Марк Гривен посвящает эту книгу Ирен Гривен де Груил и Гарри Гривену

Джордж Йип посвящает эту книгу Лукасу и Элли Йип

Вэй Вэй посвящает эту книгу Чен Цзинмину

Сокрушительный потенциал: от копирования к технологическому превосходству

Несколько лет назад я посетил Шэньчжэнь — крупный город на юге Китая возле границы с Гонконгом. Его считают экономическим чудом и называют Кремниевой долиной Поднебесной. Сложная система агрегирует информацию из множества подсистем и позволяет жителям пользоваться плодами цифровой трансформации, сделавшей Шэньчжэнь по-настоящему интеллектуальным. То, как организованы все процессы, как взаимодействуют системы и насколько ими легко управлять, произвело на меня большое впечатление. Мы в ЛАНИТ занимаемся интеграцией и понимаем, как непросто это осуществить.

О китайском экономическом чуде написано немало, но редкому исследователю удается действительно глубоко проанализировать, на чем основана культура инноваций в Китае, как выстроены бизнес-процессы и за счет чего всего за несколько десятилетий страна смогла пройти путь от копирования зарубежных технологий до появления мировых технологических гигантов. Эта книга и раскрывает сокрушительный потенциал китайских инноваций на примере конкретных компаний. Их подходы к формированию организационной структуры, к продажам, маркетингу иногда очень необычные, порой контринтуитивные, но работающие. Получить информацию такого рода, да еще в формате книги, больше просто негде. Детали, которые годами приходилось собирать по крупицам из разных источников, доступны и понятны: как организовано управление корпорацией Huawei, как компании взаимодействуют внутри Alibaba, как WeChat стал единственным важным приложением для более чем миллиарда пользователей и т.п. Приведу буквально пару примеров очень эффективных подходов, которые меня впечатлили и заставили задуматься.

Корпоративная культура Huawei опирается на острое чутье потребностей рынка, напряженную рабочую среду, коллективный героизм, преданность и лояльность сотрудников. Акции компании не котируются ни на одной фондовой бирже и не поддерживаются внешними фондами, фактически компания принадлежит работникам. Именно они выбирают постоянный комитет из 60 представителей для руководства предприятием.

Бизнес-модель другой крупной компании — Xiaomi — также имеет свои особенности. В ее основе лежит построение масштабной экосистемы. Компания выпустила в продажу свой первый смартфон в 2011 г. и очень скоро завоевала рынок. После стремительного взлета стала активно привлекать малоизвестных производителей аксессуаров и гаджетов для продаж товаров под брендом Xiaomi, таким образом расширяя ассортимент и укрепляя популярность своей торговой марки. А новые партнеры через некоторое время были готовы полностью отказаться от своих брендов в пользу канала продаж Xiaomi. До сих пор ключевыми компетенциями Xiaomi являются построение бизнес-модели, маркетинг, продвижение и дизайн. Для продвижения продуктов компания активно использует социальные сети, «интернет-мышление» или «фан-маркетинг». Успешно работает сарафанное радио, и сформирован социум настоящих фанатов бренда.

Мировые гиганты Alibaba, Huawei, Xiaomi уже давно у всех на слуху, но не стоит недооценивать десятки тысяч китайских компаний, которые обладают прорывными инновациями и пока действуют, не выходя за пределы страны. В перспективе они способны перекроить мировые рынки. Истории стремительного роста этих скрытых чемпионов также в деталях рассмотрены в книге.

Яркий пример — успех производителя дронов DJI. Вместо копирования чужих технологий компания разработала собственные квадрокоптеры и стала активно совершенствовать их, достигнув международного лидерства.

Еще один достойный пример — Didi Chuxing — платформа транспортных услуг на основе геолокации, основанная в 2012 г. К концу 2013 г. Didi распространила свои услуги на 32 города и собрала 10 млн клиентов. В начале 2014 г. компания запустила акцию дарения «красных конвертов» через WeChat и привлекла много новых таксистов и новых пользователей, которые получили 10 юаней на бесплатный проезд. Благодаря этой маркетинговой акции ежедневные заказы Didi достигли 5 млн в день. В начале 2017 г. Didi впервые вышла на рынок другой страны, инвестировав в бразильскую службу вызова такси. После приобретения Uber China компания запустила три новые инициативы: программу «Получи в собственность», аренду автомобилей, которая стала еще одним источником дохода, и обмен велосипедами. Даже при доминирующем положении на рынке и большом притоке денежных средств инвесторов скорость и инновации являются жизненной необходимостью для Didi Chuxing и многих других китайских новаторов.

Книга «Новаторы Поднебесной» представляет собой серьезное экономическое исследование промышленного производства инновационных продуктов. Речь идет о самых разных сферах — начиная cо смартфонов и комплектующих для компьютеров и заканчивая строительной техникой. Сфера услуг, где многие инновации связаны с применением цифровых технологий, также в фокусе внимания исследователей.

Авторы пишут прежде всего для научных сообществ, но за строгим академическим подходом немало бизнес-идей, и, даже если их сложно перенять, присмотреться к мышлению инноваторов, безусловно, стоит. Открытость к нестандартным решениям и их непрерывный поиск — вот то, что помогает бизнесу быть гибким и использовать изменения на рынке, чтобы стать лидером. Мы в ЛАНИТ активно развиваем культуру инноваций, прививая сотрудникам желание пробовать новаторские практики, совершенствовать их и внедрять.

Опыт самых разных компаний показывает, что нет лучшего времени для инноваций. Побеждают идеи, а лучшее время — здесь и сейчас.

Филипп Генс,

президент группы компаний ЛАНИТ

Благодарности

Марк Гривен благодарит Школу менеджмента Чжэцзянского университета (ZJU), выпускников ZJU и ряд китайских предпринимателей за помощь в проведении этого исследования. Джордж Йип благодарит Центр китайских инноваций (CCI), Китайско-европейскую международную школу бизнеса (CEIBS) и корпоративных спонсоров CCI — Akzo Nobel, Bosch, DSM, Philips и Shell — за поддержку его предыдущих исследований в области инноваций в Китае и бизнес-школу Имперского колледжа за поддержку в настоящее время. Вэй Вэй благодарит выпускников Университета Цинхуа и принимавших участие в наших семинарах руководителей Bosch, DSM, Philips, Sanofi, Vanderlande и многих других компаний. Они поделились с нами своими глубокими критическими замечаниями о наших идеях и помогли развить ключевые подходы к исследованию с деловой и профессиональной точки зрения.

Мы благодарим Эмили Табер, редактора по экономике, финансам и бизнесу в MIT Press, за то, что она поддержала проект и поделилась своими мыслями и предложениями. Мы также благодарим анонимных рецензентов, отзывы которых помогли улучшить эту книгу. Наконец, мы благодарны редактору рукописи Розмари Уинфилд за ее кропотливую работу.

1

Введение: начинающие новаторы Китая

Давно прошли времена, когда родиной технических «единорогов», цифровых новаторов и известных бизнесменов была исключительно Кремниевая долина. Сегодня мы видим успешных предпринимателей, уроженцев Китая, которые возвращаются на родину, чтобы строить передовые предприятия. Видим мы и представителей цифрового поколения, разрушающих привычный отраслевой уклад, формирующих образ предпринимателя-героя и неудержимо стремящихся к росту. Наконец, в Китае есть сотни лидеров мирового рынка, которые скрыты от взглядов широкой мировой общественности. Эта книга — о стремительном восхождении современных китайских новаторов.

О чем эта книга

Эта книга посвящена тем, кто занимается инновациями в Китае, — и тому, как они это делают. Такие компании, как Alibaba, Haier и Huawei, широко известны и высоко оценены корпоративными экспертами и учеными-экономистами, но это еще не все. Десятки, если не сотни скрытых чемпионов (термин, который впервые использовал Герман Саймон для описания весьма успешных, но незаметных малых и средних предприятий) уже стали мировыми лидерами в различных отраслях. Огромное количество китайских новаторов работает, не привлекая к себе внимания. Более того, новое поколение китайских новаторов стремится выйти за пределы своей страны и культивирует прорывное бизнес-мышление. Если компания Alibaba смогла в одиночку потрясти международные фондовые рынки и перевернуть традиционные отрасли, трудно представить, чего добьются десятки тысяч незаметных предпринимателей, владеющих передовыми технологиями, — скрытых чемпионов мирового уровня и молодых новаторов. Эта книга о китайских новаторах — не только о всемирно известных первопроходцах, но и о тех новаторах нового поколения, которые действуют незаметно.

Изучая возможности и проблемы, которые китайские новаторы создают для китайского и мирового рынков, мы придерживаемся стратегической точки зрения и сосредоточены на управленческих вопросах. Для малых и крупных компаний в Китае и за его пределами настало время выдающихся возможностей. Бизнес-эксперты заявляют, что мы вошли в эпоху бурных перемен и гиперконкуренции, но китайские новаторы никогда не знали другой жизни. Они на деле доказали свою способность выживать в условиях рыночной, технологической и нормативной неопределенности, побеждая в суровой конкурентной гонке.

В этой книге мы рассказываем об инновациях в Китае и отвечаем на вопросы «почему», «кто», «что», «как» и «что дальше». В первой главе мы рассказываем, почему инновации в Китае — стратегическая необходимость и каковы стимулы инноваций, включая поддержку со стороны правительства, повышение стоимости рабочей силы, усиление конкуренции и рост запросов среднего класса. Также мы кратко рассмотрим ключевые условия — производственные мощности, венчурный капитал, стандартизацию, защиту интеллектуальной собственности и инкубаторы технологий, — которые способствуют или препятствуют инновациям в Китае.

В главах 2–5 в поисках ответа на вопрос, кто занимается инновациями в Китае, мы не ограничиваемся ни крупными успешными компаниями, которые обычно являются лидерами внутреннего и мирового рынка, ни предприятиями малого бизнеса (этим термином экономисты обычно называют небольшие предприятия, где владельцы сами «стоят у станка» и руководят процессами), хотя такие предприятия — основа любой экономики. Охват нашего исследования не ограничен ни начинающими предпринимателями, ни изначально международными компаниями, которые с первого дня используют глобальные ресурсы и продают продукцию во многих странах. Цель книги — выявить и оценить все типы предпринимателей-новаторов, независимо от их размеров и известности. Исходя из нашего десятилетнего опыта глубоких исследований инноваций, а также существующих публикаций на эту темы, мы определяем новаторов как компании, которые успешно разрабатывают и выводят на рынок предложения, приносящие клиентам новую ценность. Эта ценность может представлять собой новые продукты и услуги, новые бизнес-процессы или бизнес-модели, новые способы создания добавленной стоимости или новые организационные механизмы. Важно, что инновация приносит нечто новое для клиентов (будь то существующие или новые клиенты, индивидуальные потребители, бизнес или государственные заказчики) и что она охватывает весь мир, страну, регион или отдельную отрасль промышленности.

Мы разделяем новаторов Китая на четыре типа — первопроходцы, скрытые чемпионы, аутсайдеры и творцы перемен — в зависимости от рынка, на котором они работают (таблица 1.1). При этом мы отличаем признанных новаторов от новичков, а массовые рынки — от нишевых.

Инноватор первого типа (глава 2) — это первопроходец, ведущий новатор в своей отрасли с доходом более $10 млрд который входит в национальную тройку лидеров и обладает международной известностью. Мы разделяем первопроходцев — новаторов производства (таких как Haier, Huawei, Lenovo и Sany) и первопроходцев интернета (таких как Alibaba, Baidu, Tencent и Xiaomi). Ко второму типу (глава 3) относятся скрытые чемпионы, которые представляют собой компании среднего размера с доходом менее 5 млрд долл. — это ведущие новаторы в своей отрасли, входящие в тройку лидеров по доле национального рынка, но не слишком хорошо известные международной общественности. Мы расскажем о таких скрытых чемпионах, как Goldwind, Hikvision и Mindray, — лидерах рынка в своих нишах. Новатор третьего типа (глава 4), которого мы условно называем аутсайдером, представляет собой небольшое предприятие, находящееся вне поля зрения общественности, обычно созданное после 2000 г., основанное на передовых технологиях и обладающее значительной интеллектуальной собственностью. Мы рассмотрим инновационные проекты в таких наукоемких отраслях, как биотехнологии, гибкие дисплеи, нанотехнологии и фотогальванические устройства. Четвертый тип (глава 5) — это творцы перемен, представляющие собой технологические предприятия, созданные, как правило, после 2007 г. и характеризующиеся межотраслевыми инновациями и цифровым прорывом. Мы расскажем о таких творцах перемен, как Didi Chuxing, Ele.me, Mobike и Toutiao. Многие из них превратились в крупнейших «единорогов» мира всего за пять лет.

Рассматривая типы инноваций, которые разрабатывают китайские компании, мы используем в главах 2–5 модель сравнительной оценки инноваций. Мы оцениваем инновации по нескольким критериям — от модели продукта и процесса до организационной и бизнес-модели. Затем мы исследуем применяемую конкурентную стратегию. Наконец, мы определяем ключевые движущие силы инноваций, включая эффективность, запросы клиентов, науку и технологии. В этой книге мы описываем инновации, выходящие за рамки обычных полезных усовершенствований, — а именно такие инновации, которые улучшают, развивают, а иногда и полностью изменяют промышленные и потребительские рынки.

В главе 6 мы рассказываем о том, как китайские компании внедряют инновации. Совместно с китайскими компаниями мы провели углубленное исследование, которое выявило как минимум шесть основных элементов инновационного потенциала китайских фирм. Некоторые критики утверждают, что ни один из этих методов не уникален для Китая, — и тем не менее именно этот набор элементов способствовал возникновению особой культуры китайских инноваций. В ходе исследования мы постоянно обнаруживали это — независимо от размера фирмы, опыта или отрасли. Оказывается, компании из развивающихся стран способны не только наверстывать упущенное! Экономический рост среднего класса и предпринимателей привел к стремительному ускорению инноваций ^[1]. Так что транснациональные корпорации и другие инновационные компании могут многому научиться у китайских новаторов.

