Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Предисловие

Будучи активно практикующими стратегическими консультантами, мы часто пытаемся найти новые возможности роста для наших клиентов. Традиционно используемый консультантами анализ отрасли, включающий поиск наиболее привлекательных рыночных сегментов или новых источников прибыли в цепочке ценности, больше не работает. Сегодня мы оперируем не цепочкой ценности (Value Chain), а пространством ценности (Value Net). Иными словами, для поиска решения мы используем множество факторов и измерений, изменения в которых кардинально влияют на будущее отрасли и бизнес-модели игроков.

Статистика показывает следующее: внутри одной и той же отрасли одни компании создают существенную стоимость для акционеров, а другие за тот же временной период разрушают стоимость бизнеса. Разрушителями стоимости зачастую являются лидеры рынка, обладающие компетентным и талантливым менеджментом, отлаженными бизнес-процессами, качественными продуктами и сильными брендами. Более того, многочисленные студенты международных бизнес-школ изучают опыт этих компаний в качестве примеров лучших практик.

Наш опыт показывает: причина в том, что бизнес-модели устаревают и больше не являются источником ценности для потребителей, не позволяют компании устойчиво зарабатывать прибыль или не имеют стратегического контроля, лишая ее возможности сохранить поток прибыли даже в среднесрочной перспективе. При этом наиболее значимым источником изменений бизнес-моделей сегодня выступают новые технологии. Именно новые цифровые технологии разрушают одну отрасль за другой, меняя потребительские предпочтения, способы приобретения, использования и утилизации продуктов и услуг, способы их производства и доставки. В результате происходят радикальные изменения бизнес-моделей, меняются и предложение ценности, и способы монетизации и стратегического контроля, и требования к критическим компетенциям и операционным моделям.

Процесс преобразования бизнес-моделей под влиянием новых технологий называют цифровой трансформацией. Однако цифровая трансформация — это не столько о технологиях, сколько о том, как при помощи новых технологий мы все будем делать свой бизнес завтра. Это о будущем, которое уже наступило и от которого никуда не уйти. За последние годы опубликовано множество замечательных книг, посвященных цифровой трансформации. Книга «Цифровая трансформация бизнеса» заметно отличается от других тем, что она отвечает на главный вопрос. Это вопрос «зачем?». Сегодня о цифровизации в нашей стране говорят все, от чиновников до предпринимателей. К сожалению, все чаще налицо признаки нашей традиционной болезни, когда даже самую замечательную инициативу мы быстро превращаем в шумную кампанию ради этой инициативы. Как следствие, тренд на цифровизацию ради цифровизации, увы, становится все более очевидным. Поэтому публикация данной книги очень актуальна. Читателю важно понять, как будет меняться его бизнес под влиянием технологий. Это позволит ему избежать множества ошибок в построении своей новой бизнес-модели, выборе цифровых технологий и последовательности их внедрения, при проведении изменений в организационной структуре, управлении талантами и процессами.

Книга хорошо структурирована, написана простым и доступным языком. Это тем более важно, что в ее основе лежит масштабное академическое исследование многочисленных реальных кейсов цифровой трансформации в различных секторах. Предлагаемый авторами фрейм, определяющий стратегический выбор цифровой бизнес-модели, позволяет описать возможные опции или их комбинации для выбора цифровой модели: «омниканальность», «модульный производитель» или «драйвер экосистемы». При этом каждая глава книги содержит не только описание соответствующей темы, но и раздел самодиагностики, который читатель может применить для оценки собственного бизнеса. Поэтому данная книга может служить хорошим методическим пособием для менеджмента при разработке и реализации проектов в области цифровой трансформации. Она также будет полезна производителям и дистрибьюторам конкретных информационных цифровых решений, которые хотят отчетливее понимать потребности своих клиентов.

Каждый владелец или менеджер компании, задумывающийся сегодня о будущем своего бизнеса, найдет в этой книге множество примеров и рекомендаций. Они позволят ему не просто лучше представить и понять будущее своей отрасли, но и изучить множество примеров из различных отраслей экономики, которые могут стать практических идей для бизнеса.

Александр Идрисов,

Президент

Strategy Partners

Введение

Создание компании следующего поколения

Суть цифровой трансформации — не в технологиях, а в изменениях. Необходимость цифровой трансформации не вызывает сомнений, вопрос только в том, когда и как ее осуществить.

Недавно мы проводили семинар на тему цифрового переворота с советом директоров и топ-менеджментом одного успешного банка. В процессе разговора мы предложили участникам подумать о новой бизнес-модели: почему бы банку не стать для клиентов помощником на разных этапах жизни, а не просто местом совершения финансовых операций. Люди приходят в банк не для того, чтобы взять ипотеку, сказали мы им, они хотят купить дом. Этот небольшой сдвиг в мышлении приведет к глубоким сдвигам почти во всех аспектах работы бизнеса. И подобное изменение было лучшим способом справиться с уже ощутимым давлением со стороны новых цифровых компаний, оказывающих финансовые услуги, которые уже начали покушаться на доходы банка.

В этот момент один из менеджеров задал серьезный вопрос: «Что если новая бизнес-модель не сработает?» Председатель совета директоров и генеральный директор ответили почти хором: «Тогда попробуем что-то другое». Генеральный директор продолжил: «Но мы точно знаем, что если ничего не будем делать, кто-то другой встанет между нами и клиентами, применив цифровые технологии».

В цифровой экономике, уже ставшей реальностью, многие компании не смогут добиться успеха, просто корректируя методы управления, которые приводили к успеху в прошлом. Крупные компании особенно уязвимы перед цифровым переворотом из-за обширной базы клиентов, внушительной прибыли и иногда нестабильного качества обслуживания клиентов. Для процветания в цифровой вселенной компаниям всех размеров понадобится переосмыслить свой бизнес и проводить значительные изменения в своих организациях, в том числе изменять бизнес-модели, подходы к управлению персоналом, структуры, критически важные компетенции и культуру. Короче говоря, ваши отношения с клиентами зависят от создания новых цифровых способов взаимодействия с вашей компанией.

Без всяких сомнений, цифровая революция виртуально подрывает устои практически во всех отраслях. Например, в области финансовых услуг клиенты отказываются от давно сложившихся отношений с банками в пользу приложений таких компаний, как PayPal, Apple Pay, Kabbage и Venmo, которые дарят им новый клиентский опыт. Даже ретейлеры, такие как Coles, австралийская сеть супермаркетов, и Ikea, сеть магазинов товаров для дома, претендуют на долю финансовых операций своих клиентов, вторгаясь в сферу страхования, чтобы продавать страховые полисы наравне с мебелью и скоропортящимися товарами.

Цифры, связанные с цифровой трансформацией, в действительности не менее значительны, чем ее последствия. По оценкам банка Citi, глобальные частные инвестиции в финансовые технологии (так называемый финтех) возросли с $2 млрд в 2010 г. до $21 млрд в 2016-м1. Как следствие, приблизительно 30% работников банковской отрасли, вероятно, потеряют свою работу в течение следующих десяти лет — и правительства будут вынуждены искать способы помочь этим людям найти новую2. Кроме того, по мере усиления конкуренции размеры прибыли будут сокращаться, а контроль возрастать. Банки, в настоящее время занимающие лидирующее положение, могут потерять все. Технологические компании, в том числе финансово-технологические, не так обременены надзором, как традиционные банки, и с помощью мобильных технологий имеют прямую связь с потребителями3. Если крупные банки не пересмотрят свои бизнес-модели и не станут гораздо привлекательнее для клиентов, то будут вовлечены в ценовую войну, и это утянет их на дно.

