Как структурирована книга

В книге девять глав – от 0 до 8.

В главе 0 вводная часть: эта глава распутывает узелки знаний о сервисе и сматывает их в аккуратный клубок. Мы рассказываем, что такое сервис (знаем, что вчитываться в теорию скучно, при этом обязаны были выдать вам свое определение, чтобы работать в одной системе координат). Пробегите главу хотя бы наискосок. Договорились? В главах 1–7 мы раскрываем технологию «7-СЕРВИС». Пошагово разбираем систему управления впечатлениями внутреннего и внешнего Клиента и его опытом. Глава 8 очень символично рассказывает о бесконечности сервиса, мы говорим в ней с вами о том, что еще можно сделать, когда «7-СЕРВИС» внедрен и работает.

При создании книги мы договорились, что для каждой главы у нас будет пример из опыта различных компаний. Причем компании будут большие и маленькие, мировые и региональные, представленные сетью филиалов или одним офисом, при этом обязательно рожденные в России. Кого-то мы знаем лично, кого-то нам посоветовали коллеги и друзья, с кем-то мы работали вместе и создавали сервис, а кто-то формировал сервис сам. Важно показать, как то, о чем мы пишем в главе, реализовано на практике. Доказать, что это можно и нужно реализовывать. В конце книги мы обязательно расскажем вам, какую теорию мы для себя доказали благодаря примерам.

У нас с компаниями произошел обмен – они поделились с нами своими знаниями и советами, а мы в ответ разместили их в книге. Никто не покупал место – это тоже был наш заранее обдуманный уговор. Нужны были коллеги, у которых сервис действительно есть, которые на деле подтверждают его присутствие и эффективность, и мы с ними рассказываем вам об этом по совести. Мы испытали огромное удовольствие от дополнения книги кейсами, напитались практическими идеями, посмотрели на сервис в компаниях не изнутри, как обычно, а из надсистемы – со стороны. И знаете, вышло очень круто, душевно, вдохновенно. Большое спасибо, дорогие коллеги, за эту ценную помощь!

Зачем вашей компании нужен сервис?

• Укреплять лояльность Клиентов, чтобы покупали только у вас.

• Генерировать рекомендации, чтобы Клиент рассказал о вас своим знакомым, близким, коллегам по бизнесу и у вас появились еще Клиенты.

• Сохранять в компании ценных сотрудников и привлекать лучшие кадры.

• Удерживать Клиентов после запуска рекламных кампаний, приумножать базу постоянных Клиентов.

• Повысить ваши рейтинги на отзовиках и создать позитивный информационный фон о компании.

• Быть лучшими в своей сфере и всегда знать, что нужно вашим Клиентам.

Чем вам полезна эта книга?

Цель (полезность) для компании – получение системного представления о сервисе, о его составляющих по уникальной методике построения выбранного уровня сервиса.

Владелец – понимает, как организовать проект в компании, кого из сотрудников вовлечь и какой результат с них спросить. А также увеличивает выручку на 20+ процентов.

ТОП, руководитель – снижает управленческий стресс, ускоряет процесс обучения сотрудников и получает инструменты, которые позволяют сотрудникам работать по стандартам, даже когда руководитель не смотрит.

Исполнитель – понимает, что ему делать, как делать и какой результат от него ждет руководитель.

Любой читатель – приобретает много понятных, готовых к применению сервис-инструментов, легко внедряет их и получает результат.

Глава 0
Уровень вашего сервиса. Формируем точку отсчета

0. 1. В чем разница между сервисом и маркетингом?

Скажите прямо сейчас: что такое сервис? В одно предложение – сможете? С размаху дать крутое понятное определение сложно.

Мы работаем в сервисе уже давно (если сложить наш опыт, то почти треть жизни – 24 года с хвостиком), и тем не менее нам пришлось крепко призадуматься, прежде чем родилось хорошее определение.

Нам с вами важно разобраться с терминологией вопроса, чтобы легче было мыслить в одном направлении. Поэтому приглашаем пройти путь к созданию определения сервиса вместе. Вы готовы?

Сначала давайте выясним: маркетинг включает в себя сервис? Или сервис существует отдельно? Как взаимодействуют сервис и реклама? A PR – это про сервис? Где продажи?

Маркетинг – это процесс планирования и реализации идей продвижения товаров и услуг, а также привлечения новых Клиентов и удержания существующих, ценным конечным результатом которого является получение прибыли.

Сервис работает и над удержанием постоянных Клиентов, и над привлечением через их рекомендации новых Клиентов. Получается, что сервис входит в большое понятие «маркетинг». Равно как и реклама. Поэтому в данной ситуации мы сравним сравнимое – сервис и рекламу. Взвесим факты за и против того и другого, чтобы сформировать ожидания от нашей с вами работы над сервисом и спрогнозировать возможные барьеры. Вместе с тем, чтобы у нас с вами сложилось единое понимание, в какой структуре живет сервис, мы нарисовали для вас схему.

Реклама работает, как правило, на привлечение первичного потока Клиентов.

Сервис формирует приверженность компании, работает над повторной покупкой, увеличением объема рекомендаций.

Мы убеждены, что максимальный эффект эти две составляющие маркетинга дают, будучи в комплексе. Давайте это докажем.

Как вы считаете, чего хотят все предприниматели, начиная внедрять маркетинговые инструменты в свой бизнес-процесс? Все предприниматели хотят роста прибыли. И это правильно.

Глобально есть два подхода к увеличению прибыли:

1. Увеличить продажи.

2. Сократить затраты.

Чтобы увеличить продажи, можно:

• Привлечь первичный поток новых Клиентов с помощью рекламных инструментов. Без работы с лояльностью такой поток должен генерироваться в алгебраической прогрессии. Это требует серьезных инвестиций. А без сервиса процесс будет нескончаемым.

• Удержать постоянных Клиентов с помощью инструментов сервиса. Это позволяет увеличить долю постоянных Клиентов, инициировать рекомендации, дает возможность поднять цены. Кроме того, у сервиса есть долгосрочный эффект. Обратите внимание: без рекламы такой подход может привести к выработке постоянной базы – они купят необходимый объем и остановят покупки до следующей надобности.

• Привлечь Клиентов по рекомендации с помощью инструментов сервиса. Это позволяет увеличить клиентскую базу.

Чтобы сократить затраты, можно:

• Оптимизировать ФОТ (фонд оплаты труда) сотрудников. Продумать действительно полезные для вас KPI (показатели эффективности работы сотрудников), чтобы ценный конечный результат работы приносил вам прибыль. Также стоит рассчитать оптимальное количество работников. Возможно, кто-то может взять дополнительную нагрузку.

• Пересмотреть медиаплан. Оценить эффективность источников обращения ваших Клиентов и сократить бесполезные расходы.

• Провести тендеры на закупаемые расходные материалы, полиграфию, рекламу, сувенирную продукцию.

• Благодаря развитию внутреннего сервиса и HR-бренда, можно снизить ФОТ и при этом минимизировать текучку, а также сделать из сотрудников вдохновленных приверженцев и рекомендателей бренда.

Отличный продукт/услугу с проработанной сервисной составляющей проще продавать, раскручивать. Увеличивается частота покупок, средний чек, появляется возможность продавать дополнительные товары и услуги.

Вывод: без сервиса рекламные усилия менее эффективны. Можете сколько угодно печатать листовки, составлять крутые медиапланы с выходами в прайм на федеральных каналах. Если в точке продаж Клиента встречают грязный пол, неудобные стулья и продукт без гарантии, то шансов на хорошие продажи мало. При этом для роста и развития вашей компании необходимо привлечение новых Клиентов с помощью рекламы, поэтому от нее не стоит отказываться совсем. Все хорошо в комплексе. И должно подкрепляться PR и продажами.

Чтобы перейти к следующей части работы над сервисом, нам все же необходимо определение. Что такое сервис?

Давайте подумаем вместе:

• сервис – это + эмоции;

• сервис – это забота и внимание;

• сервис – это выполнение обещаний;

• сервис – это превышение ожиданий;

• сервис – это кофе, плед и, может быть, тапочки.

На определение не совсем похоже, вместе с тем смысл понятен. Это что-то теплое, доброе и приятное.

У маркетологов принято говорить на языке выгод для Клиента. На этапе внедрения сервиса нашим с вами Клиентом являются руководители, коллеги и подчиненные. До них нужно донести цель, ценность, необходимость, значимость и экономическую приятность появления лучшего сервиса в вашей компании. А значит, все это должно быть отражено в одном эффективном определении.

Эффективное определение включает в себя ответы на четыре вопроса:

• что?

• как?

• кто или для кого?

• зачем?

Итак:

Сервис – это комплекс мер по инициации положительных эмоций от взаимодействия с компанией/продуктом как

у сотрудников, так и у Клиентов с целью увеличения количества повторных покупок и рекомендаций и, как следствие, повышения прибыли.

