Марина Корсакова

Менеджер трансформации

Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп»

© Марина Корсакова, 2018

Книга «Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний» поможет:

— оценить текущее состояние вашей компании максимально точно;

— понять, какие инструменты и принципы управления используют самые эффективные компании в 21 веке;

— составить для своей компании полноценный план развития/управления изменениями.

Книга будет полезна руководителям любого уровня, бизнес-консультантам и бизнес-тренерам, слушателям программ МВА, студентам факультетов менеджмента.

16+

ISBN 978-5-4490-0443-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Оглавление

1. Менеджер трансформации
2. От автора
3. Навигация по книге
4. Как работать с книгой
5. Глава 1. Настоящее
   1. Как работать с разделом
   2. Блок 1. Клиенты
   3. Блок 2. Продукты
   4. Блок 3. Процессы
   5. Блок 4. Проекты
   6. Блок 5. Сотрудники
   7. Блок 6. Менеджмент
   8. «ИксИгрек»: интегральная карта
   9. Резюме по главе 1
6. Глава 2. Будущее
   1. Как работать с разделом
   2. 1. Они понимают принцип non progredi regredi est
   3. 2. Они хозяйствуют эффективно
   4. 3. Они мыслят прототипами
   5. 4. Они создают комплементарную команду
   6. 5. Они работают с людьми
   7. 6. Они строят умный дизайн корпоративной культуры
   8. 7. Они внедряют управление знаниями
   9. 8. Они мыслят системами
   10. 9. Они умно используют new work
   11. 10. Они строят «композитный менеджмент»
   12. Резюме по главе 2
7. Глава 3. Переход
   1. Как работать с разделом
   2. «Подводные камни»: почему проекты управления изменениями сложны
   3. Фреймы управления изменениями
   4. Хронологические фреймы
   5. Пространственные фреймы
   6. Резюме по всем фреймам управления изменениями
   7. Эффективный change-менеджмент — это эффективный проектный менеджмент
   8. «ИксИгрек»: пример пакета управленческих документов по проекту изменений «HR-диффузия»
   9. Комментарии по другим проектам «ИксИгрек»
   10. Резюме по главе 3
8. Резюме по книге
   1. Приложение 1. Чек-лист для эффективного ведения проекта изменений
   2. Приложение 2. Чек-лист для убедительной презентации проекта изменений
   3. Приложение 3. Чек-лист для проведения эффективной фасилитации

От автора

У писателя Евгения Пермяка есть рассказ про «волшебные краски», которыми «можно нарисовать всё, что захочешь, и нарисованное оживёт». Герой рассказа — мальчик, получивший волшебные краски в подарок от Деда Мороза, — был очень добрым. Он нарисовал платок для бабушки и платье для матери, глаза для слепого старика и школу для своих друзей.

Но мальчик совсем не умел рисовать. Платок был похож на тряпку. Мать не хотела примерить кособокое платье, слепой не мог видеть, а дети боялись подойти к новой школе. Деревья, лошади, автомобили и дома, нарисованные мальчиком, оказались столь уродливы, что люди удивлялись, как добрый ребёнок мог совершить столько зла, а сам мальчик плакал: ему очень хотелось сделать людей счастливыми, но он не умел рисовать и зря извёл краски. У рассказа хороший конец: Дед Мороз принёс ещё одни краски, обыкновенные, но, прилежно рисуя много-много лет, мальчик сделал их «волшебными», став большим, настоящим художником.

Большинство книг по управлению и лидерству похожи на такие сказочные краски: они обладают волшебной силой, но… как научиться «рисовать»? Как сделать правильные вещи правильным способом? Книга, которую вы читаете сейчас, представляет собой не только «набор красок» — собрание лучших управленческих идей, но и подробный практический план «рисования». Первая глава «Настоящее» рассказывает о том, как провести полноценную диагностику корпоративной системы управления. Из второй главы «Будущее» вы узнаете, что отличает успешные компании XXI века. Третья глава называется «Переход», она про то, как провести трансформацию из «Прошлого» в «Будущее». В книге много примеров, алгоритмов, чек-листов и есть сквозной практический кейс: наблюдая за трансформацией нашего героя — компании «ИксИгрек», вы сможете позаимствовать лучшие практики и извлечь ценные уроки из чужих ошибок.

Надеюсь, книга окажется полезной для вас, и вы сумеете «нарисовать» для своей компании отличное будущее! Я вам этого желаю.

Марина Корсакова

Навигация по книге

В книге три главы. Каждая глава начинается с раздела-помощника «Как работать с книгой», а заканчивается коротким концентрированным «Резюме».

• Из ПЕРВОЙ главы (с. 9) вы узнаете, как провести диагностику своей компании — настоящий check-up! Вопросы, помогающие понять, насколько здоров ваш бизнес, распределены по блокам «Клиенты» (с. 11), «Продукты» (с. 21), «Процессы» (с. 25), «Проекты» (с. 33), «Сотрудники» (с. 38) и «Менеджмент» (с. 45).

В каждом блоке вы увидите отметки #ИксИгрек: это история вымышленной компании «ИксИгрек» — сквозной практический кейс, проходящий через всю книгу. «Интегральную карту», резюмирующую клиническую картину компании «ИксИгрек», смотрите на с. 60.

• Из ВТОРОЙ главы (с. 62) вы узнаете, что компании, успешные в XXI веке, делают по-другому. Например, они…

…мыслят прототипами (с. 72),

…строят умный дизайн корпоративной культуры (с. 84),

…внедряют управление знаниями (с. 91),

…умно используют new work (с. 103),

…строят «композитный менеджмент» (с. 107).

…и ещё пять важных отличий! Ищите также во второй главе отметки #ИксИгрекПлан — продолжение истории компании «ИксИгрек».

• В ТРЕТЬЕЙ главе (с. 113) мы разберёмся, как эффективно управлять проектом изменений, способным привести компанию из «состояния реальности» (первая глава) в «состояние мечты» (вторая глава). Нам помогут в этом хронологические (с. 118) и пространственные (с. 134) фреймы изменений. В третьей главе много реальных практических документов — вас ждут планы проектов «Внедрение CRM» (с. 122), «Философия внутренней клиентоориентированности» (с. 128), «Построение культуры эффективности/проактивности» (с. 156) и продолжение истории компании «ИксИгрек» — полный пакет управленческих документов по проекту изменений «HR-диффузия» (с. 145).

В конце книги — резюме (с. 163) и три важных чек-листа:

•Приложение 1. Чек-лист для эффективного ведения проекта изменений (с. 165)

•Приложение 2. Чек-лист для убедительной презентации проекта изменений (с. 167)

•Приложение 3. Чек-лист для проведения эффективной фасилитации (с. 168)

Подробное оглавление книги смотрите в конце (с. 171).

Как работать с книгой

Эта книга — инструкция по самолечению, анатомический атлас, используя который, ваша компания сможет сама себе назначить умную терапию или сделать операцию на сердце с соответствующим наркозом и эффективной реабилитацией.

Книга будет максимально полезна для руководителей средних и крупных компаний, но и менеджерам малых компаний будет полезно её прочесть, чтобы, как говорится, «беречь честь смолоду». В самом деле, пластичны и люди, и компании — измениться не поздно в любом возрасте, но, если с самого начала задать правильную структуру рабочих привычек, будет легче продвинуться далеко вперёд!

Работать с книгой нужно, имея под рукой блокнот или файл, чтобы сразу записывать идеи или важные вопросы.

В тексте, помеченном вот таким значком, есть предложения для организации обсуждения с коллегами.

В XXI веке одной из ключевых компетенций менеджера считается умение создавать эффективные сценарии командной работы — мастерство фасилитатора[1]. Иногда вам нужен приглашённый эксперт — модератор или бизнес-тренер, но чаще это необязательно: вы вполне можете овладеть самыми простыми приёмами фасилитации самостоятельно и выполнить описанные в книге упражнения.

[1] Фасилитация (от англ. facilitate — облегчать, помогать) — процесс, позволяющий организовать эффективное обсуждение проблемы так, чтобы заинтересовать его участников, выявить разногласия и их причины, найти конструктивные решения.

Глава 1. Настоящее

Познай себя — и ты познаешь богов и Вселенную.

Хилон

Нужно измерять всё измеримое

и делать измеримым то,

что пока ещё не поддаётся измерению.

Галилео Галилей

Где ничто не положено — нечего взять.

Евангелие от Матфея

Планировать движение в будущее можно только зная и понимая своё положение в настоящем. Задача этой главы — помочь читателю посмотреть на свою компанию максимально объективно и честно, сформулировать её сильные и слабые стороны на основании не ощущений, но метрик и фактов, провести исчерпывающие аудит ресурсов и диагностику дисфункций.

Для диагностики подойдёт следующая структура (будьте внимательны: читается снизу вверх):

Как работать с разделом

• Важно ли, с какого блока начинать? Не имеет значения. Смысл в том, чтобы создать целостную, интегральную карту всей информации и увидеть «картинку» целиком.

• Нужно писать или рисовать? Вы можете создать текст или список, нарисовать карту или схему, создать mind map[1] или доску в Trello[2].

• Я должен сделать это один или вместе с коллегами? Сначала сделайте это один, потом — вместе с коллегами. Вы можете выбрать из шести предложенных для анализа блоков самые важные или постараться ответить на все; вы можете разделиться на команды, каждая из которых подготовит анализ одного-двух разделов, а позже вы все вместе обсудите и дополните ответы, и объедините их в общую картину. Однако при проведении фасилитации важно сделать правильный «вход» и «выход»: не забудьте ознакомиться с Приложением 3. Чек-лист для проведения эффективной фасилитации.

Блок 1. Клиенты

Клиенты — люди для компании довольно важные: ведь это они оплачивают вашу работу и дают вам средства к продолжению существования. Сэм Уолтон[3] и вовсе утверждал, что «есть только один босс — клиент, и он может уволить всех в компании, начиная от руководителя, просто потратив свои деньги в другом месте». Что ж, в таком случае к знаниям о клиентах следует относиться бережно, верно? Известны ли вам ответы на следующие вопросы?

Что мы знаем о своих клиентах?

1. Кто они: b2b или b2c?

2. Каков их демографический и социальный портрет (применительно к b2c-клиентам)? Насколько хорошо нам знакома их «персона»[4]? Каков отраслевой, экономический и маркетинговый «портрет» наших компаний-клиентов (b2b)? Знакома ли нам также «персона» менеджера-закупщика?

3. Сколько у нас клиентов? Больше ли это, чем в прошлом году? Чем два года или три года назад? А пять? Каковы темпы роста? Насколько рост стабилен?

4. Как наш рост соотносится с рынком? Мы растём с той же скоростью, что и рынок, медленнее или быстрее?

5. Что, собственно, растёт: количество клиентов/транзакций, оборот, выручка, прибыль, средний чек?

6. Знаем ли мы структуру распределения своих клиентов по частоте/объёму покупок: кто из них покупает больше, чем другие? Чаще?

7. Какие продукты они покупают более часто / в большем объёме, чем другие?[5]

8. Знаем ли мы, какую «боль» утоляет наш клиент, покупая продукт такого типа, как у нас[6]?

9. Знаем ли мы, почему наши клиенты покупают именно у нас? Что служит для них основным фактором выбора: цена, расположение, ассортимент, приятный сервис, уникальное предложение, скорость обслуживания, доверие репутации? Откуда это известно[7]?

10. Насколько удовлетворены наши клиенты? Удалось ли нам запустить эффект «сарафанного радио»? Откуда это известно[8]?

11. Насколько эластично поведение наших клиентов по цене? Если мы повысим цены на 1 рубль, что это изменит? А на 10 рублей?

12. Знаем ли мы, почему клиенты уходят от нас? На какой фазе жизненного цикла отношений это происходит?

Фасилитационная идея №1

Соберитесь с коллегами из отделов продаж, маркетинга и службы клиентского сервиса для того, чтобы нарисовать «персоны» ваших покупателей — это полезно и… весело!

Разбейтесь на группы по 4—5 человек, выдайте каждой группе большие листы, фломастеры, цветную бумагу, разнообразные глянцевые журналы и ножницы для поиска образов для коллажей и творите: кто получится у вас? Может быть, ваш покупатель — это «Инга», холёная сорокалетняя блондинка, бизнес-леди, замужем, приоритет — скорость оказания услуги и её качество? Или это «Максим» — двадцатисемилетний разработчик мобильных приложений, триатлет, ценит простоту покупки товара и современный сервис?

Попросите команды максимально прочувствовать своих героев и придумать интересные реалистичные подробности. Выберите голосованием самые симпатичные варианты или принимайте в работу всех!

Как мы управляем своими отношениями с клиентами?

13. Насколько осознанно мы приняли решение о широкой/узкой бизнес-нише? (В узкой нише может оказаться проще построить сильный бренд и брать «наценку за специализацию», в широкой нише — больше перспектив для масштабирования.)

14. Насколько глубоко мы осознаём свою философию общения с клиентом? «Пришёл, получил, ушёл, забыл»? «Снять сливки»? «Клиент на всю жизнь»? Может быть, у нас несколько категорий клиентов и с каждой группой клиентов — своя стратегия общения?

15. Используем ли мы для управления отношениями с клиентами технологию Customer Journey Mapping[9]? Отслеживаем ли мы удовлетворённость клиента на протяжении всего времени взаимодействия с услугой?

16. Как часто мы измеряем клиентскую удовлетворённость? Насколько удобен для клиента этот процесс[10]?

17. Используем ли мы для анализа клиентского поведения цикл AIDA+L[11], проектируя, какие конкретно действия мы совершаем, чтобы A, I, D и так далее возникали? Одинаковым ли будет цикл AIDA у всех персон, выделенных в пункте 2?

18. По каким каналам мы связываемся со своими клиентами? Насколько часто? С какой целью? В чём суть нашего информационного сообщения? Зачем это нужно клиентам?

19. Какие есть у нас каналы обратной связи с клиентами? Используют ли они их? С какой целью? Как часто они дают обратную связь о продуктах? Как часто клиенты запрашивают больше информации / меньше информирования?

20. Как мы работаем с обратной связью в социальных сетях и сайтах с клиентскими отзывами? Благодарим ли мы клиентов за хорошие отзывы, укрепляя лояльность, умеем ли мы деликатно отвечать на негатив? Или, может быть, сознательный отказ от работы с обратной связью является частью нашего маркетингового комплекса?

21. Насколько удобно клиенту попросить помощи в экстренной ситуации / подать жалобу? Как быстро / насколько эффективно мы отвечаем на жалобы?

22. Как мы храним информацию о своих клиентах? Обновляем ли мы её достаточно часто, чтобы она была на 99% актуальна в любой момент?

23. Ведём ли мы «Карточки клиента» в CRM? Насколько они удобны для работы? Насколько их структура необходима/достаточна/чрезмерна?

24. Как мы анализируем информацию о своих клиентах? Какие решения принимаем, используя её?

25. Используем ли мы для управления продажами «воронку продаж»? Знаем ли мы свою конверсию на каждом этапе? Удовлетворены ли мы ею, а если нет, то имеем ли план повышения?

26. Насколько чётко сформулированы наши пожелания к сотрудникам, которые работают с клиентами? Насколько часто / как эффективно мы проверяем соответствие их реальной квалификации — заявленной?

27. Все ли сотрудники нашей компании могут легко, уверенно и разумно объяснить клиенту, чем мы (компания и её продукты) хороши / почему у нас именно такие цены / чем мы отличаемся от конкурентов?

28. Задан ли корпоративный стандарт для общения наших сотрудников с клиентами — прописаны ли сценарии, «скрипты»? Насколько эффективно сценарии позволяют не только «сообщать информацию», но и управлять эмоциональным потоком диалога, соглашаясь с тревогами клиента, проявляя эмпатию и др.? Дают ли наши скрипты менеджерам возможность сохранять гибкость и естественность?

29. Какие решения по работе с клиентами менеджеры могут принимать самостоятельно[12]?

30. Существует ли корпоративный стандарт/технология/сценарий для продаж cross-sell и up-sell[13]?

31. Сколько клиентов за период мы теряем? Сколько новых клиентов мы за период привлекаем? Итого: коэффициент оттока клиентов?

32. Есть ли у нас отстроенный процесс реактивации (возобновления отношений со старыми клиентами)?

33. Оцениваем ли мы эффективность рекламы? Наша реклама экономически целесообразна?

34. Как часто нам приходится давать скидку? Понимаем ли мы, почему мы даём скидку именно в этих случаях, а не в других? Как мы оцениваем эффективность скидок?

35. Насколько глубоко простроены наши партнёрские отношения с b2b-клиентами — просто ли это «продажа — покупка», или мы предлагаем нашим клиентам принимать участие в совместных проектах по маркетингу, обучению и тому подобное?

36. Насколько стратегия позиционирования товара соотносится с принципами управления? (В современном очень плотном информационном пространстве компания продаёт не только товар или услугу, но весь свой имидж целиком: на успешность вашего позиционирования обязательно повлияет имидж людей, которые у вас работают, эффективность/технологичность/этичность способов, которыми вы организовываете их работу, и пр. Управление по моделям согласованности — то, что делают успешные компании в XXI веке. Подробнее см. с. 99 «Они мыслят системами». )

                             #ИксИгрек

Знакомьтесь, это компания «ИксИгрек»

«ИксИгрек» работает на рынках b2b и b2c, у компании — офис в Москве и три региональных филиала.

«ИксИгрек» производит, продаёт и обслуживает продукт «Штукус» — условную комбинацию товара и услуги.

Как и у многих компаний, у «ИксИгрек» «слепое пятно» в таком важном для бизнеса месте, как клиенты. Они кое-что знают о клиентах, например, что «Штукус» чаще всего покупают незамужние женщины 20—45 лет, но не представляют, как использовать эту информацию.

Руководство компании «ИксИгрек» полагает, что люди покупают «Штукус» потому, что им нравится уровень сервиса. «ИксИгрек» вкладывается в сервис, поддерживая дорогостоящие сложные процессы рекрутинга и обучения продавцов. Но как быть с тем, что «ИксИгрек» — ценовой лидер в экономсегменте и корреляцию между сервисной квалификацией продавцов и объёмом продаж, в общем, ничто не доказывает? Зато есть тесная связь роста доходов с удачной локацией: в магазинах, находящихся рядом с метро, «Штукусов» продают на 40% больше.

«ИксИгрек» никогда не просчитывал воронку продаж, не проектировал Customer Journey Map, не думал ни о клиентских «болях», ни об AIDA. Учитывая, что компания работает на быстрорастущем рынке, дела пока обстоят неплохо. Это обстоятельство хорошо скрывает тот факт, что на самом деле «ИксИгрек» почти НЕ управляет отношениями со своими клиентами и не так уж много о них знает…

Блок 2. Продукты

Давайте поговорим о том, что мы предлагаем купить нашим клиентам, — о «продуктах». Договоримся, что «продуктом» мы называем комплекс вещественных и сервисных составляющих.

Что мы знаем о своих продуктах?

1. Можем ли мы описать свой продукт комплексом «Товар + услуга + сервис + информация»?

2. Если бы мы классифицировали наш продукт по матрице «Премиальное для шикарных», «Оптимальное для экономных» и «Среднее для средних», куда бы попали наши продукты и почему[14]?

3. Используем ли мы стратегическую канву[15] или метод Кано[16] для комплексного маркетингового планирования?

4. На какой стадии жизненного цикла[17] находятся наши продукты?

5. Кто наши поставщики? Почему именно они?

6. Мы знаем структуру себестоимости наших продуктов?

7. Каков потенциал снижения себестоимости нашего продукта за счёт автоматизации и масштабирования?

Как мы управляем своими продуктами?

8. Ведём ли мы системную исследовательскую деятельность, разработку новых продуктов?

9. Используем ли мы модель 7P[18] для комплексного анализа характеристик нашего продукта?

10. Управляем ли мы продуктами портфельно, т.е. собирая их в категории, анализируя стратегию в каждой категориальной группе и пр.?

11. Анализируем ли мы маржинальность и оборачиваемость каждого продукта/категории в портфеле, понимая, какой продукт — «локомотив» продаж, какой — экономичный аналог популярного продукта (down-sell[19]), какой — создаёт разнообразие для комфортного выбора, а какой… не нужен ни для чего?

12. Осознаём ли мы динамическую природу принципа Парето? Ведь 80% продуктов, дающих 20% продаж, нужно выделять не для того, чтобы, объяснив принципом Парето, смириться с невысокими цифрами, а чтобы постоянно искать всё более и более эффективную ассортиментную матрицу!

13. Как мы отслеживаем внутренний «каннибализм», т.е. ситуацию, когда один наш продукт увеличивает свои продажи за счёт снижения продаж другого нашего продукта?

14. Как мы работаем с поставщиком: управляем ли мы консолидацией заказов? Хорошо зная ассортимент своего поставщика (или подобрав нового поставщика с широким ассортиментом), можно перевести на одну компанию максимальное количество закупок, получив скидку за объём.

15. Насколько глубоко простроены наши отношения с поставщиками с точки зрения обмена информацией, организации обучения, влияния на отраслевые стандарты и ко-маркетинга?

                             #ИксИгрек

«Штукус» как продукт представляет собой довольно странного кентавра: продукт экономкачества по экономцене дополнен wow-сервисом и сложным интернет-порталом. «Штукус» усиленно рекламируют в местах продаж (что логично), и у PR-отдела «ИксИгрек» есть инструкция продвигать компанию в luxury-сегменте (что странно).

Примерно 20% полки занимает самый быстро оборачиваемый вид «Штукуса», однако никто не может объяснить, почему бы не увеличить эту долю.

У «ИксИгрек» есть большой и дорогостоящий R&D-проект, связанный с использованием виртуальной реальности, однако есть определённые сомнения в том, начнёт ли он приносить деньги в среднесрочной перспективе. Не вполне понятно, для каких клиентов предназначен проект «Виртуальный Штукус» — реальные клиенты «ИксИгрек» очень мало пользуются Интернетом. Есть более платёжеспособная/искушённая аудитория — её бы мог привлечь «Виртуальный Штукус». Но не отпугнёт ли её «народный» имидж бренда «Штукус» в принципе?

«ИксИгрек», конечно, общается со своими поставщиками по вопросам логистики, оформления договоров и цены и даже планирует провести мероприятие для b2b-клиентов, на котором представители поставщиков сделают интересный и полезный мастер-класс.

Блок 3. Процессы

Если ты не можешь описать, что ты делаешь, как процесс, ты не знаешь, что ты делаешь.

Эдвардс Деминг

Производство и продажа «Продуктов» и любая другая полезная деятельность в компании может быть организована в «Процессы» (т.е. в регулярно повторяющиеся, неуникальные цепочки действий) или в «Проекты» (т.е. уникальные задачи, направленные на достижение в определённый период определённой цели). Рассмотрим их по очереди.

Что мы знаем о своих процессах?

1. Описаны ли совокупности взаимосвязанных действий как процессы с внутренним входом и выходом?

2. Идентифицирован ли на каждом этапе каждого процесса внутренний или внешний клиент? Понятно ли, от чего зависит, насколько он удовлетворён результатом на выходе[20]?

3. Знаем ли мы, кто владелец (должностное лицо, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для выполнения процесса, управляет ходом процесса и несёт ответственность за его результаты и эффективность) того или иного процесса?

4. Сотрудники знают, как выглядит каждый процесс от начала до конца, или — только свой сегмент?

5. Известно ли, как, когда и кем осуществляется контроль качества?

6. Если описание процессов существует, насколько оно читабельно, кратко, понятно, полно, практично?

7. Насколько удобна навигация по всему массиву описаний процессов? Легко ли найти нужное[21]?

8. Можем ли мы разложить все наши процессы на две группы: а) процессы, создающие ценность для клиента, б) процессы, обслуживающие процессы категории «а»? Каково соотношение? Есть ли процессы/элементы процессов, не попадающие ни в ту, ни в другую категорию, про которые нам сложно сказать, какую ценность они создают и для кого?

9. Используются ли процессные схемы в работе на самом деле, делают ли её более эффективной или представляют собой некую ненужную формальность, в то время как реальная жизнь существует по совсем другим законам?

Как мы управляем своими процессами?

10. Как часто мы обновляем процессные схемы? Не устарели ли они и не перестали ли отражать изменившуюся действительность?

11. Как часто мы проводим аудит процессов для того, чтобы найти способ выполнять операции ещё быстрее, качественнее, экономичнее?

12. Понимает ли каждый владелец процесса свою роль активного его дизайнера, который должен постоянно развивать процесс, делая его быстрее, дешевле, лучше или менее требовательным к качеству комплектующих[22]?

13. Ищем ли мы целенаправленно зашитое в процессах «лишнее качество», т.е. нечто, на что мы тратим силы и время, но что, будучи сделанным или не сделанным, никак не влияет на удовлетворённость внешнего или внутреннего клиента?

14. Ищем ли мы целенаправленно элементы процессов, не добавляющие ценности, но создающие то, что японцы называют muda[23]?

15. Внедряем ли мы новые, более удобные, способы описывать процессы, такие как чек-листы, инфографику, виртуальные тренажёры и пр. — ведь это может быть более понятным для сотрудников из поколения Y[24], чем текстовые регламенты?

16. Анализируем ли мы процент загрузки производственных мощностей? Думаем ли мы проактивно о том, нельзя ли «подгрузить» уже существующую инфраструктуру выполнением ещё одного, создающего клиентскую пользу процесса?[25]

17. Знаем ли мы «узкие места» процессов — «бутылочные горлышки», т.е. те подпроцессы, ограничивающие пропускную способность всей цепочки? Предпринимаем ли мы превентивные меры, направленные на увеличение пропускной способности «бутылочного горлышка»?

18. Насколько эффективное управление процессами в принципе является философией нашей компании и поддерживается внутренней пропагандой? Что скорее поддерживает наша корпоративная культура — спокойную планируемую «инженерию» процесса или непредвиденный отчаянный «героизм»?

19. Ведётся ли систематический поиск узлов противоречий?[26]

20. Работаем ли мы над взаимозаменяемостью деталей/сотрудников и введением единого стандарта операций там, где это возможно, ведь это обеспечивает быстрый и простой ремонт производственных линий, независимо от того, о товаре или об услуге идет речь?

21. Отслеживаем ли мы количество «безупречных процессов», т.е. выполненных в срок в надлежащем качестве?

22. Используем ли мы модели оценки зрелости процессов, например PEMM[27]?

Фасилитационная идея №2

Соберите 3—4 команды по 4—5 человек. Лучше, чтобы это были представители разных отделов: продажи, маркетинг, производство, финансы и др.

Попросите их:

1) в течение 10—15 минут нарисовать схему одного и того же процесса, в котором участвуют они все. Сличите схемы, обсудите, почему возникают разночтения, если они возникают, ведь в идеале все участники процесса должны видеть его одинаково!

2) в течение 7—10 минут обозначить основные проблемы процесса. Обсудите варианты ответов и проанализируйте. Обсудите также так называемые метрики процесса: что вы уже измеряете, что ещё можно измерять, чтобы узнать о процессе больше или получать актуальные опережающие данные о ходе процесса?

3) в течение 10—15 минут предложить способы улучшить процесс, сделать его более

— быстрым,

— качественным,

— экономичным,

— прозрачным,

— контролируемым.

Примите работу команд в качестве программы действий — выберите из предложенного в пункте 3 то, что стоит внедрить немедленно, и назначьте ответственного.

Если процессы довольно простые, в работу команд можно брать не один процесс, а два или три, но, конечно, эффективнее всего работать с важными процессами, в которых много межфункционального взаимодействия, разночтений, «слепых зон» и «болевых точек».

                             #ИксИгрек

Компания «ИксИгрек» запуталась: понятно, что процессное управление — это хорошо, но… что конкретно нужно делать? Нанять бизнес-консультантов для внедрения? Но это уже было! Появились папки с процессными схемами, правда, пока из-за высокой загруженности их никто не прочёл до конца…

Да и в жизни всё происходит как-то совсем… не так. К тому же непонятно, что имеет «высший приоритет» — схемы, которые появились в этом году, или регламенты, которые составили в прошлом? Впрочем, регламенты тоже читали не все. Чаще всего их достают, когда нужно разобраться, «кто виноват», а в обычное время руководители и коллеги вводят новичков в курс дела «на пальцах». Икс (генеральный директор) и Игрек (управляющий директор), конечно, тоже не ориентируются на регламент, но это и понятно: они же боссы.

В «ИксИгрек» не вполне осознают, кто такой «владелец процесса» и что он должен делать: наверное, контролировать, чтобы процесс выполнялся? А как иначе? Но вообще сотрудники работают напряжённо и интенсивно. Только иногда их «интенсивные» действия напоминают стремительно вращающиеся лопасти миксера в сантиметре от взбиваемого вещества. На самом деле ни для продукта, ни для клиентов ничего бы не изменилось, если бы «ИксИгрек» отказалась почти от 30% своих рабочих процессов.

Итак, системного управления эволюцией процессов в компании, как мы видим, нет. Что ж, на низкоконкурентном рынке такое поведение вполне простительно.

Блок 4. Проекты

Процесс — повторяющаяся совокупность действий, направленная на создание предсказуемого результата с известными (постоянными) затратами. Ход и результаты процесса известны заранее. Проект — уникальная совокупность задач с уникальными ограничениями по срокам и ресурсам, и результат его менее предсказуем. Если вы решаете конкретную задачу один раз — это проект.

Что мы знаем о своих проектах?

1. Насколько единое сложилось в компании понимание проекта как деятельности с началом, концом, бюджетом, сроками и характеристиками результатов?

2. Всегда ли руководитель проекта осознаёт свой статус, свои обязанности и свои полномочия?

3. Каков процент успешных проектов компании, если трактовать «успех» как «достичь результата в обещанный срок, оставшись в рамках бюджета»?

4. По каким причинам проекты оказываются неуспешными?

5. Удаётся ли нам эффективно разбить свой проект на этапы и договориться о результатах каждого этапа?

6. Насколько чётко мы с самого начала договариваемся о том, что, зачем и как будем делать?

7. Насколько правильно распределены роли, не перегружен ли руководитель проекта?

8. Насколько точно мы определяем содержание проекта (что конкретно нужно сделать), как сильно оно меняется после начала проекта (не решаем ли мы сделать больше, чем планировали изначально)?

9. Насколько верны в каждый момент времени наши иерархическая структура работ по проекту и диаграмма Ганта[28]? Ведь если они не верны, это означает, что проектные документы не столько помогают нам работать эффективнее, сколько существуют «для порядка»…

10. Насколько эффективно[29] наше управление рисками проектов?

11. Насколько эффективно наше управление коммуникациями в проекте? Удаётся ли нам договориться о том, когда / каким способом мы будем общаться по проекту, и после поддерживать эти договорённости?

12. Насколько равномерно распределены наши усилия/трудозатраты по всей протяжённости проекта? Насколько экономично/эргономично мы действуем в проекте?

13. Насколько маневренна и легка наша методология управления проектами: большая часть наших трудозатрат в проекте относится к выполнению работ в рамках проекта или к организации хода проекта, планированию, документированию и пр.?

14. Все ли в команде одинаково приоритезируют ограничения проекта, понимая, в каких случаях важнее сэкономить ресурсы, а в каких — выиграть время?

15. Что в проекте мы делаем самым последним?

Как мы управляем своими проектами[30]?

16. Есть ли в компании корпоративный стандарт проектного управления? Насколько он удобен/читабелен/практичен? Используется ли этот документ на самом деле? Эволюционирует ли он, т.е. появляются ли новые версии, более точные, полезные, понятные и пр.?

17. Собираем ли мы проекты в категории, выделяя группы «продуктовых», клиентских, управленческих, HR-проектов? Описываем ли мы некоторую специфику управления каждой группой?

18. Обучаем ли мы сотрудников принципам проектного управления вообще и по корпоративному стандарту в частности?

19. Есть ли у нас «библиотека» как ошибок, так и хороших решений? Насколько эффективно мы собираем и передаем Best Practice?

20. Есть ли у нас промежуточные процедуры анализа качества выполнения проекта и финальная процедура? Во время промежуточных регулярных встреч можно обсудить, что получается хорошо, а что можно делать лучше[31], во время финальной встречи можно обсудить итоговый отчёт[32] по проекту.

21. Есть ли у нас условное табло, на котором перечислены все корпоративные проекты с указанием статуса каждого из них? Можем ли мы в любой момент времени бросить на весь наш массив проектов так называемый взгляд с вертолёта («helicopter view»)?

22. Можем ли мы сказать, что от проекта к проекту наши навыки управления проектами становятся сильнее?

                             #ИксИгрек

В «ИксИгрек», как и в любой современной компании, в коридорах и кабинетах часто звучит слово «проект». Но у всех ли проектов есть руководители? Впрочем, иногда случается и так, что часть коллег считает руководителем проекта Икса, а часть — Игрека, хотя ни тот, ни другой ничего об этом не знают…

Корпоративной методологии управления проектами нет, каждый руководитель проекта делает то, что считает нужным. Впрочем, попытку бороться с этим предпринял в «ИксИгрек» один из руководителей, Ильдар: он написал регламент управления проектами — документ правильный, но громоздкий и абстрактный. Конечно, привычки пользоваться этим документом в компании не возникло.

Из проекта в проект «ИксИгрек» переносит недостаточную дисциплину планирования, путаные коммуникации, разночтение целей. Одни проекты заканчиваются ожидаемым результатом, но гораздо позже, другие проекты заканчиваются… стоп. А они заканчиваются?

…Другие проекты исчезают бесследно, как будто отправляясь на проектное «кладбище погибших кораблей»: коллеги помнят, что была такая идея, но никто не может объяснить, что с ней стало.

Третья группа проектов выполняется не так уж плохо: соблюдаются сроки, бюджет, получается результат. Почему так? Ведь не может быть, что у каждого проекта своя «карма» от рождения?! Всё-таки было бы правильно делиться лучшими практиками, ведь чем быстрее мы решаем проектные задачи, тем быстрее мы выводим на рынок новые продукты, тем быстрее растёт лояльность наших клиентов и наша рыночная доля, тем сильнее мы становимся.

Блок 5. Сотрудники

Сэм Уолтон, как уже говорилось, считал, что самый главный человек — это клиент. Но ему же принадлежит ещё одно важное высказывание: «Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам».

Итак, что мы знаем о своих сотрудниках? Насколько эффективно ими управляем?

Что мы знаем о своих сотрудниках?

1. Насколько важен фактор персонала в нашем комплексе «Процесс — Продукт — Клиент»? Любые люди могут справиться с работой для наших клиентов или только определённые?

2. Каково соотношение «расходного» и «доходного» персонала[33] в компании?

3. Есть ли у наших сотрудников что-то общее? Можем ли мы определить их «персоны» (см. с. 12)?

4. Насколько квалифицированы наши сотрудники по hard & soft skills[34]? Откуда это известно?

5. Мы платим им больше или меньше, чем в среднем по рынку?

6. Почему они работают у нас, а не в любой другой компании? Откуда это известно? Воспринимают ли они нас как «первую работу», или как «хорошую строчку в резюме», или как «место, где можно многому научиться»?

7. Что для них послужило фактором принятия решения у нас работать — какова «структура мотива»? Деньги, соцпакет, покой, интересная работа, престиж, доступ к лучшим экспертам и знаниям, возможность удалённой работы / индивидуального графика, близость к дому? Каков удельный вес каждого фактора, проще говоря, что важнее?

8. Как они относятся к компании? Нейтрально, позитивно, отрицательно? Может быть, некорректно анализировать отношение «сотрудников» как одной группы, а нужно выделить несколько кластеров с разным отношением?

9. Насколько часто сотрудники выступают с предложениями/инициативами[35]?

10. Понятно ли нашим сотрудникам, что нужно делать, чтобы «быть хорошими»[36]?

11. Насколько хорошо люди уже на собеседовании понимают, что они подходят нам, а мы — им? Готовы ли мы показать соискателям схему, инфографику, чек-лист, конкретно и образно описывающие «нашего парня»?

12. В течение какого времени мы можем интегрировать нового сотрудника в работу, с тем чтобы он выполнял работу на нормальном качественном уровне, понимал и принимал культуру компании? Насколько прозрачна для новых сотрудников структура испытательного срока, и понятно, от чего зависят его результаты?

Как мы управляем своими сотрудниками[37]?

13. Проектируем ли мы, какими «жёсткими и мягкими» навыками должны обладать наши сотрудники? Насколько конкретно и разумно наше проектирование, не является ли оно обезличенным описанием «идеального человека»?

14. Исследуем ли мы эффективность нашего процесса подбора?

15. Какие программы обучения у нас есть, на что они направлены? Логична ли и разумна их структура?

16. Исследуем ли мы эффективность нашего процесса обучения[38]? Вносим ли мы быстро коррективы, когда обучения слишком мало / много / оно должно быть другим?

17. Проводим ли мы исследование «тайный соискатель», чтобы понимать, насколько мы конкурентоспособны для привлекающих нас людей?

18. Исследуем ли мы эффективность своей системы оплаты труда, совершенствуем ли мы её с тем, чтобы вся совокупность фиксированных и переменных факторов была бы направлена на поощрение правильных действий? Насколько осознан дизайн системы оплаты труда и «заточен» на проявление именно тех качеств и компетенций, которые нужны нам для достижения стратегических и операционных целей?

19. Насколько сильно и неравномерно сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда?

20. Как мы используем творческий потенциал наших сотрудников?

21. Какие у нас есть системы обратной связи для наших сотрудников?

22. Даём ли мы сотрудникам системную информацию о «карьерных треках», т.е. перспективах карьерного роста в компании? (Это может быть брошюра или инфографика, показывающая, по какой траектории мог бы развиваться каждый специалист и что ему для этого нужно делать.)

23. Проводим ли мы «выходное» интервью для увольняющихся/уволенных сотрудников и анализируем ли полученную таким способом информацию?

                               #ИксИгрек

Работа с сотрудниками в «ИксИгрек» поставлена неплохо: в отделе рекрутинга работают приятные ребята Иван и Илона, которые, в свою очередь, нанимают других приятных ребят. Для новичков есть очень яркое вводное обучение. В «ИксИгрек» вообще много обучения, правда, некоторые руководители считают, что оно не имеет отношения к работе в полевых условиях, а потому является пустой тратой времени, но, с другой стороны, сотрудники охотно учатся и играют, и это здорово! Хотя раз в несколько месяцев Икс и Игрек вызывают «на ковёр» руководителя учебного центра Ию Игоревну и вопросами о пользе обучения для бизнеса доводят её до слёз.

Икса и Игрека понять можно: они ориентируются на логику системы сбалансированных показателей. Обучение должно приводить к тому, чтобы сотрудники работали результативнее/эффективнее, вследствие чего клиенты покупали продукты компании больше и чаще. Вот в чём смысл больших расходов на систему обучения! Но Ия Игоревна плачет каждый раз, а руководитель она неплохой.

В «ИксИгрек» информируют сотрудников и о возможностях обучения, и о карьерных треках, и в целом работают для создания позитивной и яркой атмосферы. Но некоторые корпоративные проблемы не на уровне атмосферы создаются, и не ею же решаются: в «ИксИгрек» нет точного портрета «нашего сотрудника», и коллектив в настоящий момент представляет собой довольно разношёрстный… компот. В компоте и Ираклий, давно уставший от управленческих нововведений (Ираклий любит рассуждать в курилке, почему снова «ничего не выйдет»). В компоте и Ирина Эммануиловна — женщина без определённых задач, но тревожащаяся по любому поводу, раздувающая много конфликтов, и-и-и… другие! Пожалуй, общего между сотрудниками «ИксИгрек» не так уж много. Но есть и объединяющие факторы: на опросе вовлечённости все они показывают очень высокий результат, которым Икс и Игрек гордятся. Так же едины «иксигреки» в отсутствии конкретных практических инициатив.

Илья, директор по развитию, всё чаще задумывается о том, что, если мерить качество человеческого капитала компании в самом слабом месте, результаты будут неутешительными. Но кто виноват в этом? HR-менеджеры Иван и Илона?

Блок 6. Менеджмент

Самое бесполезное занятие — эффективно делать то, чего делать не нужно.

Питер Друкер

Для диагностики системы управления предприятием построим модель согласованности, состоящую из блоков «Цели и стратегия», «Личности», «Способы управления», «Ценности и культура».

Моделью согласованности она называется потому, что система корпоративного менеджмента эффективна лишь когда между её элементами нет конфликта, как бывает, если «способы управления» противоречат «целям» и/или непонятны и неприятны менеджерам («личности»), менеджеры не принимают «цели», «корпоративная культура» не совпадает со «способами» и пр.

Цели и стратегия

1. Ранее мы многократно ссылались на стратегические и операционные цели компании. Но… сформулированы ли они? В каком виде? Кто о них знает? Откуда это известно[39]?

2. Получилось ли в «Списке целей / Стратегии» чётко определить, чем наша команда будет заниматься в будущем году, а чем — не будет? Ведь если это «список Супермена», в котором есть всё, от спасения Вселенной до приготовления блинчиков на завтрак, то он не выглядит реалистичным и потому, возможно, работать не будет.

3. Насколько конкретны формулировки целей, или они выглядят как «за всё хорошее против всего плохого»?

4. Насколько эмоционально заражают эти цели, насколько они BHAG[40]?

5. Используем ли мы систему Balanced Scorecard[41] для декомпозиции финансовых целей в пространство процессов/знаний?

6. Будет ли просто понять, удалось нам достичь целей или нет?

7. Понимаем ли мы, за счёт использования каких ресурсов цели могут быть достигнуты? (Именно наличие ресурсного плана есть то, что переводит наши цели из статуса записочек к Деду Морозу в статус выполнимых управленческих задач.)

8. Все ли стратегические и операционные цели компании декомпозированы в соответствующие проекты? (Если инициативе присвоен статус «Проекта», значит, определены сроки, план и руководитель, иначе инициатива напоминает дрейфующую в море шлюпку «без руля и без ветрил». Каковы её шансы достичь порта назначения вовремя? — вопрос риторический.)

9. Если бы из long-листа всех проектов, над которыми наша команда трудится в данный момент, нужно было бы сформировать short-лист, оставив лишь пять проектов, наиболее тесно связанных с достижением стратегических целей, какие проекты мы бы оставили?

10. Известно ли сотрудникам, что хорошее произойдёт, если мы достигнем целей? А что плохое, если не достигнем?

11. Каждый сотрудник понимает, каким конкретно должно быть его поведение (как должно измениться его поведение), чтобы достичь целей?

12. Скольких целей мы достигли из поставленных в прошлом году?

13. Если ответ на предыдущий пункт — не 100%, то знаем ли мы, почему это произошло и как сделать так, чтобы это не повторилось?

Личности

В этом пункте следует задать вопросы из блока «Сотрудники» (с. 38—42) применительно к тем, кто работает в компании на менеджерских позициях, начиная от линейных руководителей, супервайзеров и заканчивая топами.

Однако личности менеджеров даже важнее, точнее, они — первичны: ценности, цели, стиль коммуникации, манеры, практика использования управленческих инструментов — это то, что каскадируется в компаниях сверху вниз.

Если ваша система управления персоналом «больна» на уровне руководителей (вы некачественно их подбираете и интегрируете, часто меняете, не умеете сохранять их лояльность), шансов отстроить здоровую систему на уровне исполнителей у вас нет. И, безусловно, речь пойдёт о совсем других, управленческих, hard & soft навыках, важнейшие из которых описаны в следующих пунктах и главах.

Способы управления

Предположим, ваши цели ясны и менеджментом занимаются заслуживающие доверия личности. Как они управляют?

1. Знают ли менеджеры, на каком этапе жизненного цикла находится компания со всеми плюсами и минусами своего положения? (В некоторых случаях компании умудряются «собрать» минусы нескольких стадий без плюсов.)

2. Сколько процентов усилий менеджеров направлено на то, чтобы уже существующие процессы/системы работали эффективно, а сколько — на построение новых процессов/систем? В идеале эти вещи должны быть сбалансированы между собой: плохо стремительно внедрять всё более новые системы, не успевая их отлаживать, но плохо и бесконечно «полировать» старое, не наращивая мощь.

Фасилитационная идея №3

Соберите свой топ-менеджмент на рабочую сессию и подготовьте небольшую презентацию по модели жизненного цикла Адизеса и концепции PAEI[42].

Разбейте команду на группы по 3—4 человека и попросите каждую команду подготовить ответ на следующие вопросы:

— на каком этапе мы находимся?

— в чём плюсы/возможности этого этапа?

— в чём минусы/опасности этого этапа?

— людей какого типа у нас много / нам не хватает?

Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с Приложением 3 (с. 168).

3. Сколько процентов усилий менеджеров направлено на реализацию «принципа Е» (economic value) и «принципа О» (organization capability)[43]? Руководствуясь «принципом Е», компании делают то, что экономически целесообразно, ведёт к повышению прибыли или капитализации; руководствуясь «принципом О», компании могут принимать экономически нецелесообразные в краткосрочном периоде решения, ведущие тем не менее к тому, что организация получает больше более ценного опыта взаимодействия и знаний, «прокачивается» на новом уровне.

4. Удобна ли организационная структура компании, логична ли она? Хорошая организационная структура — это структура достаточно плоская, обеспечивающая хорошую скорость передачи информации и принятия решений, но и достаточно понятная. Всем ли сотрудникам компании известно, кто в каком отделе работает и чем этот отдел занимается?

5. Эффективно ли менеджеры ставят задачи? «Смартируют»[44] ли они их и разбивают ли их на подзадачи, если задачи верхнего уровня для «смартирования» сложны?

6. Используют ли менеджеры для организации своей работы и работы своих подчинённых регулярные рутины[45] «Ежедневно — Еженедельно — Ежемесячно — Ежеквартально — Ежегодно»?

7. Есть ли в компании глобальная или локальная база знаний? Можно ли сказать, что в ней собраны все критические для успеха знания и что с уходом сотрудника компания не теряет ни единицы своего «знаниевого капитала»?

8. Насколько сложна система управления? Может ли она обслужить большее количество управленческих решений?

9. Насколько велика скорость принятия решений? Насколько короткое/долгое время проходит от принятия решения до его внедрения?

10. Как мы могли бы определить наш стиль управления — как директивный? Творческий? Договорный? Армейский? Патриархальный? Другой?

11. Насколько «аврален» ваш стиль управления, создаёт ли он много стрессов? Часто ли сотрудникам приходится задерживаться после работы?

12. Описана ли в документе или алгоритме общепринятая корпоративная технология постановки задач, переписки, ведения совещаний, предоставления обратной связи и др.? Есть ли в компании системные процедуры, направленные на то, чтобы обеспечивать совершенствование таких управленческих технологий?

13. Как часто вы прекращаете делать то, что неэффективно или неприятно?

14. Сколько проектов по улучшению качества управления запущено у вас сейчас?

15. Есть ли у нас система сбора обратной связи об эффективности управления, например, оценка по методу «360 градусов» и пр.?

Ценности и культура

Попробуем расшифровать смысл понятия «ценности»: насколько ясно сформулирован у вас и у ваших коллег образ компании в мире и в своей жизни — в компании?

Это великий проект, созданный перевернуть мир, и вы — его герои, пропадающие на работе по 12—14 часов? Это funky-бизнес[46], лучшее место на земле, чтобы экспериментировать, учиться и проводить время? Это место, где люди зарабатывают деньги? Это… один и тот же образ у всех?

Важные вопросы:

1. Насколько чётко ценностный образ компании сформирован в голове у топ-менеджера (-ов)?

2. Насколько о нём знают все остальные? Насколько его разделяют?

3. Наша ценностная картина положена на какие-то носители (корпоративная книга, листовка, фильм, тренинг, скрипт для проведения собеседований) или передаётся в неявной форме на словах?

4. Что мы заявляем в качестве ценностей нашей культуры? Инновации, успех, wow-сервис, развитие, экономичность, стремление к совершенству? Есть ли у нас корпоративные ритуалы, которые помогают эти ценности визуализировать?

5. Как много конкретных поведенческих паттернов, шаблонов, процедур и др. мы можем привести в пример, доказывающий, что наш образ компании не пустая декларация, а реально работающий культурный комплекс?

6. Насколько уникальна наша «картина корпоративной культуры»? Насколько она описывает именно нашу компанию? Что в ней уникального?

7. Поощряем ли мы, публично превозносим ли успешных носителей корпоративной культуры? А такие есть?

8. Насколько безопасна наша культура для сотрудника, есть ли в ней место страху и враждебности? Насколько она непротиворечива? Объединяет ли наша культура «ценности» и «способы управления»? (В книге Эдвардса Деминга «Выход из кризиса»[47] есть наглядный пример противоречивой и небезопасной культуры: работнику предложено быть ответственным и сообщать о том, что производственная линия нуждается в ремонте, но он продолжает работу с риском аварии, потому что знает, что его также могут наказать за невыполнение дневной нормы.)

9. На каком «витке спирали» мы находимся, если ориентироваться на модель спиральной динамики[48]?

10. Власть менеджеров в вашей компании — это власть «позиционная», власть старшего по должности? Или власть более глубокого эксперта в вопросах профессии/управления? Может быть, это эмоциональная власть, в которой руководители вдохновляют? Что ж, тогда уместно называть их «лидерами».

Обратите внимание на взаимопересечение кругов на рис. 8 (с. 45): это важно! Дело в том, что система управления в целом функционирует по закону сообщающихся сосудов, с тем чтобы в каждом её сантиметре в любой момент установилось примерно одинаковое «качество вещества». Если ваши менеджеры — неумные и неискренние личности, это сделает нереалистичной стратегию, основанную на эмпатии и высочайшем качестве сложных услуг. Культура, основанная на интригах и страхе перед старшим по должности, не позволит вам сохранить мудрых и вовлечённых сотрудников. Способы управления, не поддерживающие культуру, декларирующую ценности творчества и доверия, низведут её до уровня пустой риторики. Поэтому рассматривать четыре элемента модели системы управления нужно отдельно и вместе друг с другом, анализируя в том числе их согласованность, взаимоусиление или взаимоуничтожение.

                             #ИксИгрек

Цели компании «ИксИгрек» печатаются на плакате каждый год, но по большому счёту никому до них нет дела, настолько абстрактно они сформулированы. Например, «повышение качества обслуживания»: что это значит? Сложно сказать. Если бы Икс вышел в коридор и поговорил с любым случайным менеджером по продажам, он бы узнал, что тот не знает, как понять, насколько повысилось качество обслуживания, и что лично он для этого должен сделать. Тем не менее компания регулярно заказывает красивые доски с целями, а в середине лета проводит тимбилдинг, во время которого сотрудникам нужно вспомнить все пункты из доски — что ж, это лучше, чем ничего. Но, как показывает опыт, людям сложно вспоминать: цели представляют для них набор позитивных слов, лишённый какого-то глубокого личного смысла. Из этого отдел персонала «ИксИгрек» делает вывод, что нужно проводить похожие мероприятия чаще.

Самый сложный и самый важный момент пути — дефрагментация целей в проекты — в компании не пройден. И на самом деле, скажем вам по секрету, в «ИксИгрек» каждый год ставят примерно один и те же цели и никогда в конце года не анализируют, удалось ли их выполнить. Это создаёт соответствующее необязательное отношение к целям в принципе.

Руководители в «ИксИгрек» подобрались достаточно случайно: это и те, кто раньше хорошо работал на позиции специалиста, и те, кто лично симпатичен Иксу и Игреку, и те, кто… работает давно. Никакого специального набора управленческих навыков, тем более единого для всех, у этих людей нет. Никто в компании не задумывался об управлении по модели жизненного цикла. И, главное, никто не задумывался о том, что руководитель — это не только человек, который «следит за тем, чтобы всё было в порядке», не только тот, кто контролирует, но тот, кто вначале занимается дизайном работы! Тот, кто постоянно изыскивает возможность что-то улучшить, сделать вверенную ему систему более эффективной или способной решать более амбициозные задачи… Кстати, о задачах: их очень много! Они в блокнотах, таблицах, письмах, мессенджерах, головах… и в полном беспорядке. Увлечённый технологическими новшествами Игрек настоял на внедрении таск-трекера, но скоро и он тоже оказался «захламлён» огромным массивом данных, и ориентироваться на него перестали.

Новые менеджеры в «ИксИгрек» приживаются очень долго, разобраться в работе им сложно. Это происходит и потому, что никакой базы знаний по управлению в компании нет, и потому, что их немного путает «ценностная декларация» компании. Икс декларирует «зелёные» и «бирюзовые» ценности (по модели спиральной динамики, с. 55), но фактически руководит «по-красному». Большинство же организационных подсистем находится в состоянии перехода в «янтарное» состояние. Поэтому текучесть руководителей в компании довольно высокая, а значит, каждому новому менеджеру интегрироваться становится всё сложнее, ведь подчинённые давно привыкли, что «это ненадолго», и не торопятся поддерживать нового босса. Коммуникация по принятию решений в «ИксИгрек» сложна, много времени уходит, чтобы обсудить варианты, версии, пробиться сквозь интерпретации.

Как мы уже сказали, в «ИксИгрек» «культурные вопросы» отражены скорее в декларациях, чем в реальных системах и процедурах. Время от времени Иван и Илона, отдел персонала, проводят выезд на природу или «Весёлые старты», но, как это связано с ценностями и задачами компании, никто не думал. Да и нет у «ИксИгрек» чёткой ценностной идентификации. Одним она продаёт себя как чудесный «фанки-образ»: «Мы — бизнес для кайфа и фана, — говорит HR-менеджер Илона, приходя на собеседования босиком. — Чтобы хорошо обслуживать наших клиентов, нужно хорошо проводить время вместе, хорошо дружить и хорошо отдыхать!»

У Ильи, директора по развитию, в голове совсем другое «кино»: Илья строит «единорога»[49], его герой — сверхэффективный Илон Маск[50]. Ирма, операционный директор «ИксИгрек», пытается собрать коллег, чтобы договориться о единой ценностной идентификации. Это необходимо, — считает Ирма, — чтобы корректно транслировать сотрудникам «ИксИгрек» стиль работы в компании и привлекать нужных кандидатов, не создавая диссонанса ожиданий. Однако пока из идей Ирмы ничего не выходит.

…Мы знаем, что внедрение определённых стандартов управления подчиняется принципу каскадирования и начинается с верхнего уровня управления: «ИксИгрек» не исключение. В компании развёрнута целая кампания за то, чтобы продавцы «Штукусов» были аккуратны, ориентированы на высокое качество, деловиты и пунктуальны, чтобы они были вежливыми, корректными и проактивными людьми. Удаётся ли этого добиться, учитывая, что Икс и Игрек частенько покрикивают, опаздывают на встречи с подчинёнными и затягивают решение вопросов из-за пустяков? Нет, не удаётся.

«ИксИгрек»: интегральная карта

Резюме по главе 1

1. Каждой компании, желающей управлять эффективно в настоящем и будущем, следует начать с диагностики своего текущего состояния.

2. Такую диагностику можно провести, например, по сценарию, включающему анализ…

— системы управления отношениями с клиентами,

— системы дизайна и производства продукта,

— системы управления процессами и проектами,

— системы управления отношениями с сотрудниками,

— системы корпоративного менеджмента.

3. Изучая систему корпоративного менеджмента, задайте себе вопросы: кто наши менеджеры, что они умеют, что для них важно? Каковы их цели и стратегия? Какими способами они добиваются своих целей, насколько эти способы эффективны? Как можно описать культуру фирмы, насколько она конкретна, эмоциональна, уникальна, непротиворечива?

4. Помните, что компания — это единое «тело», и схемы бизнес-процессов можно сравнить с мышечным корсетом, систему управления информацией — с сетью кровеносных сосудов, а корпоративную культуру, к примеру, с гормональным фоном. В едином «теле» компании все подсистемы и элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга: вы не сможете построить сильный менеджмент силами слабых работников; построить культуру, основанную на доверии, применяя травмирующие способы управления, и пр.

5. По итогам диагностики нужно составить некую интегральную карту всего, что вы знаете о своей компании, — возможно, mind map, или таблицу, или рисунок, как показано в примере на с. 60. Теперь вы готовы узнать о том, что делает эффективными других (Глава 2) и как провести проект трансформации своей компании (Глава 3).