Наконец, главы 7 и 8 посвящены нашему видению будущего и попытке прогноза дальнейших событий. В главе 7 мы обсуждаем способы выхода китайских новаторов на мировой уровень, включая глобализацию НИОКР и рынка сбыта, создание инновационных сетей, расширение цифровых экосистем за рубежом и экспорт прорывных бизнес-моделей. Также мы рассматриваем в этой главе проблемы превращения локальных новаторов в международных. Мы иллюстрируем это на различных примерах, таких как Baidu, Damon, Envision, Hikvision, Huawei, Mobike и Weihua. В главе 8 мы обобщаем четыре типа новаторов, формулируем выводы, важные для компаний из развитых стран, и предлагаем направления для будущих исследований. Наш вопрос — можно ли применить опыт китайских новаторов на других развитых и развивающихся рынках. Наш главный аргумент в том, что новаторы в Китае — это не только известные первопроходцы, но и скрытые чемпионы, которые находятся вне поля зрения, а также молодые новаторы, внедряющие инновации за рамками традиционных процессов и тем самым улучшающие, развивающие и полностью изменяющие целые рынки.

Наше внимание сосредоточено на китайских новаторах и их быстро развивающихся навыках внедрения инноваций. Хотя в главе 1 мы описываем движущие силы инноваций и условия, в которых работают китайские новаторы, мы рассматриваем их в основном как факт деловой жизни. Мы ориентируемся на китайских новаторов, действующих в рамках существующей в настоящее время экономической и политической системы. Мы выявляем и оцениваем их проблемы, но наше внимание сосредоточено на том, кто, что и как делает успешными инновации китайских компаний. Хотя продвижение инноваций подразумевает взаимодействие с правительством страны и было бы неправильно игнорировать специфику политико-экономической системы Китая, наше исследование посвящено вопросам стратегического развития и управления предприятием, а не экономической политике государства.

Читателям, которые заняты научными исследованиями, мы рекомендуем опубликованные недавно монографии, такие как «Инновационный вызов Китая: преодоление ловушки среднего дохода» (China’s Innovation Challenge: Overcoming the Middle-Income Trap) Арье Левина, Мартина Кенни и Иоганна Мурманна и «Китай как нация инноваций» (China as an Innovation Nation) Ю Чжоу, Уильяма Лазоника и Ифей Сун. Научная точка зрения превосходно изложена в книге Сяоланя Фу «Путь Китая к инновациям» (China’s Path to Innovation), которая рассказывает о проблемах и достижениях на пути к инновационной нации ^[2]. Теме появления новаторов из Китая посвящена книга «Создано в Китае» (Created in China) Джорджа Хаура и Макса фон Цедтвица ^[3]. Читателям, интересующимся макроэкономической и политико-экономической составляющей технологического развития и инноваций Китая, мы предлагаем ознакомиться с критическим анализом в книгах «Бумажные тигры, затаившиеся драконы» (Paper Tigers, Hidden Dragons) Дугласа Фуллера и «Гонка Красной Королевы: правительство, инновации, глобализация и экономический рост в Китае» (Run of the Red Queen: Government, Innovation, Globalization, and Economic Growth in China) Дэна Брезница и Майкла Мерфи ^[4]. Если вас интересует более стратегический подход, рекомендуем книги «Новое стратегическое преимущество Китая: от имитации к инновациям» (China’s Next Strategic Advantage: From Imitation to Innovation) Джорджа Йипа и Брюса Маккерна и «Драконы у вашей двери: как китайские инновации в области издержек подрывают глобальную конкуренцию» (Dragons at Your Door: How Chinese Cost Innovation Is Disrupting Global Competition) Мин Цзэна и Питера Уильямсона ^[5]. Из популярных книг для широкого круга читателей стоит упомянуть «Конец подражания в Китае: рост креативности, инноваций и индивидуализма в Азии» (The End of Copycat China: The Rise of Creativity, Innovation and Individualism in Asia) Шона Рейна и «Чинновация: как китайские новаторы меняют мир» (Chinnovation: How Chinese Innovators Are Changing the World) Инлана Тана ^[6]. В последние годы резко увеличилось количество публикаций об инновациях в Китае. Беглый поиск в ведущих научных журналах по тематике бизнеса показывает, что за последние пять лет по тематике китайских инноваций было опубликовано более сотни научных работ. Количество статей о китайском бизнесе в Economist, Financial Times, New York Times и других периодических изданиях огромно. Мы вносим свой вклад в продолжающиеся дебаты об устойчивости инноваций в Китае, сосредоточив внимание на большом количестве неизвестных или относительно скрытых инновационных компаний. Мы утверждаем, что многие участники сегодняшних дебатов об устойчивом развитии в своих аргументах упускают из виду большинство инновационных компаний, расположенных в Китае или имеющих китайские корни.

Судите сами. На сайтах Alibaba, Baidu, Didi Chuxing, Ele.me, Goldwind, Haier, Huawei, Sany, Tencent и Xiaomi размещены учебные примеры по инновациям для университетских преподавателей. Были опубликованы книги, посвященные Alibaba, Baidu, Haier, Huawei, Tencent и Xiaomi, а в недавней книге Марка Гривена и Вэй Вэя «Бизнес-экосистемы в Китае: Alibaba и ее конкуренты Baidu, Tencent, Xiaomi и LeEco» читателям было предложено сравнительное исследование китайских бизнес-экосистем ^[7]. Тем не менее большинство компаний, обсуждаемых в нашей книге, таких как Ease Power, GeneChem, Hailide, Han’s Laser, Magnity, Ringpu, Shining 3D, Uninano, Weihua и Zongmu, ранее не фигурировали в учебных примерах или книгах. Преподаватели университетских курсов по инновациям, международному бизнесу и стратегическому менеджменту найдут в этой книге богатый материал и идеи для обсуждения. Почему?

Во-первых, здесь представлен уникальный всеобъемлющий отчет о том, кто такие китайские новаторы — первопроходцы, скрытые чемпионы, аутсайдеры и творцы перемен. Мы не ограничились горсткой крупных игроков и включили в исследование как минимум три группы компаний, которым не уделяют должного внимания другие исследователи.

Во-вторых, изучив разновидности инноваций в контексте китайской экономики, мы пришли к выводу, что инновации в Китае не ограничиваются рамками оптимизации процессов, затрат и эффективности и влекут за собой устойчивые и разрушительные последствия для конкуренции.

В-третьих, мы рассматриваем результат инновационного процесса, разнообразие инноваций, а также сам инновационный процесс. Основываясь на нашем собственном углубленном исследовании, мы раскрываем перед читателем путь китайского новатора, отражающий компетентность китайских компаний в области инноваций. Свое мнение о навыках китайских компаний в области инноваций мы подкрепляем выразительными примерами и яркими описаниями.

В-четвертых, анализируя инновации в Китае, мы применяем стратегический подход и опираемся на документальные свидетельства о влиянии инноваций на конкуренцию среди местных и международных компаний. Данные о новаторах легко доступны, но мы стремимся к пониманию через сравнение. Информация и знания, которые мы собрали о большой группе скрытых чемпионов и незаметных аутсайдеров, могут стать выдающимся конкурентным преимуществом для транснациональных корпораций, которые активно работают в Китае или стремятся к расширению своего влияния на китайском рынке. Более глубокое понимание культуры инноваций может открыть неожиданные возможности в существующих или новых отраслях.

В-пятых, мы вносим наш вклад в дискуссию об устойчивости инноваций в Китае и за его пределами, опираясь на результаты исследования большого количества китайских новаторов, которым до сих пор уделяли мало внимания. Благодаря особому подходу к инновациям эти новаторы уверенно чувствуют себя в крайне неопределенной бизнес-среде. Мы утверждаем, что благодаря существованию столь обширной группы новаторских компаний можно не сомневаться в долгосрочной устойчивости китайских инноваций.

В-шестых, хотя большая часть публикаций о Китае посвящена нескольким чемпионам, в нашей книге представлено более 40 реальных бизнес-кейсов и еще больше наглядных примеров. Обзор включает в себя первопроходцев, скрытых чемпионов, аутсайдеров и творцов перемен и будет полезен руководителям, профессионалам, студентам и ученым в области инноваций. Эта книга предназначена для специалистов в области бизнеса, а не для ученых, но мы надеемся, что наше десятилетнее углубленное исследование китайских новаторов станет источником гипотез и идей для исследователей.

Взлет инновационных компаний в Китае и борьба с подражательством

Способны ли китайские компании к инновациям? ^[8] Многие утверждают, что китайские компании являются подражателями и что самые успешные из них пользуются значительной государственной поддержкой. В качестве примеров часто упоминают поисковую систему Baidu или смартфон Goodapple. В начале 2015 г. в Harvard Business Review вышла статья «Почему Китай не способен на инновации» (Why China Can’t Innovate), и многие авторитетные эксперты поддержали мнение, что китайские новаторы — не более чем подражатели ^[9]. С другой стороны, существует альтернативное мнение о мощном, иногда даже сокрушительном потенциале китайских инноваций. Декабрьский номер Fortune за 2017 г. рассказывает о китайских новаторах; на обложке Time за февраль 2018 г. изображен Робин Ли, основатель Baidu; в мартовском выпуске Wired за 2015 г. пишут о том, что «пора копировать Китай»; а в февральском номере Economist за 2018 г. говорится, что «Кремниевая долина, вероятно, не сможет долго удерживать свое глобальное превосходство». В книге «Новое стратегическое преимущество Китая» Йип и Маккерн резюмируют ключевые аргументы в этой дискуссии ^[10]. В нашей книге мы знакомим читателей с группой китайских новаторов, которых ранее не упоминали в дискуссии, и выделяем уникальные подходы китайских новаторов к инновациям. Вместо того чтобы просто инвестировать и экспортировать, китайские новаторы уже приступили к глобализации инноваций. Далее мы обсудим эволюцию и рост инновационных компаний в Китае.

Экономический рост Китая, расширение рынков и повышение доходов потребителей — наиболее очевидные движущие силы инноваций, а конкуренция заставляет китайских новаторов ускоряться ^[11]. Менее чем за 40 лет Китай превратился из подражателя в новатора, и эта эволюция шла рука об руку с развитием предпринимательского частного сектора Китая.

Относительно недавно частные предприниматели в Китае считались порождением нежелательного капитализма. В 1978–1992 гг., на раннем этапе становления современной китайской экономики, частные компании имели сомнительный полулегальный статус. Это период, когда были основаны компании Haier (Чжан Жуйминь), Wahaha (Цзун Цинхоу) и Lenovo (Лю Чуанжи), позже преобразованные из государственных организаций в компании со смешанной собственностью. Китай наращивал свои производственные мощности, и производители оригинального оборудования (OEM), такие как основанная Лу Гуанцю компания Wanxiang Group в Чжэцзяне и многие промышленные производители механических компонентов и электроники, задыхались под грузом производственных расходов. Первые собственные инновации, а не подражания были направлены на попытки сокращения затрат, такие как использование большого количества дешевой рабочей силы и внедрение новых идей в различные этапы производственного процесса.

В 1992 г. в своей знаменитой речи в Шэньчжэне Дэн Сяопин заявил, что частный бизнес получает одобрение и поддержку государства, и в 1992–2000 гг. многие передовые предприятия, ранее работавшие на правительство (такие как Vantone Group Фэн Луня и Taikang Life Insurance Чэнь Дуншэна) поспешили воспользоваться новыми преимуществами статуса частной компании. Но вслед за одобрением частного предпринимательства предприятия первого поколения ощутили и последствия возросшей конкуренции. Используя навыки снижения затрат, компании начали адаптировать и улучшать свои технологические процессы. Такие компании, как Haier и Huawei, приступили к разработке и производству новых продуктов. Их инновации были в основном ориентированы на расширение рынка сбыта и конкуренцию с иностранными производителями.

Начиная с 2000 г. Китай активно поддерживает и поощряет частный бизнес и приравнивает его в статусе к государственным предприятиям. Примерно в этот же период движущей силой инноваций в Китае стали цифровые технологии ^[12]. В конце 1990-х гг., во время интернет-бума, когда такие компании, как Alibaba, Baidu и Tencent, занялись сравнительным анализом западного интернет-бизнеса, их модели стали меняться в сторону цифровой революции. Китайские компании, овладевшие передовыми интернет-технологиями, в корне меняют традиционные нетехнологические отрасли и лидируют в глобальной электронной коммерции, а в последнее время и в финансовых инновациях. Высокие темпы роста и конкуренция вынуждают компании безостановочно внедрять новые продукты и технологии. На этом этапе крупные игроки рынка начали производить интеллектуальную собственность (ИС) в фирменных центрах исследований и разработок (НИОКР), в то время как бум новых технологических предприятий вскоре после 2000 г. был вызван как вернувшимися из-за рубежа, так и местными передовыми предпринимателями, а также появлением собственных венчурных капиталистов, которые стремились превратить в источник дохода инновации, основанные на знаниях.

Совсем недавно вторая волна инноваций в сфере технологий вышла за пределы отраслей ^[13]. Новое поколение китайских предпринимателей произвело на свет настоящих новаторов. Их мышление существенно отличается от мышления предшественников первой волны, таких как Чжан Жуйминь из Haier, Лю Чуанжи из Lenovo и Жэнь Чжэнфэй из Huawei. Новые предприниматели воспользовались цифровыми технологиями, чтобы радикально переосмыслить предложения продуктов в различных традиционных отраслях. Не боясь сложностей отказа от традиционных технологий и, возможно, даже не подозревая о них, эти молодые лидеры внедряют инновации, выходящие за рамки отраслей. Более того, это новое поколение предпринимателей хорошо разбирается в цифровых технологиях, демонстрирует сильную вовлеченность в жизнь общества и отличное понимание маркетинга. Они не боятся быть в центре внимания, в отличие от пожилых предпринимателей, таких как Жэнь Чжэнфэй, Лу Гуанцю и Цзун Цинхоу, которые известны своей скромностью и не любят появляться на публике.