Эмоционально: сервис – это крепкое объятие. Представьте, к вам пришел добрый друг. Вы обняли его, показали свой дом, усадили за стол, угостили китайским чаем, припасенным для особых случаев, и самым вкусным вареньем, развлекли его беседой, расспросили, как жизнь, и снова обняли на прощание. Вышла теплая и душевная встреча. Эти эмоции – теплота, душевность, забота, ощущение, что хочется вернуться, что здесь всегда ждут и рады видеть, – и есть сервис. Их должны испытывать вы, ваши сотрудники и ваши Клиенты.

0. 2. Для кого мы формируем сервис? Целевые аудитории

Еще раз посмотрите на определение сервиса. Из него следует, что при формировании сервиса нам с вами необходимо направить усилия на две аудитории – это Клиенты и сотрудники. Давайте договоримся: все, что мы делаем для Клиентов, – это внешний сервис, а для сотрудников – внутренний.

Также помните, что сервис – это эмоции. Человек так устроен, что своими позитивными и негативными переживаниями ему необходимо делиться с близкими. Поэтому, формируя сервис, мы понимаем, что наши труды направлены еще и на ближний круг представителей целевой аудитории – на их семью, друзей, коллег.

Есть внутри каждого человека такая штука, она называется «ожидания». Чтобы сервис запустился, нам необходимо даже не просто попасть в ожидания, а сделать чуточку больше, превысить их. Только в этом случае сработает вау-кнопка, и вашему внутреннему или внешнему Клиенту захочется делиться полученными эмоциями. Поэтому возьмите на вооружение правило: всегда делать + 3 % = 103 % работы для Клиента. Уделить на 5 минут больше времени, взять на 50 рублей меньше денег, подарить маленький комплимент, проводить с зонтом до машины в дождливую погоду и тому подобные приятности.

Чтобы превышать ожидания, важно понимать, чего же все-таки от вас ждут. Самый простой способ это выяснить – спросить. Также можно проанализировать отрицательные отзывы – на что жалуются Клиенты?

Дорого? Значит, от вас ждут понятной, прозрачной и обоснованной цены (необязательно низкой, чаще именно понятной и обоснованной). Научитесь аргументировать цену, начните анализировать рынок и контролировать ваши предложения – и сможете легко попадать в это ожидание.

Чего не хватает сотрудникам? Совместных мероприятий? Придумайте крутую стратегическую сессию с играми и вкусным обедом – и сотрудники будут счастливы, и вы все вместе проведете время с пользой.

Выпишите, пожалуйста, ожидания по работе вашей компании, которые есть у внутреннего и внешнего Клиента. Это поможет нам с вами их зафиксировать и по ходу книги наладить систему для стопроцентного попадания и найти идеи для превышения ожиданий.

Главные ожидания ваших Клиентов

1. __________________________________________________

2. __________________________________________________

3. __________________________________________________

4. __________________________________________________

Главные ожидания ваших сотрудников

1. __________________________________________________

2. __________________________________________________

3. __________________________________________________

4. __________________________________________________

0.3. Из чего состоит сервис? Компоненты

Согласно нашей методике «7-СЕРВИС», в клиентский сервис входят:

В следующих главах мы с вами детально разберем каждый из блоков. А пока давайте кратко обсудим их, чтобы понятнее и интереснее было читать дальше.

Давайте сыграем в театр

Главные герои – компания «ИКС», в которой собраны все самые распространенные проблемы, и технология «7-СЕРВИС», которая попытается найти комфортные решения.

Для полного погружения представьте себе уютное кафе и завтрак двух героев. Кофе, запах свежеиспеченных вафель, раскрытые ежедневники и оживленная беседа.

Компания «ИКС»: Я очень искренне верю в сервис, но я совершенно не понимаю, как убедить своих акционеров и собственников в том, что нам в компании он просто необходим.

Технология «7-СЕРВИС»: Знаешь, такое часто бывает. Тебе нужны факты, доказывающие необходимость внедрения сервис-методик, – сделай небольшое исследование-бенч по конкурентам и найди, что общего для Клиента в вашей работе и есть ли отличия; а также проведи опрос Клиентов – чего они хотят, попадаете ли вы в ожидания. А потом приправь исследование сервис-планом – он поможет вам оценивать результаты сервиса, выбрать самые полезные для вашей компании показатели эффективности и запланировать их рост в зависимости от внедрения сервис-инструментов. Коллегам точно понравится такой конструктивный подход.

Подробнее об исследованиях, цифрах, метриках, инвестициях и доходах— глава 1.

Компания «ИКС»: У тебя случалось, что ты очень доходчиво объясняешь сотрудникам, как правильно что-то делать, а как неправильно, они кивают и делают, когда ты за ними смотришь. Отворачиваешься, и людей будто подменяют – они перестают делать. Не могу же я все время рядом с ними стоять и подсказывать? Особенно с новыми ребятами – каждый раз по кругу: учишь-учишь, и все впустую.

Технология «7-СЕРВИС»: Случалось. Особенно история с бесконечными обучениями. Устранить твою боль можно только системно. Нужно зафиксировать основные алгоритмы работы – прописать, кто что делает, как делает, что в этот момент говорит. Как должны быть оформлены помещения, как часто делают уборку и т. д. Все, что для компании важно, а сотрудники делают только под присмотром. Так тебе будет легче обучать: есть готовые материалы, а сотрудникам легче запоминать, чего ты от них ждешь. По сути, здесь необходимы стандарты работы – это зафиксированные, проверенные и утвержденные нормы, правила, алгоритмы функционирования компании, созданные с целью увеличения прибыльности ее работы и снижения твоего управленческого стресса.

О стандартах мы расскажем в главе 2 уже совсем скоро.

Компания «ИКС»: Меня еще очень беспокоит, что сотрудники не чувствуют Клиента. Иногда очень четко видно, что Клиент пришел с улицы и замерз, ведь так просто предложить ему горячий чай и плед, пока он ждет. Но нет, никто ничего не предлагает. Хотя и чай есть, и плед. Вот как их этому научить?

Технология «7-СЕРВИС»: Можно, конечно, попробовать прописать для них наиболее стандартные ситуации и модели поведения. Однако всех на свете ситуаций не опишешь, и, верно говоришь, Клиента важно чувствовать. Этот навык – эмпатия – врожденный, ты никак не сможешь ему обучить. Поэтому выход здесь один: набирать сразу сервисных сотрудников; это сэкономит время и силы. Есть у тебя система подбора? Знаешь, кто тебе нужен и как вычислить сервис-волшебников? Важно, чтобы в компании работали ваши люди, тогда сервис функционирует в полном объеме и приносит ожидаемый результат.

В главе 3 мы расскажем о том, как выявить и сохранить нужных вам сотрудников.

Компания «ИКС»: Мне очень хочется как-то заставить сотрудников делать все, что нужно, чтобы они поняли наконец, как важен сервис. Ведь они сами чьи-то Клиенты, неужели они не видят, как это полезно и правильно?

Технология «7-СЕРВИС»: Ты молодец, стараешься решить сложнейшую задачу – как заставить сотрудников быть сервисными. Я тебя огорчу: никак. Принципиально важно, чтобы сотрудники САМИ захотели быть сервис-волшебниками, видели в этом смысл и пользу для себя.

Эту задачу решает система мотивации. Мотивировать сотрудников можно деньгами и эмоциями. И в этом есть еще бонус – никаких любимчиков, никто не чувствует себя ущемленным, единые критерии оценки для всех и единый бонус.

А рецептом того, как и в каких пропорциях выдавать мотиваторы, мы делимся в главе 4.

Компания «ИКС»: И что потом? Мы наберем сотрудников, обучим их, и все? Дальше сервис будет работать?

Технология «7-СЕРВИС»: Будет, но недолго. Одна бизнес-аксиома гласит: в компании хорошо работают только наблюдаемые и контролируемые процессы. Чтобы сервис всегда был на нужном уровне, за его реализацией необходимо наблюдать. Еще одна система придется как нельзя кстати – это система контроля.

Кстати, ты обращаешь внимание, что мы уже три блока по работе сотрудников разобрали? Сервис творят люди для людей, поэтому сотрудники играют большую роль.

А как сделать, чтобы при всем вашем контроле сотрудники не теряли мотивации, а ждали, что их оценят, и хотели увидеть результаты, вы узнаете из главы 5.

Компания «ИКС»: Да, мы однажды запускали тайного Клиента, сотрудники потом еще несколько месяцев «вычисляли», не «тайник» ли к ним пришел. Причем чаще всего подозревали именно конфликтных Клиентов. Иногда капризничают на ровном месте и как будто специально ищут причины, чтобы быть недовольными. Думаешь, это конкуренты нас проверяют? Или мы не тех Клиентов привлекаем?

