от методов организации современного производства до тайн человеческой психики; от маркетинга до хитростей финансовой науки. Управление — это наука и искусство. Руководитель — это творец, ученый и практик в одном лице. Качества личности, которые для обычного человека обеспечивают лишь ту или иную степень адаптации к окружающей действительности, становятся для руководителя профессионально необходимыми. Руководитель должен хорошо знать своих подчиненных, владеть навыками общения и воздействия на людей, но не менее важно владеть собой, осознавать себя как управляющего. Огромные перегрузки, которым подвергается современный руководитель, требуют от него нередко высокой психологической цены за деятельность. Многие авторы (Б. Ф. Генов, А. Л. Журавлев, А. В. Карпов, А. И. Китов, Ф. Ломов, В. В. Новиков, А. Л. Свенцицкий и др.) указывают на то, что большинство условий деятельности управляющего, описываемых как ее характеристики, являются высоко стрессогенными. Среди них можно отметить неопределенность условий, большую информационную загруженность, дефицит времени, а также сложности, связанные с тем, что управленческая деятельность относится к высоко динамичной, насыщенной постоянными изменениями и нестандартными ситуациями.

В сущности, общий смысл понятия «управление» означает совокупность принципов, методов и форм управления, прежде всего производством. Свое научное развитие термин получил в информатике и теории систем. С этой точки зрения управление — элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающих сохранение их определенной структуры, поддержания режима деятельности, реализацию программ и целей. Социальное управление – воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития3.

В литературе по проблемам управленческой деятельности различают понятия «управление» и «управленческая деятельность».

Управление — воздействие на человека, предопределяющее характер его последующих действий в соответствии с заранее заданной управляющим целью. Управление может проявляться в любом типе субъект-субъектных и субъект-объектных отношений.

Управленческая деятельность — это профессиональная деятельность управляющего, направленная на повышение индивидуальной продуктивности работников с целью достижения запланированного результата их совместной профессионально-трудовой деятельности в организации.

Понятие управленческой деятельности по сравнению с управлением значительно шире, с одной стороны, и значительно уже — с другой. Управленческая деятельность включает в себя управление человека человеком, которое существует и вне строгих рамок ее целей и задач, в качестве одного из способов своего осуществления формально-организационного взаимодействия4.

В профессиональной деятельности управляющего, наряду с активным включением общих механизмов, присутствуют и специфичные. Многосторонность управленческих связей в структуре современного общества привела к необходимости определить управление как самостоятельную профессиональную сферу.

Управленческая профессиональная деятельность включает в себя управление в субъект-субъектных отношениях. А. В. Карпов (2003), говоря об особенностях управленческой деятельности, отмечает, что определение ее психологической сущности как типа профессиональной деятельности возможно через одну из фундаментальных классификаций, согласно которой все существующие типы и виды деятельности могут быть подразделены на две основные категории — индивидуальную и совместную. Это разделение не является абсолютным, так как реально индивидуальная деятельность фактически всегда включена в какую-либо более общую совместную деятельность и выступает как ее момент; одновременно и любая совместная деятельность — это сумма, точнее синтез многих индивидуальных деятельностей. Вместе с тем различия между ними все же значительны

Кроме «управления» в литературе по управлению организациями также широко используется понятие «руководство». В формализованной структуре управления ему соответствует понятие руководитель. Г. М. Андреевой руководитель определяется как лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности. Руководить (со старославянского) — собирать, объединять людей, направлять их движение к определенной цели. Это понятие в современное время стало синонимом понятия «управлять», а руководитель синонимичен управляющему. Руководитель — это тот, кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого системой принудительных полномочий, по преимуществу официально-правового, властного характера. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы перед назначившей его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования — наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную, научную и другую активность. В отличие от неформального лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу в других организациях.

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы. Эффективное функционирование организационной системы — это ее постоянное развитие и адаптация к внешним и внутренним изменениям. Основная роль в осуществлении этого развития принадлежит руководителю. Поэтому одними из базовых профессиональных характеристик хорошего руководителя являются позитивная реакция на новое, креативность, склонность к инновационному мышлению. Американский исследователь А. Коллиер попытался проанализировать личность руководителя. Он рассматривает управляющего как человека, отвечающего за вверенное ему подразделение во всей его сложности. Соответственно такому анализу он разработал пять групп характеристик («ценностей» по Коллиеру), составляющих ядро личности профессионала управляющего.

Ценность «А» — комплекс личностных качеств: самообучение, способность упорно трудиться, чувство персональной ответственности, стремление к справедливости.

Ценность «В» — комплекс управленческих навыков: организационные навыки, административные способности, коммуникабельность.

Ценность «С» — комплекс профессиональных знаний по управлению.

Ценность «Д» — ориентация на человека: педагогические склонности, партиципативное (выражающее коренные интересы фирмы и сотрудников) управление, чувство собственного достоинства.

Ценность «Е» — комплекс абсолютных ценностей: способность адаптироваться к изменениям, способность интегрировать различные точки зрения, способность выйти за пределы вышеуказанных ценностей.

По мнению Коллиера, ценность «Е» принципиально определяет потенциал руководителя, его эффективность и профессионализм. По сути, она отражает способность принимать и реализовать инновационный потенциал группы и свой собственный. При таком психологическом профиле организация выступает как часть бытия самого управляющего, сопряженная с постоянным развитием и совершенствованием его личности.

Труд руководителя – прежде всего творческий. Особенно велика роль элементов творчества при подготовке и принятии наиболее важных решений, имеющих принципиальное значение для функционирования управляемого объекта организации (например, конкретного участка). Эти решения в зависимости от рассматриваемого вопроса могут носить технический, организационный или воспитательный характер. Процесс поиска решения состоит из двух типов операций — аналитических и конструктивных. Первые заключаются в получении и восприятии необходимой информации (ознакомление с документами, литературой или непосредственное наблюдение за управляемым объектом или процессом), вторые — в выработке решения на основе проведенного анализа.

Все характеристики и признаки управленческой деятельности образуют в своей совокупности и во взаимосвязи друг с другом определенный симптомокомплекс психологических особенностей, присущих ей как особому типу профессиональной деятельности и отличающих ее от других типов. Однако руководитель — это прежде всего человек со всеми присущими достоинствами и слабостями.

Существуют психологические факторы, препятствующие эффективному инновационному процессу и мешающие достижению полезных результатов. Основание этих факторов — в людях, в их позиции относительно осуществляемых изменений. Первый фактор — пассивность. Пассивные руководители высших уровней управления, их желание уйти от ответственности выступают сильнейшим тормозом любых инноваций. Как правило, такие руководители закрывают глаза на то, что происходит в их отрасли, внешнем мире, в других подразделениях. Они не понимают целесообразности каких-либо изменений и требований современности. Второй фактор — неоправданный оптимизм, недооценка серьезности стоящих задач. Эти руководители считают, что все обстоит замечательно и нет никаких проблем. Такие руководители довольны существующим положением дел и недопонимают значимости тех или иных вопросов. Они не желают слушать мнения других людей, полагаясь только на свой ограниченный опыт. Третий фактор — своеобразный профессиональный эгоизм. Такие руководители считают свою организацию самой лучшей, не требующей каких-то изменений. Самыми простыми и оптимальными путями развития считают те, которые им хорошо знакомы, ориентированы на местнические стратегии. Нередко они стараются выдвинуться сами, заботятся только о собственном благополучии.