На нынешнем этапе развития глобализация инноваций идет рука об руку со значительным ростом инвестиций в бизнес за пределами Китая. Такие компании, как Haier и Huawei, создали за границей собственные центры НИОКР, где они напрямую взаимодействуют с зарубежными исследовательскими организациями и талантами и ищут рынки, ресурсы, знания и технологии. Такие компании, как Damon, Envision и Weihua, создают либо инновационные базы, либо технологические аванпосты. Хотя цифровые гиганты, такие как Alibaba, Baidu и Tencent, уже много лет глобализируют свои цифровые экосистемы, такие творцы перемен, как Didi Chuxing и Mobike, также экспортируют свои прорывные бизнес-модели. Мы живем в эпоху китайских инноваций, охвативших весь мир.

Инновационная экосистема Китая

Будут ли инновации устойчивыми, зависит от двух вещей — потребности в инновациях и возможностей и условий для инноваций. Как и в случае с частным бизнесом, китайское правительство в своей публичной риторике активно поддерживает инновации. Например, цель недавней масштабной политической инициативы «Сделано в Китае — 2025» в том, чтобы сделать Китай мировым лидером в области умного производства. Сильная производственная база Китая, более чем достаточный капитал, огромная армия предпринимателей, масштабируемость на внутреннем рынке, а также научные и инженерные традиции представляют собой надежную стартовую позицию для достижения этой цели. Китайские компании намерены продолжить преобразования в области таких информационных технологий, как интернет вещей, большие данные и облачные технологии. Современные китайские новаторы все чаще привлекают инвесторов и предпринимателей из Кремниевой долины для финансирования проектов в Китае. Тем не менее у предприятий должна быть внутренняя потребность в инновациях и готовность терпеть связанные с этим затруднения, потому что новаторские предприятия обычно не только инициируют инновации, но и внедряют их у себя. Правда, даже при сильной внутренней мотивации им нужны подходящие условия и поддержка со стороны государства. Далее мы приводим доказательства устойчивости движущих сил и условий для инноваций, чтобы показать, что инновационная экосистема Китая обеспечивает долгосрочные и благоприятные условия для инноваций.

Потребность в инновациях

У Китая есть две особенности, которые относятся к инновационной экосистеме, а также к большинству аспектов жизни в стране. Во-первых, в последние десятилетия большинство экономических показателей в Китае меняется очень быстро, в основном в сторону роста. Во-вторых, страна отличается большими региональными различиями в географическом, экономическом и институциональном развитии. Эти различия в темпах развития были обусловлены географическим положением (например, удаленностью от побережья и от центральных органов власти), скоростью государственных реформ, проводимых местными органами власти, а также действиями местных властей. Центральное правительство проводит негласную политику, позволяющую региональным органам власти экспериментировать с реформами и другой деятельностью, которая не отражена в китайских законах. В случае успеха эти реформы впоследствии будут узаконены.

Из этих условий — быстрые изменения, а также географическое разнообразие и разница в развитии — вытекают два следствия. Во-первых, изменения в Китае подтолкнули компании к разработке новых продуктов, улучшению процессов и изучению новых бизнес-моделей и услуг. Изменения в Китае исходят из многих источников, включая государственное регулирование, поведение потребителей, конкуренцию и технологии. Компании вынуждены быстро адаптироваться к переменам на рынке и в то же время не отставать от изменений в законах и нормах. По данным Global Entrepreneurship Monitor, предприниматели оценивают динамику внутреннего рынка Китая в среднем на 40% выше, чем в среднем по миру или по региону ^[14]. Быстрые изменения стимулируют инновации китайских предприятий, и вряд ли ситуация в ближайшее время изменится.

Во-вторых, большое разнообразие регионов Китая тоже стимулирует инновации. Если рассматривать неравенство Китая с точки зрения валового регионального продукта и связанных с ним уровней доходов, можно увидеть, что клиенты в городах четвертого уровня имеют структурно иные требования и поведение, чем клиенты в городах первого уровня. Более того, согласно докладу Всемирного банка «Ведение бизнеса в Китае» ^[15], инвестиционный и регуляторный климат в китайских городах заметно различается. Ведение бизнеса в разных регионах требует формирования различных предложений местным клиентам, а также разработки локальных бизнес-моделей. Местные компании, работающие по всему Китаю, вынуждены быть инновационными, часто производить новые продукты и разрабатывать новые бизнес-модели для разных областей. Географическое и экономическое разнообразие Китая стимулирует инновации.

Итак, быстрые изменения в Китае, разнообразие географических факторов и уровня развития в сочетании с государственной поддержкой, увеличением стоимости рабочей силы, усилением конкуренции и ростом среднего класса вызывают у китайских предприятий острую потребность в инновациях.

Условия для инноваций

В самом общем смысле условия для инноваций должны включать входные и выходные факторы — от капитала, знаний и человеческих ресурсов до организаций — для создания и внедрения инноваций, а также связующий механизм для взаимодействия всех заинтересованных сторон. В этом разделе мы обсудим следующие критически важные условия:

• систему образования, которая выпускает специалистов в области естественных наук, технологий, инженерии и математики (STEM — science, technology, engineering, mathematics);
• государственную поддержку исследований и инноваций;
• защиту интеллектуальной собственности;
• большое количество предпринимательских стартапов;
• систему финансирования стартапов, включая доступ к венчурному капиталу.

Образование: подход «Китай плюс». В сфере образования Китай зависит от выпускников своих университетов и от возвращения выпускников, прошедших обучение в развитых странах, — этот подход называется «Китай плюс». В Китае одна из самых высоких в мире доля университетских программ, посвященных предметам STEM, и самое большое количество выпускников бакалавриата, магистратуры и докторантуры в области STEM (в 2017 г. было зачислено более 3 млн студентов STEM) ^[16]. Но в основной массе местные студенты получают не такое хорошее образование, как выпускники университетов в развитых странах, за исключением разве что выпускников 20 лучших элитных университетов Китая. Однако Китай активнее, чем любая другая страна, привлекает вчерашних выпускников, которые учились в других странах. С 1978 г. 4 млн студентов учились за границей, 2,8 млн студентов получили высшее образование, и 80% этих зарубежных выпускников (2,2 млн) вернулись в Китай ^[17]. Эти репатрианты, или хайгуи (haigui, морская черепаха), составляют важнейшую отличительную часть инновационной экосистемы Китая. Таким образом, Китай использует лучшее из двух миров — количественное превосходство местных менее подготовленных выпускников STEM, которые учились в Китае, и качественные знания репатриантов мирового уровня, которые учились в развитых странах.

Китайскую систему образования часто считают подавляющей творчество, и в этом стереотипе есть доля правды. Однако китайская культура творчества развивается. Во-первых, «поколение одного ребенка» уже не трепещет перед властью. Во-вторых, китайское правительство признало проблему и поддерживает заинтересованные стороны (такие как школы, родители и компании) в поиске новых решений. И в-третьих, многие китайские студенты теперь получают свои первые университетские дипломы в развитых странах, где они знакомятся с творческим мышлением. По возвращении в Китай эти студенты, получившие образование за границей, неуклонно меняют местную культуру. Наше исследование выявило растущий уровень креативности и инноваций — множество высокотехнологичных предприятий, созданных после 2000 г., и новое поколение новаторов, создающих предприятия с прорывными бизнес-моделями.

Государственная поддержка и влияние Коммунистической партии: амбициозное правительство Китая прямо или косвенно руководит всеми аспектами жизни общества, включая инновации. Решительные действия руководства страны в сочетании с типично китайским стилем планирования обеспечивают намного более существенную поддержку инноваций, чем та, что мы видим на развитых рынках. Инновации заняли первое место в списке приоритетных направлений в последних пятилетних планах Китая (2016–2025 гг.). Академия наук Китая определила 22 стратегических направления развития науки и технологий, имеющие стратегическое значение для модернизации Китая ^[18]. Программа «Сделано в Китае — 2025» столь же амбициозна. Она сфокусирована на 10 приоритетных секторах и использует преимущества Китая в интернете, данных и облачных технологиях ^[19]. Государство щедро финансирует такие технологии, как 3D-печать, производство полупроводников, электрический транспорт и точная медицина (последняя получила 9,2 млрд долл., тогда как в США такие субсидии составили немногим более 100 млн долл.) ^[20]. В отчете Global Entrepreneurship Monitor за 2017 г. сказано, что политика правительства Китая более благоприятна и актуальна, чем в среднем по миру и по региону ^[21].

В Китае государство контролирует многие аспекты инноваций. Высший орган управления наукой и технологиями — Государственный совет, возглавляемый премьер-министром и отвечающий за реализацию стратегического плана Китая в области науки и технологий ^[22]. Хотя в большинстве других стран существуют аналогичные структуры для поддержки науки, технологий и инноваций, Китай имеет уникальный интегрирующий механизм — Коммунистическую партию Китая (КПК) и однопартийное национальное правительство, сформированное под контролем КПК. В этой предсказуемой политической обстановке правительство может успешно продвигать крупномасштабные национальные программы НИОКР (такие как программы Torch с 1990-х гг. и «Сделано в Китае — 2025 с 2015 г.) Также в Китае много компаний, частично принадлежащих государству и прямо или косвенно контролируемых правительством ^[23]. Таким образом, у правительства есть мощные инструменты реализации инновационной политики.

Инновационная экосистема Китая характеризуется местной автономией и, как следствие, региональным разнообразием. Некоторые эксперты называют это «двойной инновационной системой Китая» ^[24]. Инновационная система национального уровня в основном обладает чертами инновационной системы развитого рынка и ориентирована на передовые технологии. Однако региональная инновационная система отражает особенности местных отраслей и рынков, которые имеют разные стратегические приоритеты и во многих провинциях плотно связаны с сельским хозяйством и традиционным технологическим укладом. Наше исследование китайских компаний и транснациональных корпораций (ТНК) подтверждает, что в китайской экономике существует множество «инновационных островов» с ограниченным взаимодействием, что снижает синергетический эффект инноваций.

Китай, как и большинство развивающихся стран, настаивает на передаче технологий ТНК в обмен на доступ к рынку. Правительство эффективно принуждает иностранные компании к обмену технологиями с китайскими предприятиями и исследовательскими институтами. Такой подход был распространен в 1990-е гг. Вынужденную передачу технологий можно рассматривать как часть китайской инновационной экосистемы. Тем не менее, если судить по косвенным данным, иностранные компании не передают новые технологии китайским коллегам в той мере, в какой этого можно было бы ожидать, исходя из обширного присутствия иностранных научно-исследовательских центров на территории Китая. В 2014 г. иностранные источники предоставили лишь 1,3% от общего объема финансирования НИОКР, на их долю пришлось 18% местных патентных заявок ^[25]. Политика передачи технологий в значительной степени утратила актуальность.

И последнее, но не менее важное: нельзя игнорировать роль Коммунистической партии и ее влияние, хотя и косвенное, на деловой мир Китая ^[26]. Частные предприятия, у которых в штате более 50 сотрудников, должны выбрать партийного секретаря, а в состав руководства таких компаний, как Baidu, Tencent и Xiaomi, входят члены парламента ^[27]. Однако, вопреки распространенному мнению, роль партийных чиновников и партийных секретарей в частном бизнесе заключается в том, чтобы направлять, а не заставлять. С одной стороны, такой независимый мониторинг позволяет партии быть в курсе положения дел в частном секторе, но, с другой стороны, это канал, через который бизнес может взаимодействовать с политической системой и лоббировать свои интересы. Более того, государственную систему Китая, основанную на руководящей роли центрального правительства, лучше всего можно охарактеризовать как де-факто федеративное государство с высоким уровнем местной автономии на уровне провинций. Такая система препятствует окончательной централизации партийной власти и ограничивает ее прямое влияние на повседневную жизнь бизнеса ^[28].

Права интеллектуальной собственности: снижение рисков инноваций. Право на интеллектуальную собственность (ИС) признается и охраняется в Китае с 1979 г. Правовую базу защиты ИС составляют национальные и местные законы. Однако, хотя эти законы не менее полны, чем в США, в их реализации есть много недостатков.

Риски инноваций в Китае включают риск ущерба от имитаций. Согласно Китайскому обзору инноваций 2014 г., среди китайских компаний оказалось больше обеспокоенных защитой ИС, чем среди западных компаний ^[29]. Причина опасений кроется в недостаточно эффективной политике Китая в области защиты прав на ИС. Патентные бюро Китая получают множество «пустых» патентных заявок и выдают «мусорные» патенты, потому что патентная деятельность мотивирована стимулами, а не рыночным спросом. Другими словами, многие патенты имеют ограниченную рыночную стоимость. «Мусорные» патенты сами по себе безвредны и не влияют на рыночную конкуренцию, но это признак нездорового механизма защиты прав ИС. В ответ компании тщательно оценивают свои технологические потребности, факторы на уровне фирм и альтернативные методы защиты ИС в Китае ^[30]. Как показано в последующих главах, стремительный выход на рынок — это метод, который часто используется для снижения риска присвоения инновационной ренты третьими лицами путем злоупотребления правовой патентной защитой. Эта озабоченность еще более актуальна, когда речь идет об инновациях или проведении НИОКР непосредственно в Китае. Но есть обнадеживающие новости для иностранных ТНК: система защиты ИС в Китае совершенствуется, и все больше и больше фирм успешно обращаются в суд. Правительство Китая недавно сделало несколько заявлений о защите ИС и предприняло ряд действий, включая увеличение числа судов по ИС. В 2016 г. китайские компании подали больше исков против других китайских компаний, чем иностранные компании ^[31].