Цифровизация начинает претендовать и на другие отрасли. Новости пестрят примерами — от Uber (подрывающей бизнес такси) и Airbnb (подрывающей гостиничный бизнес) до Amazon (подрывающей бизнес розничных торговцев всех мастей) — и рассказами о негативных последствиях всего этого. Доля Amazon в сегменте продаж одежды растет ежедневно: в последнее время покупатели отказываются от покупок в крупных универмагах вроде Macy’s (который в 2016 г. объявил о закрытии сотни магазинов) в пользу Amazon, которая, по оценкам аналитиков, к концу 2017 г. станет крупнейшим продавцом одежды в США4.

В своем исследовании мы установили, что цифровой переворот бывает трех видов:

1. Новые игроки. Стартапы вроде Uber и Airbnb (а также созданные ранее цифровые компании вроде Amazon и WeChat, имеющие другую бизнес-модель и прекрасные цифровые возможности) выходят на существующий рынок (часто сложный, на котором клиентам трудно ориентироваться) и делают новое привлекательное ценностное предложение.
2. Новые бизнес-модели для традиционных конкурентов. Компании, уже работающие на рынке, внедряют новую бизнес-модель, более привлекательную для клиентов. Как, например, компания Nordstrom, пережившая сложный переход от традиционного универмага к омниканальному бизнесу, сочетая лучшее, что у нее есть в физических магазинах (клиентоориентированные осязаемые взаимодействия с клиентами, в основе которых лежит продукт) и интернет-пространстве (неосязаемые взаимодействия с клиентами, в основе которых лежит услуга, ориентированные на потребительский опыт)5. Банки, страховые, розничные и энергетические компании пытаются найти идеальное сочетание физического и виртуального пространства.
3. Пересечение границ отрасли. Компании, успешные в одной отрасли (или сфере деятельности) используют цифровую тактику для выхода в другую. Мы видим эту тенденцию во многих областях, например, таких как домовладение. А банки, страховые компании, риелторы и прочие — все они соперничают за эту нишу.

Уровень смятения, вызванный цифровым переворотом во всех его разновидностях, не оставляет вам выбора. Отреагировать на него совершенно необходимо для бизнеса. Настало время оценить угрозы, осознать возможности и начать создавать новые варианты развития бизнеса.

Члены советов директоров крупных компаний согласны с этими выводами. В рамках нашего недавнего опроса, проведенного Центром исследований информационных систем Массачусетского технологического института (http://cisr.mit.edu), члены советов директоров из разных компаний представили данные расчетов: 32% доходов их компаний в ближайшие пять лет окажутся под угрозой из-за цифрового переворота. 60% респондентов считают, что в следующем году советам директоров следует уделить этой проблеме значительно больше времени6.

Но как именно следует компаниям подготовиться к цифровому перевороту? Каким образом они смогут пополнить ряды тех, кто воспользовался преимуществами цифровизации, в том числе в отношениях с клиентами и перекрестных продажах, наряду с прочими преимуществами? Каким образом лидеры могут создать существенные преимущества для своих компаний через пять или даже десять лет?

До сих пор план дальнейших действий не был очевиден. Несмотря на то что цифровизация стала одной из серьезнейших проблем для современных крупных компаний на протяжении последнего десятилетия и они ежедневно экспериментируют с новыми идеями, они часто понятия не имеют, удастся ли им в итоге добиться успеха. В условиях такой неопределенности очень трудно сейчас экономически обосновать цифровую стратегию. Тем не менее без убедительного представления об успехе в цифровой экономике вашу компанию будут «по кусочкам расчленять» в ходе медленного и мучительного погружения в мир автоматизации и ценовой конкуренции, в то время как кто-то другой перехватит коммуникации с вашими клиентами.

В деловой литературе последнего времени описываются аспекты цифрового переворота и предлагаются возможные решения. Но в этих книгах было недостаточно информации, чтобы помочь лидерам создать выигрышную цифровую бизнес-модель. Кажется, мы знаем почему. В своей работе с командами топ-менеджеров и советами директоров крупных компаний по всему миру мы обнаружили удивительный феномен: у лидеров отсутствует общая терминология или концептуальная схема, которая помогла бы им оценить степень угрозы для своего бизнеса и, что более важно, выбрать нужное направление развития и понять, что именно они должны делать.

В этой книге мы представим простую, но эффективную методику создания цифровой бизнес-модели и терминологию, которая поможет руководителям разобраться в своей конкурентной среде, сложившейся в цифровую эру. Методика позволит лидерам понять, на каком этапе пути к цифровизации они находятся, в каком направлении они должны идти и какие из лучших практик им следует взять на вооружение. Мы разработали методику и собрали материал для этой книги, изучая опыт компаний, добившихся лучших финансовых результатов. Основу книги составляют результаты пятилетних полевых исследований их реальной деятельности, образовательных программ для топ-менеджмента, личных встреч, проведенных семинаров и консультирования. Кроме того, мы изучили работу 50 компаний посредством личных бесед и более тысячи компаний с помощью данных, полученных в результате шести опросов7.

В итоге была создана методика, которую мы протестировали на десятках команд топ-менеджеров. Эта книга будет полезна руководителям крупных компаний, столкнувшихся как с подрывным воздействием, так и с благоприятными возможностями цифровизации. Изложенные в ней идеи также представляют ценность для стартапов, присматривающихся к лакомым кусочкам крупных компаний, членов советов директоров, ищущих ответы на множество стратегических вопросов, вызванных цифровизацией, и консалтинговых фирм, стремящихся найти жизнеспособные идеи для своих крупных клиентов. Менеджеры небольших компаний также найдут полезной нашу методику, как и лидеры, которых волнует процветание их компаний через пять и более лет в экономике, которая все в большей степени становится цифровой.

Давайте вкратце познакомимся с самой методикой, ее обоснованием и с тем, как в целом устроена книга.

Концепция создания модели, ведущей к успеху в цифровой экономике

Сначала немного предыстории. В течение некоторого времени мы наблюдали радикальные изменения в потребностях и поведении клиентов, вызванные изменениями технологий. Как вы помните, руководители банка в нашем первом примере пришли к пониманию того, что сегодня клиенты больше заинтересованы в разрешении жизненных ситуаций, а не покупке отдельного продукта, в частности банковского. Например, беря кредит на покупку автомобиля, многие клиенты хотят обсудить сделку, получить машину и договориться о страховании и финансировании в одном месте — с мобильного устройства в десять часов вечера. Клиенты больше не хотят ходить туда-сюда из банка в страховую компанию и к дилеру для совершения сделки.

В нашем исследовании и на семинарах с участием сотен компаний мы увидели, что те, кто успешно трансформируется в соответствии с требованиями цифровой экономики, находят способы создать убедительное новое ценностное предложение, что часто ведет к прорыву в клиентском опыте. Таким образом, наша методика помогает компаниям использовать цифровые техники, которые помогут им больше узнать о своих клиентах, компаниях (B2B) или конечных пользователях (B2C) и способах удовлетворения их жизненных потребностей.