Наличие хотя бы одного из этих факторов приводит к серьезным затруднениям в реализации новаций, а иногда и к их невозможности.

Для эффективного осуществления инновационных изменений необходимо организовать правильно работу подчиненных. Важнейшая предпосылка правильной организации деятельности начинается с постановки целей. Цели должны быть сконцентрированы на самом главном. Чем четче определены и согласованны с подчиненными конечные цели на данный период и отдельные временные промежутки, тем меньше требуется поручений, связанных с отдельными задачами. Уже в постановке цели, направленной на реализацию инновационного процесса, работники организации видели перспективу удовлетворения своих значимых потребностей, проще говоря, собственную выгоду. Есть руководители, которые, оставаясь в рамках консервативной управленческой идеологии, считают, что интересы работника должны быть сконцентрированы только на выгодах организации, а не на своих личных. Однако с точки зрения мотивационных теорий А. Маслоу (теория Х) и Д. Мак-Грегора (теория Y) при игнорировании личных потребностей люди не ориентированы на сотрудничество и социальные достижения. На основе четко сформулированных и адекватных для работника целей формулируется задание-поручение, представляющее исполнительский план для сотрудника. Необходимо давать эффективные поручения.

Эффективное поручение — распоряжение, включающее содержание поручения, исполнителя, место, время, способ исполнения, обоснование поручения, конечные цели.

Руководитель должен заранее подумать, когда он будет давать поручение. Эффективное поручение отвечает на следующие главные вопросы: ЧТО, КТО, ГДЕ, КАК и с КАКОЙ ЦЕЛЬЮ. Наиболее эффективной формой является сочетание устного и письменного поручения. Подчиненный сможет верно определять, что и в каком направлении нужно делать, лишь располагая исчерпывающей информацией о поставленных целях и ожидаемых результатах. Эффективность поручения предполагает, что с точки зрения межличностных отношений проблем нет. Поручение следует давать в дружеском, деловом и соответствующем тоне.

Одной из основных функций эффективного поручения является мотивация персонала на принятие новых реалий жизни организации и стремление их претворить в жизнь. Мотивация определяет активность и направленность действий на изменения, требуемые стратегической целью. Наиболее сильной мотивация будет тогда, когда инновационная цель организации приобретет для работника личностную значимость. Он должен увидеть в планируемых изменениях ценность для себя лично. Четкое определение результатов работы, а также оценка достижимости цели усиливают мотивацию. В ситуации внедрения инноваций в качестве фактора, усиливающего мотивацию больше, чем прежде, выступает делегирование полномочий принимать решения и ответственность за деятельность и результаты. Эффективно использование личных разработок персонала. Период изменений в организации — самое благоприятное время для того, чтобы проявить себя, заявить о своих карьерных перспективах. Планы продвижения по службе должны озвучиваться руководителем как альтернативный вариант старой деятельности в случае поддержки осуществляемых изменений. Руководитель должен проявлять искренний интерес не только к работе подчиненного, но и к нему как личности, демонстрируя этот интерес постоянно. Признание и благодарность за достигнутые результаты должны быть постоянными, краткими, но вместе с тем сердечными. Особенно важно выяснять и уменьшать число факторов, препятствующих достижению результата. Последнее также влияет на усиление мотивации к новой деятельности.

1.3. Взаимовлияние личности и инновационного процесса в организации

Изменения, предстоящие в организации, уже на этапе планирования инноваций начинают отражаться на работниках. Причем они отражаются двусторонне. С одной стороны, любые нововведения (даже в перспективе) провоцируют активную позицию работников по их принятию и оценке. С другой — уже осуществляемый инновационный процесс влияет на изменение поведения сотрудников, в том числе и в обычных условиях деятельности.

При осуществлении изменений в работе организации на первый план выходит стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — это система последовательных мер, направленных на изменение текущей ситуации, а также выработанный и применяемый самой компанией набор методов и правил принятия и реализации инновационных решений.

В ситуации инноваций выделяется четыре стратегии.

1. Оценочная стратегия. Включает в себя качественную (ориентир) и количественную (задание) оценку возможных состояний компании. Реализуется специально разработанной методикой оценки деятельности фирмы на текущий момент и на перспективу.

2. Стратегия бизнеса. Основное внимание в этом случае направлено на разработку технологий, с помощью которых можно достигнуть высокой конкурентоспособности.

3. Организационная стратегия. В этом случае в центре внимания формирование или изменение организационной культуры.

4. Оперативная стратегия. При данной стратегии постоянно идет работа по обновлению правил и приемов текущей деятельности компании; тем самым, не осуществляя революционных преобразований, компания постоянно сохраняет отвечающий современным достижениям импульс работы.

В рамках стратегического планирования осуществляется стратегическое управление.

Стратегическое управление — это деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и поддержанием ряда взаимоотношений между фирмой и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к современным требованиям и инновациям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другими конечными продуктами стратегического управления являются изменение структуры; формирование способности учитывать изменения во внешней среде; способность проводить изменения внутри компании.

Стратегическое управление и планирование приводит к изменению внутренней архитектоники компании (организации, фирмы, предприятия). В наибольшей степени изменения затрагивают следующие стороны:

— материальные производственные мощности и технологии;

— системы обработки и передачи информации;

— организационные функциональные задачи отдельных лиц и групп;

— систему должностных обязанностей;

— систему стимулирования;

— структуру и динамику власти;

— организационную культуру, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения;

В целом задачи управляющего, занятого стратегическими вопросами внедрения инноваций, заключаются в том, чтобы:

1. определить и провести стратегические изменения в организации;

2. создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению;

3. отобрать и воспитать работников (команду), способных провести стратегические изменения.

В исследованиях Н. А. Ильиной установлен ряд закономерностей, характерных для осуществления инновационного процесса в организации5.

1. Технико-технологические нововведения принимаются значительно более позитивно, чем организационно-управленческие или социально-экономические. Однако в процессе внедрения отношение меняется диаметрально противоположно.

2. Отношение членов организации гораздо хуже к сложным и глобальным инновациям, чем к частным изменениям.

3. Инициатива внедрения, идущая изнутри организации, формирует более позитивное принятие инновации, чем к спущенной сверху.

Учет этих закономерностей на этапе стратегического планирования нововведений позволяет создавать оптимальные программы инноваций.