Предпринимательские стартапы. Согласно исследованию Global Entrepreneurship Monitor 2017 г., совокупная ранняя предпринимательская активность Китая сопоставима с показателями Индии, Израиля и США, но ниже, чем в среднем по миру и по региону ^[32]. С 2010 по 2014 г. количество стартапов в Китае удвоилось и превысило 1,6 млн, что почти вдвое превышает количество стартапов в Великобритании и Индии. Стартапы в Китае процветают, особенно в технологическом секторе, а малые и средние предприятия все чаще используют цифровые технологии. Согласно национальной статистике Китая, в 2016 г. ежедневно регистрировалось 15 000 новых компаний, что на 3000 больше, чем в 2015 г., в результате чего в 2016 г. было зарегистрировано более 5,4 млн новых компаний ^[33].

Стартапы в Китае переживают бум, особенно в технологическом секторе, благодаря масштабной и разносторонней поддержке правительства, включающей спонсируемые университетские курсы, бизнес-инкубаторы и научные парки. В 2016 г. на один из региональных конкурсов в Шанхае поступило 7000 новых венчурных проектов, и после двух туров отбора 1700 проектов получили финансирование ^[34]. Сформировалась настоящая когорта предпринимателей, влияние которой нельзя игнорировать. Предприниматели находятся в центре внимания этой книги, а в главах 2–5 рассматриваются четыре группы предпринимателей-новаторов.

Взлет венчурного капитала. Недавний аналитический отчет Дугласа Фуллера, посвященный проблемам развития технологий в Китае, свидетельствует о неэффективности системы финансовой поддержки частного сектора ^[35]. Но более глубокий анализ источников капитала для стартапов показывает, что именно частный, а не государственный капитал питает новые предприятия. Отчет Global Entrepreneurship Monitor за 2017 г. говорит о том, что доступ китайских предпринимателей к предпринимательскому финансированию на 27% лучше, чем в среднем по миру, и на 32% лучше, чем в среднем по региону ^[36].

За последние 10 лет доступность частного рискового капитала значительно увеличилась с точки зрения как количества сделок, так и общей стоимости инвестиций. Это было необходимым условием развития инновационной экономики Китая. Раньше большинство частных предприятий сталкивались с большими трудностями доступа к капиталу. Хотя в Китае, как правило, нет четкого разделения инвестиций на такие типы, как ангельские инвестиции, венчурный капитал, частный капитал и корпоративный венчурный капитал, все больше инвесторов интересуются начинающими компаниями и все больше компаний принимают ангельские инвестиции от разбогатевших представителей среднего класса. На рисунке 1.1 показан рост венчурного капитала в Китае.

Принято считать, что инвестиционная индустрия Китая родилась в 2010 г., но важные меры для поощрения частных инвестиций были приняты еще раньше. В их числе первое положение об иностранном венчурном капитале в 2001 г., запуск Шэньчжэньского рынка капитала для малых и средних предприятий в 2004 г., свод правил по управлению венчурными инвестициями в 2005 г., возобновление подачи заявок на первичное публичное размещение акций (IPO) в Китае в 2006 г. и запуск ChiNext (китайская версия биржи NASDAQ) в 2009 г. В соответствии с 12-м пятилетним планом развития правительство Китая обнародовало политику налогообложения фондов прямых инвестиций и программу поощрения и развития рынка частных инвесторов. Положительные сигналы от правительства и процветание внутреннего рынка капитала стимулировали инвестиции в акции предприятий.

Китайская венчурная среда остается незрелой и относительно непрофессиональной. В конце 2014 г. масштабы частных инвестиций (частный и венчурный капитал) в США были в 10 раз больше, чем в Китае ^[37]. В 2014 г. в США крупнейшим игроком на рынке прямых инвестиций были пенсионные фонды, на долю которых приходилось 25,3% капитала (на частный капитал приходилось 13,9%). Однако на рынке прямых инвестиций в Китае действовал в основном частный капитал, а фонды социального страхования были допущены на рынок прямых инвестиций только в 2008 г. Китайскому рынку прямых инвестиций не хватает профессиональных инвесторов и инвестиционных организаций. Большинство из них бездумно следуют рыночным тенденциям, вместо того чтобы самостоятельно оценивать стоимость компаний, полагаясь на свои знания и опыт. Профессиональные инвесторы и обозреватели рынка часто упоминают пузырь венчурного капитала в Китае, где второсортные стартапы могут относительно легко получить венчурные инвестиции. Тем не менее общего притока частного капитала в стартапы достаточно для инноваций.

Четыре направления наших исследований

Эта книга рассказывает о более чем десятилетнем опыте исследований, обучения и консультирования в Китае во взаимодействии с более чем двумя сотнями китайских компаний и основана на четырех направлениях эмпирических исследований. Первое направление — это исследования, которые проводились в 2011–2015 гг. и включали интервью с сотнями руководителей десятков китайских фирм. Опрошенные занимались разработками и инновациями или были руководителями высшего звена в основном в компаниях, расположенных в Китае, а также в компаниях со штаб-квартирами в Европе ^[38]. Второе направление представляет собой масштабную исследовательскую программу, которая длилась с 2005 по 2017 г. и включала интервью с сотнями местных китайских предпринимателей, инвесторов и руководителей крупных китайских компаний. Мы уделяли особое внимание состоянию и развитию инновационной компетенции местных китайских компаний. Третьим направлением исследований стала программа Чжэцзянского университета, направленная на рост цифровых экосистем Китая. Ее итоги представлены в книге Марка Гривена и Вэй Вэя «Бизнес-экосистемы в Китае: Alibaba и конкуренты Baidu, Tencent, Xiaomi и LeEco» (Business Ecosystems in China: Alibaba and Competing Baidu, Tencent, Xiaomi, and LeEco) ^[39]. Четвертое направление исследований включает в себя весьма полезные дискуссии, которые авторы провели с коллегами из Китайско-европейской международной школы бизнеса (CEIBS), Чжэцзянского университета, а также различные форумы и конференции, организованные на тему инноваций в Китае. Наши аналитические доклады и презентации для руководителей и специалистов по инновациям из компаний, входящих в список Fortune 500, помогли нам осмыслить результаты наших исследований и убедиться в достоверности наших выводов.

Компании, представленные в рамках нашей модели инновационной экосистемы Китая, относятся к самым разным отраслям экономики. Примеры первопроходцев, скрытых чемпионов и аутсайдеров производственного сектора рассмотрены в главах 2–4. Представители сектора услуг — такие первопроходцы-новаторы, как Alibaba, Baidu и Tencent, упомянутые в главе 2, и творцы перемен, такие как Didi Chuxing, Meituan Dianping, Mobike, Pinduoduo и Toutiao, о которых пойдет речь в главе 5. Сфера финансовых технологий, привлекающая большое внимание в Китае, представлена компанией Ant Financial в главе 2 и творцом перемен 51 Credit Card в главе 5. В таблице 1.2 перечислены все отрасли экономики, упомянутые в этой книге.

Как читать эту книгу

Книга построена вокруг четырех вопросов: почему (глава 1), кто и что (главы 2–5), как (глава 6) и что дальше (глава 7). Заключительные соображения представлены в главе 8. Главы 2–5 знакомят с первопроходцами, скрытыми чемпионами, аутсайдерами и творцами перемен. В главе 6 мы кратко описываем шесть способов внедрения инноваций китайскими компаниями. Глобальная деятельность китайских новаторов рассматривается в главе 7.

Если вы пишете книгу о таком динамичном явлении, как китайские инновации, то единственное, что остается неизменным, — это изменения. Мы приложили немало усилий, чтобы продолжать обновлять информацию вплоть до публикации книги, но будущее наших китайских новаторов постоянно меняется.

Мы надеемся, что читатели этой книги будут вдохновлены уникальными особенностями и методами китайских новаторов, которые позволяют им постоянно адаптироваться и совершенствоваться. Инновации — двигатель будущего Китая.

Примечания

Написание китайских имен в этой книге дано в соответствии с фонетикой пиньинь, причем фамилия стоит на первом месте, а имя — на втором (т.е. Ма Хуатэн). Хотя многие китайцы выбирают себе английские имена в качестве псевдонима, мы используем только полные китайские имена.

Обычно мы используем местную валюту (юань) вместо конвертации в доллары. Мы стараемся как можно точнее сохранять исходные данные, а также отмечаем весьма значительные колебания обменного курса доллара к юаню в 2017 г. В качестве приблизительного ориентира можно считать, что 1 доллар примерно равен 7 юаням.

Упоминая специфические китайские термины, мы также используем китайскую фонетическую систему пиньинь, а не китайские иероглифы.

2

Новаторы-первопроходцы: великаны с Востока

Кто такие первопроходцы?

Первопроходцы — это предприятия, основанные дальновидными китайскими предпринимателями, раньше других внедрившими новые продукты и технологии в свои отрасли. Эти предприятия прошли путь от нуля до международного уровня с доходом, превышающим 10 млрд долл., и стали признанными лидерами международного рынка. Из 25–30 предприятий, стоящих на вершине рейтинга китайских новаторов ^[40], мы выбрали восемь наиболее показательных первопроходцев, представляющих как традиционные, так и новые развивающиеся отрасли. Наше прикладное исследование показывает, что эти новаторы преуспели в обновлении не только продуктов или технологий, но и организации, маркетинга и бизнес-моделей. Также мы обнаружили, что у первопроходцев есть особенно примечательные инновации, которые заставляют нас переосмыслить понятие инноваций в условиях неопределенности. В этой главе мы обсудим следующие темы:

• Huawei как мировой лидер в области исследований и разработок.
• Десятилетия организационных экспериментов Haier.
• Sany как достойный китайский ответ компании Caterpillar.
• Становление Lenovo как мирового компьютерного лидера.
• Бизнес-экосистемы BAT в эпоху интернета.
• Социальная маркетинговая революция Xiaomi на рынке умной техники.

Руководители, ученые, представители СМИ и обозреватели, как правило, упоминают восемь самых инновационных китайских компаний, перечисленных в таблице 2.1. Первые четыре из них (Haier, Huawei, Lenovo и Sany) представляют первую волну новаторов глобального уровня. Китай стал (и еще какое-то время будет) основным производителем продукции для остального мира. Однако китайские компании уже не просто производят оригинальное оборудование для ТНК, но и сами стали ТНК с набирающими влияние торговыми марками. Вторую четверку компаний в таблице (Alibaba, Baidu, Tencent и Xiaomi) принято считать первопроходцами второй волны инноваций Китая — на этот раз глобальными гигантами цифровых технологий ^[41]. Быстрый рост интернета в Китае и стремительный переход китайских предпринимателей к мобильному интернету и цифровой коммерции предполагает, что китайские новаторы вскоре могут возглавить глобальное развитие по этим направлениям. В этой главе мы обсудим все восемь компаний и проанализируем их преимущества как новаторов. Мы рассматриваем Baidu, Alibaba и Tencent (BAT) как один пример и фокусируем внимание на их инновационной организационной структуре — бизнес-экосистеме.

Huawei — мировой лидер в области исследований и разработок

Huawei, вероятно, самое известное и успешное глобальное предприятие Китая. Это крупнейший производитель телекоммуникационного оборудования в мире, и значительную часть его бизнеса составляет производство смартфонов ^[42]. Благодаря присутствию на рынках 170 стран и наличию 28 совместных инновационных центров с 14 ведущими операторами связи по всему миру зарубежные рынки Huawei приносят более половины совокупной выручки компании ^[43]. Huawei — мировой лидер инноваций в области телекоммуникаций и играет ведущую роль в формировании передовых технологических стандартов ^[44].

Компания Huawei, основанная Жэнь Чжэнфэем в 1987 г. в Шэньчжэне, начинала свою деятельность с производства коммутаторов для телефонных станций ^[45]. Перед новой компанией стояли две стратегические цели: уменьшить зависимость страны от импортных технологий и создать отечественного производителя телекоммуникационного оборудования. К 1990 г. в ней уже трудились около 600 сотрудников НИОКР, и компания начала коммерческое производство коммутаторов для филиалов частных компаний, которые нуждались в организации групповых каналов связи с центральным офисом. Первая международная сделка компании была заключена через 10 лет после ее основания — это был контракт на поставку оборудования для сетей проводной связи в Hutchison Whampoa. По мере расширения охвата международного рынка Huawei приходилось уделять все больше внимания НИОКР. О значимости и масштабе этих исследований свидетельствует патентный иск Cisco в 2003 г. С 2013 г. Huawei стала крупнейшим в мире заявителем патентов. В 2016 г. компания потратила 9,2 млрд долл. на НИОКР, а ее персонал на 60% состоял из инженеров. Благодаря столь масштабному подходу компания Huawei создала глобальную инновационную систему с 16 научно-исследовательскими центрами в таких странах, как Индия, Япония, Швеция и США.

Технология в интересах клиента

Huawei имеет опыт разработки новых технологий, таких как SingleRAN (2008 г.), и стандарта беспроводной связи Long-Term Evolution, или LTE (2011 г.). SingleRAN — это технология сети радиодоступа (RAN), которая позволяет операторам мобильной связи поддерживать несколько стандартов мобильной связи и услуг беспроводной телефонной связи в одной сети. LTE — стандарт высокоскоростной беспроводной связи для мобильных телефонов и терминалов данных. Его первое коммерческое применение было реализовано в 2009 г. в технологической инфраструктуре Huawei SingleRAN в Стокгольме и Осло. Позже глобальный консорциум, в авангарде которого стояли Huawei и Datang Telecom, разработал вариант 4G LTE-TDD (технология широкополосной сотовой сети 4-го поколения). В 2011 г. компания Huawei в сотрудничестве с China Mobile Communications Corporation развернула сеть 4G по всему миру. На сегодня Huawei развернула сотни коммерческих сетей SingleRAN, которые могут быть преобразованы в LTE. Huawei стала мировым технологическим лидером в области телекоммуникационных технологий.