Цифровая трансформация на самом деле не сводится к цифре. Цифровые технологии — социальные, мобильные, аналитические, облачные, интернет вещей и т.д. — способны привести к масштабным изменениям, особенно потому, что, как кажется со стороны, их разрабатывают и внедряют разом, после чего они становятся доступны большинству компаний. Но технологии по-прежнему остаются всего лишь средством. Поскольку почти любая компания может использовать цифровые технологии, они не всегда создают конкурентное преимущество. Главное — дифференцировать свой бизнес, предложив клиентам нечто новое и привлекательное, ставшее возможным благодаря цифровым технологиям, и создав цель, которую клиенты захотят достичь.

Мы называем этот процесс созданием компании следующего поколения. Разработанная нами методика создания цифровой бизнес-модели служит инструментом для создания такой компании. Вот как она работает. Наше исследование показывает, что цифровизация подталкивает компании к изменению их бизнес-моделей в двух плоскостях. Во-первых, они движутся от контролируемых цепочек добавленной стоимости (в духе идей Майкла Портера образца 1980-х гг.) к более сложным сетевым системам8. Во-вторых, они движутся от невысокой осведомленности о потребностях на различных этапах жизни клиентов к улучшенному, более глубокому пониманию их запросов, что ведет к лучшему контакту с потребителями. Рассматривая эти процессы в сочетании, получаем концептуальную методику 2×2 (цифровая бизнес-модель), состоящую из четырех отдельных бизнес-моделей, каждая из которых представляет в квадранте различные возможности и вариации усредненных финансовых показателей (рис. 1).

1. Поставщик: производитель, продающий свой товар через другие компании.
2. Омниканальность: интегрированная цепочка добавленной стоимости, создающая многопродуктовый, многоканальный клиентский опыт в соответствии с событиями в жизни клиента.
3. Модульный производитель: поставщик продуктов или услуг, готовых к использованию.
4. Драйвер экосистемы: организатор экосистемы — координированной сети компаний, устройств и клиентов с целью создания ценности для всех участников, которая становится точкой назначения в конкретной области (например, шопинге), обеспечивая превосходное обслуживание клиентов; включает вспомогательные и иногда конкурирующие продукты.

Чтобы определить, к какому из квадрантов матрицы относится компания и куда она хочет двигаться, лидеры должны задать себе определенные вопросы и сделать выбор. Во-первых, они должны определить, до какой степени их компании являются частью цепочки создания добавленной стоимости, которую можно контролировать (и которую, по их мнению, они или кто-то другой должен контролировать), или до какой степени они являются частью более сложной цифровой экосистемы, где динамика меньше связана с командованием и контролем и больше с созданием, поддержанием и использованием сетей.

Во-вторых, руководителям необходимо оценить степень осведомленности о потребностях своих конечных клиентов и уточнить, как много могут узнать. Определив, в какой части или частях матрицы работает компания, они могут воспользоваться нашей методикой, чтобы выяснить, следует ли их организации оставаться в своем нынешнем положении, а если нет, то что она должна сделать, чтобы перейти к другой цифровой бизнес-модели.

Делая выбор, вы многим рискуете. Быть частью цепочки добавленной стоимости, значит иметь прекрасно управляемую бизнес-модель с известными возможностями (например, по снижению затрат и использованию эффективных цепочек поставок), особенно для компаний, работающих в сфере B2B. Однако компании, действующие исключительно как поставщики, сфокусированные только на цепочке создания добавленной стоимости, могут оказаться в невыгодном положении. Напряжение растет, особенно в компаниях, где конечные клиенты привыкли к цифровому взаимодействию и рассчитывают на получение превосходного клиентского опыта.

С другой стороны, мы обнаружили, что компании с моделью драйвера экосистемы быстрее наращивают свои доходы и маржу чистой прибыли, чем другие цифровые бизнес-модели (табл. 1). Мы считаем, что большинство существующих компаний могут полагаться на свои прочные отношения с клиентами или пользоваться преимуществами своих сетей, активов, капитала и бизнес-партнеров для развития в цифровом мире. Например, увеличивая возможности цифровых перекрестных продаж, как это сделал Австралийский банк Содружества, разработав новое мобильное приложение для оценки недвижимости, чтобы увеличить долю ипотечных кредитов (мы расскажем об этом подробнее чуть позже)9.

Первоначальная бизнес-модель компании Walmart во многом является примером применения подхода к созданию цепочки добавленной стоимости. Walmart контролирует все, что связано с ее продуктами: цены, поставки, место расположения товара в магазине и время продажи. Однако компания не всегда знает, кто ее клиенты и почему они покупают те или иные продукты. Цифровизация позволяет потребителям и организациям знать больше и находить больше преимуществ.

Между тем модель драйвера экосистемы, примером которой является Amazon, обеспечивает клиентам более широкий выбор, предлагает наилучшую цену и способствует ускорению инноваций. Ценность для клиентов повышается за счет того, что различные поставщики продают аналогичные (или даже одинаковые) продукты часто по разным ценам или с разным уровнем обслуживания, и за счет быстрой обратной связи, которая позволяет поставщикам улучшать качество своих продуктов и услуг. Благодаря работе Amazon с поставщиками потребители получают все и сразу в одном месте, им доступен более широкий выбор и более подробная информация о ценах и качестве. Amazon видит данные обо всех действиях, происходящих в ее экосистеме, одновременно применяя тонкие настройки и выявляя новые возможности, а также получая плату с продавцов, работающих в экосистеме.

Экосистемы особенно эффективны в розничной торговле. Кроме того, компании, работающие в области здравоохранения (например, Aetna), онлайн-развлечений (например, Netflix), управления энергетикой (например, Schneider Electric) и управления частным капиталом (например, Fidelity), — все они обладают мощными бизнесами в виде драйверов экосистем. Заглядывая вперед, можно распознать у индивидуальных предпринимателей и юридических лиц тенденцию выбирать одного-двух мощных драйверов экосистем в каждой области, что способствует значительной отраслевой консолидации. Эта потенциальная консолидация требует от лидеров прояснения позиций и необходимости разобраться в вариантах выбора наиболее подходящей цифровой бизнес-модели.

Соответственно, некоторые компании-старожилы начинают переосмысливать свою деятельность и рассматривают реорганизацию как длительный процесс, который будет продолжаться много лет, и они будут развиваться вместе с ним. С помощью цифровых технологий они создают вдохновляющее видение того, как будут взаимодействовать с клиентами. Рассмотрим примеры компаний, как давно зарекомендовавших себя, так и новых:

• Aetna — создает здоровый мир. Aetna прошла путь от медицинской страховой компании, работающей по модели B2B, до поставщика всесторонних услуг в области здравоохранения, способного удовлетворить потребности клиентов в лечении. В период с 2009 по 2014 гг. ее доходы увеличились более чем в три раза по сравнению со средними показателями по отрасли10.
• 7-Eleven Japan — удовлетворяет повседневные потребности. 7-Eleven развилась из сети, насчитывавшей приблизительно 20 000 магазинов шаговой доступности, каждый из которых предлагал разнообразный ассортимент в размере около 3000 наименований, в единую точку контакта (в магазине или онлайн), где предлагается более 3 млн наименований продуктов. На долю 7-Eleven Japan приходится 42% продаж в магазинах шаговой доступности в Японии, а ее рентабельность превышает среднюю по отрасли (3,4% против 1,8%)11.
• Uber — координирует логистику с помощью цифровой сети, охватывающей весь город. Uber, самая известная в мире компания, обеспечивающая совместные поездки, переходит к индивидуальной логистике, благодаря чему быстро развивается12.
• Schneider Electric — возглавляет цифровое преобразование энергоснабжения и автоматизацию энергетики. Schneider Electric переходит от производства и распределения тысяч электрических продуктов к полному обеспечению энергоснабжения и автоматизации энергетики. Перекрестные продажи компании повысились на 20%13.
• Amazon — создает источник удовлетворения всех потребностей клиентов и более того. Из продавца электронных книг Amazon превратилась в онлайн-рынок, на котором в США предлагается более 480 млн продуктов. Компания продолжает расширять ассортимент товаров и услуг для индивидуальных и корпоративных клиентов14.
• WeBank — преображает банковское дело. WeBank является первопроходцем в финансировании групповых мероприятий и имеет около 800 млн активных пользователей WeChat. WeBank предоставляет банковские услуги, позволяющие пользователям WeChat обедать в ресторанах, путешествовать или арендовать квартиру. Причем компания предоставляет эти услуги в сопутствующем режиме — пользователю не нужно идти в банк или регистрироваться в банковском приложении. В организации работают в основном аналитики данных, а не банкиры, и она представляет крупную угрозу традиционным банкам15.
• United Services Automobile Association (USAA) — помогает людям решать их житейские проблемы. USAA переосмыслила банковские услуги, перейдя от продажи продуктов к решению житейских проблем, таких как покупка автомобиля, рождение ребенка или переезд на новое место жительства. Компания регулярно получает высшую оценку удовлетворенности клиентов в области банковских услуг в США16.

Как и вышеперечисленные, ваша компания может переосмыслить свою деятельность и стать конкурентоспособной в цифровую эру. Работая с крупными компаниями в различных частях мира и отраслях, мы обнаружили, что методика создания цифровой бизнес-модели помогает командам управленцев справляться с угрозами и пользоваться возможностями для разработки выигрышных стратегий. Но сначала они должны задать себе несколько важных вопросов.

Шесть вопросов и путеводитель по книге

Чтобы применить методику создания цифровой бизнес-модели для успешной трансформации, лидеры должны дать ответы на шесть ключевых вопросов:

1. Угроза. Насколько сильно цифровизация угрожает вашей бизнес-модели?
2. Модель. Какая бизнес-модель лучше всего подойдет для вашей компании в будущем?
3. Преимущество. Каково ваше конкурентное преимущество?
4. Подключение. Как вы собираетесь пользоваться мобильными технологиями и интернетом вещей для подключения потребителей и своего обучения?
5. Способности. Определились ли вы со своим будущим и готовитесь ли к неотложным организационным хирургическим мерам?
6. Лидерство. Есть ли у вас лидеры, которые обеспечат трансформацию на всех уровнях?

Большинству компаний с первого раза трансформация не удается, и итерация приобретает такое же значение, как видение и вдохновение. И, пожалуй, это самый важный урок. Редко когда (скажем, мы не помним таких примеров) можно увидеть компанию, которая смогла бы продумать и спланировать, а затем и осуществить трансформацию без значительных корректив в ее процессе. Компаниям необходимо ответить (и принять по этим ответам решения относительно действий) на шесть вышеперечисленных вопросов, затем выполнить итерацию, скорректировать курс, извлечь уроки из предпринятых действий и перейти к следующему этапу непрерывного преобразования. На наш взгляд, успех отличается от неудачи именно готовностью к переменам и гибкостью мышления.

Эта книга поможет вам ответить на все шесть вопросов — по одному вопросу на главу. Каждая глава предлагает структуру, которая поможет вам ответить на вопрос, дает инструменты оценки, позволяющие определить ваше текущее положение, представляет данные о компаниях с наилучшими показателями и мотивирующие примеры организаций, добившихся успеха. По мере прочтения каждой главы вы приобретете способность решать, какое действие следует предпринять (рис. 2). Компании, упоминающиеся в примерах и кейсах в этой книге, включают Aetna, Amazon, BBVA, Австралийский банк Содружества, DBS Bank, Dunkin’ Donuts, Fidelity, Garanti Bank, Johnson & Johnson, PayPal, Procter & Gamble, Schindler, Schneider Electric, 7-Eleven Japan, USAA и Woolworths.

В главе 1 будут рассмотрены различные угрозы и возможности, с которыми сталкиваются компании в условиях цифровизации. Мы проанализировали конкретные примеры, чтобы вдохновить вас и поделиться тем, что сработало у других организаций, пытавшихся решить аналогичные проблемы. Главное — выявить уровень угрозы именно для вашего бизнеса сегодня. В конце главы мы даем форму самооценки, которая поможет вам в этом.

Глава 2 посвящена методике разработки цифровой бизнес-модели, которую мы описали в начале Введения, то есть четырем возможным в цифровой экономике бизнес-моделям: драйверу экосистемы, омниканальности, модульному производителю и поставщику.

Мы опишем ведущую компанию для каждой цифровой бизнес-модели — Aetna, PayPal, Procter & Gamble и USAA — и покажем, как они меняют модели со временем. Также продемонстрируем, какие из моделей обладают наивысшим потенциалом роста, маржи чистой прибыли, клиентского опыта и инноваций. В частности, мы рассмотрим два направления крупных изменений, ставших возможными благодаря цифровизации: укрепление отношений с конечными пользователями и переход от моделей поставщиков (создания цепочек добавленной стоимости, как у традиционной Walmart) к цифровым экосистемам (как, например, Amazon). Компании, укрепившие свои отношения с конечными пользователями и получающие большую часть доходов от экосистем, на данный момент превысили показатели прибыльности по сравнению со средними по отрасли более чем на 25%. Но модель драйвера экосистемы трудно оптимизировать правильно. Другие модели могут не обеспечивать такую финансовую эффективность, какую обеспечивает сейчас драйвер экосистемы, но в краткосрочной перспективе иные показатели способны оказаться не менее важными, чем прибыльность. Да и не каждая компания сможет сразу использовать драйвер экосистемы. Для начала можно поставить перед собой промежуточные цели, например сделать компанию более открытой для партнерства и получше узнать своих конечных клиентов. Эта глава в основном предназначена для того, чтобы помочь вам определить, какая бизнес-модель в рамках методики разработки цифровых бизнес-моделей лучше всего подходит вашей компании для создания нового привлекательного клиентского предложения. В конце главы мы дадим упражнения на самопроверку. Первая часть поможет вам определить свое текущее положение в рамках методики разработки цифровых бизнес-моделей, а вторая заставит задуматься о том, где вы захотите оказаться в течение следующих пяти лет.

В главе 3 показано, как выявить ваши основные источники конкурентного преимущества и капитализировать их. В цифровой экономике со множеством новых конкурентов руководители высшего звена должны понимать, что выделяет их компанию на фоне других. Компании могут конкурировать с помощью одной или более из трех следующих аспектов: контента (продуктов и информации), клиентского опыта (многоканальности и множества продуктов) и цифровых платформ (внутренних и внешних). Мы рассмотрим их на примере таких цифровых лидеров, как Amazon, BBVA, Австралийский банк Содружества, LexisNexis, TripAdvisor, USAA и Wall Street Journal. Используя результаты нашего опроса эффективных организаций, мы покажем, как лучшие из них выявляют и используют свое конкурентное преимущество. Закончим же главу упражнением на самопроверку, которое поможет распознать наиболее важные источники конкурентных преимуществ для будущего успеха вашей компании, после чего обсудим следующие шаги.