Для решения этих важнейших задач необходимо знать динамику прохождения инновационного процесса и уметь осуществлять управление в его рамках. Динамика инновационного процесса начинается с принятия решения о необходимости изменений в организации. Как правило, этот анализ и вывод принадлежит высшему руководству. Затем формулируется цель изменений. Основная роль здесь также у высшего управленческого звена и части активных представителей фирмы, согласных поддержать изменения. После формулировки цели проходит конкретизация стоящих задач. Помимо активной группы организации, на этом этапе могут быть привлечены и независимые эксперты для оценки перспектив, рисков и методов прогнозируемых изменений. Затем формируется программа будущих изменений. Параллельно осуществляются мероприятия по формированию мотивации на принятие инноваций у сотрудников организации. Основная роль вновь принадлежит управленческому ядру с опорой на активно поддерживающих изменения неформальных лидеров. Затем после принятия программы будущих изменений осуществляется конкретное планирование процесса с распределением обязанностей, функций и сроков. Запускается инновационный процесс только тогда, когда по всем вышеназванным этапам достигнута полная ясность. В ходе реализации особое значение приобретает контроль исполнения плана, а также промежуточная и окончательная оценка результатов. В процедуры контроля и оценки включается как высшее управленческое звено, так и все промежуточные инстанции.

Существует четкий алгоритм, по которому развивается инновационный процесс. В основе этого алгоритма лежит человеческий фактор, т. е. поведенческие модели, как руководства, так и активных представителей организации, поддерживающих и осуществляющих инновационные изменения. Такой контрольный перечень мероприятий по осуществлению инновационного процесса отражен в блок-схеме (рис. 1.1).

Согласно предлагаемой блок-схеме, внедрение любых инноваций в организации – сложный и многоступенчатый процесс. Каждая ступень сопровождается реализацией ряда мероприятий, которые постепенно меняют структуру управления, психологическую атмосферу в группе, информационные потоки и т. д. в направлении перестройки системы организации и ее культуры.

Современные теории инновационного процесса указывают на его цикличность. Тем самым учитывается взаимное влияние проводимых изменений на окружающую среду, которая, в свою очередь, изменяется и порождает требование нового развития. Формируется эффект обратной связи, при котором отражение проводимых изменений порождает новые требуемые изменения.

Рис. 1.1. Блок-схема внедрения инноваций в организации

Однако более правильно говорить не о цикличности, а спиралевидности инновационного процесса. Такое понимание логично вытекает из признака прогрессивности инноваций. Осуществление стратегического реагирования неизбежно приводит к изменениям в окружающей среде, структуре организации, в поведении людей. Все это выступает «активными агентами» инновационного процесса и провоцирует массу крупных и малых изменений на всех уровнях. Поскольку прогноз изменений всегда вероятностный, то реалии могут расходиться с ожиданиями и требовать корректировки процесса. Подобная корректировка требует решения новых проблем, создание дополнительной стартовой площадки, плана, институциирования новых направлений изменений. Таким образом, запускается «принцип матрешки»: решение глобальных проблем инноваций порождает палитру малых вопросов. Так обеспечивается преемственность инновационного развития. Одновременно спиралевидная модель в своей сущности содержит и механизм обратной связи, что обеспечивает ее системный и непрерывный характер. Разрыв спиралевидности процесса неизбежно будет приводить к катаклизму, регрессу или стагнации системы. Следовательно, динамика инновационного процесса по направлению прогрессивного спиралевидного движения выступает необходимым условием существования инновации как таковой.

1.4. Психологические модели поведения человека в условиях инновационных изменений в организации

При внедрении в организации любых инноваций самым сложным является изменение самих людей. Развертывание любого инновационного процесса — это прежде всего развитие персонала организации, формирование нового видения перспектив, новых ценностей, мотивов, норм. И люди совершенно по-разному реагируют на новшества. Они могут раскрыться как с худших, так и лучших своих сторон. В зависимости от системы ценностей, присущих личности, они будут воспринимать грядущие изменения с большим энтузиазмом, осторожностью или резко отрицательно. Отношение к инновациям всегда окрашено яркими эмоциями. Поэтому инновационный процесс связан с изменением отношений в группе. Появляются новые микрогруппы и распадаются старые, отношения между людьми приобретают несвойственную им напряженность, как в положительном так и отрицательном плане. Любой человек, сталкиваясь с радикальными изменениями своего существования, испытывает определенную тревогу и, даже если активно принимает эти изменения, допускает возможность непредвиденных сложностей. Все это требует от личности перестройки как внутренней системы оценок себя и окружающих, так и формирования новых психологических адаптивных моделей поведения. В психологии достаточно много исследований, посвященных такому феномену, сопровождающему любые процессы изменений, как психологический барьер (Л. И Подлеснова, А. И. Пригожин, О. С. Советова).

Психологический барьер — субъективное переживание трудностей, связанных с нововведениями, нарушение адаптации к изменениям и в целом отрицательная установка на новое. Л. А. Свенцицкий связывает возникновение психологического барьера со специфическим состоянием тревожности перед новым, неизвестным6. В любом случае психологический барьер становится существенным тормозом в принятии новаций, создает отрицательную мотивацию на изменения и провоцирует личность к особым формам поведения: таким, как деловая пассивность, игнорирование новаций, сопротивление и саботаж.

Однако далеко не все воспринимают изменения в организации негативно. Исследования позволяют сделать вывод о наличии не только отрицательного, но и положительного отношения к намечаемым изменениям, ориентация на большую и позитивную активность в инновационной деятельности. Условно говоря, в организации всегда находятся как «ретрограды» (стремящиеся сохранить традиционные, старые условия работы, ничего не меняя), так и «инноваторы» — склонные к активным и радикальным изменениям ситуации. «Ретрограды» нередко занимают активную позицию по отрицанию каких-либо изменений, становясь «отрицающими». Кроме этого, в любой организации существуют люди, которые в инновационном процессе занимают позицию нейтралитета, или «колеблющиеся». Они, с одной стороны, испытывают неуверенность перед изменениями, с другой, достаточно критично относятся к существующему порядку вещей. Поэтому они отчасти поддерживают изменения, но при этом очень осторожно, без энтузиазма. Следует сказать, что подобные ролевые позиции относительно проводимых в организации изменений неустойчивы. Человек на разных этапах может проявить себя то как «колеблющийся», то как «отрицающий», то как «инноватор».

Попытки выявить характеристики, типичные для представителей разных типов в реакции на инновации, предпринимались как оте-чественными, так и зарубежными исследователями (В. С. Дудченко, Н. А. Ильина, М. В. Кроз, Р. А. Фатхутдинов).

Требования к персоналу при проведении инноваций условно можно разделить на две большие группы. Это общие требования, которые предъявляются ко всему персоналу и предельно формализованы. К ним относятся, прежде всего, общий образовательный уровень, качество профессиональных знаний и навыков, опыт работы по специальности, общий уровень культуры, интеллектуальные способности, система ценностей и гражданская позиция. Эти характеристики должны быть представлены у всех работников организации в такой форме, чтобы они могли понять и оценить предлагаемые изменения как в аспекте содержательного значения на данный момент, так и на перспективу.