В 2011 г. компания начала заниматься разработкой и выпуском мобильных телефонов. Операторы 3G в то время испытывали нехватку телефонов, а компания Huawei поставляла операторам оборудование для магистральных каналов и владела информацией о потребностях клиентов на рынке мобильной связи. Согласно нашим интервью, такой клиентоориентированный инновационный подход — ключевой принцип для Huawei. При таком подходе постоянно создаются новые предприятия (например, для производства фотоэлектрических преобразователей). У Huawei как у производителя телекоммуникационного оборудования было сильное технологическое преимущество. Например, это один из немногих производителей, которые могут выпускать собственные интегральные микросхемы, что значительно снижает затраты и гарантирует бесперебойную поставку комплектующих со склада. В декабре 2016 г. в сотрудничестве с десятками иностранных операторов компания Huawei приступила к развертыванию сетей связи по стандарту 5G. Это часть стратегического плана компании по разработке следующего стандарта для мобильных телефонов [1]. Еще одну особенность инновационного подхода компании можно увидеть в том, как Huawei начинала свой бизнес мобильных телефонов: с самого низкого сегмента рынка, не переставая расти и совершенствоваться. Поскольку первые зарубежные клиенты компании находились в странах с небольшим уровнем дохода, им требовались низкие цены. Такое позиционирование на рынке мобильных телефонов поначалу принесло Huawei слабую репутацию и низкую прибыль, но компания быстро изменила мнение о себе и представила высококлассные смартфоны Mate 9 на выставке Electronica 2016 в Мюнхене и P9 на выставке Consumer Electronics Show 2017 в Лас-Вегасе. Вскоре компания стала самым популярным производителем на развитых рынках, таких как Нидерланды и Португалия, и добилась годового роста продаж на 40% в США.

Организационные инновации

Технологии — не единственное инновационное оружие Huawei. Таблица 2.2 обобщает подход Huawei к инновациям. Во-первых, это официальная «культура волчьей стаи». С самого начала основатель Huawei Жэнь Чжэнфэй внедрил в организацию идеи о самодисциплине и решительном исполнении. Многие популярные бизнес-обозреватели в Китае восхищаются приверженностью Жэнь Чжэнфэя военному стилю руководства [2]. Корпоративная «культура волчьей стаи» включает в себя острое чутье потребностей рынка, напряженную рабочую среду и коллективный героизм. Преданность и лояльность сотрудников компании была отдельно отмечена, например, в ее годовом отчете за 2015 г. Во-вторых, это долевое участие сотрудников. Корпорация Huawei не котируется ни на одной фондовой бирже и не поддерживается внешними фондами. Она в той или иной степени принадлежит сотрудникам. Жэнь Чжэнфэю принадлежит лишь около 1% акций компании, остальными владеют более 80 тыс. сотрудников. Работники имеют постоянный комитет из 60 представителей. Этот механизм собственности сотрудников включает такие стимулы, как бонусы и дивиденды. На самом деле это виртуальная собственность, т.е. пакет акций прежде всего дает право на получение дивидендов и должен быть выкуплен компанией при увольнении работника. Механизм управления компанией со стороны выглядит немного запутанным. Постоянный комитет имеет право выбирать команду высшего руководства компании, включая сменяющегося генерального директора. Три вице-председателя сменяют друг друга в кресле генерального директора каждые шесть месяцев, и это третье организационное нововведение Huawei. Философия Huawei заключается в том, что управление большой и сложной организацией не должно зависеть от одного человека. Комитет по стратегическим решениям, возглавляемый текущим генеральным директором, подчиняется Жэнь Чжэнфэю, который сохраняет за собой право вето на все решения. Эта ротация создает ощущение распределенного лидерства, поскольку высшее руководство постоянно переключает фокус своего внимания между технологиями, бизнес-операциями и стратегией.

Десятилетия организационных экспериментов Haier

Haier Group — ведущий мировой бренд крупной бытовой техники. С 2009 г. он является ведущим поставщиком крупной бытовой техники с долей мирового рынка 10%. В 2016 г. в компании работали более 78 000 сотрудников, и World Brand Lab поставила Haier на первое место в своем списке производителей крупной бытовой техники мирового уровня. Используя свою глобальную сеть НИОКР на четырех континентах, широкую сеть онлайн- и офлайн-продаж и сервиса в более чем ста странах, а также платформу открытых инноваций и предпринимательства, Haier достигла исторического дохода в размере более 200 млрд юаней в 2016 г. Впечатляющий успех компании привел к тому, что журнал Fortune включил основателя Haier Чжана Жуйминя в свой список 50 величайших мировых лидеров за 2017 г. ^[46] За год до этого Haier приобрела подразделение бытовой техники GE за 5,4 млрд долл. — достижение, которое нельзя было вообразить 30 лет назад. В 1984 г. Чжан Жуйминь возглавил близкую к банкротству фабрику холодильников Qingdao General Refrigerator Factory. В том же году фабрика приобрела линию по производству холодильников от Liebherr в Германии, и название немецкой компании позже стало корнем нового названия компании — Haier. В 1985 г. Чжан Жуйминь дал рабочим кувалды и велел разбить 76 новых холодильников Haier с незначительными дефектами. В то время первоочередной задачей Haier было создание отечественного бренда с хорошей репутацией. Компания описывает этапы своего развития как типичный пошаговый подход, которому следуют многие китайские компании: создание внутреннего бренда (1984–1991 гг.), диверсификация (1991–1998 гг.), международная экспансия (1998–2005 гг.), глобальная стратегия бренда (2005–2012 гг.) и платформенная стратегия (начиная с 2012 г.). Наблюдая за развитием и трансформацией Haier, можно выделить два подхода к инновациям: ориентированная на рынок диверсификация продукции и организация платформы.

Инновационный продукт, ориентированный на рынок

Haier была одной из первых китайских компаний, которая постоянно выводила на рынок новые продукты, в основном с постепенными улучшениями и различными версиями. Многие продукты Haier предназначены специально для китайского рынка. Например, стиральные машины имеют специальный быстрый цикл — 15 минут непрерывной стирки. Неудачный, но интересный местный китайский пример — стиральная машина, которая стирает одежду и моет овощи. Эта модель, ориентированная на сельские районы, была разработана после того, как ремонтники Haier сообщили компании, что жители сельских районов Китая используют свои стиральные машины для мытья овощей. Ориентация на ниши и точное позиционирование, а не на низкую стоимость распространилась и за границу. Например, внимание компании к рынку компактных холодильников в США позволило Haier успешно бороться с такими сильными конкурентами, как GE. После того как дизайнеры, побывавшие в тесных комнатах общежития, обнаружили, что студенты положили доски на два холодильника, чтобы создать импровизированный письменный стол, на рынок специально для студентов вывели модель холодильника с раскладывающимся столом. Во Франции и Италии, основываясь на исследованиях местного рынка, компания начала с продаж кондиционеров и лишь затем вошла в другие ниши. Haier по-прежнему принципиально не продает мелкую бытовую технику на тех зарубежных рынках, где уже присутствует подобная бытовая техника.

Идеи новых продуктов традиционно исходят от инженеров и менеджеров, но в компании Haier многие идеи поступают от ремонтников и продавцов. Серия стиральных машин Haier Crystal — результат нескольких серий наблюдений за пользователями, опросов и инноваций с точки зрения скорости отжима и шума при работе. Специалисты Haier всегда посещали людей дома, чтобы наблюдать за поведением потребителей, и не ограничивались фокус-группами и обезличенными исследованиями рынка. Кроме того, компания Haier разработала новаторскую онлайн-платформу для поиска идей по всему миру — Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE) ^[47]. С 2013 г. Haier использует платформу HOPE для поиска идей и решений в онлайн-сообществе, состоящем из тысяч сторонних экспертов и сотен тысяч пользователей. Например, кухонный вентилятор для очистки воздуха был разработан на основе требований, впервые предложенных пользователями HOPE. В Haier организовали открытый тендер на лучшую технологию и наконец разработали готовый продукт спустя всего четыре месяца после того, как было согласовано техническое задание.

Чтобы удовлетворить потребности в разработке новых продуктов, Haier объединила диверсификацию продуктов, их модернизацию и интернационализацию со стратегией приобретения технологий. Хотя Haier построила пять собственных международных научно-исследовательских центров и работает над амбициозными инновационными проектами (такими как низкое потребление воды и бесшумная стиральная машина), основным компонентом ее развития было приобретение доступных технологий из-за рубежа либо путем прямых закупок, либо через стратегические альянсы с ведущими мировыми производителями. Стартовый пакет технологий был сформирован путем покупки производственной линии у Liebherr, завода по производству морозильных камер и завода по производству кондиционеров в Циндао, завода по производству электроприборов Red Star и создания совместного предприятия с Шаньдунским заводом по производству бытовой техники в Лайяне ^[48]. Вскоре начался стремительный рост частной экономики, следом начали расти внутренние рынки, компании стали адаптировать и совершенствовать свои технологии, используя приобретенные навыки снижения затрат. Компания Haier начала производить новые продукты под собственными торговыми марками, сосредоточилась на инновациях, ориентированных на запросы рынка и конкуренцию с иностранными компаниями. Стремясь к дальнейшему развитию технологий, на более позднем этапе Haier сотрудничала с международными партнерами, такими как Mitsubishi, Philips, Sanyo и Toshiba. Стиральные машины с быстрым циклом стирки нуждались в особых технологических решениях, таких как мощные электродвигатели. Они были созданы в сотрудничестве с новозеландской компанией Fisher & Paykel, которую позже приобрела Haier. Установив партнерские отношения с обладателями передовых технологий и купив несколько местных фирм, компания Haier успешно вышла с новыми качественными товарами на рынок кондиционеров и стиральных машин, которые в то время не входили в сферу ее основной компетенции.

Переход к платформенной организации

Компания Haier внедрила две основные инновации — ориентированную на рынок продуктовую и организационную. С 1998 г. компания экспериментирует с новыми организационными формами, чтобы уменьшить вертикальный иерархический разрыв и сократить контроль, повышая автономию за счет самоорганизующихся рабочих подразделений и внутренних рынков труда. Но только в 2010 г. Haier окончательно создала платформенную организацию (организацию с открытой архитектурой и моделью управления, предназначенной для упрощения и коммерциализации взаимодействия) и перевела на нее всю компанию.

Чтобы сократить дистанцию между компанией и пользователями ее продуктов, в Haier избавились от стратегических структурных подразделений и управленческих иерархий (рис. 2.1). Компания была преобразована в рабочие подразделения (zi zhu jing ying ti, ZZJYT), в каждом из которых работало около 20 человек. Позже их стали называть микропредприятиями. Первоначально было разработано три типа рабочих подразделений. Подразделения первого уровня напрямую общались с пользователями, подразделения второго уровня выполняли функции корпоративной поддержки (такие как управление персоналом, бухгалтерия и юриспруденция), а рабочие подразделения третьего уровня (руководящая команда) отвечали за обеспечение деятельности всех остальных подразделений.

Рабочее подразделение первого уровня в настоящее время состоит из трех типов сотрудников: разработка нового продукта, производство, маркетинг и продажи. Рабочее подразделение второго уровня преобразовано в платформу ресурсов. Роль менеджера среднего звена (вспомогательная профильная деятельность, такая как HR, юриспруденция и бухгалтерский учет) в основном упразднена, а рабочие подразделения второго уровня по большей части прекратили свое существование. Соответствующие профильные специалисты теперь закреплены за конкретными рабочими подразделениями, где они выполняют функции консультантов. Рабочее подразделение третьего уровня самое маленькое и расположено на вершине перевернутой пирамиды. Перед ним теперь стоит задача поддержки деятельности самоорганизующихся рабочих подразделений, ориентированных на клиента.

Работу этой системы можно проиллюстрировать на примере трехдверного холодильника. После того как Haier решила, что ей нужна трехдверная модель, она объявила о тендере на лучшее предложение от сотрудников компании. Любой сотрудник мог предложить идеи для нового рабочего подразделения, которое будет разрабатывать этот продукт, и комитет, состоящий из представителей подразделений, выбрал лучшее предложение. Автор победившего предложения получил возможность организовать новое рабочее подразделение в формате микропредприятия. С этого момента все решения, касающиеся продукта, новое подразделение принимает самостоятельно. Оно формирует свой собственный отчет о прибылях и убытках, ставит свои собственные цели и приобретает все необходимые ресурсы (включая наем сотрудников по контракту). Поскольку система служебной аттестации в масштабе компании упразднена, производительность труда сотрудников оценивают по результатам работы подразделения. Зарплата сотрудников представляет собой небольшую базовую ставку плюс очень гибкую премию за производительность, зависящую от результатов работы только этого подразделения. Отсутствуют корпоративные отчеты о взлетах и падениях, а также зависимость от коллег или супервайзеров. Вся ответственность, равно как и автономия, ограничена рамками микропредприятия. После того как продукт разработан, микропредприятие должно начать его производство. Для этого разработчики трехдверного холодильника заключили контракты с производственным подразделением и в этих контрактах оговорили, сколько будет стоить производство этой модели. Они также заключили контракты с подразделениями по маркетингу и продажам, эффективность которых зависит от того, насколько хорошо они выполняют условия контрактов.