В главе 4 делается акцент на важности использования сетевого взаимодействия для построения успешной компании следующего поколения. Сетевое взаимодействие является сутью цифровизации, благодаря ему ежедневно возникают новые бизнес-модели. Мы проиллюстрируем сетевое взаимодействие с помощью интернета вещей и мобильных технологий — взаимосвязанный мир предлагает новые способы, чтобы привести клиентов в восхищение и заработать на этом. Сочетание мобильных технологий и интернета вещей изменит практически все. Оценки рынка интернета вещей достигают $19 трлн. Подобные прогнозы породили множество высокопарных речей и стратегического позиционирования17. Однако наше исследование показывает, что, несмотря на огромные возможности, наибольшую выручку и прибыль обычно получают компании, которые готовы принимать трудные решения, необходимые для изменения своих бизнес-моделей. Мы показываем, как достичь сетевого взаимодействия, на примере таких компаний, как Dunkin’ Donuts, Flex, GE, iGaranti, Johnson & Johnson и Schindler. В этой главе мы задаем следующий вопрос: как вы собираетесь использовать мобильные и управляемые с помощью цифровых технологий активы для цифрового взаимодействия и создания ценности?

В главе 5 мы доказываем, что компания не сможет добиться успеха в условиях цифровой экономики, если она лишь слегка скорректирует методы управления, которые приводили к успеху в прошлом. Чтобы достичь процветания, многие компании будут вынуждены инвестировать в структуры, навыки и методы работы, чтобы в значительной степени изменить свою организацию. Мы обсудим два основных действия, которые могут предпринять компании. Они могут создать цифровую культуру и структуру — общие ценности, убеждения, традиции и представления о цифровой экономике, которые будут определять их поведение. И при этом окажутся способны с одинаковым мастерством одновременно внедрять инновации и сокращать затраты. После этого мы вернемся к методике создания цифровой бизнес-модели и выявим восемь организационных навыков, необходимых компании следующего поколения:

• сбор исчерпывающей информации о клиентах (например, их целях);
• расширение влияния клиента на компанию (поставить клиента в центр всей деятельности компании);
• создание культуры принятия решений на основе доказательств (используя данные о клиентах, операционной деятельности, рынке и социальные данные);
• обеспечение интегрированного, многопродуктового, многоканального обслуживания;
• приобретение отличительных свойств и статуса места, о котором клиенты думают в первую очередь при возникновении потребности;
• выявление и развитие партнерских отношений и приобретение других компаний;
• использование сервисов, расширяющих основные возможности бизнеса (реализация бизнес-возможностей в повторно используемых модульных программных компонентах) и обеспечение их доступности с прикладного программного интерфейса (API); развитие эффективности, соблюдение нормативных требований и техники безопасности в качестве компетенций компании.

Мы расскажем о том, как несколько компаний, в том числе Aetna и BBVA, создают цифровую культуру и превращаются в компании следующего поколения, способные преуспеть в цифровой экономике. Упражнения для самопроверки, приведенные в этой главе, помогут вам определить, насколько хорошо вы владеете восемью организационными навыками и на чем вам необходимо сосредоточиться.

В главе 6, заключительной, мы обсудим ключевую роль лидеров в создании компании следующего поколения: выявление и использование их талантов в рамках всей организации для осуществления необходимых изменений. Трансформация требует лидерства на всех уровнях компании — сверху вниз и снизу вверх. Мы поговорим о ролях важных игроков: совета директоров, генерального директора, исполнительного комитета, директора по информационным технологиям и других сотрудников, включая менеджеров среднего звена и молодых работников. Мы проиллюстрируем задачи лидеров с помощью кейсов от таких компаний, как DBS Bank, Deloitte, ING и Microsoft; предоставим форму самооценки, которая поможет выявить пробелы в области лидерства; и дадим рекомендации о том, как начать процесс трансформации организации в компанию следующего поколения.

Сегодня быть лидером крупной организации интересно и трудно. Ставки очень высоки. Цифровая экономика уже подрывает традиционные бизнесы, и если сидеть сложа руки, то вашей компании грозит медленная и мучительная смерть. Цель этой книги — вооружить вас терминологией, полезными инструментами, мотивирующими примерами и данными о первых финансовых результатах, чтобы помочь вам в принятии трудных решений, которые обеспечат успех вашей компании в следующие десятилетия.

Давайте приступим к делу.

Глава 1

Цифровые угрозы и возможности

В 2013 г. Франсиско Гонсалес, председатель совета директоров международного банка BBVA со штаб-квартирой в Испании, в течение некоторого времени испытывал беспокойство. BBVA требовалось действовать все быстрее и решительнее, чтобы соответствовать меняющемуся поведению клиентов. Банковскому сектору грозил неминуемый цифровой переворот, и Гонсалес опасался, что клиенты начнут отказываться от услуг BBVA в пользу более инновационных финансовых услуг, предлагаемых интернет-стартапами и интернет-гигантами — так называемыми беспредельщиками.

Его опасения были ненапрасны. Проводившийся в 2013 г. глобальный опрос банковской индустрии показал, что лояльность клиентов снизилась: они принимали решения быстрее и рассматривали финансовые предложения от компаний, не являющихся традиционными банками1. У более чем 70% клиентов розничного банковского бизнеса, опрошенных в Северной Америке в 2014 г., отношения с банками сводились в основном к сопровождению сделок, и более 25% респондентов заявили, что еще подумают, прежде чем доверят управление своими средствами банку, не имеющему местных филиалов. Кроме того, клиенты нуждались в более инициативных советах и анализе характера своих расходов в режиме реального времени2. Как говорил нам Гонсалес в то время: «Между поведением клиентов и розничными банками быстро образуется разрыв»3.

Очевидно, что BBVA требовалось найти ответ на эти угрозы. Гонсалес знал, что правильное решение откроет огромные возможности для BBVA и его цифрового будущего. Но прежде чем разработать ответные меры, ему нужно было точно понять, насколько велика угроза. Какая часть организации и в какой степени находится под угрозой цифровизации?

Далее мы вернемся к истории BBVA и ответу его лидеров на этот вопрос. Пока же отметим, что, как и Гонсалесу, любому лидеру необходимо сначала определить уровень угрозы со стороны цифровизации. Только тогда перед ним откроются возможности.

В этой главе мы предложим вам пройти самопроверку, которая поможет увидеть, насколько вашей компании угрожает цифровой переворот, и рассмотрим примеры компаний, определивших уровень угрозы для себя. И наконец, представим разнообразные возможности, реализованные в процессе цифровизации такими компаниями, как BBVA, Dunkin’ Donuts и др.

Насколько велика угроза?

Чтобы понять, насколько быстро вы должны действовать, насколько радикальным должно быть оперативное вмешательство в структуру организации и какие возможности открываются перед вами, начните с формы самопроверки, представленной в этой главе. Оцените в баллах вероятность цифровой дезорганизации ваших самых продаваемых продукта или услуги. Затем, используя эту оценку и важность данных продукта или услуги для вашего бизнеса, оцените долю доходов вашей компании, которой угрожает цифровой переворот в течение следующих пяти лет. Затем сравните ваш ответ с рис. 3, где представлены ответы 413 топ-менеджеров из нашего опроса. (Как определяется уровень угрозы бизнесу, см. во врезке «Цифровые угрозы и возможности Schneider Electric».)