Другая группа требований отражает необходимые характеристики для принятия новаторских идей и активного участия в инновационном процессе. Важнейшим условием позитивного принятия новаций является наличие способности к творчеству, высокая креативность, стремление к самостоятельности и ответственности в принятии решений. В свою очередь наличие этих составляющих в труде (повышенная ответственность, творческий характер, требование самостоятельности в выполнении производственных задач и т. п.) формирует позитивное принятие инновационных процессов и развитие самого работника.

Большинство исследователей отмечают, что наиболее активно откликаются на инновации люди, для которых характерно наличие креативного потенциала, потребность и способность к творчеству. Именно из их среды появляются «инноваторы». Они не только поддерживают новые идеи, но и нередко выдвигают свои, уточняющие и развивающие предложенные. Они активно отстаивают новые позиции, имеют свою точку зрения, настойчивы и устремлены к целям развития и воплощения своей идеи.

Психологические механизмы формирования креативного поведения представлены достаточно подробно в исследованиях творческого мышления, воображения, восприятия. Креативный «взгляд на проблему» подчиняется четким этапам.

1-й этап. Возникновение творческой идеи.

2-й этап. Сбор информации, концентрация знаний, прямо или косвенно относящихся к данной идее. Сбор недостающей информации.

3-й этап. Анализ и синтез материала, определение возможных вариантов решения, озарение.

4-й этап. Реализация идеи.

Данное поведение лежит в основе феномена инициативы. Инициатива — способность человека ставить новые проблемы и находить им оригинальное решение (А. В. Карпов, 2005). Инициатива связана с уровнем интеллектуальной активности работника. Д. Б. Богоявленская выделяет три уровня интеллектуальной активности: стимульно-продуктивный, при котором работник не выходит за рамки найденного способа действия; эвристический – работник может перестроить способ действия по собственной инициативе, но в пределах изначально поставленной задачи; креативный – самостоятельная, не стимулированная извне постановка задачи и нахождение ее решения. Последний уровень является наиболее творческим и его психологическим ядром является воображение7. Именно из среды инициативных работников руководители могут наиболее легко сформировать «группу поддержки» внедряемых инноваций.

Возможность проявить себя в новой деятельности, получить более свободные возможности решения тех или иных задач связано не только с креативностью и инициативностью, но и с рядом других характеристик.

Одна из таких характеристик — умение работать в команде (см. раздел 9.2.3). Процесс инновационных изменений, как правило, захватывает всю организацию в целом или ее достаточно крупное подразделение. И реализовать новую деятельность приходится совместно всем сотрудникам. От того, насколько слаженной будет командная работа, изменения пройдут быстро и относительно безболезненно и наоборот. Команда — это группа сотрудников разной подготовки и информированности, обеспечивающая совместной организованной деятельностью хорошие результаты работы. Команда всегда опирается на сильных. Хороший руководитель должен развивать сильные стороны своих сотрудников и при работе в команде опираться именно на них. В команде могут меняться ролевые функции, и простой сотрудник, проявив инициативу, может оказаться ситуативным лидером в решении новой задачи, а его формальный руководитель возьмет на себя подчиненную роль.

Внедрение инноваций связано не только с изменением организационной культуры, стимулированием развития сотрудников, но и с повышением эффективности самого предприятия. Следовательно, руководитель должен быть предприимчивым. Именно руководитель-предприниматель активно внедряет разнообразные новинки в своей сфере деятельности. Предприимчивость — комплексная способность креативно воспринимать окружающий мир и использовать полученное знание с выгодой для себя и окружающих, принимая на себя ответственность и более высокую степень риска.

Предприимчивость в значительной степени опирается на позитивное мышление. Позитивное мышление — это способность создавать позитивные ожидания завтрашнего дня. Эффективные руководители, склонные к инновационному управлению, отличаются рациональным оптимизмом в оценке как настоящих, так и будущих результатов своей деятельности. Позитивное мышление распространяется и на систему социальных отношений. Если мысли позитивны, они имеют эффект заражения других людей. Именно такие руководители легко заражают своих подчиненных энтузиазмом. В качестве иллюстрации можно привести следующую историю. Два коммивояжера по продаже обуви приехали в южную страну, в которой все ходили босиком. На следующий день каждый отправил телеграммы в свои фирмы. Первый написал: «Нет никаких перспектив. Здесь никто не носит обувь». Второй: «Здесь огромные возможности рынка! Ни у кого нет обуви. Срочно организуйте большие поставки!»8. Таким образом, понимание ситуации полностью зависит от нашего отношения к ней.

Одной из важнейших составляющих в принятии инноваций выступает комплекс уверенности в себе. Уверенный в себе руководитель создает эффект надежности, спокойной деловитости, компетентности и доверия. В этом случае тревожность, провоцируемая ситуацией неопределенности, свойственной инновационному процессу, в значительной степени снижается. Люди работают более спокойно, надеясь на хороший результат.

Однако уверенность в себе связана и с принятием повышенной ответственности за работу. Ответственность — качество личности, выражающееся в принятии на себя обязанности отвечать за свои действия и поступки. У руководителей ответственность социально ориентирована. Они естественным образом принимают на себя ответственность не только за свои личные результаты, но и за деятельность своих подчиненных. В инновационном процессе, в силу повышенной неопределенности результата ответственность приобретает особое значение. Именно она выступает доминирующим фактором стресса у руководителей.

Одно из важнейших качеств руководителя, возглавляющего инновационный процесс, — это умение предвидеть последствия тех или иных событий. Функция прогноза — одна из базовых в деятельности руководителя. В ситуации инноваций особое значение приобретает стратегическое предвидение. Правильное планирование стратегических изменений обеспечивает эффективность даже самых безумных проектов.

Деятельность в инновационном поле требует не только развития перечисленных качеств, но и определенного комплексного поведенческого стиля. С этой точки зрения выделяют два синтезированных типа руководства, характерных для поведения руководителей при внедрении инноваций.

Первый тип — ситуационное управление. Это тип руководства в основном тактический. Он предполагает направленность деятельности на две цели: на прорыв для создания улучшений или для необходимых изменений. При этом прорывы, или положительные изменения, могут касаться любой стороны управления (нового продукта, нового рынка сбыта или организационной культуры). При этом контроль также ситуативен (контроль конкурентных отношений на рынке, контроль своевременного выполнения заказов и т. п.). Этот тип управления инновационным процессом предполагает частичное информирование и включение в управление сотрудников в зависимости от требований ситуации. Обеспечивается использование способностей сотрудников и их готовности к ответственности, с ориентацией на личное самовыражение сотрудников. В основе ситуативного управления инновационным процессом лежит авторитарный принцип руководства. Задачи не делегируются. Работа только распределяется. При этом осуществляется более или менее постоянное вмешательство в работу рабочих и служащих со стороны руководителя. В этом случае в задачу руководителя входит формулирование правил принятия решений. Согласно этим правилам сотрудникам передаются задачи, полномочия и ответственность в системе специальных правил делового принятия решений. В этих правилах указывается, что сотрудник должен делать, если произойдет определенное событие. Например, «если закупочная цена увеличится на пять рублей за килограмм, в таком случае поступают следующим образом...».