Технология «7-СЕРВИС»: Может быть, разок конкуренты вас и проверили, при этом ты же помнишь, что это денег стоит, и регулярно проводить такие оценки по чужой компании нет никакого смысла. Скорее, вам очень повезло: Клиенты не просто уходят, а стараются вам рассказать, что не так, где им некомфортно. И это очень ценная помощь от них. Только подумай, сколько Клиентов могли закончить с вами работу по этой же причине и ничего не сказать. И этот барьер вы бы так и не устранили, потому что не знали бы, что он есть. И теряли бы Клиентов. Надо вам учиться работать с обратной связью – это замечания, предложения, идеи, добрые слова и критические отзывы – все те ценные подарки, которые ваши внутренние и внешние Клиенты дарят компании. С помощью системы сбора обратной связи вы можете анализировать барьеры, с которыми сталкиваются ваши Клиенты и которые мешают им покупать больше и чаще. Вы заряжаетесь идеями, используете их для повышения качества работы. Вы черпаете позитивную энергию и понимаете, что ваш труд ценен и важен для людей.

Наши лучшие методики по работе с обратной связью мы заботливо уложили для вас в главу 6.

Компания «ИКС»: Ты хорошо рассказываешь, а я все думаю: где взять поток обращений? Рекламный бюджет не резиновый, а лидов нужно все больше и больше.

Технология «7-СЕРВИС»: Можно попробовать мой любимый условно бесплатный источник обращения – сарафанное радио, или рекомендации. Рекомендации генерируют сразу лояльных первичных Клиентов с высокой мотивацией к покупке. Маркетологи обожают этот канал привлечения Клиентов. Но чтобы он действительно работал и давал прогнозируемый результат, с рекомендациями нужно научиться работать от первого шага, когда мы создаем повод посарафанить, до момента, когда пора отчитываться Клиенту о том, как все прошло по его рекомендации.

Уютная глава 7 поделится с вами опытом работы с рекомендациями.

Компания «ИКС»: И, разумеется, ты сейчас скажешь, что сделать это все надо срочно и сразу, иначе эффекта не будет, да?

Технология «7-СЕРВИС»: Не совсем. Я всегда рекомендую отработать все 7 блоков последовательно, один за другим, чтобы спокойно привести свою команду к нужному результату, без паники, резких движений и давления. Сервис всегда должен быть по любви и взаимному согласию.

ЗАНАВЕС

0.4. Как определить свой уровень сервиса?

В нашей методике SERVICE GRADE существует 4 уровня сервиса. Уровень определяется реализацией в компании блоков сервиса из предыдущей подглавы 0.3.

Обратите внимание: между уровнями сервиса может быть рост от одного к другому с учетом внедрения новой стратегии и новых инструментов сервиса, вместе с тем подобный рост совершенно необязателен. В рамках вашей компании вы вольны выбрать любой из уровней.

Важно, чтобы уровень совпадал с вашим вйдением компании и отвечал ее особенностям. Чтобы ту работу, которую вам нужно делать на уровне, вы и ваши сотрудники делали с удовольствием. Чтобы вам было комфортно.

Какой бы уровень сервиса ни выбрала компания, он должен быть постоянным и двигаться только в сторону улучшения. Снижать нельзя, иначе вы начнете утрачивать доверие Клиентов и терять их самих.

Почувствуйте себя Клиентом. Вы порекомендовали кофейню, где вам в подарок к кофе выдали свежайший круассан. Официант пожелал доброго утра по-французски, объяснив, что каждое утро они выбирают страну для вдохновения своих Клиентов на хороший день. Ваш знакомый пришел туда на следующий день по вашей рекомендации и… (угадайте что?). Ни приветствия на иностранном языке, ни национальной выпечки в подарок. Еще и кофе был холодным, а официант – невежливым. Рекомендаций от вас это кафе больше не получит. А ваш друг еще и расскажет всем, куда ходить не надо.

В сервисе многих компаний нет постоянства, отсюда и печальные ситуации с несовпадением в ожиданиях и нестабильностью сервиса для Клиентов – они не могут вам доверять, пока трижды не испытали у вас одинаково хорошие эмоции.

Как этого достичь, мы обязательно обсудим в главе о стандартах. Сейчас же важно зафиксировать мысль о постоянстве сервиса. Зафиксировали?

Базовый сервис

Как правило, базовый уровень сервиса наблюдается в дискаунтерах, лоукостерах (компаниях с максимально низкой ценой, которые получают прибыль за счет потока Клиентов и объемов продаж). В таких компаниях есть сервис. При этом он направлен на рациональное функционирование: выкладка или оформление точек контакта определенным образом, чистота, несколько стандартных фраз продавца, форма одежды сотрудников. После посещения таких компаний у вас не остается воспоминаний о фишках или о том, как вас обслужили.

На базовом уровне используются:

• Система сбора обратной связи. Гигиенический минимум источников, как правило, горячая линия, сайт и книга отзывов.

• Стандарты работы. Как правило – речевые модули сотрудников очень шаблонные, все сотрудники обязательно говорят одни и те же 2–3 фразы, остальная речь не регламентируется. В операционном стандарте чистота, единообразие в оформлении точек контакта. Недорого, но аккуратно. Дресс-код – возможны фирменные цвета, универсальные размеры.

• Система обучения, контроля и мотивации. Обучение полевых сотрудников чаще всего только входное, при приеме на работу. В В2В из поддерживающих уровень знаний мероприятий только материалы о товаре/услуге. В В2С может быть реализован контроль с помощью тайных Клиентов, оценки нерегулярные.

• Вместо рекомендательных инструментов – программы лояльности для Клиентов. На данном уровне программы лояльности экономят Клиенту небольшие средства —1–5 % в В2С, а в В2В система лояльности – это личные договоренности.

Безупречный сервис

Безупречный сервис достигается в момент «отладки» процессов для комфорта Клиента. На данном уровне всё и все работают качественно и профессионально и полностью соответствуют ожиданиям Клиента. Ключевым признаком данного уровня является «чистота» процесса работы с Клиентом. Не за что зацепиться, не к чему придраться, все работает ровно в рамках выполнения обещаний – ни больше ни меньше. Нет причин для упреков. При этом после приобретения товара или услуги в такой компании у вас остаются спокойные приятные впечатления, что все прошло хорошо, вы точно уверены, что в следующий раз будет так же. Однако там, где нужно выйти за рамки привычного, такие компании не всегда справляются.

Как только на этом уровне компания обретает веру в добрые дела, начинает превосходить ожидания, случается переход на новый уровень.

На безупречном уровне используются:

• Система сбора обратной связи. К книгам отзывов и горячей линии добавляются опросы по e-mail, телефонные опросы.

• Стандарты работы. К широкому спектру фраз в речевом модуле добавляются обязательные невербальные компоненты – улыбка, поза, жесты, мимика. Операционный стандарт – единообразное, аккуратное оформление точек контакта промопродукцией, чистота, строгое соблюдение пропорций. Дресс-код – одежда индивидуального размера, выглядит аккуратно, стильно, чаще всего пошита на заказ.

• Система обучения, контроля и мотивации. Регулярное обучение, возможно, даже наличие собственной школы, постоянный контроль, профессиональные конкурсы.

• Появляются рекомендательные инструменты и дополнительные факторы сохранения лояльности – гарантии и послепродажное обслуживание. Программы лояльности для Клиентов становятся более гибкими, появляются розыгрыши, подарочные начисления.

• В компании регулярно контролируют некоторые сервис-показатели (чаще всего NPS).

Превосходный сервис

Превосходный сервис сочетает в себе все элементы безупречного с небольшим превосходством. Помимо уже известного Клиентам профессионализма, появляется навык восхищать. Добавляются фишки для Клиента и для самих сотрудников. Постепенно радость Клиентов начинает доставлять удовольствие компании и ее сотрудникам, они учатся удивлять, развлекать и дарить Клиентам впечатления. Ощущение от приобретения товара/услуги в такой компании ультраприятное, хочется вернуться и получить заряд позитивных эмоций во второй и в третий раз. Как правило, в таких компаниях неплохо работают с нештатными ситуациями.

На превосходном уровне в компании могут присутствовать сразу все компоненты сервиса или только часть из них:

• Стандарты работы.

• Система подбора сервис-сотрудников.

• Система мотивации на сервис.

• Система контроля сервиса.

• Сбор и отработка обратной связи.

• Сарафанное радио – рекомендации от Клиентов.

• Сервис-план.

Уникальный сервис

Уникальный сервис отличает вашу компанию от коллег на рынке. Дает мощное конкурентное преимущество. Позволяет Клиенту в одно предложение ответить на вопрос «Почему ты выбрал именно эту компанию?». Компании с уникальным сервисом не похожи на аналогичные бизнесы, у них иной подход к привычным процессам, они неповторимы. Что примечательно: у них может не быть и половины рассматриваемых нами компонентов, и вместе с тем они удивительно сервисны и оставляют отличные впечатления у Клиентов.

