Часть 1

Менеджер нового времени (нейроменеджер)

Глава 1

Конкуренция с искусственным интеллектом

«Очевидно, будет разрушение рынка труда.

Потому что роботы смогут быть во всем лучше нас…

Я имею в виду всех нас».

ИЛОН МАСК

Прямо сейчас на наших глазах формируется новый цифровой мир и происходит революция искусственного интеллекта. Часть человечества тревожится, потому что боится непредсказуемых последствий, к которым может привести столь быстрый рост технологий. Другая же, наоборот, предвкушает воплощение самых смелых мечтаний о вечной жизни, космической колонизации и искоренении нищеты. Но кто бы чего ни ждал, все сходятся в одном. Окружающий мир с каждым днем становится все более цифровым, им все больше управляют автоматические системы. И этот процесс уже не остановить.

Все сферы жизни последовательно мигрируют в цифровую среду. Уже сейчас у нас есть электронные платежи и документооборот, роботы на производствах, госуслуги, онлайн-обучение, цифровой банкинг, умный дом, автопилот в машинах и бытовая техника с цифровым управлением. В целом, уже сейчас я могу полностью управлять своей жизнью и бизнесом с помощью нескольких приложений на телефоне и вообще не выходить из дома.

В начале 80-х, когда я родился, ничего подобного не было. Ни мобильных телефонов, ни компьютеров, ни интернета. Лучше всего характеризует тот технологический скачок, который мы совершили всего за 40 лет, вопрос моей дочери. Она подошла ко мне и спросила: «А ты, когда был маленьким, видел динозавров?» Ну примерно так это и ощущается. Современным детям сложно представить мир, в котором люди выходили на улицу, чтобы найти друг друга, и приходили в гости, чтобы пообщаться. У них сейчас все по-другому: соцсети, мессенджеры, контент, который появляется со скоростью света в электронном виде, да еще и сгенерированный искусственным интеллектом.

Именно он главная характеристика этого нового цифрового мира. Шесть лет назад, когда я только начинал писать эту книгу, любая информация про искусственный интеллект удивляла. Сейчас же он стал частью обыденной жизни и бизнеса. Он уже моделирует человеческое мышление, делает выводы и принимает решения на основе большого количества данных. Создает картины, ведет психологические сессии, проводит собеседования, пишет музыкальные альбомы и книги. Причем делает это очень качественно и с невероятной скоростью, которая опережает человеческие способности.

Причина такого бурного развития технологий лежит в алгоритмах. Чтобы их создавать и использовать, нужны только базы данных. На них нейросети «тренируются» и обучаются. И после этого алгоритмы начинают быстро выполнять задачи, на которые человеку могли бы понадобиться столетия. Все это делает нас заложниками цифровизации и ведет к еще большему усложнению цифровых алгоритмов.

Следующая стадия – разумный искусственный интеллект, осознающий себя и последствия своих действий. Существующий сейчас ИИ и нейросети «слепы». Они способны выполнять недоступные человеческому уму задачи, но при этом не понимают их цели. Но настанет момент, когда они станут разумными и начнут осознавать смысл того, что делают. А после этого, по мнению специалистов, должен появиться суперинтеллект. Самые авторитетные ученые даже рассчитали момент его рождения. В 2034 году ожидается появление разумного искусственного интеллекта, а в 2045-м, по их мнению, он превзойдет человеческий в миллиард раз. Тогда наступит так называемая технологическая сингулярность. Это момент, с которого мы не сможем контролировать искусственный интеллект, он начнет совершенствовать и развивать сам себя. И это еще раз необратимо изменит судьбу человечества.

Для чего я вам это рассказываю? Такая бурная цифровизация и автоматизация выводит устоявшуюся бизнес-систему из равновесия и ведет нас к изменениям. Согласно данным опроса Всемирного экономического форума, проведенного в 2025 году, 41% работодателей планируют сократить штат из-за автоматизации задач, а 77% намерены инвестировать в переподготовку сотрудников, чтобы они могли эффективно работать в тандеме с искусственным интеллектом.

Соответственно, уже сейчас вам нужно думать, каких сотрудников вы сможете автоматизировать в будущем, а каких нет, кого нужно будет усиливать, а кого сохранять в своей компании всеми возможными способами. Понимая будущее, можно принимать более взвешенные и продуманные решения и адаптировать бизнес-процессы.

В первую очередь автоматизация вытеснит человеческую деятельность, для которой характерен монотонный труд, обработка и интерпретация данных, а также все виды посреднических услуг. Под угрозой полного исчезновения окажутся специалисты, зарабатывающие на перепродажах и консультировании, а также такие простые и массовые профессии, как диспетчер, переводчик, редактор, бухгалтер, продавец, страховщик, юрист. И это лишь верхушка айсберга.

С развитием технологий можно будет заменить и более сложные специальности. Недавно я стал свидетелем скандала: девушка узнала, что ее парень обсуждает свои личные проблемы не с ней, а с ИИ, и с возмущением рассказала об этом в своем блоге. Разгорелась публичная дискуссия, которая принесла много откровений. Оказалось, что среди ее читателей есть те, кто уже заменил сессии с психологом на общение с нейросетями, обученными на книгах по психологии, и они были довольны результатом! Это демонстрирует растущую способность ИИ выполнять даже такие сложные интеллектуальные задачи, как психологическая поддержка.

Чтобы вы смогли научиться прогнозировать востребованность тех или иных рабочих специальностей, нужно разобраться, что искусственный интеллект, как набор умных, но «слепых» алгоритмов, не может делать сейчас и не сможет делать в ближайшее время вместо человека.

СУЩЕСТВУЮЩИЙ СЕЙЧАС ИИ И НЕЙРОСЕТИ «СЛЕПЫ». ОНИ СПОСОБНЫ ВЫПОЛНЯТЬ НЕДОСТУПНЫЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОМУ УМУ ЗАДАЧИ, НО ПРИ ЭТОМ НЕ ПОНИМАЮТ ИХ ЦЕЛИ.