Второй тип управления инновационным процессом — управление через постановку целей. Это руководство посредством целевой установки. Этот тип объединяет стремление предприятия к росту и прибыли со стремлением членов организации к самовыражению. Управление через постановку целей включает определение миссии предприятия, на основе которой формулируются цели отдельных сфер и служб предприятия. Цели сфер деятельности можно рассматривать как глобальные. Они действительны каждый раз до тех пор, пока не нужно будет вновь формулировать эти цели вследствие изменения условий. Помимо глобальных формулируются частные (текущие) цели. Текущая цель относится точно к определенному моменту инновационного процесса. Например, службы руководителя производственного подразделения имеют в качестве цели «обеспечение требуемого для рынка качества новой продукции». А текущая цель службы будет звучать: «процент рекламаций на продукцию Х в течение трех месяцев необходимо снизить с 5 до 2%».

Преимущество целевого управления состоит в том, что отдельные сотрудники не только выполняют определенные задачи, но и могут осуществлять самоконтроль относительно заданной цели, т. е. как они осуществляют эти задачи. Руководство с постановкой цели предполагает децентрализованные решения. Согласно этому принципу управления требуется, чтобы по возможности задачи передавались подчиненным на нижние уровни. Делегирование задач требует, чтобы передавались также и необходимые полномочия и требуемая ответственность за действия. В основе этого лежит партисипативный стиль управления. Менеджмент посредством делегирования говорит подчиненным лишь о том, что они должны делать, но дается относительная свобода, как это делать. При этом сотрудник должен иметь альтернативные варианты решений ситуации. При децентрализованных решениях, на базе делегирования ответственности, необходимо учитывать мнение сотрудников при формулировке установочных целей и подключать их при изменении целей. Таким образом, обеспечивается то, что сотрудники полностью соотносят себя со своими целями и тем самым с общей целью организации.

Система управления по целям является динамичной системой управления, и с этой точки зрения она адекватна условиям внедрения инноваций. Однако, учитывая высокую степень самостоятельности всех участников процесса, она подходит в условиях сформированной и слаженной команды.

Вне зависимости от используемой поведенческой модели управления инновациями существует два обязательных условия, соблюдение которых принципиально влияет, осуществится инновационный процесс или нет.

Первое условие — мотивирование участников процесса на высокий уровень достижений. Необходимо определить требования, интересы, настроения и личные цели сотрудников и возможность связывания этих элементов мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Чтобы осуществлялись инновационные изменения, работники должны связывать себя с целями предприятия и практически делать эти цели своими собственными.

Второе условие — наличие обратной связи в системе управления и совершенная информационная система. Для управления инновациями требуется активная и двунаправленная обратная связь. Современный информационный менеджмент обеспечивает адекватные информационные потоки, обеспечивающие систематизацию, упрощение и целенаправленность необходимой информации. Это предполагает всеохватывающую информационную систему управления, сетевое управление технологическими процессами, наличие информационной системы для менеджмента организации и рядовых сотрудников. Она предполагает также управление посредством компьютерной сети.

В разных инновационных процессах и на разных их стадиях адаптивны разные модели управленческого поведения. Хороший руководитель достаточно лабилен в возможностях использования различных типов управления и в их уникальных синтезированных комбинациях.

1.5. Проблема сопротивления инновационным изменениям

Наличие у человека ощущения беспокойства, боязливости, тревоги метафорически связывается с ощущением им какого-то недостатка; такие ощущения оказывают деструктивное влияние на психику, приводят к появлению сложных проблем в межличностных отношениях, к социальной неадекватности и к социальной иммобильности. В этом случае мы имеем дело с особой формой психологической защиты — защита «Мы-Образа» как объединение защитных моделей представителей одной группы. Такой вид социальной защиты — это принятие коллективной модели поведения в конфликтной ситуации, позволяющей ослабить степень личной ответственности. Такая форма социальной защиты встроена в организационную культуру и довольно типична для поведения сопротивления новациям.

Поскольку организационная культура выполняет две основные функции — внутренней интеграции и внешней адаптации, то защитная модель поведения социального масштаба вполне логична. Она обеспечивает, с одной стороны, прочность, долговечность и качество структуры организации, с другой, стабильность положения личности. Кроме того, организационная культура определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Эти правила предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам, что допустимо, а что нет, формируют общие взгляды на то, что хорошо, а что плохо. Функция внутренней интеграции выступает как социализация и адаптация новых работников. Работник, став частью организации и будучи принятым остальными ее членами, начинает, в свою очередь, изменять организационную культуру в соответствии со своими взглядами, верованиями и ценностями9. Таким образом, для личности слияние с трудовой группой обеспечивает приспособление к постоянно меняющемуся окружению. Чувство причастности к организации как к «единой семье» выполняет, прежде всего, именно компенсаторные, защитные функции. Наиболее ярко защита проявляется в сопротивлении новациям.

Сопротивление вызывает отсрочки, непредвиденные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений.

Сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа принять новые черты реальности. На уровне субъекта сопротивление выражается в усилении защитного поведения. Анализ системы психологических защит и способов сопротивления изменениям, распространенных в конкретной организации, требует рассмотрения на уровне социальной структуры. Человек сопротивляется изменениям, когда он не чувствует себя в безопасности. Это происходит, например, когда руководитель не выступает в организации символом уверенности в целесообразности изменений; для работников повышена степень риска деятельности; наблюдается несоответствие новых трудовых ролей квалификационному базису работников; появляется требование новых стилей поведения. Эти и ряд более частных причин продуцируют массовое сопротивление новациям. Эта массовость в направлении единой цели служит хорошим гарантом прочности социальной позиции для отдельной личности, т. е. защитой.

Психологическая защита как форма социального противостояния фрустрирующим (вызывающим напряжение) обстоятельствам выполняет две функции: во-первых, сплачивает группу в направлении единой цели (защиты) и, во-вторых, более четко фиксирует организационную структуру, интенсифицирует процессы адаптации и внутренней интеграции. На стадии развития группы психологическая защита способствует формированию базиса организационной культуры. Ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. На стадии зрелости группы опыт, накопленный на предыдущих стадиях, трансформируется в ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаемые не только через мифологию, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Таким образом, закладываются внутригрупповые формы психологических защит членов организации. Член группы, освоивший историю и традиции компании, чувствует себя защищенным от опасностей внешнего мира в силу расширения своей личности в масштабе организации. Организационная культура на этом этапе характеризуется наименьшим количеством противоречий и широко разделяема10. Сопротивление новациям в организации провоцирует страх и тревогу у персонала. Причем эти реакции направлены против достаточно мощных внесистемных организационных влияний. Социальная психологическая защита обеспечивает гармонию и равновесие как внутриорганизационного уровня, так и с внешней средой. Гарантом принятия защитного поведения организацией и поддержания стабильности выступает руководитель. Но чрезмерное или неадекватное использование защитных механизмов может спровоцировать нарушение функционирования организации и даже привести к формированию патологичной организационной культуры (А. В. Карпов, 2003). Нами было проведено исследование психологической защиты и ее деформации в ситуации группового сопротивления новациям в организации закрытого типа (спецмедучреждение), находящейся в процессе реформирования (смена руководства и изменение организационной структуры)11. В результате проведения исследования было установлено, что для людей, принимающих и не принимающих новации, характерны различные структуры психологических и личностных качеств. Основные конструкты, включенные в метасистему психологической защиты: рефлексия, ригидность, тревожность, склонность к риску. Различия между защитными структурами принимающих и не принимающих новации носят не количественный, а качественный характер. Системообразующими качествами в структуре защиты лиц, не принимающих новации, являются ригидность и тревожность, которые находятся в прямой зависимости друг с другом.