Как это работает? На примере цирка Дю Солей предлагаем рассмотреть, как из стандартного бизнес-процесса и сервиса сделать уникальный.

Если очень коротко и просто, анализируем, что в текущем бизнес-процессе самое сложное, трудозатратное и неэкономичное. При этом так делают все коллеги на рынке. Затем принимаем решение, что из этого можно снизить или вообще упразднить без особых потерь. Например, упразднить приглашение звезд и номера с животными – это требует регулярных расходов и есть практически в каждой цирковой программе.

Затем анализируем, что можно подчеркнуть, расширить, доработать, создать, и формируем концепцию. Например, создать утонченную обстановку, задать настроение.

Внедряем и получаем уникальную концепцию и уникальный сервис.

0. 5. Как начать проект по формированию сервиса?

В формировании сервиса действуют стандартные принципы проектного менеджмента. Чтобы вам было удобно, мы составили пошаговый алгоритм.

1. Положите перед собой миссию, ценности и стратегию вашей компании. Если миссии (смысл деятельности вашей компании, основная ее цель) и ценностей (набор обязательных фундаментальных правил компании, которые помогают реализации миссии) у вас пока нет, то сейчас лучшее время их создать. Это большая работа, мы понимаем – не будь это так важно, мы бы ни за что не согласились возводить для вас такой барьер. Вместе с тем без подобных компонентов эффективность остальных действий будет ниже. Если вы вдохновились прямо сейчас, то помните: как правило, миссия отвечает на вопрос «Что делать?» (готовить самую вкусную еду и нести гостям гастрономическое счастье), а ценности – «Как мы работаем?» (Мы готовим из свежих продуктов, таких, которые готовы положить на свой стол, которыми готовы угостить близких. Мы ценим чистоту, и каждый наш сотрудник отвечает за идеальный порядок и ежечасную уборку своего рабочего пространства.) Миссия пишется чаще всего в команде, для этого собирается стратегическая сессия или устраивается мозговой штурм. Участвуют топы, иногда привлекаются руководители среднего звена и менеджеры. Поэтому все, что у вас сейчас получилось, аккуратно запишите и планируйте общую мобилизацию своей команды для доработки и утверждения.

Теперь подумайте, как сервис может помочь вам в реализации миссии? Если в ценностях у вас есть, например, гастрономическое счастье, то как сервис может помочь с этим? И может ли?

Стратегия – это план управления компанией с учетом миссии и ценностей. Что нужно сделать, чтобы все работало так, как написано, и пришло к тому, что вы задумали? И вот в этой части самое время четко зафиксировать, что мы делаем «руками» сервиса?

2. Сформулируйте цели и задачи вывода сервиса на новый уровень: каков смысл улучшения сервиса для вашей компании? Сейчас это будет сделать гораздо легче, так как мы уже примерно понимаем, каковы цели и задачи нашей сервис-работы благодаря миссии, ценностям и стратегии.

Пример постановки целей и формирования задач – все та же наша вымышленная булочная.

3. Назначьте ответственного за проект и сформируйте команду исполнителей. Ответственным должен быть человек, вдохновленный сервисом и искренне желающий вывести сервис в вашей компании на новый уровень (помните, что сервис – это эмоции, поэтому все хорошо получится только с ними).

Чтобы ответственный стал драйвером проекта, важно, чтобы у него были навыки управления людьми и процессами, присутствовали лидерские качества и команда была готова за ним пойти. Люди идут за теми, кого уважают, кому доверяют и в чьем профессионализме уверены.

В составе команды исполнителей могут быть руководители подразделений и отделов вашей компании, старшие сотрудники, опытные лояльные сотрудники. В команде должны быть те специалисты, которые будут полезны проекту своими знаниями, опытом.

Помимо команды исполнителей частично вовлекайте в проект всех сотрудников. Каждый должен проникнуться сервисом, иметь возможность высказать мнение и почувствовать свою причастность.

4. Проанализируйте, как сейчас работает ваша компания. Здесь вам поможет задание в конце главы. Вы можете сделать анализ своими силами или на первом этапе привлечь профессионалов (эксперта по сервису, агентство, организующее проверки тайными клиентами). Будет также полезно подготовить текущую статистику по показателям сотрудников + можно добавить отзывы Клиентов о работе сотрудников и компании.

5. Проведите собрание по проекту и распределите задачи. Собрание должно вдохновить команду, раскрыть перспективы, зарядить. Важно говорить в позитивном ключе. Не отчитывать, не заставлять, а формировать желание создать сервис – они сами должны захотеть, им это должно быть нужно и выгодно.

Сервис строится на согласии и принятии. Жесткими мерами добиться нужного результата будет гораздо сложнее. Поэтому прислушивайтесь, находите общие цели, отложите шашку и делайте все очень мягко, без резких движений.

Для наглядности в начале собрания вы можете провести для участников проекта quiz-тест; его результат в цифровом выражении даст понимание уровня сервиса, который предоставляет ваша компания. В тесте приведено 30 оценочных параметров в форме утверждения, как должно быть в идеальном случае, – пусть каждый поставит свои оценки, затем вместе посчитаете и сделаете выводы.

Тест вы можете скачать по ссылке: https://goo-gl.su/241E.

• Презентуйте коллегам результаты анализа работы компании, текущие показатели и отзывы.

• Покажите барьеры и узкие места, которые необходимо устранить.

• Сообщите цели и задачи проекта по выводу сервиса на новый уровень.

• Обозначьте, какого результата вы ждете от проекта: что должно измениться, какими должны стать показатели эффективности работы.

• Покажите, с помощью каких действий и инструментов цели могут быть достигнуты.

• Пропишите выгоды, которые получат ваши сотрудники от сервиса (это должны быть именно их выгоды, а не ваши и не компании: «Коллеги, вы получите…»).

• Добавьте красочных картинок и рассказывайте с любовью и воодушевлением.

6. Составьте график реализации проекта. Наметьте контрольные точки и список решений, документов и стандартов, которые вы должны получить по итогу проекта.

0.6. Какие сервис-изменения можно запустить быстро и бесплатно?

Быстро и условно бесплатно (если не берем в расчет заработную плату) вы можете:

1. Запустить систему сбора обратной связи (глава 6).

2. Написать продающие скрипты (глава 2).

3. Наладить регулярную оценку методом «Явный тайник» (глава 5).

4. Описать профили должностей сотрудников и внедрить тест на сервисность при приеме на работу (глава 3).

Задание

Проанализируйте, какие компоненты сервиса вы используете, что в них можно сделать лучше. Затем заполните таблицу.

Кейс № 1

Для нас важно, как компания проходит свой путь к сервису в реальности, какими усилиями, препятствиями и радостями им это дается. Поэтому для кейсов мы пригласили поделиться мнениями компании, с которыми знакомы лично. Компании, историю которых мы хорошо знаем: нам известно, что они занимаются сервисом для души и от души.

Первая компания, которая расскажет о своем опыте формирования сервиса, – это крупнейшее на Урале агентство недвижимости «Компаньон».

АН «Компаньон» предоставляет все виды риелторских и юридических услуг на рынке недвижимости. Компания работает уже более 16 лет, у ребят большой штат крутых специалистов, способных подготовить и провести сделку с недвижимостью в любом городе страны. «Компаньон» – член Российской гильдии риелторов, FIABCI, региональной гильдии риелторов «Южный Урал». Путь к уникальному сервису они проходят с помощью своего замечательного руководителя юридического центра Натальи Коркиной. Именно благодаря Наталье и ее идее поднять сервис в своем подразделении на новый уровень в «Компаньоне» родилось направление развития сервиса для всех структур и подразделений, которые так или иначе общаются с Клиентами. Мы восхищаемся и радуемся их опыту!

Наталья Коркина

Руководитель КЖ «Компаньон-Право», председатель «Южно-Уральского правового партнерства», президент ассоциации «Лига медиаторов Южного Урала»

Как мы начинали? Мы стали студентами ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ СЕРВИСА, где процесс внедрения сервисных инструментов выстроен в четкую и понятную систему. Сейчас мы уже прошли несколько шагов из курса. Сложнее всего нам дался первый шаг, на котором необходимо было определить наши точки роста в повышении уровня сервиса. Когда процессы в компании уже выстроены и отлаженно работают, трудно понять, что именно можно и нужно улучшать. Поэтому мы доверились предложенной нам программе и начали поэтапно, шаг за шагом, внедрять систему сервиса. Именно систему, а не точечные инструменты. Ведь когда говоришь слово «сервис», в голове мечутся всевозможные его воплощения, но структуры и логики достичь сложно. Что подразумевать под системой сервиса? То, как тщательно мы проводим свою работу? Как заботимся о Клиентах? Или речь идет о красивом офисе, удобно разделенном на тематические локации и клиентские зоны? Да, вроде бы все это верно, но с чего именно начать развитие этих процессов? Мы начали с понимания, что такое сервис для каждого из нас и для компании в целом.