Ну, во-первых, нести ответственность. Он не способен понимать цели задач и прослеживать последствия. Поэтому ему заказан путь к принятию решений, подразумевающих высокую степень риска и серьезный уровень ответственности. Здесь ИИ может быть отличным консультантом и ассистентом, но само решение остается за человеком. Это хорошо видно по тому, как автоматизируется медицинская отрасль. Достижения цифровой медицины носят преимущественно околомедицинский характер. Это всевозможные роботы-разносчики, биопринтеры, синтезирующие органические ткани, системы удаленной диагностики и автоматические собиратели анамнеза. Но везде, где дело касается профессии врача – диагностики и непосредственно лечения, – достижения автоматизации гораздо скромнее. Какой бы продвинутой система ни была, врач контролирует результат ее работы.

ИИ не умеет созидать. Давайте сразу проясним, что под этим я имею в виду не то же самое, что «создавать». Это нейросети научились делать прекрасно. Они могут писать книги, рисовать картины, создавать музыку и сочинять стихи. Но делают это на основе шаблонов и закономерностей, которые были получены после анализа загруженных в нейросеть примеров. То есть при создании отсутствует субъективный опыт творца. Это тоже «творение», но не в том понимании, к которому мы привыкли. В человеческой культуре творчество связано не только с закономерностями, но и с личным восприятием художника и его жизненным опытом. Без этих специй продукты автоматического «творения» всегда будут рафинированными и никогда не обретут такой же ценности в наших глазах.

Расскажу историю картины «Ноктюрн в черном и золотом. Падающая ракета», и вы сразу поймете, что я имею в виду.

Когда Уистлер выставил эту картину на продажу, знаменитый арт-критик Джон Рескин осудил художника за дерзость просить 200 гиней (английская золотая монета) за то, что тот «плеснул из горшка с краской в лицо публике». Автор не захотел мириться с публичным унижением и подал на него в суд за клевету. Когда адвокат Рескина спросил в суде, сколько времени Уистлер работал над картиной, тот ответил: «Два дня». «И за два дня работы вы хотите получить 200 гиней?!» «Нет, – парировал Уистлер, – я хочу получить эту плату за опыт всей моей жизни».

Пока что ИИ не умеет фантазировать. Фантазия – умственная импровизация, выходящая за рамки реальности и общедоступной информации. Способность фантазировать – неотъемлемая часть любого креативного процесса и даже построения научных гипотез, которые позволяют совершать открытия. Но ИИ работает только с имеющимися у него данными и не понимает пока что их сути, поэтому фантазировать он не способен. Для рынка труда это означает, что в цифровом мире по-прежнему будут востребованы ученые, визионеры, новаторы, продюсеры и другие специалисты, опирающиеся на креативный подход в работе.

Но есть в этой теории и спорный момент. Возможно, способность фантазировать – не сокровище человеческого ума, а всего лишь компенсация недостаточно развитого интеллекта. Дело в том, что те же научные открытия не всегда лежат в области неизведанного. Часто они скрываются в общедоступных знаниях, но на уровне иного масштаба – масштаба «бигдэйта», который человеческий интеллект попросту не в силах проанализировать и переварить. Цифровой интеллект не имеет таких ограничений и способен обрабатывать циклопические массивы данных. Таким образом, если ИИ скормить ту же общедоступную информацию, но в гигантском объеме, то машина сможет увидеть в ней более тонкие закономерности, ускользающие от человека. Поэтому, используя одни и те же данные, она придет к открытию логическим путем, а мы будем добираться до истины перебором гипотез.

На эту тему есть и более смелый комментарий. Он основывается на предположении, которое стремительно набирает популярность в научном сообществе. Это идея о детерминированности Вселенной. Ее суть сводится к тому, что любое событие во Вселенной имеет конкретные причины и последствия, вытекающие из физических законов. А если это так, то, обладая интеллектом, понимающим физику процессов на абсолютном уровне, можно постигать эти причины и следствия. И тогда по любому незначительному фрагменту материалов удастся восстановить всю остальную информацию, которая только существовала или еще появится. Грубо говоря, если человеку нужно полностью изучить океаны, чтобы разобраться в их устройстве, то суперинтеллекту для этого хватит капли воды. А суперсуперинтеллекту – одной молекулы H₂O. О детерминированности Вселенной очень интересно рассказали в сериале «Разрабы», вышедшем в 2020 году. Там ученые с помощью квантового компьютера открыли доступ к прошлому и будущему Вселенной, имея на руках буквально крупицу информации. В их случае – кубик сахара.

Текущие алгоритмы ИИ «слепы» и пока что не могут саморазвиваться. До появления разумного искусственного интеллекта, способного к саморазвитию, на рынке труда незаменимыми останутся программисты и архитекторы ИИ, робототехники и прочие специалисты, активно способствующие продвижению цифровой революции. Появятся и новые специальности, связанные с виртуальной реальностью, нейроинформатикой, биоинженерией и даже робоэтикой.

Также ИИ не умеет мотивировать. Машины смогут заменить практически все, но не человеческое общение с его пониманием, порицанием, сопереживанием, прощением и возмущением. Какими бы умными они ни были, они не способны разжечь огонь нашей души, потому что сами таковой не обладают. И потому ИИ не имеет права общаться с нами на равных и тем более критиковать нас. Какие бы совершенные алгоритмы ни появились, они не смогут нас дисциплинировать и мотивировать.

Так что руководители останутся незаменимыми даже в условиях тотальной автоматизации. Пока есть люди, для эффективной работы которых требуется вдохновение и рабочий настрой, будут востребованы специалисты, помогающие этот настрой формировать.

И последняя способность, недоступная искусственному интеллекту, о которой я хотел бы сказать, – это способность к самопожертвованию. Чтобы это было возможно, нужно во-первых, иметь то, чем можно жертвовать. А во-вторых, наступать на горло собственным интересам во благо общего дела. Люди ценят, если ты много работаешь, переживаешь за дело, принимаешь сложные решения и немножко страдаешь во всем этом.