Рис. 3 представляет интересную картину. Среднестатистический топ-менеджер ожидает, что в ближайшие пять лет цифровой переворот будет угрожать 28% доходов его компании. Иначе говоря, компания потеряет эту долю доходов, если не начнет действовать по-другому. Таким образом, предусмотрительные руководители должны планировать, защитить или заместить почти треть доходов своих компаний в течение следующих пяти лет — задача не из легких. Они пытаются защитить бизнес, вкладывая значительные средства в новые области — покупая опционы на будущее, которые мы подробно рассмотрим далее. Но не все компании подвержены одинаковому воздействию.

Значение имеет как размер компании, так и отрасль, к которой она принадлежит. Крупным компаниям с доходами более $7 млрд особенно есть что терять — по оценкам их руководителей, под угрозой находится в среднем 46% их доходов. Крупные компании обычно подвергаются угрозе из-за своей высокой прибыли и неспособности к быстрым изменениям, что делает их идеальной нерасторопной мишенью для подрывных действий цифрового конкурента.

Некоторые отрасли, такие как медиа, сталкиваются с более сильной угрозой со стороны цифровизации, чем другие. Пример компании ESPN служит предостережением в отношении того, что может случиться, если вы не поймете, какие угрозы для вас реальны. В 2011 г. будущее ESPN выглядело безоблачным. Каналы компании насчитывали 100 млн подписчиков, предлагались в пакетах почти всех кабельных каналов, и сеть помогала материнской компании Disney демонстрировать стабильную прибыльность. Однако пять лет спустя прибыль начала сокращаться, как и база подписчиков, особенно молодых, а стоимость создания программ возросла (ESPN агрессивно участвовала в тендерах на право трансляции соревнований). Самые яркие моменты игр, основную статью доходов ESPN, легко можно найти в социальных сетях. В результате ESPN стала отслеживать через социальные сети, какие спортивные истории пользуются особой популярностью. Компания также видоизменяет некоторые свои передачи и предоставляет пользовательский интерфейс, позволяющий зрителям видеть все предложения по всем ее каналам. Вместо того чтобы перестроиться, ESPN пытается защитить свою бизнес-модель, улучшая обслуживание4.

Время покажет, сработает ли стратегия ESPN или приведет ее к медленной и мучительной смерти. Далее в книге мы поговорим о воздействии интернета вещей на производственный сектор, где начинают появляться компании с новыми сетевыми бизнес-моделями, благодаря чему они показывают гораздо более высокие результаты по сравнению с конкурентами.

Цифровые угрозы и возможности Schneider Electric

Schneider Electric является хорошей иллюстрацией пути, проделанного по направлению к цифровой трансформации, и примером компании следующего поколения^а. Schneider Electric была основана во Франции в 1836 г. как производитель стали, вскоре расширила свою деятельность, обратившись к тяжелому машиностроению и транспортной промышленности, а затем достигла позиции мирового лидера в энергоснабжении и автоматизации. Компания работает на четырех рынках: строительства и партнерства (43% доходов), инфраструктуры (20%), производства (22%) и IT (15%).

В период между 2002 и 2008 гг. Schneider Electric вдвое увеличилась в размере за счет как естественного роста, так и покупки других компаний^b. Однако на фоне традиционной автономии подразделений бизнеса рост привел к вариативности и фрагментации производственных процессов, неэффективности затрат и упущенным возможностям получения дохода. Клиентов и сотрудников расстраивала усложненность системы.

К 2008 г. лидеры Schneider Electric начали всерьез рассматривать цифровую угрозу бизнес-модели компании и возможности, которые можно было бы реализовать, предложив клиентам комплексные цифровые решения. Они понимали, что должны устранить сложности в работе компании, упростить клиентский опыт и действовать инициативно по отношению к перевороту, которым грозила их бизнес-модели цифровизация. Потенциально они могли принять множество форм. Например, другие крупные компании, желая удержать имеющихся у них клиентов, продавали многие из продуктов, реализуемых Schneider Electric. Небольшие местные компании могли предоставить продукты, аналогичные продуктам Schneider Electric, по более низкой цене, а клиенты — найти их в ходе цифрового поиска. Более связанными системами могли управлять и другие компании, не только Schneider Electric. Добавьте сюда множество стартапов с озадачивающим разнообразием новых технологий, пытающихся отщипнуть от рыночной доли Schneider Electric, и высокий уровень потенциальных цифровых угроз проявляется со всей очевидностью. Это и стало для Schneider Electric отправной точкой, когда компания задумалась о своей действующей бизнес-модели и наметила следующие шаги, способные привести ее к более желательной модели.

а. Информация об истории и трансформации Schneider Electric взята из интервью и бесед с высшим руководством компании в лице директора по информационным технологиям Эрве Курейя и генерального директора Жана-Паскаля Трикуара; нашей презентации на семинаре, посвященном цифровой стратегии, проходившем в Гонконге в 2011 г.; N. Fonstad and J. Ross, “Building Business Agility: Cloud-Based Services and Digitized Platform Maturity”, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, Center for Information Systems Research (MIT CISR) Briefing 15, no. 2 (February 2015); A. Karunakaran, J. Mooney, and J. W. Ross, “Accelerating Global Digital Platform Deployment Using the Cloud: A Case Study of Schneider Electric’s ‘Bridge Front Office’ Program”, working paper 399 MIT CISR, Cambridge, MA, January 2015); S. Scantlebury “Redesigning Schneider Electric’s Operating Model”, case vignette, MIT CISR, Cambridge, MA 2015; и Schneider Electric, “Mobile and Tablet Applications”, Life Is On (Schneider Electric blog), проверено 22.10.2017, www.schneider-electric.co.uk/en/work/support/apps

b. Годовой отчет Schneider Electric за 2009 г. В течение шести лет Schneider Electric вдвое увеличилась в размере за счет как естественного роста, так и покупки почти 15 компаний в год. Выручка компании подскочила с €9 млрд в 2002 г. до €18,3 млрд в 2008 г., что отражает средний годовой рост в размере 12%.

С добавлением роботизации и других видов автоматизации эти отрасли изменятся до неузнаваемости.

Вернемся к примеру BBVA. Франсиско Гонсалес оценил угрозу, а также реальные возможности, которые предоставляла отрасли финансовых услуг цифровизация, как очень высокие: «Некоторые банкиры и аналитики считают, что компании вроде Google, Facebook и Amazon не будут полностью входить в строго регулируемый банковский бизнес с низкой нормой прибыли. Я так не думаю. Более того, я считаю, что банкам, не готовым к встрече с новыми конкурентами, грозит неминуемая смерть»5. Гонсалес продолжает: «Большинство банков обращают внимание только на “крышу” — продукты и услуги, которые на виду у клиентов. Проблема в том, что, если вы укрепляете только крышу, но не меняете конструкцию под ней, все здание становится крайне неустойчивым»6.

Одним из шагов, которые предпринял BBVA для подготовки к будущему, стали инвестиции в Garanti Bank, второй по величине частный банк в Турции. Garanti был первопроходцем в области цифровых банковских услуг, особенно мобильных. Гонсалес говорит: «Garanti работает на рынке с большим потенциалом роста и по бизнес-модели, аналогичной модели BBVA, — ориентированной на клиентов и опирающейся на технологии»7.

Какие возможности открываются перед вашей компанией?