Как проходил процесс внедрения? В процесс сразу же были включены юристы, а они не привыкли слепо доверять чему-либо. Поэтому изучали теорию сервиса в дискуссиях, иногда спорили: каждому было важно понять суть и ценность происходящих изменений. Делали мы это и на утренних планерках, и на отдельных совещаниях. Дважды собрались на специальное сервисное собрание и обсуждали только тему сервиса. В результате определили, на каком уровне сервиса мы находимся сейчас. Подумали над нашими целями и задачами – зачем мы все это затеяли. Отметили, что из составляющих сервиса у нас уже успешно работает. Очень радовались, что есть процентов 70 – это уж точно вдохновляет. А целью мы поставили не просто сервис, а уникальный сервис, который будет отличать нас от других компаний.

Что меня удивило? Удивительно было то, насколько быстро в процессе внедрения мы не только стали замечать некоторые наши недоработки, но и обращать особое внимание на сервис в других компаниях, где мы сами являемся клиентами. И все, кто был включен в этот процесс, сделали вывод, что сервис отлично работает на бизнес, а его отсутствие – против. Интересным открытием для наших сотрудников стало то, что предложенная в правильный момент нужная Клиенту услуга – это тоже элемент сервиса, проявление заботы и внимания.

Что было тяжело? В текущей рутинной работе нелегко вдохновиться и найти время на дополнительную проектную нагрузку. Особенно когда прикладной характер внедряемого проекта не сразу виден. Нам очень помог инструмент – Customer Journey Мар. Мы познакомились с уже составленными картами клиентского пути на примере других бизнесов. Это вдохновило на внедрение данного инструмента и в нашей компании.

Наш основной вывод. Очень приятно делать Клиентов счастливыми, потому что в ответ они отвечают нам взаимностью.

Закрепим базовые знания о сервисе

Когда вы закончите читать книгу и погрузитесь в реализацию сервиса, такие блоки в конце каждой главы помогут вам быстро вспоминать материал и находить нужное за две минуты.

Что такое сервис?

Сервис – это комплекс мер по инициации положительных эмоций от взаимодействия с компанией/продуктом как у сотрудников, так и у клиентов с целью увеличения количества повторных покупок и рекомендаций и, как следствие, повышения прибыли.

Сервис живет внутри маркетинга, как и реклама.

Сервис и реклама дают максимальный эффект, когда работают вместе.

Чем сервис отличается от рекламы?

Отличие в задачах, результате, стоимости, объеме усилий.

Сервис работает на сохранение и возвращение существующих Клиентов, повторные покупки и рекомендации.

Реклама работает на привлечение первичного потока Клиентов.

Для кого мы формируем сервис?

Клиенты – внешний сервис.

Сотрудники – внутренний сервис.

+ их ближний круг, семья, знакомые, родственники, коллеги, с которыми они делятся эмоциями.

Всегда делайте +3 %=103 % работы для Клиента. Вам важно не просто попасть в ожидания, а превысить их.

Из чего состоит сервис?

Согласно нашей методике «7-СЕРВИС», в клиентский сервис входят:

1. Стандарты работы.

2. Система подбора сервис-сотрудников.

3. Система мотивации на сервис.

4. Система контроля сервиса.

5. Сбор и отработка обратной связи.

6. Сарафанное радио – рекомендации от Клиентов.

7. Сервис-план. Считаем эффективность и планируем доходы.

Как определить свой уровень сервиса?

Существует четыре уровня сервиса:

1. Базовый.

2. Безупречный.

3. Превосходный.

4. Уникальный.

Для определения уровня вашей компании необходимо проанализировать наличие и состояние компонентов сервиса и сопоставить с тем, на каком уровне, какие компоненты и как используются.

Как начать проект по формированию сервиса?

1. Дочитать книгу.

2. Понять и сформулировать цели и задачи.

3. Назначить ответственного за проект и сформировать команду исполнителей.

4. Проанализировать, как сейчас работает ваша компания.

5. Провести собрание по проекту и распределить задачи.

6. Составить график реализации проекта.

Глава 1
Сервис-статистика. Считаем и планируем

1.1. Какие аргументы привести коллегам в пользу сервиса?

Мы обещали рассказать о том, как провести бенч-анализ конкурентов и что полезного можно спросить у Клиентов, чтобы оценить или подкрепить необходимость работы над сервисом в компании.

Конкурентный бенчмаркетинг

Мы делаем сравнительный анализ своей компании и ключевых конкурентов, можно взять лидеров рынка: даже если они не прямые конкуренты, вы точно найдете у них пару отличных идей.

1. Определяем категории для анализа – что сравнивать. Мы рекомендуем проанализировать:

• Сайт – внешний вид, количество откликных форм (кнопки, callback, онлайн-консультант, вопрос-ответ, письмо директору, оставить отзыв), скорость ответа на обращения в откликные формы.

• Ответы на телефонный звонок – скорость ответа, алгоритм работы, фишки, отработка возражений, мотивация на запись, презентация компании.

• Ценовая политика на ключевые услуги, а также действующие акции. Можно сделать в разрезах – цены на сайте, цены по телефону, цены при личной встрече – отличаются ли они в разных источниках.

• Размещаемая реклама – каналы, макеты, оферы, примерные объемы.

• Работа с Клиентом в офисе (можно сходить самому или отправить неприметного коллегу, обладающего должной внимательностью к деталям). Здесь лучше не прибегать к помощи тайных клиентов, а обойтись своими ресурсами, так как только вы сможете обратить внимание на нужные детали.

• Программа лояльности для Клиентов.

• Условия для сотрудников.

2. Проводим анализ по выбранным категориям в своей компании и у конкурентов. Собираем информацию, фиксируем ее в сводные таблицы и сохраняем артефакты – скрины общения, фото рекламы и сайта, диктофонные записи и записи звонков, расшифровки, – все, что удалось собрать.

3. Формируем подробный отчет с картинками и сводными таблицами. В начале или конце отчета делаем сравнительную таблицу – сходство-различия. Выделяем собственные сильные и слабые стороны.

Если совпадение с конкурентами более 50 %, то вам нужна отстройка от конкурентов, чтобы сохранить позиции на рынке и помочь Клиенту выбрать вашу компанию.

В этом случае вы с коллегами как раз можете найти, как сервис позволит выделиться среди конкурентов и какими сервис-задачами можно реализовать вашу стратегию.

Есть и еще один плюс такого анализа: если конкуренты делают что-то лучше вас, то, зная это, вы легко можете исправить ситуацию и взять на вооружение интересные идеи.

Опросы Клиентов

На наш взгляд, в данной ситуации лучше использовать два вида опросов.

• Телефонный опрос или анкетирование на кассе минимум 30 % Клиентов, которые сейчас взаимодействуют с компанией. Получим общее мнение, основанное на достаточном для объективных выводов количестве голосов.

Идеально оценить удовлетворенность Клиентов (насколько вы довольны качеством нашей работы, качеством работы менеджера, полученным результатом) и попадание в ожидания (оперативно ли с вами работали – ожидание времени, получили ли вы желаемый результат – ожидание результата, стоит ли приобретенный товар/услуга своих денег – ожидание цены, помогали ли вам сотрудники, комфортно ли было и т. п. – зависит от вашего бизнеса и стандартных ожиданий ваших Клиентов).

• Глубинное интервью. Берем ядро целевой аудитории. Выбираем из него Клиентов, которые сотрудничают с вами на постоянной и регулярной основе; тех, кто был постоянным Клиентом, а потом резко перестал покупать; тех, кто в течение месяца попробовал с вами работать и ушел. Формируем анкету: как происходило обслуживание, опишите процессы – что удобно, что нет, попалили мы в ожидания. Затем встречаемся с тремя представителями каждой из приведенных аудиторий и получаем обратную связь по анкете. Формируем детальный отчет и список сильных сторон и узких мест. В большинстве случаев, если речь идет не о программном сбое и нарушении технологии работ, все барьеры можно устранить с помощью сервис-инструментов.

1.2. какие показатели можно повысить с помощью сервиса?

Итак, доказательная база необходимости улучшения сервиса собрана. Информации о рынке и его игроках достаточно, чтобы сделать полезные выводы.

Есть также несколько важных показателей, на которые влияет сервис. И их рост часто мотивирует начать изменения быстрее. Обратите внимание, что здесь рассчитать текущий и целевой показатель необходимо будет вам, исходя из результатов работы вашей компании.

Давайте разберем на примере среднего чека, как сервис может помочь с увеличением показателей.

В таблице мы с вами обсудили формулу среднего чека:

BB/N клиентов или BB/N покупок.