Haier в настоящее время состоит из тысяч рабочих подразделений, и более ста из них имеют годовой доход более 100 млн юаней. Совсем недавно организационная платформа получила дальнейшее развитие, и теперь рабочие подразделения, выпускающие непрофильные товары, могут выделяться в самостоятельные предприятия. После 2014 г. внешним инвесторам разрешили вкладывать средства в перспективные новые продукты совместно с инвестиционным фондом Haier. Например, производитель мебели инвестировал в одну из платформ электронной коммерции ( [youzhu.com]), которую рабочее подразделение Haier разработало для продажи предметов интерьера. 41 из таких дочерних предприятий получило венчурное финансирование, а 16 из них получили более 100 млн юаней. Еще одна недавняя разработка — глубокая трансформация ряда рабочих подразделений в открытые платформы, доступные для разных брендов. Хороший пример — платформа Goodaymart, которую создавали специально для доставки бытовой техники Haier китайским потребителям в течение суток ^[49]. Раньше она была предназначена исключительно для продукции Haier. Однако после трансформации она открыта для всех желающих как платформа, состоящая из трех рабочих блоков (маркетинг, логистика и сервис), и ее возможностями могут воспользоваться любые игроки на рынке. Теперь платформа принимает на реализацию продукцию отечественных и зарубежных производителей (в том числе конкурентов), а также оказывает сервисные услуги. Например, Black & Decker использует эту платформу для продвижения своих товаров в Китае, а Haier помогает Black & Decker в проектировании, контроле качества и производстве ^[50]. Благодаря таким мерам, как децентрализация, отказ от посредников и устранение внутренних коммуникационных барьеров, компания Haier сократила занятость на 45% по сравнению с пиковым значением, но при этом создала более 1,6 млн рабочих мест [3].

Sany как достойный китайский ответ компании Caterpillar

Sany — группа машиностроительных предприятий, расположенная в городе Чанша в провинции Хунань. С доходом в 70 млрд юаней в 2016 г. и штатом 90 000 сотрудников она входит в десятку крупнейших мировых машиностроительных компаний. Sany добилась огромного роста — 70%-ный среднегодовой темп роста (CAGR) более чем за 20 лет — и стала первой китайской компанией в своей отрасли, вошедшей в список Top-500 Financial Times по рыночной капитализации. Sany уже несколько лет входит в первую сотню самых инновационных компаний Forbes, это один из пяти мировых производителей строительной техники, попавших в данный рейтинг ^[51]. В Китае репутация Sany как новатора еще прочнее. Fortune China оценил Sany как одну из трех самых инновационных компаний Китая ^[52]. Основанная как маленькое частное предприятие, сегодня промышленная группа Sany прочно заняла свое место на мировом рынке с 30 дочерними компаниями за пределами Китая и 300 офисами, более 40% совокупного дохода она получает за рубежом.

Предшественником Sany была фирма, основанная в 1989 г. четырьмя соучредителями, приехавшими из Ляньюаня в провинции Хунань, у которых было всего 60 000 юаней стартового капитала. Ведущим основателем был Лян Венген, выпускник факультета материаловедения Центрального южного университета с многолетним опытом работы на оборонном предприятии. К 1991 г. компания-предшественник (завод сварочных материалов) была переименована в Sany Group. В 1994 г. основатели взяли на вооружение двойную стратегию развития, изменив направление деятельности компании со сварочных материалов на тяжелое машиностроение и переместив компанию из Ляньюаня в столицу провинции Чанша, где в их распоряжении было больше возможностей и ресурсов. В 2002 г. компания начала экспортировать продукцию (сначала в Марокко в Северной Африке), а в 2006 г. открыла свой первый зарубежный завод в Индии. В последующие годы компания вышла на рынки развитых стран, таких как США и Германия, где она также создала научно-исследовательский центр и приобрела Putzmeister, ведущего производителя бетононасосов. В последние годы Sany диверсифицировала производство, добавив в него оборудование для ветроэнергетики, причем большинство проектов предназначены для рынка США.

Быстрая разработка продуктов

При разработке новых продуктов Sany стремится к скорости любой ценой, и этот подход находит свое отражение в том, как компания организовала процесс разработки новых продуктов (New Product Development, NPD). В течение нескольких десятилетий скорость и короткие сроки поставки были конкурентными преимуществами Sany на быстро развивающемся рынке строительной техники. Один из опрошенных сотрудников компании подчеркнул, что среднее время выхода на рынок составляет у них около года, а это вдвое меньше, чем у многих конкурентов. Для Sany быть первым на рынке важнее, чем быть лучшим, поэтому не идеальная, но приемлемо хорошая продукция кажется разумным компромиссом, особенно если учесть, что Sany регулярно представляет новые продукты.

Ключевая особенность процесса разработки нового продукта Sany — сокращенный цикл вместо традиционной модели контрольных ворот (метод, когда проект делят на этапы, разделенные отдельными моментами принятия решений, так называемыми контрольными воротами). Процесс NPD в Sany разделен на более мелкие и частично перекрывающиеся итеративные шаги — создание приемлемо хорошей конструкции, запуск производства приемлемо качественных продуктов, тестирование и доработка, которые ускоряют процесс инноваций и повышают скорость реагирования на запросы клиентов. При такой организации процесса в среднем меньше времени тратится на анализ рынка, разработку бизнес-кейсов и технико-экономические обоснования. Соответствие требованиям клиентов и предполагаемые доработки часто обсуждаются не заранее, а на месте с клиентом. Из-за высокого спроса на бурно растущем рынке строительного оборудования в Китае и в других развивающихся рынках клиенты часто готовы принять подход, при котором производитель постепенно совершенствует изначально достаточно хорошую продукцию. Этот процесс также связан с особыми географическими и климатическими особенностями Китая и их разнообразием. Компании Sany часто приходилось вносить в оборудование небольшие коррективы на месте, чтобы учесть особенности грунта или климата — мягкую или сухую почву, высоту над уровнем моря, влажность и т.д.

Технологии мирового уровня новизны

Не сумев на раннем этапе развития обеспечить получение технологий от иностранных компаний, Sany решила разработать собственную базовую технологию вместо импорта технологий, как это делало большинство китайских компаний. Для разработки и производства качественных и лучших в отрасли продуктов Sany реинвестирует в НИОКР 5–7% своего годового дохода от продаж. Накопив многолетний опыт и знания, Sany теперь может внедрять инновации во многие базовые технологии, основанные на потребностях китайского рынка.

Благодаря своей способности разрабатывать собственные технологии Sany представила множество технологических решений мирового уровня новизны. В 2007 г. при строительстве Шанхайского всемирного финансового центра компания завоевала репутацию китайского короля насосов, применив одиночный насос для доставки бетона на высоту до 492 м. Его 86-метровая подающая станция оснащена самой длинной в мире стрелой, имеет самое большое количество сочленений и самую большую производительность. С 2009 г. Sany — крупнейший в мире производитель бетононасосов, компания выпустила на рынок первый автогрейдер с полностью гидравлическим приводом, трехуровневый бетононасос (во время реализации знаменитого китайского проекта «Три ущелья») и смеситель для битумно-цементного раствора. В 2011 г. компания первой подняла гондолу ветрогенератора весом 96 т и мощностью 2 МВт на высоту 80 м. В том же году был разработан самый мощный в мире гусеничный кран, имеющий максимальную грузоподъемность 3,6 тыс. т. В числе 30 патентов Sany — технология двойной трубчатой стрелы с тросовыми тягами и технология сдвоенных крановых опор повышенной грузоподъемности.

Использование цифровых промышленных платформ

Компания Sany внедрила цифровые технологии и разработала большую платформу для хранения и анализа данных, которую она назвала платформой обслуживания клиентов в составе центра управления предприятием (ECC). Эта промышленная платформа обеспечивает двустороннее взаимодействие, удаленное управление оборудованием и сбор данных с оборудования клиентов в режиме реального времени. Система мониторинга ежедневно собирает информацию о работе, такую как местоположение, рабочее время, обороты двигателей, давление в магистрали и расход топлива, в общей сложности 5000 параметров. Она содержит примерно 40 ТБ данных. Платформа доступна для агентов, операторов, владельцев оборудования и научно-исследовательского персонала.

Промышленная платформа Sany выполняет четыре основные функции. Во-первых, она применяется для прогнозирования макромасштабной среды. Sany и Университет Цинхуа разработали так называемый индекс экскаватора — математическую модель, которая позволяет на основе данных о времени строительства и скорости работы оборудования прогнозировать инвестиции в основные фонды и в определенной степени макроэкономические тенденции Китая ^[53]. Основываясь на данных из каждой провинции, Sany может определить перспективы инвестиций в основной капитал в разных провинциях, анализировать изменения регионального рынка в режиме реального времени и использовать эту информацию для руководства маркетинговой тактикой компании. Во-вторых, с помощью интеллектуальной сервисной платформы и анализа данных Sany разработала энергосберегающую технологию, которая значительно повышает топливную эффективность экскаваторов и снижает затраты на топливо. В-третьих, промышленная платформа компании позволяет анализировать ассортимент продукции Sany. Анализируя данные, Sany может определить свои самые популярные модели и использовать эту информацию для разработки будущих продуктов. В-четвертых, платформа помогает Sany прогнозировать отказы оборудования и потребность в запасных частях. Платформа может предсказать около 50% предупреждений об отказе оборудования и необходимости в раннем обслуживании, что помогает прогнозировать спрос на запасные части, снижать соответствующие затраты и значительно сокращать потери клиентов. Устранение узких мест в безопасности и базовых технологиях производства строительных машин и оборудования способствовало росту финансового и лизингового бизнеса компании и повысило эффективность обслуживания.

В 2016 г. Sany и ее партнеры создали Jiulong Insurance — первую отечественную специализированную страховую компанию, использующую интернет вещей. Лишь немногие страховые компании работают в сфере страхования оборудования из-за сложности оценки рисков. Используя интернет вещей и большие данные, Jiulong Insurance достаточно точно рассчитывает риски и тарифы, предлагая страховые продукты и услуги, настроенные в соответствии с индивидуальными особенностями каждого клиента. В целом Sany постоянно внедряет инновации и выходит за пределы комфортной зоны производства оборудования.

Восхождение Lenovo на пьедестал лидера

Lenovo — многонациональная технологическая компания с штаб-квартирами в Пекине и Моррисвилле (штат Северная Каролина). Она работает более чем в 60 странах и продает свою продукцию примерно в 160 странах. Lenovo — крупнейший в мире поставщик персональных компьютеров и услуг, а также второй по величине производитель смартфонов и планшетов. Доход компании в 2016 г. составил 40 млрд долл., штат — 60 000 сотрудников. Это единственная компания, которая входит в тройку мировых лидеров по всем ключевым направлениям в сфере производства цифрового оборудования — планшеты, смартфоны, персональные компьютеры и серверы. Три основных сегмента бизнеса компании — это центры обработки данных, мобильные устройства и персональные компьютеры, а также умные устройства (PCSD), причем выручка в сегменте PCSD составила около 70% совокупного дохода компании за 2016 г.

В 1984 г. Лю Чуанжи с десятком коллег-инженеров основали Lenovo (в то время Legend) в Пекине с начальным капиталом в 200 000 юаней. Поскольку новая компания была выделена из государственного учреждения, она унаследовала от Академии наук Китая технологическую поддержку и деловые связи. Поначалу Lenovo была дистрибьютором компьютеров AST в материковом Китае и Гонконге, а затем стала продавать продукцию других ТНК, таких как Hewlett-Packard и IBM.

Используя большой научный опыт своей команды, Legend вскоре разработала материнскую плату, которая позволяла IBM-совместимым персональным компьютерам поддерживать китайские иероглифы. Этот продукт стал первым крупным успехом компании, и в 1990 г. Legend начала производить и продавать компьютеры под собственной торговой маркой. В 1994 г. компания вышла на Гонконгскую фондовую биржу — первичное IPO привлекло почти 30 млн долл. (но все же не оправдало чересчур завышенных ожиданий трейдеров). К 1996 г. Legend заняла лидирующие позиции на рынке Китая и выпустила собственный ноутбук. К 1998 г. было продано около 1 млн компьютеров, что составляло 43% китайского компьютерного рынка, который все еще находился в зачаточном состоянии. Во время Всемирной конференции Legend в 2002 г. компания представила свой высокопроизводительный компьютер DeepComp 1800. В этом же году Legend вошла на рынок мобильных телефонов через совместное предприятие с Xoceco, местным производителем бытовой электроники. В 2003 г. компания переименовала себя в Lenovo и запустила волну инноваций за счет крупных приобретений за рубежом.

Инновации путем приобретения

В 2005 г., когда Lenovo приобрела подразделение персональных компьютеров IBM, Лю Чуанжи сказал: «Мы выиграли от приобретения IBM тремя способами. Мы получили торговую марку ThinkPad, более совершенную технологию производства компьютеров IBM и международные ресурсы компании, такие как глобальные каналы продаж и операционные подразделения. Эта сделка окупится в течение ближайших лет за счет роста доходов от продаж». Благодаря этому перспективному приобретению Lenovo стала ведущим мировым производителем компьютеров. В 2011 г. она создала на японском рынке совместное предприятие с NEC и приобрела Medion, немецкую компанию по производству бытовой электроники, выпускающую компьютеры, планшеты, цифровые камеры и телефоны. Спустя год она создала совместное предприятие с EMC для разработки сетевых хранилищ данных, приобрела бразильскую компанию по производству электроники Digibras и открыла фабрику в Бразилии для расширения охвата местного рынка. Также для совершенствования своих услуг облачных вычислений Lenovo приобрела американскую компанию по разработке программного обеспечения Stoneware. К 2014 г. была завершена сделка по приобретению серверного бизнеса IBM x86, и Lenovo неожиданно вошла в тройку крупнейших серверных компаний мира. В том же году Lenovo приобрела у Google компанию Motorola Mobility и стала одним из крупнейших производителей по объему производства смартфонов и единственным производителем персональных компьютеров (кроме Apple), который успешно расширил свой бизнес до производства телефонов и планшетов ^[54]. Lenovo продемонстрировала замечательную способность интегрировать приобретенные компании и стала достойным преемником знаковых брендов IBM и Motorola. Но в Lenovo не ограничились покупкой готовых технологий и разработали ряд собственных инноваций в дизайне продуктов.