После того как Гонсалес в 2013 г. выявил угрозу для BBVA, банк оказался на перепутье двух расходящихся дорожек. Один вариант заключался в том, чтобы специализироваться на управлении завершающими стадиями банковских операций и позволить другим клиентоориентированным компаниям предварительно управлять данными (например, PayPal, предлагающей услуги по приему платежей у населения многим бизнесам, обращенным к клиентам). В кратко- и среднесрочной перспективе некоторые банки, вероятно, будут управлять строго регулируемыми завершающими стадиями финансовых транзакций, таких как платежи, но подобных им банков будет все меньше. Поскольку такие транзакции связаны с играми вокруг предметов платежа и резко понижают норму прибыли, они представляют собой очень эксплуатируемый и развитый бизнес.

Более перспективным выглядит другой вариант — разобраться с цифровизацией и найти способы удовлетворить потребности клиентов с помощью интегрированной омниканальности (как показано на рис. 1 Введения), включающей в себя привлекательные, даже забавные услуги. Банкам следует задуматься о каннибализации собственных традиционных продуктов, используя свои подробные данные о клиентах и продуктах, чтобы определить, чего хотят клиенты, и стать местом, куда они могут обратиться за помощью в решении житейских проблем, таких как покупка автомобиля или дома. Подобные изменения наверняка потребуют операционного вмешательства, чтобы воспользоваться цифровыми возможностями, возникающими в результате смещения фокуса с продукта на клиентов.

Например, Garanti (основным акционером которого является BBVA) решил, что для успешного привлечения новых молодых клиентов банку необходимо что-то предпринять, а не просто рассчитывать на их обслуживание в тысячах его отделений. Так на свет появилось мобильное приложение iGaranti — толковый финансовый наставник, удовлетворяющий повседневные финансовые потребности миллениалов и избавляющий их от посещений отделений банка8. На сегодняшний день у iGaranti более 4,1 млн активных мобильных клиентов9.

Но для большинства банков — еще не попробовавших удовлетворять потребности клиентов на разных этапах их жизни — идея отказа от окончательной обработки операций, таких как платежи, кажется слишком радикальной. Похоже, они попытаются пойти обоими путями одновременно, что еще более осложнит их переход к цифровизации. Почему? Дело в том, что для достижения эффективности при окончательной обработке операций требуется уделять основное внимание стандартизации, автоматизации и повторному использованию, в то время как улучшение клиентского опыта влечет за собой интеграцию продуктов и услуг с целью создания кастомизированных решений, повышения внимания к пользователям и множество других гибких способов взаимодействия клиентов с банком. Эти два пути требуют разного набора навыков и разных способов организации компании и ее управления.

Однако в конечном счете, чтобы воспользоваться возможностями цифровизации, банкам придется перейти к новой модели и стать низкозатратными, строго регулируемыми индустриализированными операторами по обработке финансовых транзакций. В то же время им понадобится обновить клиентский опыт, чтобы удовлетворить потребности потребителей, сделать банки первым местом, куда они обратятся, и не позволить ретейлеру клиента, его ипотечному или страховому брокеру, поставщику технологических услуг или телекоммуникационной компании взять на себя эту роль.

В ответ на угрозы, возникшие перед банковской отраслью, Гонсалес в BBVA наметил контуры будущего для своего банка: «Полагаю, у нас есть все шансы стать первым в мире банком, успешно трансформировавшимся в чисто цифровой. Смысл не в том, чтобы оставаться банком, а в том, чтобы стать наукоемкой информационной компанией»10. В 2015 г. он еще более упростил концепцию, заявив: «Мы создаем лучший цифровой банк XXI века»11.

К счастью, BBVA уже проделал основной объем подготовительной работы. Банк всегда пользовался передовыми технологиями, с 2007 г. активно инвестируя в глобальные платформы многократного пользования, чтобы конкурировать более чем в 30 странах, где он обслуживает 71 млн клиентов. К тому же банк упорно работал над упразднением запутанного набора частично оцифрованных бизнес-процессов, накопившихся со временем в виде множества систем и версий данных. В то же время BBVA начал замещать устаревшие процессы и системы более эффективными и масштабируемыми глобальными цифровыми платформами. Эти платформы были разработаны с целью сочетания оптимизированных бизнес-процессов, эффективных технологий и доступных данных по более низкой стоимости, предложенной отраслевыми конкурентами, в то же время отвечая всем требованиям регулирующих органов. Новые облачные технологии бросают BBVA новые вызовы, но банк уже находится в привилегированном положении, используя по максимуму знания и достижения своей недавней трансформации.

В ответ на цифровой вызов в 2014 г. компания назначила Карлоса Торреса Вилу главой нового цифрового подразделения банка. Подразделение усиленно трудилось над внедрением цифровых инструментов, таких как приложения и интерактивные банкоматы, позволявшие клиентам расширить самообслуживание и обеспечивавшие одинаковый уровень обслуживания по всем каналам. Была запланирована дальнейшая автоматизация процессов, а отделения реорганизованы с целью улучшения обслуживания клиентов. Усилия оказались успешными. Цифровая вовлеченность клиентов и уровень их удовлетворенности значительно повысились, как и перекрестные продажи и стоимость обслуживания. Но самое главное, что новые цифровые инициативы доказали свою эффективность совету директоров, продемонстрировав, что сделать банк полностью цифровым не только желательно, но и возможно.

В 2015 г. BBVA объявил о радикальной реорганизации, после которой он должен был оказаться еще на шаг ближе к представлению Гонсалеса о цифровом банке. Карлос Торрес Вила был назначен генеральным директором, а банк реорганизован с целью плавного перехода к цифровой модели. Новая структура состояла из пяти организационных групп: исполнение и конкурентоспособность (группа включала сетевые структуры страны, а также банковское обслуживание корпоративных клиентов и инвестиционный банковский бизнес), риски и финансы, развитие бизнеса (в 2016 г. группу интегрировали в группу решений проблем клиента), стратегия и контроль и группа ключевых компетенций.

Последняя группа, которая обеспечивала общекорпоративный банковский сервис мирового класса, включала:

• талантливых людей и корпоративную культуру: повышение квалификации персонала и адаптацию культуры BBVA к новому цифровому контексту;
• решение проблем потребителей и клиентов: обеспечение наилучшего банковского обслуживания клиентам по всем каналам и использование данных и проектов, чтобы оправдать ожидания клиентов;
• глобальный маркетинг и цифровые продажи: стимулирование продаж по цифровым каналам и продвижение глобальных маркетинговых инициатив (в 2016 г. это подразделение было интегрировано с клиентскими решениями);
• инжиниринг: ответственность за технологическую инфраструктуру, архитектуру и безопасность, а также обеспечение благоприятного делового климата для успешного бизнеса с помощью разработки программного обеспечения и банковских операций;
• новое цифровое подразделение: разработка новых направлений цифрового бизнеса, поддержка стартапов и других участников инновационных экосистем, таких как университеты и научные инкубаторы. (В 2016 г. это подразделение было интегрировано с группой клиентских решений.)

Группы исполнения и конкурентоспособности, новых ключевых компетенций, рисков и финансов и первоначально группа развития бизнеса подчинялись Торресу Виле, а Гонсалес контролировал вновь сформированную группу стратегии и контроля. Эта новая структура должна была преобразовать BBVA из традиционного банка с хорошими цифровыми возможностями в полностью интегрированный многоканальный банк, предоставляющий услуги мирового класса. Структуру разработали таким образом, чтобы воспользоваться преимуществами цифровизации путем создания лучшего модульного банковского сервиса, который можно было бы кастомизировать на местах в целях удовлетворения потребностей клиентов, при этом обеспечивая эффективные инжиниринговые операции, соответствующие требованиям регулирующих органов. В новой структуре BBVA талантливым сотрудникам отводилось такое место, где они могли раскрыться в полной мере.