Как поднять средний чек? Есть несколько инструментов, но первое, что вам необходимо сделать, – учесть в планировании чека сезонность вашего бизнеса, а также все важные для вас категории продуктов. Если вы посчитаете средний чек между корпоративами и бизнес-ланчами или между лечением кариеса и имплантацией, выйдет не очень четкая картина. Помните известный анекдот про статистику и усреднение? Если 10 % людей в стране регулярно едят мясо, а 90 % капусту, то в среднем по стране люди постоянно едят голубцы. Но фактически это не так, правда? Поэтому считать чек лучше по категориям.

Итак, как поднять чек с помощью сервиса:

1. Ап-селлинг (Up-selling) – продажа товара с более высокой стоимостью, подъем Клиента по цене. Здесь хорошо работает метод трех цен. Предлагаем товар, закрывающий одну и ту же потребность Клиента в трех ценовых категориях: эконом, рациональная и премиум. Отличия по материалам, современности, сроку службы, стране-производителю, упаковке и т. п. Например, Клиент хочет купить у вас электрический чайник. Выбор большой, и ему сложно. Предлагаем ему три популярные модели:

• эконом из дешевого пластика с минимумом функций;

• суперпремиум со встроенным интеллектом, красивым дизайном, по цене, превышающий первый почти в два раза;

• рациональную серединку из более качественного материала, чем первый, с парой полезных опций и средний по цене (+20–30 % к цене эконома).

И что выбирает Клиент? Правильно! Золотую середину. Если вы предлагаете два варианта, то правило работает иначе – Клиент выбирает то, что дешевле. Если вариантов больше четырех, то Клиент может вообще ничего не выбрать, потому что запутался. Еще важный момент: когда вы рассказываете про три чайника, важно найти плюсы у каждого и провести сравнительный анализ. Если вы расскажете только про премиум или про премиум и серединку, а дешевый будете принижать и искать минусы, Клиент почувствует подвох.

Спросите, при чем тут сервис? Скрипты, обучение и мотивация сотрудников помогут вам быстрее достичь здесь нужного результата.

2. Формирование товаров в подарочные наборы. Например, набор для коктейлей – джин+сок+сироп – это обычный маркетинговый ход. А вот если вы формируете набор из 6 бутылок на выбор Клиента, упаковываете и доставляете его бесплатно в нужное место, а также дарите Клиенту 500 бонусов (ведь люди же что-то празднуют, значит, подарок уместен), – это уже сервис.

3. Кросс-селлинг (cross-selling) – сопутствующие товары/услуги к основному продукту. Показательный пример – шампунь, который всегда идет в паре с бальзамом. А вот сервисом может быть размещение сопутствующих товаров для комфорта Клиента. Например, коврики для йоги, купальники и плавательные шапочки в отеле, где есть фитнес и бассейн. Причем их можно дарить, и тогда Клиент пойдет и заплатит за бассейн, а можно продавать, помогая Клиентам, которые не подготовились.

1.3. Какими метриками можно измерить эффективность сервиса?

Существует множество индексов, баллов, оценок, которые можно рассматривать как сервисные. Самые эффективные из них и самые наши любимые – те, которые вы можете посчитать в динамике. Почему? Потому что так вы сразу увидите результаты от включения сервис-инструментов и быстро поймете, что приносит наибольшую прибыль и на чем концентрировать усилия.

Мы рекомендуем создать сводную таблицу с ценными для вас метриками и следить за ними ежемесячно или хотя бы ежеквартально, чтобы своевременно замечать изменения и принимать необходимые управленческие решения.

Посмотрите на метрики в таблице и сравните с показателями в вашей компании. Можете записать ваши показатели за предыдущий отчетный период в колонку «Ваш результат», если какие-то из них вы уже считаете. И да, если вы уже что-то считаете – вы просто молодцы!

Обратите внимание, что мы приводим средние показатели, исходя из нашего опыта работы в сферах: медицина, HoReCa, торговля. Вы можете сформировать собственные целевые показатели, подходящие для вашей сферы, размера бизнеса, а также возраста вашей компании.

Показатели вашей компании похожи на результаты в таблице?

Если да – у вас уже есть сервис, вы считаете его эффективность, и благодаря книге мы с вами сможем вывести его на новый уровень.

Если нет – мы вместе научимся доводить результаты сначала до нормы, затем до идеала.

Если часть данных в таблице пока кажутся непонятными и как их собрать – неведомо, то будьте спокойны: в процессе прочтения книги мы с вами обязательно проанализируем ваш сервис, соберем необходимые сведения и научимся семимильными шагами повышать их до желаемых.

1.4. Сколько рационально инвестировать в сервис?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сначала выясним, какие статьи расходов можно считать сервисными. Сделать это очень просто. Когда вы планируете инвестиции в определенную статью, задайте себе вопрос: эта статья влияет на комфорт, эмоции Клиента, его удовлетворенность нашей работой? Если ответ «да», то это сервис.

Примеры сервис-инструментов, которые требуют инвестиций:

• чай/кофе/печенье для Клиентов в переговорные или в зоны ожидания или представительские расходы во время встреч на нейтральной территории;

• подарки/комплименты/открытки для Клиентов;

• такси для Клиента за счет компании; подписка на газеты/ журналы;

• ароматизация помещений;

• кремы/одноразовые зубные щетки/гигиенические средства/ антисептики для рук в туалетных комнатах;

• смс-напоминания о дате и времени доставки;

• сувениры для нематериальной мотивации сотрудников;

• расходы на event-мероприятия для Клиентов.

Что еще может включать сервисный бюджет:

• оплату работы тайных Клиентов;

• оплату опросов Клиентов, которые проводят специализированные агентства с целью сбора обратной связи.

Самый простой и рациональный способ – рассчитать объем инвестиций в сервис, отталкиваясь от валовой выручки вашей компании. Мы рекомендуем закладывать на сервис от 1 до 8 % валовой выручки.

Мы понимаем, что от 1 до 8 % – это широкий диапазон, и всегда хочется узнать точную формулу успеха. Вместе с тем более точный ответ на этот вопрос зависит еще и от таких индивидуальных параметров, как:

• Размер вашей компании – добавьте +1 %, если вы большая компания, так как вам необходимо больше инструментов и фишек, чтобы все сотрудники и Клиенты почувствовали сервис.

• Ведете ли вы уже какую-то работу по постановке сервиса или только начинаете им заниматься – добавьте +1 %, если вы только начали.

• Категории Клиентов в базе. Если у вас есть четкая группа Клиентов категории А (на основании аЬс-анализа по принципу Парето), то добавьте +0,5 %, так как для них нужен особый сервис.

• Сфера/сегмент бизнеса, в которой вы работаете. Если у вас премиум-сегмент или сфера бизнеса, которая подразумевает высокий чек Клиента и дорогостоящие покупки, то для попадания в ожидания Клиента вам понадобятся более дорогостоящие приятности (нельзя наливать растворимый кофе Клиенту, покупающему у вас новенький спорткар, это за секунду испортит все впечатление о вашей компании, согласны?). Так что добавьте +1 %. Это же правило распространяется и на В2В-бизнес.

Ваши инвестиции в сервис =……………………………..

1.5. сколько денег приносит сервис?

Над этим вопросом сейчас раздумывают многие сервисологи (если не все). И даже самые натуральные гуру дают пока очень расплывчатые ответы. Давайте подумаем об этом абстрактно. Не как о сервисе, а как о каком-то понятном инструменте работы.

Как посчитать, сколько денег вам принесет, например, топор?

• Понять, чем он полезен: топор позволяет получить дрова.

• Посчитать, сколько пользы он принесет: сколько с его помощью можно наколоть дров.

• Умножить на количество денег, за которые эти дрова можно продать.

• И вычесть себестоимость работ: стоимость топора, срубленных деревьев и работы дровосека.

Грубо, но примерно понятно, да?

Чем полезен сервис? Он приносит рекомендации.

Значит, по аналогичному алгоритму мы можем посчитать количество денег от Клиентов по рекомендации в отчетный период (если выделяем и считаем таковых Клиентов отдельно) и вычесть из них все, что потратили на сервис. Это раз.

Мы можем в динамике посчитать, как меняется средний чек наших постоянных Клиентов. Это два.

Теоретически можем взять и выручку от постоянных Клиентов минус расходы на сервис. Но это не чистый показатель, так как на постоянных Клиентов влияют телемаркетинг, реклама, интернет и другие ваши источники в гораздо большей мере, чем на предыдущие два.

Самый понятный способ посчитать эффективность вложений в сервис – это назначить для себя цели. Каких количественных показателей вы желаете достичь с помощью сервиса? И следить за тем, как эти цели становятся ближе при включении сервис-инструментов.

1.6. Когда ждать первых результатов?

Сервис имеет отложенный эффект. Почему? Потому что эмоции, рекомендации, репутация – все то, на что влияет сервис, формирует лояльность, приверженность.

Что значит лояльность и приверженность?

