если участники перегружены другими изменениями, внедрение может забуксовать или вовсе провалиться. Предположим, рабочий день участников длится восемь часов (с 9:00 до 18:00 минус час на обед). Потери времени будут составлять еще час (и это в хорошем случае). Остается семь часов на основную работу. Если не снижать планку требований к результатам, участник сможет выделить на все касающиеся его изменения примерно 10% времени, или 45 минут в день. Это около четырех часов в неделю, или два полноценных рабочих дня в месяц. Траты времени, превышающие этот лимит, скорее всего, потребуют уменьшения планов в операционной работе или… смещения границы между работой и личной жизнью, продления рабочего дня. Это время необходимо выделить на стадиях запуска, внедрения и закрепления. На что оно расходуется?
Участникам предстоит понять видение изменения и осознать свою роль в нем. Преодолеть собственное начальное сопротивление. Обучиться работе по-новому. Начать действовать в соответствии со своей ролью в изменении. Привыкнуть к новому, сделать его частью регулярной работы. Только на последней стадии — «закрепление» — затраты на изменение снижаются, а при удачном внедрении исчезают, и мы получаем искомое повышение эффективности и экономию времени — то, ради чего обычно и затеваются изменения.
Предположим, в портфеле у участников в конкретный период — четыре параллельных изменения, влияющих на их работу. Сейчас такое не редкость, бывает и больше. Для простоты расчетов предположим, что эти изменения будут равномасштабными по трудозатратам участников. В таком случае на адаптацию к каждому из них без снижения требований к результатам основной работы у людей будет 45: 4 = … 11 минут и 15 секунд в день. По часу в неделю, или всего по четыре часа в месяц на изменение.
Увы, чудес не бывает. Если мы перегрузим участников одновременно идущими изменениями, они не смогут выделить на них необходимое время.