У искусственного интеллекта нет ничего, чем он мог бы пожертвовать. Несомненно, он может самоуничтожиться, но в наших глазах это будет не то же самое, что и самопожертвование. Мы обладаем жизнью и поэтому знаем ее ценность. Но в чем ценность «жизни» ИИ? И есть ли она вообще? Мы не знаем, поэтому проникнуться его жертвой не сможем.

Почему я об этом заговорил? Потому что для людей очень важна готовность что-то потерять, чтобы показать силу своих убеждений. Например, готов ли мужчина защищать свою женщину от бандитов, не имея шансов на победу? Порой это принципиальный момент, ведь ничто не сможет так моментально расставить все по местам, как ответ на этот вопрос. Чего стоят тысячи букетов роз и страстные признания в любви на одних весах с поступком, когда мужчина спасается бегством, оставив свою женщину на растерзание бандитам? Я уверен, что любая забота, которой он окружал ее до этого, в тот же миг превратится в ничто. Иногда готовность жертвовать своим достоинством, здоровьем, а то и жизнью – единственная возможность отделить зерна от плевел, важное от неважного, сокровище от фальшивки. Это, конечно, крайняя мера. Но именно поэтому она важна для человека и недоступна искусственному интеллекту.

Мы разобрали с вами целых шесть пунктов того, что искусственный интеллект как набор умных, но «слепых» алгоритмов не сможет делать в ближайшее время вместо человека. И теперь наглядно видно, как искусственный интеллект изменит рынок труда.

В УСЛОВИЯХ НОВОГО ЦИФРОВОГО МИРА ГЛАВНЫМ АКТИВОМ НА РЫНКЕ ТРУДА СТАНУТ СПЕЦИАЛИСТЫ, ЧЬИ ЗНАНИЯ И ТАЛАНТЫ НЕ ПОДДАЮТСЯ АВТОМАТИЗАЦИИ.

Несомненно, появится много новых экзотических профессий, но большая часть работы, не требующей ответственности, творчества и глубоких знаний, будет замещена машинами. В условиях нового цифрового мира главным активом на рынке труда станут специалисты, чьи знания и таланты не поддаются автоматизации. Именно они будут иметь ценность в условиях глобальной конкуренции. Это человеческий капитал, за который уже сейчас разворачивается нешуточная борьба между компаниями. И главным вызовом будущего для любого руководителя будет его привлечение и накопление. Без этого ни одна компания не сможет стабильно развиваться в долгосрочной перспективе. Как это сделать? Поговорим об этом в следующей главе.

Глава 2

Найти и удержать. Как правильно мотивировать сотрудников

Как мы выяснили с вами в прошлой главе, главная задача руководителя в новом мире – накопление человеческого капитала. В основе этого процесса лежат две задачи. Первая – успешное привлечение ресурсов, вторая – эффективность их удержания. Если обе задачи выполняются с высоким КПД, то происходит накопление.

Задача привлечения выглядит достаточно понятной, в этом человеческий капитал ничем не отличается от того же финансового. Он на ура привлекается красивыми историями и обещаниями лучшей жизни. Факт в том, что любого можно схантить, если узнать, что больше всего его не устраивает на нынешней работе, и пообещать, что на новом месте этого не будет.

Лозунгами можно эффективно привлечь. Но как удержать? Особенно учитывая обстоятельства, в которых мы все работаем. Расскажу вам о них на своем примере.

Моя команда создает цифровые продукты для пользователей всего мира. Каждый член команды имеет ценность. Но определяю ее не я, а глобальный рынок. А это сотни компаний, которые так же, как и я, зарабатывают на пользователях всего мира. И им всем нужны мои специалисты.

И вот прихожу я утром на работу, и один из моих сотрудников говорит: «Ко мне вчера вечером постучались ребята из одной известной компании, предложили пообщаться, я ради интереса согласился. Они обещали более высокую должность и зарплату, а также возможность релокации в любую страну Европы. У меня возникли опасения, что я могу не справиться, но мне в тот же вечер организовали видеосозвон с их директором, и он обязался лично помочь в обучении. Я понимаю, что еще вчера меня все устраивало, но сейчас у меня на руках оффер, и я не понимаю, почему не должен его принять?»

Так происходит хантинг – эффективный инструмент для привлечения человеческого капитала. Для меня, как и для других руководителей, это рядовая ситуация в бизнесе. Реальность, с которой мы сталкиваемся ежедневно. Нет ни одной причины, по которой рекрутеры со всего мира не должны встречаться ни с моими, ни с вашими специалистами. А те не должны с ними разговаривать или принимать их предложение.

И конечно, можно ничего не предпринимать и отпустить одного, второго, третьего сотрудника. Но что делать потом, когда вы поймете, что ваши ценные кадры ушли к конкурентам? Как делать бизнес? Кто будет работать в вашей команде? И как конкурировать на рынке?

Чтобы такого не произошло, вам как руководителю нужно научиться удерживать сотрудников, и для этого существует всего два вида мотивации: материальная и нематериальная. Какая из них более эффективна и будет работать в долгосрочной перспективе? Давайте разбираться.

Материальная мотивация

«Зачем все усложнять? – скажут тут некоторые читатели. – Люди приходят на работу за деньгами. Платите больше, и никаких проблем не будет».

Когда-то я сам приехал в Москву из Тамбова и зарабатывал ровно столько, чтобы можно было просто выжить. Хватало на аренду комнаты, проезд до работы и курицу-гриль в сырном лаваше в качестве пропитания на весь день. Денег на одежду и какие-то развлечения не было. Я помню, как меня вдохновила премия в 100$, которую я потратил на пару зимней обуви. Деньги тогда были для меня высшим благом и единственным мерилом счастья. Но шли годы, мой достаток понемногу рос. И однажды я поймал себя на мысли, что могу позволить себе не доедать чипсы, которые мне не нравятся. Прошло больше 15 лет, а я до сих пор помню момент, как я стою возле входа в ТРЦ «Рио» на Черемушкинской, на дворе ночь, в руках пачка чипсов, а в голове мысль: «Может, не доедать?» Чипсы я тогда выбросил. Это был первый раз, когда я выкинул еду, потому что она мне не понравилась.