Инновации в конструкции изделий

Компания Lenovo известна новыми взглядами на конструкцию персонального компьютера. Возьмем, к примеру, ноутбук Yoga, который переворачивается и складывается в планшет, или совершенно плоскую клавиатуру, которая трансформируется в блокнот, совместимый с обычной ручкой, или планшет-столешницу Horizon, который можно положить на стол и использовать как электронную игровую панель. Lenovo разработала телефон Moto Z, позволяющий добавлять новые модули и функции с помощью хитроумной магнитной системы, и смартфон с дополненной реальностью, в котором используется технология определения глубины Tango от Google, а планшет Lenovo с цилиндрической ручкой, в которую помещается дополнительная батарея, был отмечен премией Edison за инновации. Компания добилась лидирующих позиций на рынке благодаря постоянным инновациям на основе приобретенных технологий. Последняя особенность инновационного подхода Lenovo — весьма успешный корпоративный венчурный бизнес.

Корпоративный венчурный бизнес

Lenovo применяет продуманный подход к стратегическому инвестированию, оперируя тремя основными фондами: стратегических инвестиций, венчурного капитала и искусственного интеллекта (ИИ), робототехники и облачных вычислений. Стратегические инвестиции распределяются по нескольким ключевым направлениям: информационные технологии, финансовые услуги, инновационное потребление и обслуживание, сельское хозяйство и продукты питания, а также новые материалы. Цель состоит в том, чтобы выявить перспективные технологии, дополняющие и развивающие бизнес Lenovo. После успешного приобретения ряда крупных бизнесов (включая IBM, Medion и Motorola) Lenovo стала одним из самых профессиональных венчурных инвесторов в Китае.

Венчурный фонд был создан еще в 2001 г., когда Лю Чуанжи создал команду под руководством Чжу Линаня, и Lenovo вложила 35 млн долл. на первом этапе формирования фонда. В настоящее время общая сумма инвестиций фонда в долларах и юанях составляет 30 млрд юаней. Объектами инвестиций стали более 300 компаний, 50 из которых были зарегистрированы на фондовой бирже, а 40 уже ушли с нее в результате слияний и поглощений. В 2003 г. Lenovo учредила собственный фонд прямых инвестиций Hony Capital, управляющий восемью акционными и двумя мезонинными фондами на общую сумму 68 млрд юаней. В число инвесторов вошли CAS Holdings, China Life Insurance, Goldman Sachs, Lenovo Holdings, Temasek и другие пенсионные фонды. Ключевые области инвестиций связаны с урбанизацией и потреблением — культурой, здравоохранением, производством, СМИ и новыми источниками энергии. Объектами инвестиций Hony Capital являются более ста компаний, включая CIMC, PizzaExpress, Suning, WeWork и Zoomlion. Фонд Hony Capital также известен как эксперт по реструктуризации государственных предприятий, он активно участвовал в реструктуризации более 30 государственных предприятий и реформировании компаний со смешанной формой собственности. Кроме того, Hony активно участвует в трансграничных сделках и в 2013 г. первым инвестировал в Шанхайскую зону свободной торговли. Кроме упомянутых выше подразделений венчурного капитала и прямых инвестиций, у Lenovo есть ангельский инвестиционный фонд Legend Star, учрежденный в 2008 г. с начальным капиталом 1,5 млрд юаней.

В 2016 г. Lenovo создала фонд поддержки стартапов с капиталом 500 млн долл., который находится под внутренним управлением Lenovo Group и ориентирован на развитие отрасли ИИ, робототехники и облачных вычислений ^[55]. В 2017 г. Lenovo объявила о четырехлетнем плане по инвестированию более 1,2 млрд долл. в ИИ, интернет вещей и большие данные в рамках диверсификации своей деятельности на фоне остановившегося роста бизнеса персональных компьютеров и смартфонов ^[56].

Бизнес-экосистемы BAT в эпоху интернета

Ведущие китайские интернет-компании Baidu, Alibaba и Tencent (BAT) создали более 500 новых предприятий и демонстрируют беспрецедентный рост с совокупной рыночной капитализацией около 800 млрд долл. и среднегодовым ростом более 50%. Из 64 китайских «единорогов» в 2015 г. половина были дочерними компаниями BAT или объектами инвестирования BAT в акционерный капитал ^[57]. В 2015 г. Alibaba, Tencent и Xiaomi отчитались, что 10% их общей выручки (в млрд долл.) поступило из-за рубежа, что делает их настоящими международными интернет-гигантами. Неудивительно, что список Fast Company из 50 самых инновационных компаний мира за 2017 г. включает Alibaba (номер 11) и Tencent (номер 12), а поисковая система Baidu входит в рейтинг лидеров Китая и всемирный рейтинг лидеров в области ИИ и машинного обучения ^[58].

Первоначально эти три ведущие цифровые экосистемы считались подражателями иностранных бизнес-моделей: Baidu — подражатель Google, Alibaba — подражатель eBay, а Tencent — подражатель мессенджера ICQ и иностранных разработчиков компьютерных игр. Эти компании обычно не воспринимали как инноваторов — считалось, что они обязаны своим успехом государственной поддержке и максимально закрытому от остального мира китайскому интернету. Тем не менее компании BAT не только выросли из иностранных бизнес-моделей, но и переросли многих своих конкурентов по всему миру. Оборот электронной коммерции Alibaba сегодня больше, чем у Amazon и eBay вместе взятых, Tencent — самая дорогая компания в Азии, а Baidu — мировой лидер в области технологий больших данных и машинного обучения. Стоит отметить, что C2C-платформа Taobao компании Alibaba была запущена до того, как eBay вышла на китайский рынок, и что локализованная стратегия Taobao, свободный листинг и глубокое понимание рынка позволили ей в течение года обогнать eBay ^[59]. Поговаривают, что с Ли Яньхуном из Baidu, который в 1990-е гг. работал инженером по поисковым алгоритмам в Кремниевой долине, консультировались основатели Google. Поисковая система Baidu превзошла Google в Китае еще в 2002 г. — задолго до того, как китайское правительство начало полностью контролировать интернет и блокировать сервисы Google в 2010 г., — благодаря превосходным алгоритмам поиска на китайском языке ^[60]. Наконец, в начале 2000-х гг. популярный мессенджер Tencent QQ превратился в полноценную социальную сеть. Его более поздний продукт WeChat взорвал в Китае мобильный интернет, никого не копируя. Наше исследование показывает, что причину успеха компаний BAT следует искать в их новаторском подходе, а вовсе не в копировании иностранных бизнес-моделей и государственной поддержке.

Инновационные бизнес-экосистемы

Ключевая особенность трех компаний BAT — особая форма организации их многочисленных бизнесов. Компании BAT применяют подход бизнес-экосистемы, чтобы не только возглавлять, но также создавать и подрывать рынки. Бизнес-экосистема — это «новая организационная форма, в которой предприятия взаимозависимы благодаря системе справедливых отношений, объединяющих продукты и услуги в предложение, ориентированное на клиента» ^[61]. Бизнес-экосистемы обладают пятью ключевыми признаками.

• Бизнес-экосистема основана на цифровых технологиях. Цифровизация бизнеса позволяет удобно общаться и обмениваться информацией по всей экосистеме, а не только между двумя участниками.
• В каждой бизнес-экосистеме есть один центральный игрок в качестве ядра и координатора этой экосистемы. Например, ядро Alibaba состоит из четырех платформ электронной коммерции ( [Alibaba.com], 1688.com, Taobao.com и Tmall.com).
• Субъекты бизнес-экосистем выглядят сильно взаимозависимыми. Предпосылка этой взаимозависимости между субъектами — финансовые и акционерные связи. Но взаимозависимости также присутствуют в стратегиях роста и в инвестиционных подходах, они обеспечивают взаимодополняемость предложений, бизнес-синергию и совместное использование ресурсов.
• Трансформация бизнес-экосистемы — это не просто ответ на внутренние или внешние факторы, а действие на опережение. Бизнес-экосистема сначала органично вписывается в бизнес-контекст потребностей рынка, а затем, на следующем этапе, активно трансформирует этот бизнес-контекст, экспериментируя и исследуя инновации в области технологий, продуктов или бизнес-моделей и открывая новые рынки.
• Межотраслевая диверсификация — главная особенность и источник конкурентного преимущества бизнес-экосистем. Сфера деятельности предприятий в рамках экосистемы весьма обширна. Компании BAT диверсифицировали свой основной бизнес. Компания Alibaba, например, перешла от B2B к рынкам C2C, B2C, затем к трансграничной электронной коммерции, сборным закупкам, онлайн-платежам и логистике, сохраняя ядро электронной коммерции. Кроме того, она выходит за пределы своей первоначальной отрасли. В частности, Alibaba удивила многих представителей традиционных отраслей, таких как финансы, здравоохранение, образование, общественное питание и развлечения, когда пришла в эти отрасли с новыми, часто революционными услугами.

Экосистемы компаний BAT имеют много общего: ядро экосистемы полностью принадлежит компании, вокруг него на втором уровне располагаются различные предприятия и компании, которые поддерживают деятельность ядра, далее следует третий уровень, состоящий из инвестируемых компаний и поставщиков услуг, которые тем или иным образом участвуют в деятельности всей экосистемы. Инновационные стратегии компаний BAT также схожи. В первые 10 лет своей деятельности тройка компаний BAT разрабатывала собственные продукты с помощью модульного процесса, который значительно сокращает время и затраты, необходимые для вывода на рынок продукта, востребованного клиентами. Характерная черта такого процесса — выраженный прагматизм при принятии решений в процессе исследований и разработок ^[62]. С 2012 г. компании BAT активно инвестировали в технологические предприятия и инновационные стартапы как внутри, так и за пределами своей основной отрасли. Наконец, у каждой из трех экосистем есть важное связующее звено, которое удерживает вместе элементы экосистемы, например общая пользовательская база, облачные сервисы и системы онлайн-платежей (такие как Baidu Wallet, Alipay от Alibaba и WeChat Pay от Tencent) ^[63]. Бизнес-экосистемы BAT — это высокодиверсифицированные предприятия, которые растут за счет активного вторжения на новые и развивающиеся рынки в Китае и во всем мире.

Межотраслевые инновации

Alibaba известна своей империей электронной коммерции, Tencent славится своими игровыми и коммуникационными платформами, а Baidu часто называют китайской Google. Но такие представления об экосистемах BAT давно отстали от жизни. Сегодня бизнес-экосистемы удивляют ТНК и прочих игроков рынка своими инновациями, новыми предприятиями и передовыми бизнес-моделями. Благодаря межотраслевым инновациям и экспансии в новые развивающиеся отрасли компании BAT в настоящее время работают как минимум в 20 различных отраслях. Их основной стратегией расширения традиционно были инвестиции и приобретения как внутри страны, так и за рубежом. За последние пять лет они совместно инвестировали более чем в 300 компаний — от ангельских инвестиций в небольшие стартапы до миллиардных инвестиций в крупные компании.

С 2013 г. Alibaba резко ускорила свой рост, инвестируя и приобретая компании в таких секторах, как электронная коммерция, логистика, геолокационные сервисы (LBS), финансы, здравоохранение, путешествия и развлечения. Инвестиции в такое значительное количество компаний свидетельствуют об общем ускорении роста бизнес-экосистемы, в которую всего за пять лет вошло около 180 новых участников. В нашем исследовании мы выделяем по крайней мере 23 различных сектора инвестиций. Среди них можно отметить несколько секторов, представляющих особый интерес, таких как культура и развлечения, электронная коммерция, LBS, финансы и корпоративные услуги. Недавние инвестиции BAT направлены в такие перспективные отрасли, как цифровое здравоохранение и логистика.

Показательный пример значительного влияния на рынок — Ant Financial. В октябре 2014 г. Alibaba учредила эту компанию, чтобы предоставлять комплексные финансовые услуги частным лицам, малым и средним предприятиям. В Ant Financial входят Alipay и Yu’ebao. Компания Ant Financial вывела на рынок множество новых финансовых продуктов, таких как Huabei для потребительских онлайн-кредитов, Ant Dake для краудфандинга, Ant Fortune для управления сбережениями и облачный сервис Ant Financial Cloud для финансовых учреждений. Ant Financial и дочерняя компания Alipay активно занимались инвестициями как внутри страны, так и на близлежащих азиатских рынках, таких как Индия, Филиппины, Южная Корея и Таиланд. В июле 2015 г. компания Ant Financial получила финансирование от восьми инвестиционных организаций, включая Национальный фонд социального страхования Китая и CDB Capital, заслужив звание супер-«единорога» с оценкой в 45 млрд долл., а в апреле 2016 г. она привлекла 4,5 млрд долл. с оценкой уже в 60 млрд. К апрелю 2018 г. оценочная рыночная стоимость Ant Financial составляла 150 млрд ^[64]. Учитывая текущую оценку и перспективы, ожидается проведение исторического IPO [4].