Сопротивление изменениям определяется рядом организационных факторов:

1) степенью несоответствия структуры власти грядущим изменениям;

2) длительностью периода внедрения изменений;

3) угрозой потери престижа, власти и, связанными с ними, затруднениями для высших управляющих;

4) последствиями изменений для организации;

5) преданностью работников организации или руководителю (как положительной так и отрицательной);

6) силой организационной культуры.

Сопротивление в той или другой степени сопровождает процесс любых изменений. В этом случае имеет место:

— отсрочка начала процесса;

— попытка саботажа процесса изменений;

— попытки пересмотреть планы, смету, сроки внедрения изменений;

— стремление пересмотреть приоритеты в пользу текущих, сиюминутных дел по сравнению с работой по стратегическому плану.

После реализации инноваций сопротивление может выражаться в замалчивании и критическом принижении ценности полученных результатов или отнесении их за счет ранее существовавших порядков. Особенно это характерно для работников, устойчиво занявших позицию «отрицающих». Например, можно услышать такие оценки, как «не сыграть бы в ящик с этими нововведениями» или «пора вернуться назад, к настоящей работе».

При возникновении сопротивления руководство организации должно принимать конкретные меры по его преодолению. Они включают:

— постоянный контроль внешней обстановки в управляемой группе;

— определение относительной силы и слабости наблюдаемых признаков сопротивления;

— определение источников опасности;

— определение масштабов сопротивления;

— снижение стратегической уязвимости процесса нововведений;

— повышение тактической гибкости способов и мероприятий, связанных с процессом инноваций;

— разработку новых систем мотивирования и практических мероприятий по их осуществлению;

— индивидуальную работу с «отрицающими» как напрямую, так и через принимающих инновации.

Работа по данным направлениям в значительной степени снижает риск возможных препятствий и контрвоздействий внутри организации, направленных на блокирование намеченных изменений, а также нормализует работу.

Практическая ситуация — иллюстрация по внедрению инновационного процесса

Крупная корпорация решила расширить спектр своей деятельности и создать собственное логистическое подразделение. Для организации данной структуры был подобран штат сотрудников, включающий старых работников компании, зарекомендовавших себя эффективными руководителями и имевших опыт стартовых проектов, и новых сотрудников, специалистов в области логистики.

Инициатива в формировании новой команды и организационной культуры принадлежала представителям корпорации, как занимающим иерархически более высокие позиции. Особенностью ситуации явился тот факт, что все работники нового подразделения были изначально мотивированы на инновацию. Возраст сотрудников за единичным исключением был достаточно молодым (от 25 до 40 лет), и проблема межвозрастных конфликтов не возникала. Однако через некоторое время у представителей корпорации и новых сотрудников возникли разногласия по вопросам организации работы подразделения.

Для корпорации, как стабильного производства, были характерны достаточно устойчивые процессы, требующие формализованных и отработанных моделей управления. Именно эти модели руководство попыталось внедрить в новую структуру. Они стали основанием и формированием новой организационной культуры. Однако логистическая специфика предъявляла другие требования к управлению и организации процесса. Вариативность деятельности, большое количество нештатных ситуаций, обостренных старт-периодом, создали совершенно иные условия реализации управленческих решений.

В частности, демократический с тенденцией к либеральному стиль руководства, распространенный в корпорации и перенесенный в новую структуру, не соответствовал периоду старт-проекта. Формализованные и достаточно однозначные управленческие решения, эффективные в условиях стабильного и цикличного производства, не работали в нестандартных ситуациях и вариативного процесса новой структуры. Возник и ряд других разногласий (в принципах стратегического планирования, организационной культуры, создания стартовой площадки, и т. д.). На этой стадии стали набирать силу противоречия «человеческого фактора».

Различие взглядов на управление, стратегию развития, методы работы привели к разногласиям среди управленческого звена всех уровней. Произошло разделение на принимающих новации в их объективных требованиях, сторонников «старых проверенных методов» и колеблющихся. В первую группу вошли все новые работники и ряд представителей корпорации. Они были мотивированы на новые формы работы в силу своей инновационности (именно поэтому они согласились взять на себя высокую ответственность и принять управленческие должности в новой структуре) и своей более высокой квалификации в логистической области, а следовательно, полного представления о требованиях данной деятельности. Вторую группу составили представители корпорации. Это были люди, которые имели многолетний опыт руководства в данной организации. В новую структуру они попытались перенести старые методы и нормы работы. Несоответствие получаемых результатов ожиданиям спровоцировало разочарование в новом проекте, попытки усилить давление на других сотрудников и в целом сопротивление динамике ситуации.

Состав неопределившихся в своих предпочтениях включал несколько руководителей низшего звена, которые преимущественно выполняли исполнительские функции и, с одной стороны, положительно оценивали возможность работы старыми проверенными методами, а с другой, видели в нововведениях личные перспективы — возможность проявить себя и карьерно продвинуться.

Оформление указанных групп окончательно определило возникшие противоречия и привело к внутриструктурному конфликту.

Группа «инноваторов» активно выстраивала свою линию управления, включающую создание новой стратегии управления: ориентацию на перспективные достижения в ущерб сиюминутной выгоде, поощрение инициативы работников, но в жестких рамках требований руководства, внедрение новых технологий, особенно в области информационного обмена и обработки. Предпочтение отдавалось авторитарным методам руководства, что соответствовало психологическим механизмам формирования сплоченной группы. Мотивация на деятельность сохранялась на высоком уровне в силу перспективных надежд и активной позиции по реализации новаций.

Группа «противников» характеризовалась стремлением сохранить старые, привычные им, способы контроля и регулирования процесса. В частности, выдвигалось требование работать шаблонными приемами, которые могут дать мгновенный эффект, но с потерей времени на реагирование в быстро меняющихся условиях среды. Возникшие нарушения процесса пытались купировать уговорами работников «поработать сверхурочно». Это не только нарушало общий производственный график, но и вызывало недовольство персонала и несло финансовые убытки (вследствие невыполнения обязательств и кратная оплата сверхурочных часов). В итоге такая работа не приводила к эффективным результатам и вызывала разочарование в новом проекте у руководителей данной группы. Следствием этого явилось снижение мотивации на деятельность, пассивность и элементы саботажа. Наличие высокого профессионального управленческого опыта и заслуженного статуса вошло в противоречие с отрицательными результатами деятельности. Возник внутриличностный конфликт, избавление от которого нашло выражение в поиске «врагов и обидчиков», не понимающих ценности данного руководителя. Неудачи стали приписываться неумелым руководителям «из новичков», недобросовестным рабочим. Вся дальнейшая деятельность этой группы строилась по принципу сопротивления новациям.