Сейчас мой доход вырос настолько, что долгое время я даже не знал, сколько зарабатываю. Было неинтересно. Мне хватало на любую вещь, которую я хотел. Сначала я купил крутую аудиосистему, о которой мечтал с детства. Потом квартиру, машину. А позже выяснилось, что больше материальных желаний у меня и нет. Конечно, ситуация изменилась, когда появились жена и дети. Однако не настолько, чтобы решиться поменять работу, когда предложили оклад в два раза больше.

Обдумывая это, я понял, что деньги не решение всех проблем. Достойная оплата труда, несомненно, важный элемент в деле удержания человеческого капитала. Но все-таки лишь элемент.

Вы наверняка знакомы с теорией человеческой мотивации, основанной на иерархии наших потребностей. Ее описал в 1954 году американский психолог Абрахам Маслоу. Сегодня ее чаще называют «пирамидой Маслоу» – моделью, где потребности человека расположены по уровню значимости.

В основе лежат физиологические нужды (еда, сон, безопасность) и материальная стабильность (жилье, финансовая подушка). Все это решается деньгами, поэтому на этом уровне ключевой мотиватор – зарплата.

Но как только базовые потребности удовлетворены, фокус смещается: человеку становится важно социальное признание, уважение, самореализация. Здесь материальная мотивация перестает работать в одиночку – включаются нематериальные факторы: интересные задачи, комфортная атмосфера, доверие к руководителю, перспективы роста.

Поэтому если вы не хотите раз за разом проигрывать борьбу за кадры, то вам как руководителю нужно научиться влиять на уровень нематериальной мотивации.

КАК ТОЛЬКО БАЗОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ УДОВЛЕТВОРЕНЫ, ФОКУС СМЕЩАЕТСЯ: ЧЕЛОВЕКУ СТАНОВИТСЯ ВАЖНО СОЦИАЛЬНОЕ ПРИЗНАНИЕ, УВАЖЕНИЕ, САМОРЕАЛИЗАЦИЯ.

Нематериальная мотивация

Прежде чем двигаться дальше, важно развеять одно заблуждение. Без его осознания тема нематериальной мотивации так и останется размытой абстракцией – вроде бы понятной, но не работающей на практике.

Я не раз наблюдал, как менеджеры, пытаясь внедрить нематериальную мотивацию, неосознанно противопоставляют два понятия: «либо ты за команду и идею, либо за деньги». Действуя интуитивно и не до конца понимая принципы такой мотивации, они подменяют ее «моделью семьи».

В этой модели возникает опасное ожидание: чем ближе и доверительнее отношения с сотрудником, тем менее значимыми должны быть его материальные запросы. Логика проста: «Он же свой, почти родной – разве может он хотеть денег так же, как посторонний человек?»

Но рабочие отношения – не семья. Рано или поздно такая подмена приводит к разочарованию. Расскажу три примера из практики.

В моей команде был программист, который пришел стажером и за 10 лет вырос в одного из самых лояльных и надежных сотрудников. Он искренне ценил коллектив, любил свою работу, высоко оценивал вовлеченность и удовлетворенность. Но когда ему предложили позицию в Roblox с переездом в Кремниевую долину – уволился практически мгновенно.

Второй случай произошел с менеджером. Когда-то он тоже пришел ко мне без опыта и знаний. Но за семь лет упорного труда вырос в продюсера. Мало того, он стал одним из самых авторитетных специалистов по созданию сплоченных команд. Но это не помешало ему моментально уволиться, оставив команду в ошарашенном состоянии с незаконченным проектом, когда известный бизнесмен предложил ему проект втрое крупнее текущего.

В завершение хочется рассказать о человеке, который проработал в компании 18 лет. Начав с самых низов, он дослужился до топ-менеджера с собственной командой под сотню человек и максимальной свободой действий. Но это не помешало ему уволиться одним днем, увести с собой лучших специалистов, а потом спокойно, буднично признаться, что последние несколько лет создавал видимость работы, так как стартовал собственное дело.

О чем эти истории? О плохих и неблагодарных людях?

Я думаю, что они просто о людях.

Герои этих историй пришли работать, чтобы зарабатывать деньги. И когда появились более выгодные предложения, даже самые лояльные и преданные сотрудники – без колебаний – променяли многолетнюю связь на лучшие условия. Каким бы дружным ни был коллектив, он никогда не станет «семьей». Работа – это, в первую очередь, среда для заработка, а лояльность не отменяет карьерных амбиций. Даже самые преданные сотрудники уйдут, если им предложат значительно лучшие условия.

Так зачем тогда нужна нематериальная мотивация?

В условиях глобальной конкуренции переплачивать за удержание человеческого капитала могут не все. Но если вы платите рыночную зарплату + создаете нематериальную ценность, сотрудники будут уходить только при действительно исключительных предложениях.

Представьте две конкурирующие компании.

● Компания А вкладывается в нематериальную мотивацию: интересные задачи, здоровый коллектив, доверие.

● Компания Б игнорирует этот аспект, делая ставку только на зарплату.

Результат? В Компании А сотрудники уходят лишь при офферах +30–50% или уникальных возможностях (типа переезда в США). В Компании Б – соглашаются на +10%, просто потому что им не хватает удовлетворения от работы. Конечно, ни одна из них не устоит перед предложением из Кремниевой долины, но в их локальном противостоянии исход очевиден: у первой есть будущее, у второй – нет.

Сейчас, когда глобальный рынок меняется под натиском автоматизации и искусственного интеллекта, заменяющего одну профессию за другой, ценность «незаменимых» специалистов только растет. И конкурировать за них, опираясь лишь на материальную мотивацию, уже невозможно.

Чтобы побеждать в борьбе за таланты, компания должна предлагать то, что нельзя измерить деньгами:

● команду, которую сотрудники ценят;

● проекты, в которые они верят;

● задачи, которые находят отклик в их ценностях.

Но это не появляется само собой. Это формируете вы как руководитель. И тут логичным образом встает вопрос: как влиять на уровень нематериальной мотивации?