Baidu использовала три механизма успешной диверсификации бизнеса в различных секторах. Во-первых, она запустила несколько инновационных продуктов и услуг, таких как Dulife (платформа интеллектуальных медицинских устройств) и беспилотный автомобиль Apollo. Компания разрабатывала их в основном собственными силами. Во-вторых, Baidu вложила значительные средства в новые компании и технологии, такие как Pixellot (дополненная и виртуальная реальность) и Velodyne Lidar (лазерное обнаружение и измерение). В-третьих, в 2013 г. Baidu запустила инкубационную программу для интернет-предпринимателей Baidu Entrepreneurship Center. На данный момент в пяти городах Китая есть центры предпринимательства Baidu, более ста венчурных команд приняли участие в инкубационной программе. Диверсификация Baidu охватывает четыре направления бизнеса: цифровое здравоохранение, онлайн-образование, интернет-финансы и LBS.

Baidu активно использует свое технологическое превосходство в области ИИ для расширения бизнеса в новых отраслях. В мае 2014 г. компания пригласила Эндрю Ына, основателя Google AI и доцента Стэнфордского университета, в качестве ключевого ученого, который возглавит Исследовательскую академию Baidu, состоящую из трех лабораторий — ИИ (Кремниевая долина), глубокого обучения (Пекин) и больших данных (Пекин). К концу 2015 г. были завершены дорожные испытания беспилотного автомобиля Baidu, в котором нашли применение фирменные технологии ИИ. В марте 2018 г. мэрия Пекина выдала первые лицензии на испытания беспилотных автомобилей Baidu на дорогах общего пользования. Baidu получила лицензию в Пекине через месяц после того, как Шанхай выдал лицензии на дорожные испытания беспилотных автомобилей китайскому стартапу по производству электромобилей NIO и государственному автопроизводителю SAIC Motor.

Подобно Baidu, компания Tencent также использовала три механизма для диверсификации в различных областях. Во-первых, Tencent предложила несколько инновационных продуктов и услуг. Как показал пример WeChat, Tencent блестяще владеет методикой параллельной разработки продуктов. Во-вторых, Tencent вложила значительные средства в новые компании и технологии. Как мы покажем в главе 7, у Tencent самая активная стратегия диверсификации: к бизнес-экосистеме Tencent присоединились более двухсот компаний из самых разных секторов экономики и на разных уровнях развития. В-третьих, в январе 2015 г. Tencent запустила инкубационную программу «План двойной сотни» с целью инвестирования 10 млрд юаней к 2018 г. для поддержки ста стартапов в области мобильного интернета и умных устройств. В 2013 г. компания представила план «Опоры предпринимательства» и к 2017 г. открыла более 20 офисов в Китае. Бизнес-экосистема Tencent включает пять основных отраслей бизнеса: электронная коммерция, цифровое здравоохранение, культура и развлечения, интернет-финансы и LBS. В таблице 2.3 представлены пять основных направлений инвестиций Baidu, Alibaba и Tencent.

Революция социального маркетинга Xiaomi в области умных устройств

Xiaomi — китайская компания по производству умных устройств и бытовой электроники, основанная в 2010 г. звездной командой опытных предпринимателей и руководителей. В 2014 г., спустя всего три года после выпуска своего первого смартфона, Xiaomi обошла Apple и стала лидером продаж смартфонов в Китае. К концу 2017 г. Xiaomi продала более 300 млн смартфонов, а ее линейка бытовой электроники состояла из более чем 30 категорий продуктов, таких как очистители воздуха, телевизоры, наушники, носимые устройства, гироскутеры и даже рисоварки. Общая выручка Xiaomi в 2017 г. достигла 17,6 млрд долл., и с момента основания компания продемонстрировала впечатляющий 80%-ный темп годового роста. Xiaomi — один из самых ценных китайских «единорогов» с рыночной капитализацией около 100 млрд долл., компания занимает второе место в списке 50 самых передовых компаний по версии MIT Technology Review 2015 г. В апреле 2016 г. журнал Wired поместил на обложку портрет соучредителя компании Лэй Цзюня и процитировал его слова: «Не называйте меня китайским Стивом Джобсом» и «Пришло время копировать Китай». На момент написания этой книги Xiaomi планирует первичное публичное размещение акций [5].

Лэй Цзюнь — опытный предприниматель, бывший генеральный директор китайской компании-разработчика программного обеспечения Kingsoft, а также известный ангел-инвестор. Вместе с шестью старшими специалистами и двумя другими ангелами-инвесторами Лэй Цзюнь стал соучредителем компании Xiaomi с офисом в Пекине. В августе 2010 г. Xiaomi выпустила MIUI, операционную систему (ОС) для смартфонов на базе Android. В то время общественность не знала, кто разработал MIUI. Цель состояла в том, чтобы создать удобную для пользователя ОС путем итерационной разработки с быстрыми обновлениями на основе отзывов пользователей и сообщества разработчиков открытого исходного кода в режиме реального времени. В течение одного года после запуска MIUI приобрела 0,5 млн поклонников в 24 странах. Для Xiaomi было крайне важно создать сильную и большую базу лояльных пользователей, прежде чем запускать какой-либо коммерческий продукт. Спустя ровно год, в августе 2011 г., заключив контракты с поставщиками и заручившись 0,5 млн поклонников MIUI, Xiaomi выпустила свой первый смартфон.

Бизнес-модель с облегченными активами

Бизнес-модель Xiaomi отличается от бизнес-моделей традиционных производителей бытовой электроники и смартфонов. Вместо того чтобы наращивать собственные научно-исследовательские и производственные мощности, Xiaomi решила максимально использовать аутсорсинг. Результатом стала бизнес-модель с облегченными активами. В такой модели разработка оборудования, производство и основные исследования выполняются на стороне. Компания фокусируется только на разработке операционных систем и поддержке пользователей, в чем и заключается ее конкурентное преимущество. Бизнес-модель Xiaomi имеет следующие особенности ^[65].

• Ограниченный ассортимент и высокое соотношение цены и качества: Xiaomi похожа на Apple с точки зрения ограниченного ассортимента, высокой функциональности и производительности смартфонов, которые стоят в три раза дешевле iPhone. Уровень технологий, применяемых в продуктах Xiaomi, не уступает большинству конкурентов, таких как Huawei и Apple.
• Маркетинг для поклонников: для продвижения продукта компания использует социальные сети, а не рекламу в СМИ. В результате сформировался социум поклонников, которые следят за социальными сетями Xiaomi и ежедневно принимают активное участие в жизни сообщества. Социальная культура в стиле «только для своих» ускоряет проникновение на рынок при ограниченных затратах.
• Итерационный подход к исследованиям и разработке программного обеспечения и бытовых товаров: Xiaomi использует новый подход к разработке, который заключается в скорейшем выводе на рынок прототипов с приемлемо хорошими показателями и в активном привлечении пользователей к финальной доработке продукта. Например, каждую пятницу вечером выходит новая порция обновлений программного обеспечения. В течение нескольких часов поклонники оставляют отзывы, а сотрудники Xiaomi скрупулезно следят за ними, и в результате появляется продукт, который в значительной степени разработан совместно с сообществом преданных пользователей, ближе к потребностям рынка и экономичнее в плане НИОКР.
• Онлайн-продажи: Xiaomi использует онлайн-каналы продаж и платформы социальных сетей вместо крупных розничных магазинов и дистрибьюторов. Компания считает своей целевой аудиторией прогрессивных, технически образованных молодых людей. Недорогие онлайн-каналы вполне соответствуют ожиданиям и потребностям этой части рынка. Тем не менее Xiaomi была готова изменить эту бизнес-модель в ответ на рыночные тенденции и действия новых сильных конкурентов Oppo и Vivo. К 2017 г. компания расширила офлайн-каналы продаж для менее технически подкованных потребителей, которые предпочитают покупать товары в обычных магазинах, а не в Сети.
• Аутсорсинг компонентов, производства и доставки: Xiaomi привлекла наиболее квалифицированных поставщиков компонентов и сосредоточилась на системной интеграции бизнеса и дизайне продукции, а не на конструировании и производстве. Ключевые компетенции Xiaomi — построение бизнес-модели, маркетинг, продвижение и дизайн, но не производство. Благодаря этому компания вышла на рынок с товарами конкурентного качества без больших инвестиций и трудоемких исследований и конструкторских разработок, как ее конкуренты.

Фан-модель Xiaomi

Лэй Цзюнь и Xiaomi, вероятно, наиболее известны инновациями в маркетинге. Эксперты часто называют такой подход «интернет-мышлением» или «фан-маркетингом», а по сути он сводится к созданию онлайн-версии «сарафанного радио» и формированию социума поклонников. Однако фан-маркетинг не в полной мере отражает суть этого новаторского организационного подхода. На самом деле с маркетингом здесь связан только один аспект. В таблице 2.4 представлена фан-модель бизнеса компании Xiaomi. Один из основных принципов Xiaomi — создание дружеских отношений между клиентами и сотрудниками. Многие из ее 8000 сотрудников, особенно инженеры, сами являются поклонниками продукции Xiaomi (на самом деле сотрудники компании и их семьи обязаны быть ее поклонниками). Третий тип поклонников — это глубоко вовлеченные пользователи. Форум Xiaomi и различные платформы социальных сетей — основные инструменты, используемые компанией для взаимодействия с поклонниками. Общение не ограничено продуктами и услугами Xiaomi. Пользователи обсуждают свои увлечения и другие темы.

Сама компания имеет довольно плоскую организационную структуру, в которой семь соучредителей отделены от инженеров всего одним управленческим звеном. Соучредители должны непосредственно принимать участие в разработке нового продукта, участвовать во взаимодействии с пользователями (например, на платформе Xiaomi) и быть в курсе последних новостей о продукте. Лэй Цзюнь служит образцом для подражания, его учетная запись в социальной сети Weibo насчитывает более 4 млн подписчиков. Обязанность поддерживать прямое общение с пользователями возложена не только на соучредителей, торговых представителей и сотрудников службы поддержки. Все сотрудники должны по очереди отвечать на вопросы пользователей. Благодаря обратной связи с пользователями инженеры, работающие над конкретными функциями продуктов, получают технические вопросы и пожелания непосредственно от потребителей. Можно сказать, что сотрудники испытывают прямое влияние рынка.

Ключевой компонент фан-модели Xiaomi — продвижение торговой марки за счет самих поклонников. Для привлечения трафика в каналы онлайн-продаж компания использует в первую очередь рекомендации из уст в уста. Это позволило сократить расходы на маркетинг примерно на 30%. Небольшие затраты на маркетинг, активное общение с потребителями и инновации в цепочке создания стоимости существенно снизили затраты Xiaomi на вывод новых продуктов. Второй компонент фан-модели — «голодный» маркетинг. Компания подогревает интерес к новому продукту, а затем выпускает на рынок ограниченную партию долгожданного товара, и искусственно созданная конкуренция среди поклонников повышает спрос. В качестве третьего компонента фан-модели Xiaomi использует стратегию «тема плюс действия». Xiaomi тщательно отбирает темы, близкие поклонникам, и организует различные онлайн- и офлайн мероприятия. Например, головоломка «150 граммов», ставшая прелюдией к запуску смартфона Xiaomi Youth, стала классическим примером тематического маркетинга Xiaomi и сразу вызвала оживленное обсуждение среди поклонников. Несколько возможных решений головоломки распространились по социальным сетям, вызывая любопытство окружающих, в итоге к группам Xiaomi в соцсетях присоединились новые поклонники. Наконец, Xiaomi разработала продуманную стратегию поведения в социальных сетях, чтобы удержать поклонников. Weibo — это платформа, предназначенная в основном для привлечения новых пользователей, форум Xiaomi — для опытных пользователей, который играет решающую роль в разработке повторяющихся продуктов, QQ Space — для организации фан-мероприятий, а WeChat — виртуальный офис для обслуживания клиентов. Чтобы максимально вовлечь поклонников в жизнь своего сообщества, Xiaomi учредила еженедельную награду Popcorn за самую популярную тему в соцсетях.

Инновационные преимущества первопроходцев

Первопроходцы китайских инноваций прошли путь с нуля до международного признания в качестве лидеров рынка. Это уникальная группа из примерно 25–30 инновационных предприятий в традиционных и новых отраслях промышленности. В табл. 2.5 обобщены инновационные преимущества первопроходцев, о которых идет речь в этой книге. Хотя предприниматели, которые основали компании-первопроходцы, происходят из самых разных слоев общества, начинали деятельность в разное время и работали в разных отраслях, их объединяет неустанное стремление к инновациям. Вопреки распространенному мнению, эти компании осознавали важность инноваций с момента своего основания. Первопроходцы стали лидерами рынка, потому что с самого первого дня отличались инновационным мышлением.

В нашем исследовании мы выделяем несколько аспектов, характеризующих инновационные преимущества первопроходцев.

• Самодостаточность: пока большинство китайских компаний импортировали иностранные технологии, первопроходцы разрабатывали свои собственные решения. Компании BAT совсем не импортировали технологии, зато на этапе анализа иностранных бизнес-моделей эта тройка первопроходцев быстро наверстывала упущенное и внедряла инновации.
• Отсутствие границ: первопроходцы активно искали ресурсы за пределами своих организаций. Haier, Huawei, Lenovo и Sany установили обширные партнерские отношения, сделали значительные инвестиции и приобретения для формирования собственной ресурсной базы. BAT и Xiaomi создали бизнес-экосистемы для управления ресурсами, не поглощая их напрямую. Впоследствии компания Haier также перешла от интеграции внешних ресурсов к созданию ресурсной экосистемы.
• Цифровизация: к удивлению многих международных корпораций, китайские первопроходцы быстро адаптировались к появлению интернета и последовавшей за ним революции в области цифровых технологий. Представители цифрового поколения (такие как компании BAT и Xiaomi), а также традиционные производители (такие как Sany и Haier) сделали цифровые технологии своим главным конкурентным преимуществом в новую эпоху.
• Предприимчивость: в значительной степени инновационное преимущество первопроходцев заключается в их гибком подходе к бизнесу. Теперь это очень большие успешные компании, но они продолжают искать новые способы организации и обновления бизнес-моделей.