Возникли трудности в формировании организационной культуры. Произошло столкновение требований авторитарного и либерального стиля руководства. Руководители приблизительно одного статуса предъявляли нередко противоположные требования и оценки к работе подчиненных. Противоречия во взглядах на ситуацию породили межгрупповой конфликт, отразившийся на понижении эффективности деятельности структуры в целом. Когда конфликт принял угрожающие формы, деятельность новой структуры оказалась полностью парализованной.

Выход из кризиса и реализация нового проекта потребовала много усилий и научного анализа.

Корпорация наняла внешнего управляющего новой структурой, отчасти выполнившего роль «третейского судьи». Под его руководством был составлен новый стратегический план развития, включавший корректировку производственного процесса и формирования коллектива. Произошли изменения по следующим направлениям:

— организационные функциональные задачи отдельных лиц и групп (четко определены задачи каждого руководителя по принципу отсутствия дублированности и неперсонифицированной ответственности);

— система должностных обязанностей (были отредактированы должностные инструкции и представлены в блок-схеме управления процессами для общего информирования);

— система стимулирования (разработан новый индекс KPI и все сотрудники ознакомлены с показателями оценки их работы);

— структура и динамика власти (изменена управленческая структура: объединены конкурирующие управленческие позиции, направленные на одни и те же элементы процесса и одних и тех же работников);

— организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения (были четко сформулированы требования к деятельности и нормы организационного поведения, рабочие бригады стали формироваться с учетом системы отношений работников и по принципу квалификационной дополнительности).

В группе руководителей, поддерживающих инновации, был определен лидер, который смог сплотить вокруг себя наибольшую часть представителей группы «инноваторов» и «колеблющихся». Именно этому человеку предложили возглавить исполнительскую часть нового проекта, требующего непосредственных контактов со всеми работниками.

В рамках корректировки стартовой площадки новый руководитель сформировал наиболее квалифицированную часть коллектива в группу стратегического развития организации. Эта часть наиболее креативных работников создала атмосферу энтузиазма в коллективе и позволила существенно сгладить негативный фон, образовавшийся в предшествующий период. Кроме этого, были организованы обучающие поездки на передовые предприятия логистики, и регулярно стало осуществляться информирование всех работников о состоянии дел ходе инновационного процесса.

В рамках всех проведенных мероприятий было в короткий срок достигнуто существенное изменение психологической атмосферы в группе. Люди стали более активны и инициативны в деятельности. В целом сформировались позитивные отношения взаимоподдержки между членами коллектива. Новое руководство смогло четко разграничить деловые и дружеские отношения, поэтому авторитарный стиль не нарушал общую позитивную атмосферу. Вместе с тем несколько человек из управленческого звена, не сумевших перестроиться на новый формат работы, покинули группу. С трудностями столкнулись и на этапе набора новых кадров. Сформировавшийся определенный уровень организационной культуры требовал вполне определенных качеств и моделей поведения от новых членов группы. Однако в течение трех месяцев и эти проблемы были преодолены.

Итогом явился успешный запуск нового проекта, сформированная команда с четко выраженной организационной культурой корпоративного (предпринимательского) типа. Старт-проект завершился выходом на проектную мощность.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Что такое инновация?

2. Какова роль лидера в реализации инновационного процесса?

3. На какие три группы можно разделить сотрудников организации по их реакции на инновационные изменения?

4. Что лежит в основе сопротивления инновациям?

5. Какие задачи должен ставить перед собой руководитель в период подготовке и внедрения инновационных изменений?

Темы рефератов

1. Подходы к исследованию инноваций.

2. Личностные детерминанты успешности инновационного процесса.

3. Проблема сопротивления инновациям.

[2] Новейший философский словарь / сост. А. А. Грицанов. — Мн.: Изд. В.М. Скакун, 1998.

[1] Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / под ред. Б. З. Мильнера. М., 2010.

[9] Карпов А. В., Скитяева И. М., Волкова Н. В., Ямщиков И. А. Организационная культура: понятие и реальность. М., 2002.

[10] Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 5. С. 47–60.

[7] Богоявленская Д. Б. Психология творческих способностей. М., 2002.

[8] Саркисян А. Т., Шевченко В. Г. Пассионарии и управление. М., 2002.

[11] Суботина Л. Ю. Структурно-функциональная организация психологической защиты личности. Автореферат дис. ... д-ра психолог. наук. Ярославль, ЯрГУ им. П.Г. Демидова, 2006.

[5] Ильина Н. А. Отношение к нововведениям в производственном коллективе. Автореф. канд. дис. http://otherreferats.allbest.ru›Психология›00192648_5.htm

[6] Свенцицкий А. Л. Социальная психология. М., 2005.

[3] Энциклопедический словарь. М., 1980.

[4] Андреева Г. М. Психология социального познания. М., 2000.

Глава 2.
Личностные свойства человека, рассматриваемые в разных его функциях. Качественные характеристики личностных аспектов развития человека. «Человеческий фактор» и его составляющие

В результате изучения главы 2 обучающийся должен

Знать:

— содержание понятий «человеческий фактор», «личностные свойства», «индивидуально-психологические свойства»

— закономерности динамики личностных и индивидуально-психологических свойств в процессе профессиональной детальности

— основные феномены развития личностных и индивидуально-психологических свойств в процессе профессионализации

Уметь:

— разрабатывать профессиональные программы по развитию персонала с учетом личностных и индивидуально-психологических свойств субъектов деятельности

— оценивать функциональную роль определенных индивидуально-психологических и личностных свойств при реализации профессиональной деятельности и организационного поведения

Владеть:

— профессиональной терминологией, позволяющей классифицировать функциональные особенности персонала и оценить возможности их развития

— методами выбора индивидуально-психологических и личностных свойств, коррелирующих с успешностью профессиональной деятельности и организационного поведения

— технологиями развития функциональных свойств персонала, которые востребованы организацией.

2.1. Характеристика современных подходов к управлению развитием персонала

Преобразования экономики России, направленные на развитие рыночных отношений, потребовали радикального пересмотра концепции управления организациями и обусловили парадигмальные изменения путей и механизмов структурных преобразований современных предприятий, т. к. эффективность функционирования организации зависит, прежде всего, от оптимального использования ресурсов, в том числе персонала. В условиях реальной конкуренции в организациях рыночной ориентации отдается предпочтение не просто экономическому росту как таковому, а эффективности, достигающейся в результате поиска стратегии развития и тактики поведения предприятий, улучшения методов и форм управления персоналом с учетом объективных и субъективных динамических характеристик всех организационных новаций.