Когда Клиент понимает, что ему хочется вкусного кофе, у него в голове срабатывает триггер – спусковой крючок, запускающий определенную систему. Он очень быстро и совсем неосознанно воспроизводит в памяти все, что знает о кофейнях. В этот момент первыми срабатывают эмоциональные воспоминания. Быстрее вспоминается плохое, следом хорошее, а потом факты, цены, расположение и тому подобные рациональные аргументы.

Какой вывод вы сделали из примера?

Если Клиент испытал негативные эмоции, связанные с вашей компанией, его мозг на уровне интуиции при выборе места, где совершить покупку, моментально исключит вас из списка возможных вариантов. Это же касается негативных эмоций, которые потенциальный Клиент испытал, когда его знакомый делился своим отрицательным опытом.

Если Клиент испытывает с вами сильные позитивные эмоции, то он очень быстро примет решение в вашу пользу, как только у него появится спрос. Ключевая мысль – как только у него появится спрос.

Сервис не формирует спрос, не призывает торопиться, иначе сервис закончится и Клиент не успеет его испытать. Это задачи рекламы. Сервис помогает Клиенту выбрать компанию, когда ему действительно нужны товар или услуга этой компании.

Именно поэтому мы говорим, что сервис генерирует более мотивированных Клиентов, с более высоким средним чеком, чем от рекламы.

В среднем результат от внедрения любого сервис-инструмента стоит ждать через три месяца после начала работы. Это

тот срок, в течение которого правильные позитивные эмоции от инструмента успевают распространиться, уложиться в головах Клиентов и начать работать на вас. Хорошая новость в том, что полученный подъем будет держаться довольно долго и дальше только нарастать.

Задание

Мы в процессе постановки сервиса всегда ищем динамические показатели, которые позволят оценить эффективность внедрения сервис-инструментов. Один из таких показателей – Churn rate (отток Клиентов и возможных доходов).

Churn rate = (Кол-во ушедших пользователей / Общее количество пользователей) × 100 %

Предлагаем вам рассчитать его для своей компании:

1. Сколько Клиентов у вас было в базе на конец прошлого отчетного периода?

Например, с момента открытия компании по январь 2019 года в базе компании X всего 10 000 Клиентов.

2. Сколько Клиентов от вас ушли? Это индивидуальный показатель. В зависимости от сферы бизнеса вы можете взять количество Клиентов, которые должны были продлить с вами договор и не продлили его в отчетный период, Клиентов, которые не совершали покупки более шести месяцев или более двух лет не пользовались вашими услугами.

Как вычислить этот показатель?

Например, берем за правило, что ушедшими считаются Клиенты, которые не совершали покупку более двух лет (подходит для медицины, туризма).

Считаем отток по месяцам, чтобы получить динамический показатель. Например, ушедшие в январе 2019 года.

Если у вас есть клиентская база (в любом виде) с датой покупок, то отсортируйте Клиентов, которые купили в январе 2017 года (два года назад) и больше не совершали покупок до января 2019 года.

Это количество ушедших от вас Клиентов. Например, в нашей компании X делали покупки в январе 2017 года и больше не делали по январь 2019 года 150 Клиентов.

Считаем результат компании X:

Churn rate компании X на январь 2019 = 150 Клиентов /10 000 Клиентов = 1,5 %

Теперь считаем ваш показатель:

Churn rate =

Какая норма у этого показателя? 0,8 % – это очень плохо или суперкруто? Мы предлагаем сравнить отток Клиентов с их притоком. Приток считается точно так же, только первая цифра в вашей формуле (там, где у нас 150) – это количество абсолютно новых Клиентов. Если приток больше оттока, то в компании все нормально (хотя отток более 10 % должен вас насторожить). Если меньше или равен – пора принимать сервис-меры.

Кейс № 2

С полной уверенностью заявляем, что следующую компанию мы можем приглашать в качестве профессионального эксперта после каждой главы нашей книги, так как здесь пройдены все сервис-шаги, протестировано множество инструментов и уже более 10 лет в компании внутренний и внешний сервис развивается и совершенствуется с каждым днем.

Прежде чем выбрать, какую из историй этой заботливой компании рассказать, мы ненадолго задумались. И ответ пришел сам собой, когда мы обсуждали, как вернее считать отток Клиентов в медицине – для измерения нужны динамические данные за продолжительный период, которые собирают единицы. Группа клиник «СТОМПРАКТИКА.РФ» входит в их число. Выбор мы остановили, как вы понимаете, на главе 1 «Сервис-статистика. Считаем и планируем». Потому что цифры интересно смотреть в динамике, и опыт «СТОМПРАКТИКА. РФ» позволяет это сделать.

Давайте знакомиться. Группа клиник «СТОМПРАКТИКА.РФ» – это сильный и опытный игрок на рынке медицины, № 1 в УРФО. Компания уже 30 лет помогает людям быть здоровыми, счастливо улыбаться, сохранять красоту (2019 год – юбилейный). Все начиналось с одного частного стоматологического кабинета и стало важным семейным делом. Штат – более 430 мегапрофессионалов, шесть стоматологических клиник для всей семьи, специализированная детская клиника, клиника цифровой эстетической стоматологии и комплексной косметологии MAXIMA Clinique, современнейшая зуботехническая лаборатория, Торговый дом и учебный центр Global Dent.

«СТОМПРАКТИКА.РФ» – очень ценная и значимая часть нашего опыта, и мы искренне благодарны ей за знания и возможности. Полезными советами и секретами поделился генеральный директор ГК «СТОМПРАКТИКА.РФ» Дмитрий Владимирович Серов. Он душа и ум компании. И именно благодаря его структурному мышлению, любви к анализу, фактам и цифрам в компании очень точно и регулярно ведется подсчет всех важных показателей, включая сервис.

Дмитрий Серов

Генеральный директор и собственник Global Dent Group (ГК «СТОМПРАКТИКА.РФ», Торговый дом и учебный центр Global Dent], кандидат экономических наук, партнер информационной компании «МОЮ»

Мы действительно собираем статистику по каждому направлению работы компании и внимательно следим за динамикой. Все показатели, за которыми мы наблюдаем, нужны не только для того, чтобы посчитать и измерить сервис. В первую очередь при формировании большинства из них мы находим барьеры, с которыми сталкиваются наши пацианты, видим подводные камни и узкие места. Можем оперативно вносить изменения в свою систему и всегда быть в курсе, как дела у наших пациентов.

Это помогает поддерживать уровень, всегда попадать в ожидания и превышать их. В медицине пациент может оценить качество только по тому, больно или не больно ему было, комфортно – некомфортно, приятно – неприятно. Поэтому чаще всего наш пациент определяет качество услуг и то, насколько он доволен, именно по сервису. Нам важно, чтобы обслуживание всегда было на высоте. А если что-то не так, мы должны узнать и устранить барьер раньше, чем эту информацию получат все подписчики нашего пациента в соцсетях.

Что и зачем мы считаем

1. Количество пациентов по рекомендации. Мы считаем и обращения по рекомендации, и явки, и выручку от пациентов по рекомендации. Эти показатели позволяют планировать и прогнозировать финансовый результат клиники, а также являются маркером качества нашей работы. Если мы работаем хорошо, то пациенты довольны и рекомендуют нас. Если где-то снизили качество сервиса, то тут же видим это и быстро исправляемся.

Как мы считаем рекомендации? В 2008 году мы начали фиксировать этот показатель в наших статистических отчетах. Тогда и сейчас от 30 до 45 % первичных пациентов – это пациенты по рекомендации. Считали очень просто – спрашивали у пациента при первичном обращении: «Откуда вы о нас узнали?» и отмечали ответ в программе. При явке в анкете пациента также был вопрос об источнике обращения. Это была своеобразная система контроля: так мы отсекали ошибки сотрудников в выявлении источника. Со временем, когда мы выяснили, что наиболее популярные источники, которые называют пациенты, – интернет и рекомендации, мы модернизировали вопрос: «Вам нашу клинику порекомендовали знакомые или вы видели рекламу?» Это помогало пациентам быстрее сообразить. А мы так могли выявить пациентов, которые действительно считают конечным источником рекомендацию, а не ищут в голове наиболее социально приемлемый ответ.

Сейчас мы разрабатываем систему чистого подсчета рекомендаций, чтобы видеть всю цепочку – от того, кто из наших пациентов порекомендовал, до того, когда закончилось лечение у пациентов по рекомендации и сколько их было от одного рекомендателя. Так мы сможем видеть истинных рекомендателей, благодарить их, отчитываться за работу по их рекомендации и стимулировать рекомендовать еще.

2. NPS по законченным планам лечения. Позволяет выявить рекомендателей, получить оценку нашей работы от Клиентов и узнать, кто из сотрудников самый рекомендуемый, а с кем нужно поработать над рекомендациями.

В 2012 году вышла книга Фреда Райхельда «Искренняя лояльность», где он подробно рассказывал про новый инструмент сбора обратной связи – индекс лояльности Клиента (NPS). Единственный вопрос, который рекомендовалось задать Клиенту: «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию знакомым?». Из первого пункта вы наверняка поняли, что мы искренне любим рекомендации, поэтому, разумеется, решили внедрить NPS.