В результате сегодня сеть местных отделений сосредоточена на отличиях, свойственных каждой стране, и развитии местных компаний. Команды ключевых навыков и развития бизнеса создают наилучший из возможных банковский сервис и предоставляют его клиентам.

Новому цифровому подразделению был выдан мандат на эксперименты, обновление ассортимента услуг и пресечение в дальнейшем попыток подрыва. Кроме приобретений, таких как Simple (стартап в области банковских онлайн-услуг из США для клиентов B2C) и Holvi (финский онлайн-бизнес банковского сервиса), были созданы внутренние венчурные компании для портфеля цифровых направлений бизнеса, которые могли бы конкурировать с BBVA (это подразделение также создает партнерства для исследования новых решений).

Эта смелая стратегическая инициатива BBVA основана на концепции Франсиско Гонсалеса. Еще рано говорить о том, насколько успешной она окажется и какие еще изменения понадобится внести BBVA в течение следующего десятилетия. Но первые показатели очень позитивны: BBVA занимает первое-второе место по уровню удовлетворенности клиентов среди равных по уровню банков в большинстве стран, где он работает, и в 2017 г. около 25% его продаж пришлись на цифровые услуги12. Трансформация идет полным ходом.

Каким бы ни был результат новой концепции и реорганизации BBVA, практически всем крупным компаниям понадобится собственная версия привлекательной картины будущего и компании следующего поколения. А затем им понадобится осуществить ряд шагов, которые приведут их к трансформации наподобие той, что мы видим на примере BBVA.

Хотя финансовые услуги вроде тех, что оказывает BBVA, сегодня сталкиваются, пожалуй, с самыми серьезными проблемами, вскоре аналогичные задачи придется решать большинству мировых отраслей — это всего лишь вопрос времени.

Dunkin’ Brands

Однако для некоторых отраслей и компаний цифровизация создает больше возможностей, чем угроз. Возьмем, к примеру, Dunkin’ Brands, ведущего франчайзера ресторанов быстрого питания, насчитывающего более 19 000 ресторанов почти в 60 странах мира и располагающего двумя основными брендами: Dunkin’ Donuts и кафе-мороженое Baskin-Robbins. Dunkin’ Donuts продает главным образом физические продукты — горячий кофе, множество соблазнительных пончиков и другой выпечки, которые невозможно подорвать с помощью цифровых технологий (по крайней мере, в обозримом будущем). Это успешная компания: норма ее чистой прибыли составила в 2016 г. 22,9% (по сравнению со средней по отрасли 9,7%) при общей выручке в размере $10,8 млрд13. Dunkin’ Brands на 100% представляет собой франчайзинговую бизнес-модель, и до недавнего времени между штаб-квартирой и конечными клиентами практически отсутствовала прямая связь.

Но ситуация меняется. Цифровые мобильные технологии предлагают франчайзерам невероятную возможность — начать взаимодействовать со своими конечными клиентами, о которых франчайзеры, как правило, очень мало знают (в отличие от получателей франшизы). Лидеры Dunkin’ Brands осознали, что, хотя цифровизация и представляет некоторую угрозу, конкуренты могут использовать цифровые технологии для изменения привычек клиентов либо крупные получатели франшизы могут с их помощью укрепить отношения с ними, но в целом она, скорее, создает новые возможности. Компания выделила три основных направления своей деятельности:

1. Разработать единый источник информации о конечных пользователях. Владельцам франшизы вроде Dunkin’ Brands очень сложно получить точную актуальную информацию о конечных пользователях. Франчайзинговые рестораны различаются с точки усердия, возможностей и мотивации, когда они собирают данные о конечных клиентах, что не позволяет Dunkin’ Brands составить общую картину;
2. Привлечь клиентов с помощью модели омниканальности. Как говорилось ранее, одна из целей, к которым стоит стремиться компаниям, — это левый верхний квадрант схемы цифровой бизнес-модели, то есть модель омниканальности. С помощью этой модели компании обеспечивают клиентам яркие впечатления по разным каналам. Поскольку буквально все клиенты Dunkin’ Donuts сегодня имеют мобильные устройства, компания может впервые в своей истории применить эффективную модель омниканальности, чтобы сильнее привлечь к себе конечных клиентов;
3. Создать программу лояльности с мобильными платежами. Программы лояльности и покупки с помощью кредитных карт на относительно небольшие суммы, такие как средний счет клиента в Dunkin’ Donuts, всегда с трудом реализовывались операторами ресторанов, работающих по франшизе, поскольку требовали соответствующего оборудования и комиссии по кредитным картам. Предоплаченные банковские карточки, карты лояльности с заложенным лимитом средств и другие аналогичные модели могут сравнительно облегчить эти платежи и снизить их стоимость, реализуя сетевую программу лояльности.

Чтобы воспользоваться этими возможностями, в августе 2012 г. Dunkin’ Donuts запустила первое мобильное приложение, включавшее возможность оплаты. Это был шанс создать глубокие отношения с конечными клиентами. Бонусная программа компании под названием DD Perks, внедренная в 2014 г., предлагала таргетированный промоушн и стимулы конечным клиентам, способствуя распространению приложения. Приложение, скачанное 18 млн раз за первую половину 2017 г. (включая 6,6 млн членов DD Perks), позволило повысить скорость обслуживания, увеличить перекрестные продажи, облегчить оплату и увеличить средний размер заказа. В 2016 г. почти $500 млн от объема продаж пришлись на мобильные устройства (мобильные платежи с 2015 г. выросли почти на 70%), в том числе на членов DD Perks — более 10% транзакций в четвертом квартале 2016 г.

Приложение и цифровая стратегия в целом создают выигрышную ситуацию для Dunkin’ Brands, получателей ее франшизы и клиентов. Эта стратегия обеспечивает редкую возможность владельцам франшизы взаимодействовать напрямую с клиентами и добиваться лояльности по всей сети операторов франшизы, которые часто являются маленькими независимыми компаниями. Более того, Dunkin’ Brands может эффективно использовать собранные данные для улучшения обслуживания и тестирования различных стратегий на различных рынках и извлекать из этого уроки. Конечно, сегодня мы наблюдаем ранние этапы цифровой трансформации розничных компаний, торгующих физическим товаром, особенно скоропортящимися продуктами вроде выпечки, бутербродов и кофе, предлагаемыми Dunkin’ Donuts. С учетом тех преимуществ, которые создают глубокие связи между владельцами франшизы и конечными клиентами, непрекращающиеся эксперименты в сети, несомненно, принесут новые цифровые инновации этим типам бизнес-моделей.

Прежде чем мы перейдем к следующей главе, еще раз просмотрите выполненную вами в начале этой главы самопроверку. Какая часть вашего бизнеса находится под угрозой цифровизации? Если бизнес не испытывает значительной угрозы, можете ли вы выявить возможности, предлагаемые цифровизацией, например возможность установления глубоких связей с вашими клиентами? Выявление угроз и потенциальных возможностей является лишь первым шагом. В следующей главе мы подробнее рассмотрим схему цифровых бизнес-моделей и поможем вам определить, какая из четырех бизнес-моделей лучше всего подходит вашей компании для создания новых привлекательных предложений для клиентов.

...