цифровая трансформация должна стать вашей стратегической задачей, и следовательно, этой роли должно быть место в организационной структуре. Попросту говоря, за нее кто-то должен отвечать.
Исследование, проведенное К. Дейвисом, показывает, что от 75% до 95% информации, переданной через неформальные каналы / сплетни (так называемая «виноградная лоза») –истинная, слухи порождает достоверная информация.
Первые три шага по внедрению изменений: 1. Ответить на следующие вопросы. — Кому это надо? — Зачем? — Во что обойдётся? — Какой эффект и окупятся ли затраты? — Что может помешать? — Совместимо ли с реальной повседневной жизнью? — Что меняем?
Но проблема «мессии» в том, что даже если вам несказанно повезет, придет клиенториентированный и неравнодушный цифровизатор, то это все равно обернется провалом. Ведь, во-первых, таких на рынке единицы, собрать команду таких ребят вы не сможете. Во-вторых, погрузиться в каждый проект и задачу, знать все он не сможет. Только пользователи, которые понимают, что и как менять, могут шаг за шагом перестроить компанию. На этом строится весь японский кайдзен.
Кратко: необходимо ограничивать поток задач, которые идут вашим подчинённым. Нельзя быть просто «передастом». Все, что сверх лимита, ждет очереди в отстойнике. Аналогичное ограничение является сутью подхода Kanban.
Многие же компании попадают в еще одну ловушку: в требованиях к вакансиям указывают опыт 3—5 лет и думают, что этот человек уже сам все может адаптировать и применять. Увы, даже если он эксперт экстра-класса, то ваша культура его съест. Нужно, чтобы люди прошли этот путь именно в вашей компании.
тройка, подбор той бизнес-модели, которая будет давать результат, можно обойтись без бизнес-процессов. Если у вас есть организационная структура, четко прописаны функции, ключевой продукт и, желательно, метрики (я не вывожу это в обязательное условие, потому что видел единичные случаи качественно проработанной системы ключевых показателей), то вы не утонете в хаосе. Люди смогут между собой общаться и договариваться, а это — ключевой элемент. Я бы даже сказал, что это полезное упражнение — сначала научить людей работать сообща, разделив между ними полномочия, ответственность и ресурсы, а затем внедрять процессное управление.
