Я предлагаю исходить из гипотезы, что самые большие источники проблем начинаются в…
1. Адекватность компании ее внешнему окружению (будет рассмотрено в следующей главе).
2. Задача компании.
3. Неформальные механизмы.
4. Задачи функций и отделов.
5. Организационные механизмы.
6. Задачи сотрудников.
7. Исполнители.
1 Ұнайды
тест Сattell — 16PF вполне может все это показать
два класса систем, которые нужно знать менеджеру:
• целенаправленная система (внешняя), определяющая приоритеты.
• целеустремленная система (внутренняя), которая как-то реагирует на эти приоритеты.
Основная задача — это оценить, насколько то, что компания/должность/функция может предложить сотруднику, ему по-настоящему интересно. Интересно ли это ему вообще? А сможет ли он справиться с задачами?
Затем смотрим на процессы, протекающие между отделами — загруженность, простои, очереди, отказы…
Смотрим на недостаток ресурсов или их избыток, анализируем перегруженные процессы и узкие места, рассчитываем очереди и оцениваем можем ли мы себе их позволить: во сколько они обойдутся компании; делаем финансовое моделирование (не рассматривается в этой книге) — сравниваем стоимость очередей со стоимостью их ликвидации.
Казалось бы, как не смотри «изнутри — наружу» или «снаружи — вовнутрь», мы должны встретиться в одной точке.
Так?
Не так.
Оказалось, что если начать анализ изнутри, то на рынок ты уже смотришь через призму найденного, и часть возможностей отбрасываешь. А если смотришь сначала на рынок, то можешь обнаружить что возможностей много и нужны ресурсы, которых нет, и их нужно искать.
Ну и, наконец-то, смотрим на целеустремленные системы — сотрудников и оцениваем, насколько сотрудники соответствуют среде, в которой оказались. А точнее, насколько целеустремленная сущность каждого из сотрудников подходит к нашим задачам, функционалу, процессам, в которые он вовлечен, может ли сотрудник использовать власть, быть аккуратным и дисциплинированным (если это нужно, конечно), умеет ли пользоваться Excel или другими замысловатыми инструментами. По сути мы оцениваем расхождения в состоянии сотрудника и внешнего окружения. Вот так это выглядит в виде картинки:
Если видим недочеты или пропуски, то исправляем их в пятую очередь.
Затем нужно посмотреть на структуру компании — функции, распределение власти, непротиворечивость целей, зоны ответственности, места принятия решений, распределение бюджетов и их связь с задачами отдельных функций, процессы соединяющие функции отделы ….
Пока набрасываем грубо и собираем информацию, смотрим на очевидные разрывы в первую очередь в целях и приоритетах и в зонах ответственности.
Если видим недочеты или пропуски, то исправляем их во вторую очередь.
Затем смотрим на каждый отдел и анализируем его сначала на соответствие целей разных подгрупп или специалистов между собой. Анализ ровно такой же, как и на предыдущем уровне, просто вместо отделов люди. Масштаб меньше, но методика та же — ищем противоречие целей, приоритетов и задач. Рассматриваем каждого сотрудника как целенаправленную систему, игнорируем личностные особенности и личностные взаимоотношения (Спокойно! Пока игнорируем).
1. Начинается все с Задач компании.
2. Неформальные механизмы.
3. Задачи функций и отделов.
4. Организационные механизмы.
5. Задачи сотрудников.
6. Исполнители.
При анализе проблем предлагаю рассматривать возникшие противоречия в такой последовательности. Ответ уже был дан — противоречия более высокого порядка наносят заметно больший урон организации.