фокусе внимания было то, что они назвали «статусными совещаниями», определяя их как совещания, на которых члены коллектива отчитываются о завершенной или выполняемой работе. Примерно трое из пяти работников сообщили, что во время таких совещаний они занимаются еще чем-нибудь, то есть практикуют «многозадачность» (мультитаскинг). Почти 50 процентов респондентов указали, что они предпочли бы заниматься любой неприятной работой, чем присутствовать на этих статусных совещаниях. В целом 35 процентов респондентов назвали статусные совещания «пустой тратой времени».
Выводы 1. Хотя на наших совещаниях используются самые передовые технологии, важно помнить, что фундаментальная природа совещаний остается неизменной. Даже с использованием самых мудреных технических средств совещание – это по-прежнему профессиональное взаимодействие между как минимум двумя индивидами, которое имеет более жесткую структуру, нежели простая болтовня, но менее жесткую, нежели лекция. 2. Большинство уроков из этой книги применимы ко всем типам совещаний, но есть тип совещаний, который заслуживает особого внимания: заочные совещания, проводимые по телефону. Важно помнить, что этот формат совещаний провоцирует социальную леность, то есть снижение усилий каждого индивида, когда он находится в коллективе; кроме того, могут возникать коммуникационные проблемы – от недоразумений до плохой связи. 3. Чтобы преодолеть недостатки, присущие заочным телефонным совещаниям, руководителю совещания в такой ситуации нужно быть очень активным фасилитатором. Руководитель должен держать руку на пульсе, постоянно побуждать каждого человека к более активному участию (называя их при этом по именам) и, возможно, запретить использование кнопки mute для повышения уровня вовлеченности и постоянного контроля над ситуацией. 4. Если в совещании участвуют пять или более человек, полезно также использовать альтернативные структуры. К их числу относятся разбиение на подгруппы и метод интервалов
Выводы 1. Существует возможность – и это определенно является идеалом, – чтобы в процессе совещания возникала синергия. На совещании с истинной синергией взаимодействие между участниками рождает идеи и решения, к которым каждый индивид, скорее всего, сам никогда не пришел бы. На этих совещаниях целое оказывается больше, нежели составляющие его части. 2. Чтобы достичь синергии, можете испробовать на совещании нестандартные методы, такие как молчание. Совещание с периодами молчания, когда участники генерируют новые идеи или формируют мнение о представленных идеях, может быть полезным, потому что противодействует групповому мышлению и социальной лености. 3. Один из методов создания эффективной тишины на совещаниях – письменный мозговой штурм. Он подразумевает, что участники молча записывают идеи на заданную тему, прежде чем поделиться ими с другими участниками. Исследования показывают, что это позволяет выдать больше идей и усилить творческое начало. В процессе письменного мозгового штурма участники записывают свои мысли и идеи в ответ на предложенный наводящий вопрос, а затем сортируют их, голосуют или проводят письменную дискуссию. 4. Еще одна техника, связанная с молчанием на совещаниях, – это чтение про себя. Смысл в том, что эта техника заменяет собой обычную презентацию: участники просто прочитывают про себя предлагаемые идеи или инициативы, сопровождаемые необходимыми документами и материалами. После этого может состояться дискуссия. В процессе чтения участники достигают более глубокого понимания новых идей, лучше их усваивают и, кроме того, это позволяет сэкономить время, поскольку презентация не нужна и время на подготовку к обсуждению сокращается. 5. Хотя традиционное совещание подразумевает общее обсуждение, во время которого каждый выступает по очереди, очень важно помнить, что молчание может быть золотом. Хотя использование этапов тишины не является необходимым для каждого совещания, это может быть хорошим инструментом, который стоит иметь в виду руководителям и фасилитаторам совещаний
Подводя итог, можно сказать, что когда сам читаешь документ, то в сравнении с презентацией получаешь больше информации, лучше ее усваиваешь и двигаешься в более эффективном темпе
Затем она объяснила, что каждый член рабочей группы должен продолжать записывать вопросы на карточках, пока у него не закончатся идеи. Если карточек не хватит, запасные лежат на середине стола. Как только вопросы у человека иссякнут, он может взять карточку, заполненную другим участником, сидящим слева от него. С этой карточкой он может сделать следующее: (1) прочитать и использовать ее как источник вдохновения для записи нового вопроса на новой карточке, чтобы затем обе карточки положить справа от себя; (2) прочитать и просто переложить направо, а затем взять следующую карточку; (3) прочитать ее, решить, что она заслуживает дополнительного комментария, и что-то дописать на ней, а затем положить справа от себя
Я хочу, чтобы на каждой карточке вы написали один вопрос, который вы хотели бы задать вице-президенту по людским ресурсам в отношении наших полномочий и нашей миссии прежде, чем мы приступим к основной работе. После того как вы записываете вопрос, кладите его в стопку справа от себя
На совещаниях существует общее правило, что в один и тот же момент времени может выступать только один человек (хотя на самом деле мы часто говорим одновременно).