Мы уже обзванивали Клиентов с опросом об удовлетворенности – все ли понравилось, как работал доктор, как – администратор. И наш вопрос «Довольны ли вы?» просто заменили на «По шкале от 0 до 10 оцените, пожалуйста, готовы ли вы рекомендовать «Стомпрактику» близким?».

При этом оценку сотрудников мы тоже оставили: раз уж звоним пациенту, то спросим сразу и об этом. Оценки доктора, администратора, а сейчас еще и координатора позволяют понять, из чего сложилась самая главная оценка пациента. Почему он готов или не готов рекомендовать. Также задаем открытый вопрос: что можем сделать лучше, даже если получаем все десятки? Потому что нам не интересны цифры без фактов, мы должны понимать, чего от нас ожидают пациенты.

Наши операторы службы заботы всегда очень подробно прописывают комментарии – что говорил пациент, в каком он настроении, на что обратил внимание. В среднем мы держимся на уровне 89–92 %. Однажды NPS падал до 82 % – в этот момент мы решили, что нам необходимо стандартизировать еще некоторые процессы и сформировать службу персональных координаторов.

Менеджеры следят за результатами оценки и быстро отрабатывают позитив и негатив. Объясняют, находят решения и обязательно благодарят. В начале каждого месяца все сотрудники получают отчет по итогам оценки лояльности – могут проанализировать, за что их хвалят, а за что бранят, и исправить недочеты.

Также в этом году готовим оценку eNPS – индекса лояльности сотрудников. Настоящие профессионалы всегда в цене. Специалисты «Стомпрактики» очень востребованы на рынке, потому что знают и умеют очень многое, владеют современными технологиями. Мы ценим сотрудников, цели которых совпадают с нашими. Постоянно обучаем, развиваем, всегда даем возможность расти внутри компании и создаем условия для комфортной работы. Нам важно, что думает о нас каждый наш сотрудник, чем мы можем помочь ему, как сделать его счастливее, продуктивнее, профессиональнее, как его сохранить. Посмотрим, чем нам будет полезна эта методика.

3. Вероятность повторной покупки. Благодаря этим данным мы можем сохранить наших пациентов в клинике.

Вероятность повторной покупки тоже измеряем с помощью телефонного опроса и менеджера с приятным голосом и развитой эмпатией. Спрашиваем мнение пациентов, которые были впервые на приеме по одному из ключевых направлений нашей работы. Все то же самое, что и в предыдущем варианте опроса, только первый вопрос звучит так: «По шкале от 0 до 10 оцените, пожалуйста, готовы ли вы прийти в "Стомпрактику" еще?»

Так мы сразу видим все барьеры, из-за которых наши пациенты могут выбрать не нас, а конкурентов. Что он ждал, что получил и недополучил. Здесь тоже важна быстрая реакция: если просто спросить пациента и ничего не сделать, результата особого не добьешься. Нужно быстро поправлять ситуацию с участником опроса и искать системное решение, чтобы больше ни с кем этот промах не повторять. Так мы делаем наш сервис лучше и помогаем сотрудникам работать эффективнее.

4. Индекс счастья. Позволяет нам контролировать информационное поле – что о нас говорят, какие у нас рейтинги на отзовиках, какое мнение о нас складывается.

Мы собираем и контролируем все отзывы из всех возможных источников. Складываем их в Google-таблицу, отвечаем на каждый отзыв там, где он оставлен. Если отзыв идентифицируется, то еще и лично с пациентом связываемся.

В конце месяца наши доктора получают от своих руководителей детальный отчет по обратной связи и знают, где и над чем им стоит поработать. Какое-то время мы даже печатали ежемесячно докторам открытки с отзывами о них и собирали коллекции:

(Кстати, идея создания метрики с таким счастливым названием родилась именно в процессе сбора отзывов в «Стомпрактике». – Примеч. авторов)

5. Соблюдение коммуникативного стандарта сотрудниками. Этот показатель мы ввели для сотрудников, чтобы каждый мог посмотреть на свою работу со стороны, проанализировать, что он делает, а что нет, и как это влияет на его результаты.

Делаем несколько проверок по каждому, так результат получается более честный. Слушаем и оцениваем звонки. Минимум три оценки по каждому сотруднику, который принимает и совершает звонки. Вербуем тайных пациентов и получаем от них подробные анкеты. Средний балл по всей группе клиник у нас сейчас около 87–90 баллов.

Это единственный показатель, по которому всегда много споров. Сотрудники бывают не согласны с оценкой, иногда появляются факторы, которые помешали выполнить стандарт. Это нормально. Задача оценки – мотивировать сотрудника, а не отбить у него желание работать. В данном случае сотрудник – это Клиент нашей проверки. Поэтому мы всегда лояльны, идем на уступки, можем скорректировать балл в пользу сотрудника там, где действительно присутствуют обстоятельства непреодолимой силы или где у сотрудника доказательств больше, чем у нас. При этом в такие разборы мы уже не привлекаем тайных пациентов, они наши потенциальные пациенты, и лишние споры нам в этом случае ни к чему. У нас есть такое правило: если сотрудник считает, что его по каким-то пунктам оценили несправедливо, то мы корректируем оценку и проводим по нему еще две проверки. При выявлении тех же ошибок скорректированная оценка возвращается к исходному показателю. Это честно, и все сотрудники с этим согласны: у них есть шанс доказать, что они молодцы.

У сотрудников есть шаблоны анкет, чтобы они понимали, по каким параметрам их работу анализируют. Каждый получает заполненные анкеты с результатами оценки и комментариями.

Важно: при такой открытости мы рекомендуем внимательно перечитывать отзывы и комментарии в анкетах и быть предельно корректными в оценках и суждениях.

Также очень важно правильно доносить до сотрудников информацию по результатам проверки. Не ругать, не давить, не задавать неудобных вопросов. Вместо этого объяснить значимость того, что недорабатывается. Попасть в потребности сотрудника, на языке его выгод объяснить, что он получит, если будет делать так, как у вас принято. Ошибки всегда разбираем индивидуально, а вот хвалим публично.

Обратите внимание: если этот показатель сравнивать с конверсией из обращений в явки или с количеством пациентов, то можно оценить эффективность вашего стандарта или его оценки. Например, если соблюдение стандарта на высоком уровне, а конверсия никакая, то либо стандарт нерабочий и вам нужно его пересмотреть, либо оценка некорректная и нужно обсудить это с оценщиком.

6. Соблюдение операционного стандарта в клиниках. Оценка любого ресторана начинается обычно не с кухни, а с туалетной комнаты. Почему? Да потому что 90 % Клиентов посещают эту комнату и формируют по ней свое впечатление о заведении.

Мы убеждены, что все усилия по заботе о пациентах и внедрению лучших технологий напрасны, если входная дверь скрипит и пациентов встречает у порога грязный коврик или полная корзина использованных бахил. Поэтому свою оценку проводим дотошно и детально. Времени на проверку каждого пункта в нашей большой анкете, конечно, уходит много. Но результат того стоит.

Наш оценщик проходит и внимательно осматривает все, с чем может столкнуться пациент: от состояния плитки на входе и ленточек для слабовидящих до дверных ручек в кабинетах и яркости лампочек в зонах ожидания. Затем формируется огромная презентация с фотографиями «как у нас сейчас» и предложениями «как должно быть». Менеджер составляет график внесения изменений и назначает ответственных. Как правило, ответственные – это руководители подразделений.

Когда сроки по графику истекают, проводится контрольная проверка. И на этот раз в презентации появляется «было – стало». Для нас это героический отчет, потому что он требует большого количества энергии, внимательности, времени и усилий. Так как филиалов много, мы проверяем их по одному. Как только внесли изменения в уже проверенном филиале, идем в следующий. При этом стандартная регулярность – каждый филиал оцениваем не реже одного раза в шесть месяцев, а если получаем низкий результат, то можем увеличить частоту проверок.

Вот пример слайдов из нашего операционного отчета:

В результате таких оценок мы контролируем наши точки контакта, делаем клиники уютнее, удобнее, комфортнее для пациентов, чтобы им хотелось возвращаться к нам и приводить близких. Такая оценка помогает и сотрудникам – их рабочие места становятся лучше. При открытии новых филиалов существующий операционный стандарт здорово облегчает задачу по планированию и обустройству помещений.

Сохранение пациентов и генерация рекомендаций от них требуют инвестиций, равно как и сохранение сотрудников и их рекомендации. У нас это примерно 1–1,5 % от валовой выручки. Такой объем вложений дает нам возможность поддерживать сервис на уровне, быстро реагировать на пожелания пациентов и сотрудников и становиться эффективнее.

Команда Global Dent использует все семь составляющих сервиса уже более 20 лет.