автордың кітабынан сөз тіркестері Кандидат.Новичок.Сотрудник: Комплексная типология метапрограмм в HR
Мы ни в коем случае не призываем к лакировке действительности, а только к тому, чтобы видеть самим и показывать своим сотрудникам ситуацию всесторонне. В первую очередь стоит руководствоваться таким тезисом: «Там, где одни видят проблемы, другие находят возможности». Это действительно так.
1 Ұнайды
Любопытно, что при написании одной из книг у меня произошел спор с редактором, которая зачем-то заменила мои формулировки «руководитель» и «сотрудник» на «начальник» и «подчиненный». Мне с определенным трудом удалось донести мысль о том, что изменение формулировки кардинально влияет на смысл написанного: с демократического стиля мы переходим на авторитарный.
1 Ұнайды
Успех коммуникации — это не то, что вы хотели сказать, а то, как вас услышали».
Во-первых, никогда не давать обратную связь сразу, сначала спрашивать сотрудника: «Скажи, а ты сам собой доволен? Как ты оцениваешь свою работу? Что тебе удалось лучше всего? Что удалось в меньшей степени?» Подчеркну, что мы спрашиваем это не с точки зрения «разбора полетов и ошибок», а в любой ситуации, в том числе и тогда, когда задача была выполнена идеально.
Главный установочный тезис для начала такой работы: «Вместе мы сможем добиться гораздо большего. Иной — не значит плохой. К тому же, научившись взаимодействовать с людьми, не похожими на тебя, ты становишься более совершенным, следовательно, более ценным на рынке труда и успешным по жизни в целом»
ресурсами он будет пользоваться, как именно он будет это делать. После этого мы говорим: «Если будут вопросы, пожалуйста, обращайся, я всегда тебе посоветую». Напоследок выдаем позитивное подкрепление: «Я уверен, что ты с этим справишься». Человека с тяготением к внешней референции нужно тщательно контролировать, проходя все реперные точки, контроль по результату не подойдет. Такому сотруднику мы должны постоянно предоставлять так называемые «поглаживания», т.е. знаки внимания, одобрения, особенно если человек
сотрудник действительно с ней справится. Нужно учитывать, что человек, тяготеющий к внешней референции, может согласиться выполнить определенную задачу, зная, что может с ней не справиться, или ему не хватит каких-либо ресурсов, потому что ему очень не хочется получить негатив от руководителя. Поэтому он соглашается, а дальше рассчитывает на авось: вдруг повезет. Именно такого сотрудника нужно как можно более подробно расспросить, достаточно ли ему ресурсов, уверен ли он, что совладает с этой задачей, какими ресурсами
необходимость принимать решение в ситуации неопределенности, в которой ранее они не были, невозможность посоветоваться, отсутствие внимания и обратной связи со стороны руководителя. При делегировании сотруднику с преобладанием внешней референции мы должны сначала слегка его похвалить, например: «Я в тебя верю», «Именно тебе мы можем это поручить», «Это задача, которая позволит проявить себя». Затем мы даем четкие инструкции и обязательно проверяем как понимание задачи, так и уверенность в том, что сотрудник
понимаем, что его будут мотивировать любые виды похвалы, признания — это первый кластер. Второй кластер — это все, что касается команды, совместной деятельности, тимбилдинга, взаимоотношений. Третий кластер — это личное внимание, например, вопросы «Как у тебя дела?», знание каких-то личностных факторов про человека. И еще один кластер — это четкие инструкции, возможность советоваться, действовать по заранее намеченному плану, скрипту или технологии. Таких людей будет демотивировать самостоятельность, необходимость
Тип референции
Управление при преобладании внешней референции
При тяготении сотрудника к внешней референции мы