1. Узнайте своих сотрудников

Это позволит ставить задачи, которые каждый выполнит наилучшим образом. В результате сотрудники почувствуют прогресс, перспективу, значимость и нужность – и их вовлеченность вырастет.

2. Создайте правильную рабочую среду

Она должна адекватно реагировать на достижения и ошибки. Для этого нужна команда, которая подходит друг другу не только функционально, но и личностно.

На практике для реализации этих двух сложных задач нужно по-настоящему понимать, что происходит в головах сотрудников и чего они хотят. А многие из них сами этого не осознают.

● Сотрудник может чувствовать пустоту от отсутствия самореализации, но не понимать, чем хочет заниматься.

● Жаждать развития, но лениться учиться новому.

● Хотеть уважения, но избегать ответственности.

● Любить внимание к себе, но не проявлять его к другим.

Короче говоря, все мы хотим изменений, но не хотим меняться.

Долгое время эта проблема висела в воздухе и каждый решал ее как умел. Но теперь игнорировать ее нельзя. Именно поэтому вопросы мотивации, вовлеченности, лояльности, витальности, eNPS – главные темы ведущих мировых конференций. Этим хвастаются перед конкурентами, об этом пишут деловые издания. Но мало кто действительно до конца осознает всю сложность «неденежных» запросов человека.

Поэтому неудивительно, что во многих компаниях вокруг нематериальной мотивации мы видим бурную деятельность. Но за ней чаще всего кроется пустая возня, отлично создающая видимость работы, но не приносящая результат. Все потому, что происходит подмена понятий. Вместо результата образуется ритуал его достижения.

Чем ритуал отличается от решения задачи? У решения есть конечный результат, у ритуала – только процесс. Решение задачи имеет характеристики, позволяющие оценить результат. Ритуал таких характеристик не имеет. Поэтому и оценить его невозможно.

Очень хорошо суть ритуала демонстрирует следующий эксперимент. Пять обезьян сажают в клетку и вешают на крючок банан. Каждый раз, когда какая-то из обезьян пытается до него дотянуться, их всех поливают ледяной водой. Недовольные этим обезьяны прекращают попытки. Затем одну обезьяну заменяют. Новая, конечно, тоже хочет добраться до банана, но остальные сразу ее атакуют, боясь ледяного душа. Запуганная такой реакцией, она отказывается от своего намерения. Потом еще одну из обезьян заменяют новой. История повторяется. За исключением того, что та обезьяна, которую подсадили к остальным первой, так же остервенело защищает банан, хотя про холодную воду ничего не знает. Так по очереди заменяют всех. Теперь в клетке остались только обезьяны, которые ни разу не попадали под ледяной душ. Но они послушно игнорируют банан. Почему так? Объективных причин нет, но так у них принято. Это ритуал.

Такие же ритуалы, касающиеся нематериальной мотивации есть и в бизнесе. Ну например, внедряется какая-то инновация, допустим, курсы по коммуникациям. Но запускается она сама по себе, в отрыве от каких-либо индексов неудовлетворенности. Поэтому какой-то процесс идет, но степень его достаточности неизвестна. Вроде занимаемся важным и нужным делом, но какую именно проблему решаем и насколько успешно, не понимаем. Доходит до смешного. Запускаются в компании какие-нибудь курсы. Менеджеры гонят на них своих сотрудников, а потом выясняется, что никто из самих менеджеров эти курсы не проходил и понятия не имеет, насколько обучающий материал актуален. Как же так получается? А очень просто. Ритуал не подразумевает оценки эффективности предложенных методик. Для ритуала важен процесс, поэтому важно организовать курсы и пригнать туда слушателей, а будет ли эффект – уже непринципиально. Это и есть ритуал во всей красе.

Так происходит потому, что нематериальная мотивация – очень комплексная задача. Ее нельзя решить с наскока, она требует участия огромного числа людей, их обучения и трансформации. Поэтому так легко происходит подмена понятий. Кажется, что если внедрили какую-то новую инициативу – значит, сделали лучше, значит, приблизились к решению задачи. А приблизились ли? Стало ли лучше? Если да, то насколько? Может ли оказаться, что запуск инициативы ничего не изменил и мы просто переливаем из пустого в порожнее? Четких и однозначных ответов на эти вопросы, как правило, у работодателя нет.

Так что же делать тем руководителям, кто хочет постичь искусство под названием «нематериальная мотивация» и развивать ее в своей компании?

Ответ – нейроменеджмент.

Без нейроменеджмента нематериальная мотивация так и останется вечным заложником ритуалов. Можно засыпать сотрудников бонусами и курсами, но это будет сродни попытке стать сильнее за счет увеличения количества потребляемой еды. Мы понимаем, что еда важна, но без соответствующей программы тренировок она превратится в жир – даже если съедать по 10 кг мяса в день. То же и с нематериальной мотивацией: можно создать лучшие условия для поддержки и развития сотрудников, но без компетентных менеджеров все они превратятся не в «мускулы», а в «жир».

Только менеджеры с высоким уровнем «прочеловечности» могут быть проводниками положительных изменений. Ведь именно они:

● ставят цели, объясняют их смысл, важность и взаимосвязь;

● определяют задачи и дают обратную связь по результатам;

● влияют на заинтересованность сотрудника, его развитие и стремление к нему.

Но если менеджер не чувствует внутренние запросы подчиненных и не считает нужным на них реагировать – даже самая продвинутая система окажется бессильной.

Это подводит нас к пониманию того, что задачу накопления человеческого капитала нужно начинать решать с осмысленного реформирования образа менеджера – от специалиста, сосредоточенного на контроле, к профессионалу с высокой степенью «прочеловечности». Без опоры на нейронауки этого не достичь.

Прочеловечность – это не слепая фиксация на заботе, как может показаться, а искусное балансирование между дисциплиной и желаниями. Возвести заботу о людях в абсолют и объявить себя «самым прочеловечным» менеджером особого ума не надо, только на выходе вы получите сборище капризных эгоистов, а не команду лучших из лучших.

