Мы не бежали за дорогой арендой и крупными торговыми центрами. Чаще приклеивались к магазинам местного крупнейшего продуктового ретейлера «Евроопт» и садились на их трафик, — описывает Камалов процесс эскалации. — Вообще Беларусь очень похожа на нас. Но есть два отличия. В первую голову — гораздо более спокойное отношение к очередям.
Мы не бежали за дорогой арендой и крупными торговыми центрами. Чаще приклеивались к магазинам местного крупнейшего продуктового ретейлера «Евроопт» и садились на их трафик, — описывает Камалов процесс эскалации. — Вообще Беларусь очень похожа на нас. Но есть два отличия. В первую голову — гораздо более спокойное отношение к очередям.
Рентабельность бизнеса в Казахстане в результате всех этих перемен оказалась даже выше, чем в России. Сказывались низкая аренда, широкий выбор торговых площадей, меньшие зарплаты персоналу.
Камалов признается в интересном способе анализа:
— Мы даже долю рынка там не измеряли. Просто смотрели на конкурентов. Если загибаются, значит, всё в порядке.
К 2020 году в Казахстане работали уже 48 магазинов «Детского мира».
Мы постоянно затачивали ассортимент под нашу целевую аудиторию — массовый сегмент, — Мария Давыдова говорит важные вещи. — К сожалению, в нашей стране у людей не самые высокие доходы. А девиз и философия «Детского мира» — «Счастливое детство доступно каждому». Именно поэтому мы стремились предложить больше доступных товаров. Изучив аналитику, поставили задачу: предложить больше товаров с ценой до 500 рублей. СТМ для этого отлично подошла.
В результате компания добилась экстремально высокого уровня доходности по своим инвестициям: открытие магазинов осуществлялось сначала с IRR13 30%, а затем и 40%. Новые точки достигали безубыточности уже на шестой месяц работы, а полностью окупали все вложенные инвестиции через 2,5 года. И это тоже был своеобразный рекорд для рынка непродуктового ретейла.
Кроме того, начиная с 2013 года компания существенно пересмотрела подход к открытию новых магазинов: все площадки под будущие точки тщательно выбирались и согласовывались с розницей, были внедрены жесткие нормативы инвестиций на стройку и приобретение оборудования, а также в части минимизации срока открытий магазина (чтобы исключить случаи, когда компания уже по факту несла расходы, а магазин не работал и не генерировал денежный поток). В условиях бурного развития повышенное внимание уделялось закупкам: была выстроена эффективная система закупок, которая на протяжении всех последующих лет в рамках проводимых тендеров добивалась лучших цен на рынке по всем направлениям неосновной деятельности: при закупке оборудования, на логистические услуги, IT-услуги и т. д.
Многие компании на рынке работали (да и работают) на SAP, но практически у всех остались дополнительные IT-системы (фронт системы в магазинах или системы для ведения налогового учета и т. д.). «Детский мир» сделал все «по-взрослому», полностью отказавшись 1 января от всех других систем и оставив только SAP.
Благодаря автоматизации многих процессов «Детский мир» много лет демонстрировал снижение доли расходов на ФОТ от выручки, и такие показатели достигались не за счет простого сокращения расходов до целевых уровней, а за счет повышения эффективности основных операционных процессов — и тем самым отказа от ручного труда. В частности, «Детский мир» одним из первых перешел на электронный документооборот по всем внутренним и внешним процессам, полностью отказавшись от документов на бумажных носителях, что, в свою очередь, повлекло существенное сокращение численности сотрудников и расходов на архив.
А вот еще одна инновация. Уже в 2017 году в «Детском мире» придумали узловые магазины для нужд доставки, на которую тогда приходилось около 20% товарооборота. Дело в том, что основной ассортимент из 20% товарных наименований, который нужен большинству интернет-заказчиков, раньше собирали в каждой торговой точке. Больше там просто не помещалось. Но ведь одно из преимуществ онлайн-торговли — как раз увеличенный выбор. Как все это увязать со схемой доставки товаров с магазинной полки?
Решение нашлось: в каждом большом городе выбирался хотя бы один магазин с увеличенным складским пространством, и там хранился избыточный ассортимент. В магазине, соответственно, должна была быть избыточная площадь, сравнительно недорогая арендная ставка и удобное расположение, чтобы можно было доставить товар по всей территории города.
Перестройка была простой: меньше площадей под хранение товара, больше под торговлю. Административных помещений — минимум. Ввели норматив: не меньше 82% площади помещения должно идти под торговые площади.
