Стратегическое устремление наделяет любую организацию тремя качествами:
1. Направленностью – конкретный взгляд и представление о долгосрочной рыночной или конкурентной позиции, которую организация намерена выстроить в ближайшие лет десять или около того.
2. Познанием – особый непохожий ни на какой другой в смысле конкуренции взгляд в будущее.
3. Предназначением – придает эмоциональную окраску стратегии и является целью, к которой внутренне стремятся сотрудники.
Архитектура процессов значительно больше, чем модели процессов. Она включает целевые показатели, стратегию и руководящие (направляющие) инструкции, которые являются основой для моделей. Модели процессов — всего лишь мгновенный срез существующего на данный момент мышления и восприятия. Они не дают четкого руководства для анализа существующих или создания новых процессов. Фактически, процесс, который переживает организация во время создания согласованной архитектуры, даже более важен, чем сама документально оформленная в конечном итоге архитектура. Именно в процессе ее создания принимаются важнейшие решения
учитывать целевые показатели организации (хороший инструмент для измерения — таблицы сбалансированных показателей), стратегический выбор (доверительные отношения с клиентом, совершенство функционирования или ведущее положение продукта), модель бизнеса (взаимоотношения с клиентами, партнерами, конкурентами и сообществом в целом), а также основные направляющие принципы организации (в том числе ценности организации
Первый вопрос, который предприятие должно поставить в начале любого проекта BPM, — это вопрос о целях и задачах процессов. Ответ часто бывает уклончивым — да, пока эти характеристики не сформулированы, но нельзя ли начать с анализа и усовершенствования процессов? Такой подход в управлении процессами абсолютно порочен. Но даже когда в организации это понимают, все равно используют подобный подход просто ради получения быстрого выигрыша и лежащих на поверхности результатов. Стратегия
В среднем около 80% времени линейного руководителя должно уходить на обычную повседневную работу (например, анализ результатов), обучение и решение проблем, и только 20% следует отдавать разработке новых процессов или инициатив бизнеса. Наоборот, менеджеры BPM более 80% времени будут тратить на работу по совершенствованию процессов. (Заметим, что данные процентные доли могут меняться в зависимости от времени и ситуации, а также других факторов: личности менеджера, обычной повседневной нагрузки и т.п