Представьте родителей, потакающих всем желаниям ребенка: бесконтрольные сладости, целые дни за гаджетами. Разве это настоящая забота? В таком подходе нет ничего прочеловеческого. Истинная прочеловечность проявляется в идеально выверенном балансе между требованиями и поддержкой. И чтобы управлять профессионалами, выдерживая этот хрупкий баланс, нужны глубинные знания о механизмах мышления, истинных мотивах и реальных возможностях людей в разных ситуациях. Ответы на эти вопросы лежат в сфере нейроменеджмента.

В следующей части разберем ключевой навык, который нужен менеджерам на пути к нейроменеджменту.

Глава 3

Эмоциональный интеллект лидера. Эмпатия и сознательность

Во времена, когда я был молодым, мой начальник Владимир Никольский учил меня выбирать руководителей, говоря, что те должны быть «про людей». Я тогда не понимал, что это значит. Не кричать? Не ругать? Сейчас-то мне ясно, что он хотел до меня донести: руководитель должен стремиться понимать своих сотрудников. Богатый жизненный опыт Никольского помог ему выкристаллизовать одну важную способность руководителя. И именно ее он имел в виду, говоря загадочное «про людей». Речь, конечно же, про эмоциональный интеллект, который должен быть хорошо развит у лидера, если он хочет эффективно управлять своей командой.

Еще в 1990-х годах ученые пытались понять, влияет ли самосознание руководителя на успех в его работе. И именно тогда впервые заговорили о существовании эмоционального интеллекта.

Сейчас уже установлено, что умение мотивировать, вдохновлять и заряжать энергией других людей – такое же свойство интеллекта, как способность умножать сложные цифры в уме или определять сорт винограда по глотку вина. Каждый из нас выполняет эти задачи с разным успехом, но не потому, что мы глупые или умные. В нашем мозге более 100 центров, каждый из которых специализируется на обработке определенного типа информации. За музыкальный слух отвечает один центр, за ориентирование в пространстве – другой, а за управление эмоциями – третий. Каждый из них у нас развит неодинаково. Поэтому кто-то умеет безошибочно различать ноты на слух, а кто-то нет. То же самое и с эмоциональным интеллектом. Кто-то лучше понимает людей и считывает их эмоции, кто-то хуже.

Эмоциональный интеллект – это способность человека считывать информацию через эмоции, а также использовать полученные знания для эффективного взаимодействия с окружающими.

Если мы разложим эмоциональный интеллект на составляющие, то увидим в нем сплав двух психических компонентов: эмпатии и сознательности. Разберем их по отдельности для лучшего понимания.

Эмпатия

Эмпатия – это способность определять реальные чувства человека, стоящие за его эмоциями.

Тут, я думаю, стоит сразу пояснить разницу между чувствами и эмоциями. Чувство – это результат бессознательной работы мозга, которую мы не контролируем, а только воспринимаем. Если нам грустно, то нам грустно, если весело, то весело. Мы не имеем возможности переключать чувства по своему желанию, мы их можем только переживать. Эмоция – это внешняя реакция на чувства, и ее мы в силах контролировать. Например, испытывая боль, мы можем улыбаться и делать вид, что нам все равно. В таком случае, ощущение боли – это наше внутреннее чувство, а внешняя реакция на эту боль – уже эмоция. Чувства первичны, и их мы можем только испытывать. А эмоции вторичны и поддаются нашему контролю.

Для чего человеку нужны эмоции? Чтобы передавать информацию. Мы привыкли думать, что общение – это в первую очередь слова, но на самом деле вербальный канал отвечает лишь за 10% передаваемой информации. Остальные 90% «доставляются» через эмоции. Подумайте над словом «нет», которое может иметь десятки различных коннотаций в зависимости от эмоционального контекста: языка тела, мимики, интонации, пауз. Те же самые три буквы можно произнести игриво, резко, вдохновенно, обреченно, испуганно, радостно, вопросительно, категорично. И каждый раз у слова «нет» будет свое неповторимое значение.

Суть эмпатии как раз в том, что она позволяет докопаться до истины, уловить тончайшие эмоции человека и распознать за ними реальные чувства. Но это не все. Считав реальные чувства другого человека, вы не сможете их понять, если не прочувствуете то же самое на себе. И здесь эмпатия раскрывает себя как способность сопереживать чувствам других людей, чтобы погружаться в их внутренний мир и видеть ситуацию их глазами.

Зачем эмпатия руководителю? Она позволяет понять, что движет людьми, которыми он управляет, и чего они действительно хотят. Это дает ключ к их истинным мотивам. Зная это, вы сможете избежать противоречий с внутренними желаниями сотрудников и предотвратить демотивацию, которая часто становится следствием непонимания.

Однако есть нюанс: уровень эмпатии – это не то, что можно легко изменить. Нет упражнений, которые могли бы значительно усилить вашу способность считывать эмоции. Эмпатия – это врожденное качество, больше обусловленное биологией и генетикой, чем опытом и тренировками. Она похожа на любопытство: нельзя заставить себя искренне заинтересоваться чем-то, если вам это безразлично. То же самое и с эмпатией. Либо вас глубоко волнуют чувства окружающих, либо нет.

Но не спешите отчаиваться, у нас есть еще второй компонент эмоционального интеллекта.

Сознательность

Сознательность – это глубина восприятия мира, понимание причин и последствий.

Человек с высоким уровнем сознательности способен лучше понимать последствия своих действий и видеть то, чего не видят другие. Его решения будут более эффективны и дальновидны, потому что он принимает во внимание больше факторов.

Разберем, что такое сознательность на одном примере. Для этого я задам вам вопрос: чем манипуляция отличается от мотивации?

Большинство людей, которых я спрашивал, считали, что могут легко перечислить эти отличия. Но быстро выяснилось, что это мало кому под силу. Все потому, что мы все одержимы иллюзией, будто обладаем знаниями, хотя на самом деле имеем лишь примитивный набор ассоциаций. Например, все знают, что клей может склеить два листа бумаги. Но на самом деле это знают только те, кто понимает, что такое адгезионные связи. Большинство не разбирается в химии на таком уровне. Люди просто ожидают, что клей будет работать так, а не иначе. Когда-то нам всем сказали, что если взять бумагу и намазать ее тем, что называется клеем, то листы соединятся. Это не знание, а набор ассоциаций.

То же самое происходит и с нашим пониманием мотивации и манипуляции. Мы думаем, что это простой вопрос, но с ходу сформулировать принципиальные отличия не можем, потому что вместо реальных знаний у нас есть лишь ассоциации.

Возможно, вы попытаетесь найти ответ на этот вопрос через отличия в моральной окраске намерений. Манипуляция имеет негативную коннотацию, поэтому считается: если ты манипулируешь, значит, делаешь что-то плохое. Но моральная оценка – очень шаткая конструкция. Ведь что такое «плохо», если мы говорим о большой компании, которая должна зарабатывать деньги? Что, если это «плохо» для сотрудника, но «хорошо» для фирмы?

Например, в компании есть сложный и неинтересный проект, за который никто не хочет браться. Видя отсутствие желающих, начальник предпринимает ряд действий, в ходе которых убеждает одного из подчиненных взяться за проект. Это мотивация или манипуляция? Здесь обычно рассуждения переходят к вопросу о честности. А был ли руководитель честен с подчиненным, когда убеждал взяться за проект? Если он сказал ему всю правду, тогда это была мотивация, а если соврал – манипуляция. Получается, мотивацию от манипуляции отличает честность?

Спросите любого: «Стоит ли людям вести себя честно?» – и, конечно же, ответом будет: «Да». Любой другой вариант здесь недопустим, так как оправдывает бесчестность, а она порицается и считается аморальной в обществе. Но парадокс в том, что ведут себя честно отнюдь не все. У людей есть стремление к честности, но при этом у них имеются и веские причины не быть таковыми. Мы обижаемся, когда с нами поступают бесчестно, но и расстраиваемся, когда нам честно говорят о наших недостатках. Представьте себе человека, который говорит все, что думает. С ним не только работать, но и просто общаться будет очень нелегко.

Получается, принципиальная честность – такой же порок, как и бесчестность. Неожиданный поворот, да? Хотя не такой уж и неожиданный, если задуматься. Отношение к честности, которое мы сейчас сформулировали, было чеканно раскрыто в песне Цоя: «Я не люблю, когда мне врут, но от правды я тоже устал».

Выходит, что в этом вопросе нет однозначности, нет хорошего и плохого, а есть незримый баланс между честностью и нечестностью. И именно его ждет общество от каждого из нас. Этот баланс нужен, так как позволяет людям достигать противоположных целей, но при этом не разрушает человеческие взаимоотношения.

Таким образом, если вернуться к манипуляции, то это необязательно что-то нечестное. Скорее, это нарушение тонкого баланса в ожиданиях относительно друг друга. Другими словами, злоупотребление кредитом доверия между участниками социального договора. Соответственно, чем большим доверием мы пожертвовали ради достижения своих целей, тем однозначней будет факт манипуляции. И теперь, когда мы поймем это, можно сформулировать различие между мотивацией и манипуляцией.

Если мотивация направлена на сохранение доверия между людьми, то манипуляция – на его размен для сиюминутной выгоды.

В нашем примере неважно, насколько искренним считал себя начальник. Важно другое: как изменилось доверие сотрудника к нему после?

● Если после сложного проекта подчиненный стал меньше доверять руководителю – значит, была манипуляция.

● Если доверие не пострадало или выросло – это мотивация.

Манипуляция или мотивация – это вопрос не намерений, а итога. Если после ваших действий доверие растет – вы мотивировали. Если уменьшается – вы манипулировали.

Именно так будет звучать ответ на вопрос тех людей, кто может увидеть за общими ассоциациями суть вещей. А для этого, на примере мотивации и манипуляции мы с вами увидели, нужно желание посмотреть на ситуацию не с позиции ассоциативных суждений, а на уровне причин и следствий. И чем глубже их понимание, тем более сознательными вы себя можете назвать.

* * *

Теперь, разобравшись в природе эмпатии и осознанности, мы можем увидеть эмоциональный интеллект в его целостности – как гармоничный синтез этих двух составляющих.

Эмпатия выступает нашим проводником в мир другого человека, позволяя не просто понять, но буквально прочувствовать его мотивы и переживания. Осознанность же становится инструментом, который помогает преобразовать это понимание в осмысленные действия – такие, которые учитывают интересы другого, но при этом ведут к достижению наших собственных целей.

По сути, эмоциональный интеллект – это искусство тонкого баланса. Он дает нам способность не просто «считывать» людей, но и сознательно выстраивать динамику взаимоотношений, сохраняя при этом подлинность взаимодействия. Чем более развит наш эмоциональный интеллект, тем более осязаемой становится наша способность контролировать ход взаимоотношений с другими людьми. А это уже прямая зона ответственности нейроменеджмента. Поэтому из всех видов интеллекта для нейроменеджеров актуальным будет в первую очередь эмоциональный, а потом уже все остальные.

Вилка или ложка

Мы уже с вами выяснили, что руководителю нужен высокий уровень эмоционального интеллекта, чтобы эффективно управлять командой и накапливать человеческий капитал. Но проблема многих современных менеджеров, которые прекрасно анализируют, структурируют и контролируют, как раз в том, что они лишены развитого эмоционального интеллекта и поэтому физически не могут быть «проводниками» нематериальных ценностей.

Но это не их проблема. Я объясню. Мы каждый день едим, пользуясь для этого вилкой и ложкой. Но можем ли мы есть суп вилкой? Нет. Проблема ли это вилки? Нет!.. Понимаете? Есть менеджеры, способные быть лидерами и проводниками нематериальных ценностей, а есть те, у кого нет этих данных. И это не следствие их лени или нежелания. Это биология.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ – ЭТО СПОСОБНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА СЧИТЫВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ЧЕРЕЗ ЭМОЦИИ, А ТАКЖЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЭТИ ЗНАНИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ОКРУЖАЮЩИМИ.

Проблема, которую мы сейчас обсуждаем, возникла из-за того, что раньше менеджерам эмоциональный интеллект был не нужен. Вопрос человеческого капитала не стоял так остро до последнего времени. Но мир меняется. Теперь недостаточно эффективного администрирования, сейчас от менеджера требуется то, чего не может делать машина: мотивировать, развивать, вовлекать и сплачивать. И здесь мы не обойдемся «вилкой». Нужна «ложка» в виде руководителей с высоким уровнем эмоционального интеллекта. Несомненно, можно есть суп и вилкой. С голоду не умрешь, хотя и сытым не будешь.

Эта метаморфоза в рядах руководителей еще только начинается. Ей предстоит пройти стадию активного созревания, так как сейчас даже признанные авторитеты в менеджменте недостаточно глубоко понимают, что такое нематериальные ценности и почему так важен эмоциональный интеллект. Из-за этого катастрофически недооценивают суть требующейся от руководителя трансформации. В результате мы живем надеждами, что его можно отправить на тренинги по софт скиллс и все станет хорошо.

Но вместо «хорошо» компания получает клубок странных незаконченных историй, тлеющих конфликтов и взаимных разочарований, которые ничему не учат ни эйчаров, ни руководителей. И вместо того чтобы доработать политику по найму новых менеджеров и провести переаттестацию текущих, все обреченно мучают друг друга в попытках есть суп вилкой. Это тупиковая ситуация, болезненная и разрушительная для всех участников.

Чтобы такого не происходило в вашей компании, давайте я расскажу вам, как можно легко проверить уровень эмоционального интеллекта прямо на собеседовании.

В своей практике я быстро ушел от попыток зондировать эмоциональный интеллект вопросами, предполагающими правильные и неправильные ответы. Вместо этого я спрашиваю: «Что для вас идеальная команда?» Оказалось, что этот с виду незатейливый вопрос легко раскрывает уровень эмоционального интеллекта отвечающего. Маркером становится не глубина рассуждений, а их элементарное наличие. Неважно, что конкретно говорят, отвечая на этот вопрос, важно, чтобы ГОВОРИЛИ! Понимаете?

Фокус в том, что соискатель с развитым эмоциональным интеллектом более чувствителен к людям. Поэтому такой человек будет в любой ситуации невольно обращать внимание на внутренний мир других: их реакции, чувства, взаимоотношения. На своем жизненном пути он обязательно накопит опыт таких наблюдений и обратится к нему, когда появится необходимость порассуждать на тему идеальных отношений в коллективе. Соискатель станет приводить конкретные примеры, описывать важные для него детали, строить предположения. Сможет приоритизировать ошибки взаимоотношений руководителя и подчиненного, без запинки перечислит необычных людей и лидеров мнений на прошлой работе, ну и, конечно же, не останется равнодушным при обсуждении роли обратной связи для формирования здоровых отношений в коллективе.

Что касается людей с низким уровнем эмоционального интеллекта, то у них такого опыта не будет. Они смогут использовать только логику и клише. Это сразу видно, потому что человеческие отношения гораздо сложнее логики, а шаблоны будут повисать в воздухе обрывками фраз, без какой-либо взаимосвязи друг с другом. Люди без эмоционального интеллекта станут молчать, а люди, обладающие таковым, будут говорить, потому что им есть что сказать.

* * *

В этой главе мы с вами пришли к важному выводу: эмоциональный интеллект – ключевой маркер, позволяющий определить настоящего, прирожденного лидера с высоким уровнем «прочеловечности». Более того, я бы сказал, что это и есть тот самый нейроменеджер, о котором мы начали говорить во введении. Продолжим раскрывать эту тему, шаг за шагом собирая пазлы знаний, необходимые для понимания его роли и функций.

Следующая важная точка на нашем пути – поиск эффективного способа управления командой. Мы разберемся, существует ли универсальный подход к этому процессу. И какую концепцию управления должен выбрать нейроменеджер, чтобы максимально эффективно работать с человеческим капиталом.

Глава 4

Поиск эффективного способа управлять командой

Насколько мы предсказуемы?

Знаете, что такое доска Гальтона? Если не знакомы с этим устройством, посмотрите на изображение ниже.

Это устройство позволяет приоткрыть занавес иллюзии непредсказуемости и увидеть математическую суть с виду абсолютно стихийного процесса. Речь идет о падении шариков вдоль стенки, в которую в шахматном порядке вбиты штырьки. Шарики отскакивают от них, постоянно меняя траекторию, и внизу каждый шарик попадает в одну из секций, отделенных друг от друга перегородками. Да, мы не можем предсказать, где в итоге окажется конкретный шарик – за этим стоят слишком сложные вычисления. Но мы знаем, как они распределятся. Нам известно заранее, что шарики заполнят секции в соответствии с нарисованной внизу кривой. То же самое применимо и к человеку. По отдельности поведение каждого из нас кажется абсолютно непредсказуемым, но в массе оно вполне прогнозируемо.

В 2006 году я в первый раз увидел график ретеншна одной из игр нашей компании. И помню, как был поражен. Ретеншн – ключевая метрика в сфере цифровых развлечений, она показывает уровень удержания аудитории. То есть в игре или приложении регистрируются новые пользователи, а потом мы фиксируем, сколько из них вернулось в игру на второй день, на третий, на 30-й и так далее. На том самом графике я увидел, что из 100% тех, кто скачал игру, на следующий день продолжает играть чуть больше 60%, через неделю – 40%, а спустя месяц в игру заходит 20% от изначально скачавших.

Меня тогда потрясли не сами цифры, а то, что они не менялись день ото дня. До этого мне казалось, что все люди, которые скачивают наши продукты, принимают самостоятельное решение о том, что сегодня они будут играть, а завтра уже нет. Поэтому я ожидал, что, анализируя поведение пользователей, я всегда буду видеть разные кривые. Например, пользователи, пришедшие вчера, дружно решили не заходить в игру на следующий день или, наоборот, спустя неделю вернулись в количестве 100%. Ведь каждый из нас обладает свободой воли, независим и самостоятелен, а поэтому не может быть предск