Подлинное реформирование организаций возможно только при признании того, что в условиях перехода к рыночной экономике персонал организации, имеющий доступ к информации и наделенный высокой культурой, рассматривается не как один из экономических факторов, а является ключевым ресурсом, эффективное использование которого становится центральной задачей менеджмента.

Раскрытие противоречий системы управления и развития персонала позволяет, по нашему мнению, с новой точки зрения подойти к анализу концептуальных положений, ее целей, задач и функций, выявить объективные проблемы и источники развития. В практической области это будет способствовать оптимизации разработки и внедрения современных систем управления развитием персонала с учетом закономерностей их развития и особенностей деятельности организации, так как большинство организаций России только приступает к разработке и внедрению систем управления развитием персонала с учетом современных представлений о ее функциях и направлениях развития.

Разработка управления развитием персонала, как относительно нового для отечественной теории и практики направления работы, в последнее десятилетие происходило достаточно интенсивно. Сформулированы основные положения, касающиеся его предмета, целей, задач и функций, выработаны механизмы и технологии управления частными процессами управления персоналом, описан зарубежный опыт и условия его использования в российской действительности и др. Значительный вклад в эти достижения внесли Т. Ю. Базаров, В. Р. Веснин, Н. А. Волгин, Б. М. Генкин, Н. А. Горелов, М. В. Грачев, А. Л. Журавлев, Г. Г. Зайцев, В. А. Дятлов, А. П. Егоршин, Д. М. Иванцевич, А. В. Карпов, А. Я. Кибанов, Н. В. Клюева, М. Н. Кулапов, А. А. Лобанов, Г. М. Мануйлов, Е. В. Маслов, Ю. Г. Одегов, З. П. Румянцева, Э. Е. Старобинский, В. В. Травин, С. В. Шекшня и др. Наряду с работами российских исследователей вклад в формирование и разработку проблемы управления персоналом внесли труды зарубежных ученых: И. Ансоффа, Н. Бема, Н. Диллера, П. Дойль, П. Друкер, Э. Дюркгейма, Р. Марра, Э. Мэйо, Т. Петерса, В. Хентце, А. Файоля, Г. Шмидта, Н. Штайнманна и др. В их трудах представлена методология управления развитием персонала как неотъемлемая часть управления развития организации, описаны современные проблемы развития систем управления персоналом и обобщается опыт различных организаций экономически развитых стран. Авторами исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи по оптимизации организационных структур, обусловленные содержанием работ по управлению развитием персонала в организациях.

Понятие системы управления развитием персонала формировалось постепенно, по мере того как наука и практика овладевали разными типами, видами и формами целостных объединений людей. История формирования представлений об управлении человеческими ресурсами и современное состояние теории и практики управления персоналом, связанное с необходимостью формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами, включает подходы от истории развития труда человека до оценки эффективности его деятельности.

Управление развитием персонала — деятельность, включающая систему организационно-управленческих и кадровых технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации и ее сотрудников.

Еще до революции в отечественной экономике, психологии и управлении рассматривались отдельные вопросы управления персоналом. Так, основатель современной теории систем и организаций А. А. Богданов изучал в своих работах механизмы положительного и отрицательного отбора работников. Положительный отбор является средством повышения автономности и функциональной эффективности организации, но и делает организацию неустойчивой, поэтому необходимы меры, которые ослабляют действие положительного подбора («отрицательный отбор»). Отрицательный отбор повышает структурную целостность и устойчивость системы, но он же одновременно снижает ее функциональную эффективность. Направленность отбора, от которого зависит деятельность организации, относительно стабильна в неизменной среде, и, наоборот, в быстро изменяющейся среде отбор происходит, говоря современным языком, «на удовлетворение требований клиента».

В советской теории управление персоналом рассматривалось с точки зрения организационно-технической или социальной (как коллектив) системы такими учеными, как Н. И. Лапин, С. С. Струмилин, А. К. Гастев, Н. Ф. Наумова, Э. М. Коржев, Н. А. Куртиков, В. Н. Иванова и др. Авторы изучали работника и коллектив в организационно-управленческих отношениях, а также в связи со структурным разделением организаций. Так, Н. И. Лапин характеризует социальную организацию предприятия как систему различных социальных групп и взаимоотношений между ними12. Социальная группа выступает, по его мнению, как важный структурный элемент, связывающий работника с основным коллективом и обществом.

Интересен подход к развитию персонала советского ученого Н. А. Витке13 (по книге А. И. Кравченко). Он ввел в научный оборот такие термины, как «человеческий фактор производства», «социально-психологическая атмосфера», «коллективно-трудовая деятельность» и др. Отказавшись от традиционных методов (авторитарное управление), он призывал к «организационной революции». Концепция Н. А. Витке тяготела, с одной стороны, к учению Файоля, а с другой — к школе «человеческих отношений» Э. Мэйо. Он одним из первых выдвинул тезис о возможности создания на

...

Ұқсас кітаптар

HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия
Татьяна КолмогороваHR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия
Кандидат.Новичок.Сотрудник: Комплексная типология метапрограмм в HR
Светлана ИвановаКандидат.Новичок.Сотрудник: Комплексная типология метапрограмм в HR
Инструменты сильного рекрутинга: Как найти и привлечь талантливых сотрудников
Тим СакеттИнструменты сильного рекрутинга: Как найти и привлечь талантливых сотрудников
Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI
Елена ВетлужскихСистема вознаграждения: Как разработать цели и KPI
Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат
Светлана ИвановаПоиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат
Корпоративная культура
Татьяна КожевниковаКорпоративная культура
Управление персоналом. HR-менеджер. Современный HR
Артём БирюковУправление персоналом. HR-менеджер. Современный HR
Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников
Татьяна КожевниковаМотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников
Логистика
Савченко, В. Котов, И. МарусеваЛогистика
Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство
Светлана ИвановаОценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство
Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro
Олег КулагинУправление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro
Ролевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
Анна ГуревичРолевые игры и кейсы в бизнес-тренингах
HR без стереотипов
Галина ПодовжняяHR без стереотипов
Основы HR: управление человеческими ресурсами. От найма до увольнения
Дмитрий МарченкоОсновы HR: управление человеческими ресурсами. От найма до увольнения
Техники успешного рекрутмента. Третье издание
Татьяна БаскинаТехники успешного рекрутмента. Третье издание
Оценка персонала
Марина КиселеваОценка персонала
Обучение и развитие менеджеров отдела продаж
Алексей Назаров, Сергей Сотников, Мария МедведеваОбучение и развитие менеджеров отдела продаж
Алгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR
Олеся ТаранАлгоритм успешного общения при подборе персонала: Лайфхаки для руководителей и HR
HR-маркетинг: Как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов
Илья БатлерHR-маркетинг: Как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов
Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации
Светлана ИвановаРазвитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации