Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

С чего начинается лидер

Дэниел Гоулман

Каждому деловому человеку знакома история о квалифицированном менеджере, обладающем высоким уровнем интеллекта, который был назначен на руководящую должность и в результате завалил работу. Наверное, вы также слышали рассказ о человеке с немалыми — но не исключительными — интеллектуальными способностями и средним уровнем специальных знаний, который занял аналогичный пост и достиг в своем деле подлинных высот. Подобные истории поддерживают широко распространенное мнение, будто подбор на лидерские позиции управленцев с «нужной жилкой» все-таки искусство, нежели наука. Как-никак индивидуальный стиль поведения у каждого выдающегося лидера свой: одни скупы на проявления чувств и делают ставку на аналитические способности, другие оглашают свои манифесты. Не менее важно и то, что в зависимости от ситуации уместны разные стили лидерства. Так, при слиянии компаний обычно желательно, чтобы у руля стоял чуткий руководитель, способный к плодотворному диалогу, и наоборот, осуществление на предприятии радикальных преобразований в большинстве случаев требует жесткого, властного подхода к управлению. Однако я пришел к выводу, что всех эффективных лидеров объединяет одна существенная особенность — высокий уровень развития эмоционального интеллекта. Это не значит, что умственное развитие или специальные знания руководителю ни к чему. Они, конечно, играют большую роль, но в основном в качестве «базовых требований», которым необходимо соответствовать претенденту на руководящий пост. Мои исследования наряду с другими последними данными в этой области убедительно доказали, что именно эмоциональный интеллект — непременное условие грамотного лидерства. Человек, не обладающий эмоциональным интеллектом, может иметь первоклассную профессиональную подготовку, острый аналитический ум и бесконечно генерировать ценные идеи, но он все равно не станет великим лидером.

Весь прошлый год мы вместе с коллегами на примере различных организаций тщательно изучали механизмы, лежащие в основе эмоционального интеллекта. Мы анализировали связь эмоционального интеллекта с высокой эффективностью деятельности, особенно на высших уровнях управления; наблюдали, как эмоциональный интеллект проявляется в сфере трудовых отношений. Например: как определить, обладает ли кто-то развитым эмоциональным интеллектом? Как распознать это качество в самом себе? Ниже мы даем ответы на эти и другие вопросы, поочередно рассматривая каждую составляющую эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивацию, способность к сопереживанию и социальные навыки.

Оценка уровня эмоционального развития

Большинство крупных компаний сегодня привлекают квалифицированных психологов для разработки так называемых моделей лидерских способностей. Это предпринимается с целью выявления, подготовки и продвижения по службе потенциальных звезд, которые в ближайшее время могут взойти на лидерском небосклоне. Аналогичные модели были созданы специалистами и для кандидатов на должности более низкого уровня. За последние годы мною были проанализированы модели развития лидерских навыков, используемые в 188 организациях, большинство из которых являются крупными международными корпорациями: среди них — Lucent Technologies, British Airways и Credit Suisse.

Идея вкратце

Чем отличается выдающийся руководитель от просто хорошего? Возможно, все дело не в образованности или технических навыках, спрашивает Дэниел Гоулман. Главное, по его мнению, эмоциональный интеллект: совокупность пяти навыков, которые позволяют руко­водителям добиваться максимально эффективной работы не только от себя, но и от своих подчиненных. Исследования показали, что, когда высшее руководство компании обладает необходимым уровнем эмоцио­нального интеллекта, ежегодные показатели прибыли всех подразделений на 20% превышают запланированные.

Составляющие эмоционального интеллекта:

• самосознание — способность понимать свои сильные и слабые стороны, ценности и мотивы;
• самоконтроль — способность контролировать или направлять в плодотворное русло разрушительные импульсы и эмоции;
• мотивация — желание работать ради самого процесса;
• эмпатия — способность понимать эмоциональное состояние других людей;
• социальные навыки — умение налаживать и управлять отношениями с другими людьми.

Всем нам присущ тот или иной уровень эмоционального интеллекта. Но благодаря постоянной практике и общению с коллегами и консультантами мы можем развивать и укреплять эти способности.

При выполнении этой работы моей целью было определить, какие способности людей обусловливают выдающиеся показатели работы организаций и насколько сильно влияние этих способностей. Я разделил все умения на три категории: специальные компетенции (такие, как знание бухгалтерского учета или умение составлять бизнес-план), когнитивные способности (такие, как аналитическое мышление) и навыки, свидетельствующие о высоком эмоциональном интеллекте (такие, как способность к совместной работе и умение эффективно осуществлять преобразования).

При создании некоторых моделей лидерских навыков психологи обычно просили ведущих менеджеров компаний определить, какие способности отличают наиболее выдающихся лидеров организации. В других случаях аналитики использовали объективные критерии (такие, как рентабельность подразделения), для того чтобы выделить лучших представителей высшего руководства организаций. Затем с отобранными корифеями проводили подробные беседы. Эти руководители проходили все необходимые тесты, и специалисты методично сравнивали их способности с целью определения тех качеств, которые отвечают за успешность лидера. В результате создавались перечни черт, отличающих высокоэффективных лидеров от середнячков. Они содержали от 7 до 15 пунктов и включали такие позиции, как инициативность и стратегическое видение.

Когда я проанализировал весь этот объем данных, то пришел к впечатляющим результатам. Без сомнения, в какой-то степени исключительную успешность лидера определял именно его интеллект; причем особенно важными оказались когнитивные способности — такие, как широкий кругозор и способность к предвидению. Но при определении соотношения между специальными знаниями и чисто умственными способностями выдающихся лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом — с другой, выяснился следующий факт. О каком бы уровне управления ни шла речь, значение эмоционального интеллекта в два раза превышало важность всех прочих составляющих, которые необходимы для достижения выдающихся результатов.

Более того, мой анализ показал, что чем более высокий уровень управления рассматривался, тем более существенную роль играли способности, связанные с эмоциональным интеллектом, тогда как различия в функциональных навыках особого значения уже не имели. Другими словами, чем выше ранг корифеев управления, тем больше навыков эмоционального интеллекта было заложено в фундамент их успеха. Когда я сопоставил выдающихся представителей топ-менеджмента с середнячками, занимающими посты такого же уровня, оказалось, что почти 90% различий их черт касаются элементов эмоционального интеллекта, а не когнитивных способностей.

Идея на практике

Понимание составляющих эмоционального интеллекта

Развитие эмоционального интеллекта

Не пренебрегайте практикой и мнением окружающих, если хотите повысить уровень эмоционального интеллекта.

Пример: Коллеги посетовали руководителю одного из подразделений, что ей недостает эмпатии, а именно умения слушать. Девушке очень хотелось исправить ситуацию, потому она обратилась за помощью к коучу с просьбой улучшить ее навык слушания. Вместе с коучем они разыгрывали ситуации, в которых девушка училась правильно общаться, например не перебивать собеседника. Кроме того, она стала присматриваться к поведению коллег, которые очевидно умели слушать других, и старалась следовать их примеру.

Пять составляющих эмоционального интеллекта в бизнесе

Определение

Признаки

Самосознание

Способность распознавать и понимать свое настроение, эмоции и побуждения, а также признавать их воздействие на других людей

Уверенность в себе.

Реалистичная самооценка.

Умение посмеяться над собой

Самоконтроль

Способность контролировать или направлять в плодотворное русло разрушительные импульсы и эмоции.

Склонность к разумному рассуждению по принципу: сначала подумай, прежде чем что-либо делать

Надежность и честность.

Спокойное отношение к неопределенности.

Открытость всему новому

Мотивация

Увлеченность работой, желание трудиться, не обусловленное исключительно соображениями высокого заработка или статуса.

Стремление упорно и энергично добиваться поставленных целей

Стремление к достижениям.

Оптимизм даже перед лицом неудач.

Приверженность ценностям организации

Эмпатия

Способность понимать эмоциональное состояние других людей.

Умение вести себя с людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями

Умение воспитывать таланты и удерживать одаренных сотрудников в организации.

Уважительное, чуткое отношение к особенностям чужой культуры.

Предупредительность в отношениях с клиентами и потребителями

Социальные навыки

Умение управлять человеческими отношениями и налаживать контакты.

Способность к эффективному осуществлению нововведений

Способность находить точки соприкосновения и добиваться взаимопонимания.

Способность к эффективному осуществлению нововведений.

Умение убеждать.

Владение искусством руководства коллективом, навык его формирования

Другие исследователи подтверждают, что эмоциональный интеллект не только отличает выдающихся лидеров, но также обусловливает высокую производительность. В качестве показательного примера приведем данные ныне покойного Дэвида Макклелланда, известного ученого, специалиста в области индивидуального и организационного поведения. В 1996 году, проводя исследование в одной компании, выпускающей напитки и продукты питания в разных регионах мира, Макклелланд обнаружил, что если ведущие менеджеры владеют большинством навыков эмоционального интеллекта, то их подразделения на 20% перевыполняют установленные нормы годовой прибыли. Напротив, подразделения, чьи лидеры не накопили этой критической массы, недополучали прибыль примерно в том же объеме. Интересно, что выводы Макклелланда оказались справедливыми не только применительно к американским филиалам корпорации: то же наблюдалось и в ее подразделениях в Азии и Европе.

Таким образом, в нашем распоряжении появляется все больше количественных данных, убедительно свидетельствующих о связи коммерческого успеха компании с эмоциональным интеллектом ее лидеров. Исследования, кроме того, выявили еще один не менее важный факт: при использовании правильного подхода каждый человек вполне может развить в себе высокий эмоциональный интеллект.

Самосознание

Если вспомнить данный тысячи лет назад совет дельфийского оракула: «Познай самого себя», — то вас вряд ли удивит, что именно самосознание является первейшей составляющей эмоционального интеллекта. Самосознание означает наличие глубокого понимания собственных эмоций, а также своих сильных и слабых сторон, потребностей и мотивов. Люди с развитым самосознанием реалисты: они не слишком самокритичны, но и не питают несбыточных надежд. Они не лукавят сами с собой и честны в отношениях с другими. Человек, который обладает развитым самосознанием, прекрасно представляет себе, какое воздействие его чувства оказывают на него самого и на окружающих людей и как они отражаются на трудовых показателях. Например, зная, что приближение срока выполнения задания обычно выбивает его из колеи, он тщательно планирует свое время и старается заранее отлично выполнить всю работу. Менеджер, обладающий высоким уровнем самосознания, сумеет поладить с требовательным клиентом. Он сможет определить, как клиент повлиял на его настроение, и понять глубинные причины своего недовольства. «Их банальные требования уводят нас от настоящей работы», — найдет он объяснение своему раздражению. Вслед за тем такой сотрудник посмотрит на вещи шире и направит свой гнев в конструктивное русло.

Наделенные развитым самосознанием лидеры, кроме того, хорошо понимают свои ценности, цели и мечты. Они знают, куда держат курс и почему. Например, они способны быть жесткими и решительно отклонить заманчивое с финансовой точки зрения предложение, если оно противоречит их принципам или не укладывается в долгосрочные планы. И наоборот, человек, которому недостает самосознания, будет, вполне возможно, принимать решения, которые вызовут у него душевное смятение, поскольку для этого ему будет нужно пренебречь основными ценностями. «Деньги были приличными, так что я согласился на эту работу, — может сказать такой человек, отработав на "не своем" месте два года, — но работа так мало для меня значит, что мне все надоело». Решения людей, обладающих развитым самосознанием, согласуются с их ценностями, а следовательно, работа для них зачастую источник энергии.

Как определить самосознание? Первое и самое главное: это качество проявляется в искренности и способности к реалистичной самооценке. Люди, наделенные высоким самосознанием, способны ясно и откровенно — хотя не обязательно экспансивно или проникновенно — говорить о своих эмоциях и о том, как те влияют на их работу. Например, одна моя знакомая — менеджер — была скептически настроена в отношении нового отдела по работе с клиентами, которую ее компания, крупная сеть универмагов, готова была создать. Не дожидаясь вопросов со стороны своей команды и руководства, она высказала им свои соображения: «Мне трудно поддерживать открытие этого отдела, — призналась она, — потому что вообще-то мне самой хотелось руководить этим проектом, но я не прошла отбора. Потерпите немножко, а я пока постараюсь побороть свое разочарование». Менеджер, как и обещала, действительно разобралась в своих чувствах. Неделей позже она уже полностью одобряла проект.

Можно ли научиться эмоциональному интеллекту?

Не первое столетие люди дискутируют на тему, что такое лидерство, становятся лидерами или рождаются. Такие же споры ведутся и вокруг эмоционального интеллекта. Например, люди появляются на свет уже с определенным уровнем эмпатии или они приобретают эту способность в результате накопления жизненного опыта? Ответ: и то и другое. Научные исследования убедительно доказали, что существует генетическая предрасположенность к эмоциональному интеллекту. Психологические и эволюционные изыскания свидетельствуют, что немаловажную роль играет обучение. Насколько важна каждая из составляющих, сказать невозможно, и этого мы, скорее всего, никогда не узнаем, но наука и практика ясно показывают, что эмоциональному интеллекту можно научиться.

Одного никто не оспаривает: эмоциональный интеллект развивается с возрастом. Для обозначения этого явления есть одно старомодное слово — зрелость. Но, даже достигнув зрелости, некоторые люди нуждаются в тренировках, чтобы повысить свой уровень эмоционального интеллекта. К сожалению, великое множество обучающих программ, направленных на развитие лидерских качеств, включая эмоциональный интеллект, оборачиваются лишь пустой тратой денег и времени. Причина проста — они не затрагивают нужную область мозга.

Эмоциональный интеллект в основном рождается в нейротрансмиттерах лимбической системы мозга, которая управляет нашими чувствами, импульсами и побуждениями. Согласно данным исследований, на лимбическую систему лучше всего воздействовать через мотивацию, обширную практику и обратную связь. Сравните этот подход с обучением, которое осуществляется через неокортекс, отвечающий за аналитические и технические способности. Неокортекс усваивает понятия и логику. Это та часть мозга, с помощью которой мы из прочитанных книг узнаем, как пользоваться компьютером или продавать товар. Неудивительно, что именно к этой части мозга — ошибочно — апеллирует большинство обучающих программ, направленных на развитие эмоционального интеллекта. Как показало исследование, которое я проводил совместно с The Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, такой, по сути «неокортексный», подход к обучению может оказывать даже негативное воздействие на производственные показатели сотрудников. Чтобы на деле развить эмоциональный интеллект, организации должны переориентировать свои методы обучения с учетом особенностей лимбической системы. Они должны помочь своим сотрудникам избавиться от устаревших привычек и усвоить новые модели поведения. Правда, это не только займет куда больше времени, чем применение традиционных обучающих программ, но и потребует индивидуального подхода к каждому работнику.

Представьте себе руководителя, которого коллеги считают недостаточно чутким. Часто отсутствие эмпатии проявляется в неумении слушать: такой босс постоянно прерывает собеседников и равнодушен к их высказываниям. Чтобы исправить положение, руководитель, во-первых, должен искренне захотеть измениться. Однако вряд ли что-то сдвинется с места, если он не будет получать новых навыков и честных отзывов окружающих. Коллега или наставник могут взять на себя труд сообщать этому руководителю о случаях, когда было заметно, что он по старой привычке снова переставал слушать собеседника. Узнав об этом, он должен будет вновь проиграть ситуацию и на этот раз уже продемонстрировать более адекватную реакцию, то есть умение внимательно воспринимать чужие слова. Кроме того, этому начальнику не помешает понаблюдать за другими руководителями, умеющими слушать, и перенять их манеру поведения. При наличии упорства и практики такой подход способен привести к стабильным улучшениям. Один мой знакомый менеджер с Уолл-стрит как-то раз захотел повысить свой уровень эмпатии — особенно он хотел научиться разгадывать человеческие реакции и мысленно ставить себя на место других людей. До того как у него возникло это желание, подчиненные были в ужасе от работы с таким начальником. Они даже боялись сообщать ему плохие новости. Естественно, что когда он наконец узнал об этих фактах, то был глубоко потрясен. Он поехал домой и все рассказал семье, но родные только подтвердили то, что он уже услышал на работе. Выяснилось, что, когда мнения членов семьи по какому-либо вопросу не совпадали с его точкой зрения, они тоже опасались ему перечить и предпочитали отмалчиваться.

С помощью профессионального наставника этот руководитель начал работать над развитием эмпатии, используя повседневную практику и отзывы окружающих. Для начала он взял отпуск и поехал в другую страну, языком которой не владел. Во время пребывания там он фактически изучал свою реакцию на непривычную обстановку и общение с людьми, представляющими другую культуру. Через неделю, вернувшись домой, полный новых впечатлений, он попросил своего наставника какую-то часть дня следовать за ним по пятам и критически оценивать его общение с людьми, высказывающими новые или чуждые ему взгляды. Это повторялось несколько раз в неделю. Вместе с тем сам руководитель сознательно использовал деловые контакты как возможность попрактиковаться в выслушивании идей, которые отличались от его собственных. Наконец, он записал свои выступления на совещаниях на видео и попросил коллег и подчиненных критически оценить его способность понимать чужие чувства. Все это заняло несколько месяцев, но в конечном счете уровень эмоционального интеллекта руководителя действительно повысился, и это улучшение сказалось на общем качестве его работы. Следует подчеркнуть, что развитие эмоционального интеллекта невозможно без искреннего желания и напряженной работы. Короткий семинар тут не поможет; самоучителя тоже не купишь. Научиться сопереживать, то есть усвоить чуткость как естественное отношение к людям, значительно труднее, чем стать специалистом по регрессионному анализу. Но все же этого можно добиться. «Ничто великое не свершалось без энтузиазма», — писал Ральф Уолдо Эмерсон. Если ваша цель — стать настоящим лидером, эти слова послужат путеводной звездой в ваших попытках развить высокий эмоциональный интеллект.

Такое разумное отношение к себе можно заметить у человека при устройстве на работу. Попросите специалиста, претендующего на ту или иную вакансию, описать случай, когда он позволил себе поддаться чувствам и сделал нечто, о чем впоследствии сожалел. Обладающие развитым самосознанием кандидаты обычно признают свои неудачи — и часто рассказывают о них с улыбкой. Один из признаков самосознания — умение посмеяться над собой.

Самосознание можно также выявить в ходе оценки трудовых достижений. Люди, которым свойственно это качество, способны определить как свои недостатки, так и собственные достоинства. Они, не смущаясь, говорят о них и зачастую искренне стремятся услышать конструктивную критику. Напротив, люди, которые не отличаются развитым самосознанием, воспринимают замечания о необходимости совершенствоваться как угрозу своему благополучию или признак неудачи.

Кроме того, людям с развитым самосознанием свойственна уверенность в своих силах. Они отчетливо осознают свои способности и, в отличие от других, вряд ли станут рисковать, скажем, взвалив на себя задачу, которая им не по плечу. Они также знают, когда просить помощи. Они не кидаются в омут с головой. Они не вызываются решать проблемы, с которыми им заведомо не под силу справиться в одиночку. Они максимально используют свои сильные стороны.

Рассмотрим поведение одного такого менеджера среднего звена — сотрудницы, которую пригласили на стратегическое совещание представителей высшего руководства компании. Оказавшись на этом заседании самой младшей по должности, она, однако, не стала тихо отсиживаться в уголке, онемев от благоговения и страха. Она знала, что владеет искусством убедительно и четко излагать свои идеи, а потому решилась выступить с аргументированными предложениями по поводу корпоративной стратегии. Вместе с тем благодаря развитому самосознанию она все же не вторгалась на чужую территорию, зная, что там ее шансы будут невелики и нужного впечатления она не произведет.

Сотрудники с развитым самосознанием представляют для организации большую ценность, а между тем мое исследование показало, что при подборе людей на роль потенциальных лидеров ведущие руководители нечасто ценят это качество настолько высоко, насколько оно того заслуживает. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «мягкотелость» и отказывают в должном уважении сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Такие кандидатуры с ходу отвергаются как якобы «недостаточно жесткие» для управления другими людьми.

На самом деле все как раз наоборот. Во-первых, работники обычно относятся к искренним руководителям с восторгом и уважением. Во-вторых, лидерам постоянно приходится единолично принимать трудные решения, которые требуют непредвзятой оценки способностей — как своих, так и чужих. Достаточно ли у нас управленческой сноровки, чтобы купить конкурирующую фирму? Сможем ли мы выпустить на рынок новый товар уже через шесть месяцев? Люди, которые способны адекватно оценить себя, как нельзя лучше смогут справиться с аналогичной задачей применительно к организации.

Самоконтроль

Нашими эмоциями управляют биологические импульсы. Мы не способны от них избавиться, но вполне можем научиться держать их в узде. Самоконтроль, напоминающий постоянный диалог с самим собой, как раз и есть тот компонент эмоционального интеллекта, который вызволяет нас из плена чувств. Людям, которые умеют вести такой внутренний разговор, знакомо скверное настроение, и вспышки эмоций присущи им не меньше, чем всем остальным, но они находят способы контролировать эти проявления и даже направлять их в правильное русло. Представьте себе руководителя, на глазах которого подчиненные отчитывались перед советом директоров компании и, как выяснилось в ходе их выступления, справились с аналитической работой из рук вон плохо. Охваченный возмущением руководитель может поддаться искушению гневно ударить кулаком по столу или пнуть ногой стул. Он может вскочить с места и накричать на сотрудников. С тем же успехом он может застыть в угрюмом молчании, сверля взглядом каждого перед тем, как начать распекать провинившихся.

Но если лидер обладает даром самоконтроля, то поведет себя иначе. Признавая плохие показатели работы команды, он будет тщательно подбирать слова и не торопиться высказывать опрометчивые суждения. Он посмотрит на ситуацию со стороны и проанализирует причины неудачи. Может быть, все дело в личном факторе — отсутствии усердия у сотрудников? Найдутся ли смягчающие обстоятельства? Какую роль сыграл в этом провале он сам? Продумав эти вопросы, он созовет свою команду, сообщит подчиненным о последствиях инцидента и поделится своим отношением к случившемуся. Затем он предложит свой результат анализа проблемы и достаточно обоснованное решение.

Почему самоконтроль имеет для лидеров такое значение? Во-первых, потому, что люди, которые контролируют свои чувства и эмоциональные порывы, то есть поступают рационально, — способны создать вокруг себя атмосферу доверия и справедливости. В такой здоровой среде резко затихают всевозможные интриги и распри и заметно возрастает производительность труда. В организацию приходят множество талантливых людей, которые не намерены ее покидать. К тому же самоконтроль распространяется и на другие уровни управления. Никто не желает прослыть горячей головой, когда начальник известен своей сдержанностью. Чем меньше негативных эмоций проявляют руководители, тем меньше их и в организации в целом.

Во-вторых, самоконтроль важен с точки зрения конкуренции. Каждому известно, что мир современного бизнеса постоянно меняется: компании сливаются и разделяются. Последние технологии вызывают головокружительные изменения в трудовом процессе. Люди, умеющие управлять своими эмоциями, способны лучше освоиться в этих обстоятельствах. Они не впадают в панику, когда в компании объявляют программу преобразований; напротив, они способны спокойно все обдумать, отыскать необходимую информацию и выслушать объяснения руководства по поводу нововведений. В ходе осуществления реформ они способны идти с ними в ногу.

Иногда такие люди даже прокладывают дорогу. Рассмотрим в качестве примера ситуацию, с которой столкнулась менеджер крупной производственной компании. Как и ее коллеги, она пять лет пользовалась одной компьютерной программой. И именно эта программа определяла методы сбора и предоставления данных об особенностях восприятия корпоративной стратегии. Однажды высшее руководство объявило, что вскоре в компании будет установлена новая программа, которая кардинально изменит характер сбора и оценки информации внутри фирмы. Многие сотрудники сокрушались, что грядущие преобразования могут сорвать привычный ход работы, но наша героиня продумала все основания для внедрения новой программы и убедилась в ее высоком потенциале. Она старательно посещала подготовительные занятия, в то время как некоторые из ее коллег вообще отказались проходить обучение, и в конечном счете получила повышение: ей доверили руководить работой нескольких подразделений, в частности потому, что она столь эффективно использовала новую технологию. Я хочу лишний раз подчеркнуть значение самоконтроля и доказать, что он способствует честности, которая составляет не только достоинство отдельного человека, но и сильную сторону организации в целом. Многие из тех неблаговидных поступков, которые мы наблюдаем в компаниях, являются результатом импульсивного поведения. Сотрудники редко заранее планируют завышать прибыли, раздувать счета представительских расходов, залезать в кассу или зло­употреблять властью ради достижения корыстных целей. Но, когда появляется такая возможность, люди, не умеющие контролировать свои побуждения, не могут противостоять искушению.

Для наглядности рассмотрим поведение топ-менеджера крупной пищевой компании. В переговорах с дистрибьюторами этот руководитель был безупречно честен. Он регулярно во всех подробностях объяснял составляющие стоимости своего товара, тем самым предоставляя дистрибьюторам реалистичную концепцию принятой в компании системы ценообразования. Из-за столь прозрачного подхода ему не всегда удавалось заключить выгодную сделку. Иногда ему очень хотелось увеличить прибыль, утаив информацию об истинных издержках компании. Но он не поддавался этому порыву, понимая, что в интересах будущего компании имеет смысл противостоять этому искушению. И благодаря самоконтролю он выстроил прочные, длительные отношения с дистрибьюторами, что принесло компании больше прибыли, чем могли бы дать любые кратковременные выигрыши.

Таким образом, обнаружить признаки эмоционального самоконтроля не составляет особого труда: это склонность к размышлениям и вдумчивости, спокойное отношение к неопределенности и нововведениям, а также высокие моральные стандарты — способность сказать «нет» импульсивным желаниям.

Как и самосознание, самоконтроль не всегда оценивают должным образом. Люди, умеющие управлять эмоциями, со стороны иногда кажутся неприветливыми: их обдуманные реакции принимают за бесчувственность. Людей с пылким темпераментом, напротив, часто считают «классическими» лидерами — их эмоциональные вспышки трактуют как признаки харизмы и полноты власти. Однако, когда они оказываются на посту управленца, их импульсивность часто оборачивается против них. Как показало мое исследование, крайние проявления негативных эмоций никогда не способствуют эффективному лидерству.

Мотивация

Если и существует какая-то черта, присущая всем без исключения эффективным лидерам, то это мотивация. Все они стремятся достичь большего, превзойти ожидания — чужие и свои собственные. Ключевое слово здесь — «достигать». Для многих людей в качестве факторов мотивации выступают внешние стимулы вроде высокой зарплаты или статуса, сопутствующего внушительному служебному положению или принадлежности к престижной компании. Для людей, наделенных лидерским потенциалом, источником мотивации является желание достигать большего ради достижения его как такового.

Если вам нужен человек на должность лидера, то встает вопрос: как отличить людей, которые испытывают тягу к достижениям, от тех, кем владеет лишь жажда внешних вознаграждений? Первый признак мотивации — страсть к работе: такие люди с радостью берутся за трудные творческие задания, обожают учиться и испытывают огромную гордость за хорошо выполненную работу. Кроме того, они проявляют неослабевающее стремление к совершенствованию. Люди, полные такой кипучей энергии, зачастую кажутся неудовлетворенными существующим положением вещей. Они непрерывно задают вопросы о том, почему работа выполняется так, а не иначе; они с огромным желанием исследуют все новые и новые подходы к выполнению собственной работы.

Менеджер одной косметической компании был недоволен тем, что всякий раз ему приходилось ждать по две недели, чтобы получить от местных торговых представителей данные об объемах продаж. В конце концов он отыскал и внедрил автоматическую телефонную систему, которая подавала сигнал каждому продавцу ежедневно в пять часов вечера. Автоматическое сообщение напоминало продавцам о необходимости зафиксировать информацию о показателях за прошедший день — о количестве визитов к клиентам и объемах заключенных сделок. С помощью этой системы удалось сократить время поступления сведений о продажах с двух недель до считаных часов.

Эта история показательна именно потому, что в ней проявляются еще две характерные черты, присущие всем людям, которые стремятся к достижениям. Такие личности постоянно повышают планку рабочих показателей, и им нравится подводить итоги. Поговорим сначала о показателях. В ходе предоставления отчетов о полученных результатах люди, имеющие высокую мотивацию, могут попросить начальство «усложнить им задачу». Конечно, сотрудник, наделенный самосознанием в сочетании с внутренней мотивацией, знает пределы своих возможностей, но он не станет довольствоваться целями, которых, как ему кажется, легко достичь. Из этого можно сделать вывод, что люди, стремящиеся к совершенству, также пытаются найти способ отслеживать наблюдаемый прогресс — в собственной, командной или общеорганизационной деятельности. Люди, которым недостает мотивации к достижениям, часто смутно представляют себе конкретные результаты своей работы; те же, кто имеет высокую мотивацию, часто ведут счет побед и поражений с помощью таких жестких показателей, как рентабельность или доля занимаемого рынка. Как-то мне рассказали об одном руководителе отдела регулирования денежных операций, который начинает и заканчивает свой день с анализа информации, размещенной в Интернете, сравнивая динамику доходности своего инвестиционного фонда с показателями четырех лидеров отрасли.

Интересно, что люди с высокой мотивацией остаются оптимистами, даже когда удача отворачивается от них. В таких случаях сочетание мотивации и самосознания помогает им преодолеть разочарование и депрессию, которые наступают в результате поражения или неудачи. В качестве примера рассмотрим поведение одной нашей знакомой — менеджера крупной инвестиционной компании. После нескольких успешных лет работы инвестиционный фонд в течение трех кварталов подряд испытывал спад, вынудивший трех институциональных клиентов перевести свои вложения в другую компанию.

Одни руководители обвинили бы в таком положении дел не поддающиеся контролю внешние обстоятельства; другие увидели бы собственную вину. Однако наш менеджер по инвестициям увидела в этой ситуации возможность доказать свою способность провести реорганизацию. Два года спустя, когда она уже занимала в компании очень высокий пост, этот ценный опыт она охарактеризовала как «лучшее, что когда-либо со мной случалось; в тот период я очень многому научилась». Наконец, руководители, которые пытаются разглядеть в своих сотрудниках высокую мотивацию к достижениям, могут попытаться отыскать и такую черту, как приверженность организации. Когда человек любит свою работу как таковую, он часто испытывает преданность той компании, которая дает ему возможность заниматься любимым делом. Такие верные сотрудники, скорее всего, останутся в организации даже тогда, когда «охотники за головами» попытаются соблазнить их деньгами.

Нетрудно понять, как и почему стремление к достижениям превращается в лидерство «по убеждению». Если для себя вы устанавливаете высокую планку производительности, то, обладая достаточными полномочиями, так же будете поступать и применительно ко всей организации. Аналогично заразительной силой обладают желание перевыполнять установленные нормы и интерес к анализу конкретных показателей успеха. Лидеры с такими качествами часто формируют вокруг себя команду менеджеров, для которых характерны те же черты. И, конечно, первостепенное значение для лидерства имеют такие достоинства, как оптимизм и преданность организации.

Эмпатия

Из всех составляющих эмоционального интеллекта проще всего распознать способность к сопереживанию (эмпатию). Нам всем знакомо сочувствие участливого преподавателя или друга. Каждого из нас задевает отсутствие понимания со стороны бесчувственного тренера или начальника. Но когда речь заходит о бизнесе, то редко можно услышать, чтобы людей хвалили, не говоря уже о том, чтобы награждали, за их умение сопереживать. Да и само слово «сопереживание» кажется неподходящим для бизнеса, неуместным в условиях жестких реалий рынка.

Но сопереживание не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, а у тебя все нормально?». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей как к своим собственным и пытаться угодить всем и каждому — тогда вообще стало бы невозможным никакое действие лидера. На самом деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников — как и к остальным факторам, — для того чтобы принимать умные решения.

В качестве примера практической важности эмпатии рассмотрим, что произошло, когда объединились две гигантские брокерские компании и образовался избыток рабочей силы во всех подразделениях. Руководитель одного подразделения созвал своих подчиненных и произнес унылую речь о том, сколько людей вскоре будет уволено. Менеджер другого подразделения обратился к своим сотрудникам в совершенно другом тоне. Он честно поделился с ними собственной тревогой и смятением и пообещал держать людей в курсе происходящего и отнестись к каждому по справедливости.

Разница между этими двумя менеджерами — в способности к сопереживанию. Первый руководитель был слишком обеспокоен собственной судьбой, чтобы проникнуться чувствами встревоженных коллег. Второй интуитивно понимал настроение сотрудников и озвучил их страхи. Поэтому неудивительно, что подразделение первого менеджера пошло ко дну, поскольку многие разочарованные сотрудники, среди которых было немало талантливых специалистов, приняли решение оттуда уйти. Напротив, второй менеджер показал себя сильным лидером. Он не сдался в трудной ситуации, и его лучшие люди остались с ним, а подразделение продолжало работать так же эффективно, как и прежде.

Эмпатия как компонент лидерства особенно важна сегодня, и ее значение обусловлено как минимум тремя обстоятельствами: возрастающей ролью командной работы, мощным наступлением глобализации и растущей потребностью в удержании талантливых работников.

Подумайте, как трудно управлять командой. Это вам подтвердит любой человек, который когда-либо работал в группе: трудовой коллектив — это кипящий котел эмоций. В командной работе часто возникает необходимость найти консенсус, которого и между двумя людьми трудно добиться сразу; соответственно, согласие становится тем более труднодостижимым, чем многочисленнее коллектив. Даже в небольших группах, состоящих из четырех-пяти человек, люди умудряются создавать политические союзы и разрабатывать конфликтующие программы. Лидер группы должен уметь почувствовать и понять точку зрения каждого, сидящего за столом. Именно эти навыки проявила менеджер по маркетингу одной крупной IТ-компании, когда ее назначили руководить проблемной командой. В коллективе царил разлад, сотрудники были перегружены работой и не укладывались в сроки. Между ними установились напряженные отношения. Поверхностные меры не могли сплотить группу и сделать ее эффективным звеном компании.

Поэтому менеджер предприняла целый ряд шагов. Она провела беседы с глазу на глаз с сотрудниками, нашла время выслушать всех и узнать, что их не устраивает, как они оценивают своих коллег, не чувствуют ли они себя обделенными вниманием начальства. После этого она стала объединять команду, поощряя откровенный диалог о разочарованиях и помогая сотрудникам высказывать конструктивную критику во время совещаний. Короче говоря, чуткость позволила ей понять эмоциональное состояние группы. Результатом такого подхода стало не только улучшение сотрудничества между членами группы, но и развитие всего бизнеса, так как опыт команды был использован и для других подразделений. Глобализация — вот еще одна причина того, что эмпатия приобретает для руководителей коммерческих предприятий все большее значение. Межкультурный диалог может запросто привести к ложным сигналам и недоразумениям. Сопереживание в этой ситуации выступает как противоядие, которое позволяет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание, выраженное словами. Помимо этого, руководители, умеющие сопереживать, хорошо понимают особенности и значение культурных и этнических различий. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного американского консультанта, чья команда представляла свой проект потенциальному клиенту из Японии. Обычно, когда эта группа имела дело с американцами, в аналогичных обстоятельствах ее буквально засыпали вопросами, но в тот раз после оглашения коммерческого предложения воцарилась долгая тишина. Члены команды приняли ее за неодобрение и были уже готовы покинуть зал. Но главный консультант жестом остановил их. Хотя он был не слишком хорошо знаком с японской культурой, взглянув на выражение лица клиента и его позу, он понял, что это не отказ, а заинтересованность и глубокое размышление. Он оказался прав: когда клиент наконец заговорил, то дал согласие на работу с этой консультационной фирмой.

Наконец, способность руководителя понимать чужие чувства играет ключевую роль в сохранении для компании талантливых сотрудников, что приобретает особое значение в современной экономике. Чуткость всегда была нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать при себе хороших сотрудников, но сегодня талант в цене и ставки растут. Когда из компании уходят одаренные люди, вместе с ними происходит и утечка ценных знаний и опыта.

Вот где на первый план выходят обучение и наставничество. Неоднократно было доказано, что подход, основанный на обучении, не только ведет к лучшей производительности, но и к росту удовлетворенности работой и снижению текучести кадров. Что позволяет добиться максимальной эффективности обучения — так это определенный характер отношений. Выдающиеся коуч-консультанты проникают в мысли своих подопечных. Они чувствуют, когда и как дать полезный совет. Они знают, когда следует настоять на росте производительности труда, а когда от этого лучше воздержаться. Их умение мотивировать своих протеже служит демонстрацией эмпатии в действии.

Позвольте еще раз заметить, что в мире бизнеса эмпатия не пользуется особым уважением. Люди не понимают, как лидеры смогут принимать жесткие решения, если они «переживают», как это отразится на сотрудниках, которых это затронет. На самом же деле руководители, способные проникнуться чувствами других людей, не просто сопереживают окружающим: они используют полученную информацию, для того чтобы совершенствовать деятельность своих компаний. Эта работа может не бросаться в глаза, но она чрезвычайно важна.

Социальные навыки

Первые три составляющие эмоционального интеллекта относятся к умению человека управлять собой. Последние две — способность сопереживать и социальные навыки — связаны с искусством управлять отношениями с другими людьми. Такой компонент эмоционального интеллекта, как социальные навыки, не совсем прост, как может показаться на первый взгляд. Их нельзя отождествлять с обычным дружелюбием, хотя люди, владеющие социальными навыками, редко бывают злыми. Правильнее было бы сказать, что социальные навыки — это дружелюбное отношение к людям, будь то новая маркетинговая стратегия или разработка очередного продукта. Люди, обладающие социальными навыками, обычно имеют обширный круг знакомств и умеют легко находить контакт с различными людьми. Это не означает, что они непрерывно общаются; просто они уверены, что в одиночку нельзя сделать ничего важного. Такие люди имеют нужные связи и используют их, когда наступает время действовать.

Социальные навыки — это венец всех остальных сторон эмоционального интеллекта. Люди достигают высокой эффективности в управлении отношениями, когда способны понимать и контролировать свои эмоции и проникаться чувствами других людей. Развитию социальных навыков способствует и высокая мотивация. Вспомним, что тот, кто стремится к достижениям, склонен сохранять оптимизм даже перед лицом поражений и неудач. Когда лидеры находятся в приподнятом настроении, то их энтузиазм отражается и на других — передается в разговоре и во время общения. Они пользуются популярностью, и на это есть все основания.

В социальных навыках сходятся воедино все остальные аспекты эмоционального интеллекта, поэтому распознать их у сотрудников можно с помощью различных способов. Например, люди, которые обладают социальными навыками, искусно владеют умением управлять коллективом — так на практике проявляется их эмпатия. Они прекрасно умеют убеждать — это выражение присущего им сочетания самосознания, самоконтроля и эмпатии. Обладая указанными качествами, они точно знают, например, когда стоит призвать к действию пламенной речью, а когда больше подойдет апелляция к здравому смыслу. К тому же высокая мотивация, заметная для окружающих, делает таких людей прекрасными соратниками; их увлеченность распространяется на других, и тогда сотрудники все вместе стремятся найти решение проблем.

Но бывает и так, что социальные навыки проявляются иначе, чем другие составляющие эмоционального интеллекта. Например, люди, владеющие социальными навыками, могут временами производить впечатление бездельничающих в рабочее время. Кажется, что они лишь праздно болтают в коридорах с коллегами и перебрасываются шутками с сотрудниками, которые даже не имеют отношения к их основной работе. Однако такие люди не видят смысла в том, чтобы без достаточных оснований ограничивать круг своих взаимоотношений. Они налаживают обширные контакты, поскольку знают, что в наше стремительно изменяющееся время им рано или поздно может потребоваться помощь людей, с которыми они сегодня только знакомятся.

В качестве примера рассмотрим случай из практики руководителя стратегического отдела одной международной компании — производителя компьютеров. Уже к 1993 году он был убежден, что будущее компании — за Интернетом. На следующий год он нашел множество единомышленников и сумел применить свои социальные навыки в целях сплочения виртуального сообщества, объединявшего людей вне зависимости от уровня управления, подразделения и страны. Затем он использовал эту неформальную команду для того, чтобы создать корпоративный веб-сайт, оказавшийся в числе первых, размещенных в Сети крупными фирмами. Далее по собственной инициативе, не имея ни финансирования, ни формального статуса, он зарегистрировал компанию в качестве участника ежегодного семинара деятелей интернет-индустрии. Обращаясь с призывом к своим сторонникам и убеждая руководство подразделений выделить на это денежные средства, он набрал более 50 человек из десятка различных отделов, которые согласились представлять компанию на этом съезде.

Это привлекло внимание руководства: в год проведения конференции управленческая команда решила сформировать костяк первого интернет-отдела компании, и это было поручено нашему менеджеру. Ради качественного выполнения своей задачи он действовал, не обращая внимания на общепринятые границы организационной иерархии, устанавливая и укрепляя личные связи буквально на каждом шагу. Можно ли сказать, что в большинстве компаний социальные навыки считаются ключевым умением любого лидера? Конечно, да, особенно в сравнении с другими составляющими эмоционального интеллекта. По всей видимости, люди интуитивно понимают, что руководителю требуется умение эффективно управлять отношениями; он не должен быть в изоляции. В конечном счете задача лидера состоит в том, чтобы добиться от подчиненных выполнения необходимой работы, и именно социальные навыки делают это возможным. Лидер, который не умеет выразить свою способность к сопереживанию, может вовсе ею не обладать. Так же и мотивация лидера — она оказывается бесполезной, если он не в состоянии донести свою увлеченность до остальных членов организации. Социальные навыки позволяют лидерам приводить в действие эмоциональный интеллект.

Неразумно утверждать, что старый добрый IQ и специальные знания не являются существенными составляющими сильного лидерства. Но рецепт последнего будет неполным без добавки в эту смесь эмоционального интеллекта. Раньше считалось, что руководителям коммерческих предприятий желательно обладать эмоциональным интеллектом. Сегодня мы знаем, что если лидеры хотят достичь заметных финансовых результатов, то эти качества им необходимы.

Эмоциональному интеллекту можно научиться, однако это непростой процесс, требующий времени и целеустремленности. Но выгода, которую приносит развитие навыков эмоционального интеллекта самому индивиду и организации в целом, стоит таких усилий.

Впервые опубликовано в выпуске за июнь 1996 года.

Эмоциональное лидерство: эмоции как фактор корпоративного успеха

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки

КОГДА ТЕОРИЯ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО интеллекта стала завоевывать популярность, нам не раз приходилось слышать от руководителей бизнеса (причем нередко от одного и того же человека и даже без всякого перерыва): «Это просто невероятно» и «Да я и сам уже давно все это знаю». В то время мы провели исследование, выявившее бесспорную связь между эмоциональной зрелостью руководителя (она характеризуется, в частности, способностью к самоанализу и сопереживанию) и его финансовой успешностью. Иными словами, «хорошие» люди — те, кто обладает развитым эмоциональным интеллектом, — добиваются большего успеха.

Недавно мы завершили новое исследование, результаты которого, как мы подозреваем, вызовут такую же реакцию. Наверняка сначала люди будут говорить: «Не может быть!» — и тут же добавлять: «Да это же очевидно!» Мы установили, что к важнейшим факторам, влияющим на финансовые показатели компании, относятся настроение лидера и определяемое этим настроением поведение. Настроение и поведение шефа по цепочке передаются вниз, формируя настроение и поведение всех членов коллектива. Грубая и жестокая манера лидера, как зараза, отравляет всю организацию, превращает ее в сборище пессимистов-неудачников, неспособных воспользоваться перспективными возможностями. В то же время вдохновенный и энергичный руководитель создает вокруг себя сообщество последователей-оптимистов, готовых свернуть горы.

Изучение эмоционального стиля — продолжение наших исследований в области эмоционального интеллекта. Мы выяснили, что высокий уровень эмоционального интеллекта позволяет создать в организации корпоративную культуру и рабочую среду, где процветают плодотворный обмен информацией, доверие, здоровый риск и стремление к самосовершенствованию. Наоборот, низкая степень развития эмоционального интеллекта порождает атмо­сферу неуверенности и страха. И хотя зажатые и запуганные сотрудники какое-то время могут работать очень продуктивно и иногда это позволяет компаниям достигать впечатляющих результатов, такой успех не бывает долгосрочным.

Итак, мы решили проверить, как эмоциональный интеллект влия­ет на эффективность бизнеса. Чтобы найти ответ, мы использовали результаты новейших нейрофизиологических и психологических изысканий, опирались на собственный опыт работы с лидерами бизнеса и на выводы коллег, изучавших работу сотен, а то и тысяч (как исследователи из Hay Group) топ-менеджеров. Все имеющиеся данные показывают, что волна, порождаемая эмоциональным интеллектом руководителя, распространяется по всей организации, подобно току в электрической цепи. Настроение лидера буквально заражает окружающих, быстро и неотвратимо передаваясь по всем звеньям организационной структуры.

Механизм этого «заражения» мы подробно рассмотрим ниже, а сейчас остановимся на некоторых важных следствиях обнаруженной закономерности. Если настроение и поведение в самом деле так сильно влияют на успех в бизнесе, значит, первоочередной задачей любого руководителя должно стать совершенствование собственного эмоционального стиля управления. Лидеру следует не только самому пребывать в бодром и оптимистичном расположении духа, но и добиваться, чтобы его подчиненные чувствовали и вели себя так же. Иными словами, если вы хотите улучшить финансовые показатели своей компании, сначала научитесь управлять собственной внутренней жизнью, тогда цепная реакция, формирующая эмоцио­нальный климат в организации, пойдет в нужном направлении.

Идея вкратце

Что более всего влияет на результаты вашей компании? Ответ может удивить вас, однако он абсолютно логичен. Это настрой лидера.

Эмоциональный интеллект руководителей — их знание себя, способность к эмпатии, взаимоотношения с другими — напрямую связан с их собственной продуктивностью. Но новые исследования также выявили, что эмоциональный стиль руководителя влияет на настроение и поведение всех остальных — через психологическую реакцию, которую назвали заражение настроением. Что-то вроде известного «улыбнись, и с тобой улыбнется весь мир».

Эмоциональный интеллект, подобно электрическому току, пронизывает всю организацию. Угнетающая и жесткая манера общения босса, как зараза, отравляет всю организацию, превращая ее в сборище пессимистов-неудачников. Но если вы жизнерадостный вдохновляющий лидер, вы создаете позитивно настроенный коллектив, которому под силу справиться с самыми сложными задачами.

Быть эмоциональным лидером не означает каждое утро делать бодрое выражение лица. Вам придется осознать ваше влияние на окружающих и соответственно этому изменить свой стиль. Познание себя — сложный процесс, но вам необходимо сделать это, прежде чем вы встанете у руля.

Конечно, управлять своим внутренним состоянием очень трудно, столь же непросто измерить влияние эмоций одного человека на состояние окружающих. Знакомый гендиректор был уверен, что производит впечатление оптимиста и надежного человека, но его непосредственные подчиненные говорили, что жизнерадостность шефа кажется им натянутой и фальшивой, а многие его решения — ошибочными (мы называем подобные несоответствия «болезнью гендиректоров»). Отсюда вывод: работа над эмоциями не может сводиться к ежедневному надеванию бодрой маски. Помимо этого, руководитель должен постоянно наблюдать, как его эмоции влияют на настроения и действия сотрудников, анализировать это влияние и корректировать свое поведение.

Идея на практике

Укрепление эмоционального лидерства

Так как немногие найдут в себе мужество сказать вам правду о вашем эмоциональном воздействии на коллектив, вам придется разобраться в этом самостоятельно. Может помочь следующий подход. Он основан на изучении мозга, а также на результатах многолетних исследований среди руководителей. Воспользуйтесь приведенными шагами, чтобы усовершенствовать свой эмоциональный интеллект.

1. Кем вы хотите быть

   Представьте, что вы высокоэффективный лидер. Что вы видите?

   Пример: София, руководитель высшего звена, контролировала каждый шаг подчиненных, чтобы быть уверенной, что работа выполняется правильно. В будущем она представляла себя эффективным лидером собственной компании, наслаждающимся доверительными отношениями с соратниками. Она виделась себе спокойной, счастливой и воодушевляющей. Это упражнение выявило пробелы в ее сегодняшнем эмоциональном стиле.

2. Кем вы являетесь сейчас?

   Чтобы увидеть свой управленческий стиль глазами окружающих, соберите «обратную связь по методу 360 градусов», в особенности уделите внимание коллегам и подчиненным. Определите свои сильные и слабые стороны.

3. Как попасть отсюда туда?

   Составьте план по устранению разрывов между вами сегодня и вами, каким вы хотели бы стать.

   Пример: Хуан, руководитель отдела маркетинга, был грозным, постоянно недовольным брюзгой. Будучи ответственным за развитие компании, он должен был быть воодушевляющим, оптимистичным и дальновидным наставником. Чтобы лучше понять других, он стал заниматься тренерской работой по футболу, трудиться волонтером в медицинском кризисном центре и встречаться с подчиненными в неформальной обстановке. Это помогло ему покончить со старыми привычками и освоить новые поведенческие навыки.

4. Как закрепить изменения?

   Постоянно отрабатывайте новые схемы поведения, в мыслях и на деле, пока не доведете их до автоматизма.

   Пример: Том, топ-менеджер, хотел научиться наставлять не справляющихся с работой подчиненных, вместо того чтобы жестко критиковать их. По дороге на работу он моделировал в уме проблемную рабочую встречу с одним из сотрудников, представлял, как он будет задавать вопросы и внимательно слушать ответы, и мысленно тренировал себя сдерживать раздражительность. Это упражнение помогло ему отработать новые схемы поведения к реальному совещанию.

5. Кто может помочь вам?

   Не старайтесь сформировать ваши эмоциональные навыки самостоятельно — подумайте, кто бы мог направить вас в этом непростом деле. В компании Unilever менеджеры создали учебные группы, которые помогали им укреплять лидерские способности, обмениваясь откровенной обратной связью и развивая взаимное доверие.

Мы не хотим сказать, что лидер ни на секунду не может позволить себе расслабиться, в жизни всякое бывает. Более того, из наших выводов не следует, что бодрость и энтузиазм необходимо постоянно поддерживать на самом высоком уровне. Как правило, для создания нормальной атмосферы достаточно искреннего, доброжелательного и реалистичного настроя. Однако основной принцип остается в силе: прежде чем приступать к решению ключевых управленческих задач, руководитель должен заняться собственным настроением и поведением.

Мы предлагаем вашему вниманию одну из возможных методик, которая позволит менеджеру оценить реакцию окружающих на его действия. Мы рассмотрим различные способы корректировки собственного эмоционального стиля. Но сначала попробуем понять, почему многие люди на работе воздерживаются от обсуждения эмоциональных аспектов поведения. Посмотрим, какие нейрофизиологические механизмы обеспечивают распространение настроения и что нужно знать о «болезни гендиректоров».

«Ни в коем случае! Ну естественно!»

Говоря, что первой реакцией на наши новые изыскания может стать решительное неприятие их результатов, мы не шутили. Дело в том, что на работе сотрудники почти никогда не обсуждают, как на них влияет настроение начальника. Авторы книг о менедж­менте и методах ведения бизнеса не уделяют внимания этому вопросу. Для большинства людей настроение — нечто очень личное. Хотя американцы иногда склонны демонстрировать свои переживания (вспомним многочисленные скандальные телешоу), они, как никакая другая нация, связаны по рукам и ногам путами юридических ограничений. К примеру, в США при найме на работу нельзя спрашивать о возрасте кандидата. В этих условиях разговоры о настроении начальника или о его влиянии на настроение подчиненных могут быть восприняты как вмешательство в частную жизнь.

Кроме того, следует признать, что многим из нас такие разговоры кажутся просто неуместными. Вспомните, часто ли, оценивая работу подчиненного, вы упоминали такой аспект, как настроение? «Вам иногда мешает излишняя пессимистичность» или «Ваш энтузиазм достоин самых высоких похвал» — вот самое большее, что может отметить начальник. В подобных ситуациях почти никогда не говорят напрямую о настроении и его влиянии на финансовые показатели.

Вместе с тем мы уверены, что с нашими выводами полностью согласятся: «Ну естественно, а как же иначе!» На самом деле каждый наблюдательный человек по собственному опыту знает, насколько серьезно настроение начальника может повлиять на экономическую результативность организации. Если лидер преисполнен бод­рости и оптимизма, подчиненным любая задача кажется легко разрешимой, при этом бизнес-планы сами собой оказываются выполненными, конкуренты признают свое поражение, а клиентская база растет как на дрожжах. Если же шеф настроен мрачно и кисло, работа превращается в кошмар. Подчиненные начинают смотреть на смежные подразделения как на врагов, коллеги перестают доверять друг другу, клиенты разбегаются.

Наше исследование, как и данные других социологов, свидетельствует о том, что именно так все и происходит. Разумеется, исключения встречаются: бывает, что начальники-буки тоже добиваются потрясающих успехов (см. приложение «Мрачные победители»). Но в большинстве случаев исследователи подтверждают: хорошее настроение лидера благотворно влияет на бизнес. Получив заряд оптимизма, подчиненные более творчески подходят к делу, качество принимаемых ими решений повышается, они начинают работать эффективнее. Например, в исследовании Элис Айзен (Корнеллский университет), выполненном в 1999 году, показано, что жизнерадостная атмосфера делает мышление более гибким и продуктивным, способствует усвоению новой информации и более глубокому ее пониманию, а также принятию более обоснованных решений. В других исследованиях выявлена прямая связь между настроением и финансовыми показателями организаций. Мартин Селигман и Питер Шулман (Университет Пенсильвании) еще в 1986 году продемонстрировали, что оптимистично настроенные страховые агенты гораздо успешнее своих коллег-пессимистов работают с несговорчивыми клиентами и в результате заключают больше сделок. (Подробнее об аналогичных исследованиях см. www.eiconsortium.org.)

Многих руководителей, эмоциональный стиль которых создает неблагоприятную для работы атмосферу, в конце концов увольняют (разумеется, официально в качестве причины называют неудовлетворительные результаты). Но дожидаться такого исхода необязательно. Можно улучшить настроение отдельного человека, а можно оздоровить атмосферу, порожденную эмоционально неразвитым руководителем. Чтобы понять, как это делается, посмотрим, что происходит у нас в головах.

Наука о настроении

Многочисленные исследования человеческого мозга показывают, что существует прямая связь между настроением лидера и эмоцио­нальным состоянием его подчиненных. Ученые объясняют это открытым, незамкнутым характером лимбической системы мозга, отвечающей за наши эмоции. Системы с замкнутым циклом саморегулируемые, незамкнутые системы нуждаются в подпитке из внешних источников. Другими словами, чтобы сохранять хорошее настроение, мы должны взаимодействовать с другими людьми. Незамкнутая лимбическая система — удачное эволюционное решение, помогающее людям оказывать друг другу эмоциональную поддержку (когда мать успокаивает плачущего ребенка, действует именно этот механизм).

Мрачные победители

Любой читатель наверняка без труда вспомнит грубых или вечно недовольных руководителей, которые, казалось бы, воплощают в себе нечто противоположное эмоциональному интеллекту и в то же время добиваются очевидных успехов в бизнесе. Возникает вопрос: если настроение лидера действительно столь важно для организации, то чем же объясняется удачливость подобных субъектов?

Но рассмотрим такие ситуации внимательнее. Во-первых, далеко не всегда руководитель, находящийся у всех на виду, на самом деле является лидером компании. Во главе гигантского концерна стоит гендиректор, но зачастую подчиненные следуют не за ним: реально бизнесом и людьми руководят начальники подразделений, от которых и зависят финансовые результаты.

Во-вторых, у некоторых руководителей из числа грубиянов и зануд могут быть достоинства, положительное значение которых перевешивает негативный эффект эмоциональной недостаточности, просто пресса редко замечает эти достоинства. Придя в GE, Джек Уэлч с самого начала проявил себя как жесткий и авторитарный руководитель. Такой стиль был уместен, поскольку именно тогда корпорация коренным образом перестраивала свой бизнес. Эти обстоятельства хорошо известны, однако постепенно лидерский стиль Уэлча менялся, становился эмоционально более тонким.

Скептики часто указывают нам на Билла Гейтса, чьи резкие манеры теоретически могли бы погубить его компанию, но в действительности не мешают ее процветанию. Однако наша модель лидерства предполагает, что эффективность того или иного стиля руководства зависит от конкретной бизнес-ситуации. Гейтс как никто другой сфокусирован на достижении абсолютного преимущества, а один из главных принципов его компании — привлекать самых лучших и высокомотивированных специалистов, практически не нуждающихся в понукании или подбадривании. В таких условиях грубый провокационный стиль Гейтса оказывается весьма эффективным.

Можно привести еще немало примеров руководителей, чье поведение удручает и чей бизнес при этом процветает. Словом, из нашего правила бывают исключения, многое в таких случаях зависит от особенностей ситуации. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем всем лидерам-грубиянам перестроиться, иначе их плохое настроение и неприятные поступки рано или поздно обернутся против них.

Выработанная тысячи лет назад система с незамкнутым цик­лом исправно выполняет свои функции и сегодня. Наблюдения в отделениях интенсивной терапии показали, что присутствие человека, который приятен больному, может не только успокоить пациента, но и снизить кровяное давление и даже замедлить процесс выделения в организме жирных кислот, вызывающих закупорку артерий. По данным другого исследования, у мужчин среднего возраста, переживших три или более сильных стресса в течение одного года (крупные финансовые неприятности, потеря работы, развод и т.п.), в три раза возрастает вероятность смерти, если они ведут замкнутый образ жизни, а для их более общительных товарищей по несчастью аналогичные испытания проходят практически бесследно. Специалисты по психофизиологии называют незамкнутую систему средством «межличностной лимбической регуляции», имея в виду, что один человек может передавать другому сигналы, изменяющие уровень гормонов и сердечно-сосудистый тонус, ритмы сна и даже иммунные функции. Супруги могут провоцировать друг у друга повышенное выделение окситоцина, что на эмоциональном уровне проявляется в чувстве нежности. Фактически при любом социальном контакте люди воздействуют друг на друга на физиологическом уровне.

Хотя процессы межличностной лимбической регуляции играют в нашей жизни огромную роль, обычно мы их не замечаем. Между тем ученым удается фиксировать такого рода процессы, замеряя физиологические параметры организма. Скажем, два человека ведут приятную и интересную беседу: в начале разговора у каждого свои биоритмы (частота пульса, к примеру), но через четверть часа физиологические параметры у обоих оказываются поразительно схожими.

Подобное неотвратимое взаимное влияние всегда наблюдается при близком общении. В 1981 году психологи Говард Фридман и Рональд Ридджо доказали, что человек способен оказать очень сильное воздействие на окружающих, даже не прибегая к вербальным средствам коммуникации. Если три незнакомых человека сядут лицом друг к другу и просидят так молча одну-две минуты, настроение самого эмоционального из них передастся остальным.

То же самое происходит в офисе, в зале заседаний, в магазине, каждый из присутствующих в той или иной мере улавливает чувства находящихся рядом. В 2000 году Кэролайн Бартел из Нью-Йоркского университета и Ричард Сааведра из Мичиганского университета провели исследование 70 рабочих коллективов в компаниях разных отраслей. Выяснилось, что после двух часов пребывания в одном помещении в группе устанавливается плохое или хорошее, но общее для всех настроение. Таким образом, коллектив, подобно единому организму, может переживать эмоциональные подъемы и спады и испытывать разнообразные настроения и чувства — от зависти и страха до эйфории. Кстати, одним из наиболее быстродействующих средств распространения хорошего настроения является юмор, если, конечно, применять его к месту (см. приложение «Улыбнись, и мир улыбнется вместе с тобой»).

Улыбнись, и мир улыбнется вместе с тобой

Мы уже говорили, что настроение заразительно и что этот феномен объясняется особенностями мозговой деятельности. Впрочем, не все эмоции распространяются в коллективе одинаково быстро и легко. В 1999 году Сигал Барсейд провел в Йельской школе менеджмента исследование, показавшее, что положительные эмоции заразительнее отрицательных. Бодрое расположение духа овладевает коллективом быстрее, чем чувство раздражения, а медленнее всего распространяется чувство подавленности. Едва ли кто-нибудь удивится, узнав, что самым заразительным настроением оказывается веселье. Слыша смех, человек, как правило, тоже начинает смеяться или хотя бы улыбаться. В незамкнутой лимбической системе нашего мозга есть элементы, которые улавливают смех и улыбки окружающих и порождают такую же ответную реакцию. Ученые полагают, что это очень древний механизм, поскольку улыбка и смех укрепляют отношения между индивидами и тем самым способствуют выживанию вида. Руководители должны сделать простой вывод: юмор помогает быстро установить в коллективе хорошее настроение. Но очень важно, чтобы юмор не противоречил корпоративной культуре и обстановке в организации. Кроме того, улыбаться и смеяться нужно искренне, только тогда положительная эмоция будет заразительной.

То или иное настроение распространяется в группе особенно быстро, если исходит «сверху»: за начальником люди наблюдают особенно внимательно. Даже когда лидер не находится на виду у всех (скажем, гендиректор работает в отдельном кабинете на другом этаже), его эмоции распространяются по организации, первым делом они отражаются на непосредственных подчиненных шефа, затем начинает действовать эффект домино.

Гендиректору нужен доктор

Итак, если настроение лидера — столь важный фактор, желательно, чтобы оно всегда было хорошим, не правда ли? В принципе да, однако ситуация несколько сложнее. Хорошее настроение шефа действительно оказывает на результативность компании чрезвычайно сильное воздействие, но очень важно, чтобы оно гармонировало с настроением окружающих. Такую гармонию мы называем «динамическим резонансом» (см. приложения «Осторожное движение к счастью», «Резонанс в кризисных условиях»).

Наши наблюдения показали, что очень мало лидеров, способных правильно оценить соответствие между собственными эмоциями и настроениями коллектива. Гораздо чаще встречаются руководители, страдающие «болезнью гендиректоров». Один из ее неприятных симптомов — почти полное неведение начальника относительно того, как сотрудники воспринимают его настроение и поведение. Нельзя сказать, что лидеров не интересует отношение к ним окружающих, как раз наоборот. Но они ошибочно полагают, что способны самостоятельно оценить это отношение. Кроме того, они уверены, что если их действия произведут неблагоприятный эффект, то кто-нибудь им об этом сообщит. Но и тут они ошибаются.

«Мне все время кажется, что правдивая информация до меня не доходит, — признался один гендиректор. — Я никогда не могу никого уличить в обмане, ведь фактически мне никто не лжет. Тем не менее я вижу, что какие-то важные факты от меня скрывают. Люди не врут, но и не говорят всю правду, и мне приходится строить догадки». Подчиненные действительно не говорят начальнику всю правду о том, как сказывается на них его эмоциональное состояние, и на то существуют причины. Многие боятся оказаться в роли гонца, приносящего дурные вести. Некоторые считают, что делать замечания по такому интимному поводу — не их дело. Очень часто люди просто не понимают, что именно они хотели бы сказать шефу: ведь эмоциональный стиль — слишком тонкая, трудноуловимая материя. Как бы то ни было, в большинстве случаев гендиректор не может рассчитывать, что сотрудники по собственному почину объективно обрисуют ему ситуацию.

Осторожное движение к счастью

Хорошее настроение полезно для бизнеса, однако, если дела компании идут плохо, руководителю вряд ли поможет показное веселье и бодрячество. Настроение по-настоящему эффективных лидеров, как правило, соответствует состоянию дел, но при этом содержит дополнительную дозу оптимизма. Такие лидеры с уважением относятся к эмоциям (пусть даже отрицательным) других людей и в то же время стараются разрядить ситуацию с помощью юмора.

Подобное соответствие мы называем резонансом. Чтобы достичь резонанса, руководитель должен обладать развитым эмоциональным интеллектом, а значит, уделять внимание четырем его основным компонентам.

Самоанализ — умение разбираться в собственных эмоциях, пожалуй, самый важный компонент эмоционального интеллекта. Он помогает человеку определить собственные сильные и слабые стороны, почувствовать уверенность в своих возможностях. Резонирующие лидеры с помощью самоанализа точно оценивают свое настроение, кроме того, они понимают, как это настроение влияет на окружающих.

Самоконтроль — способность управлять своими эмоциями, трезво оценивать обстановку и действовать последовательно, адаптируясь к ситуации. Резонирующий лидер не позволяет своим эмоциям серьезно влиять на работу. Он оставляет свое плохое настроение за пределами офиса, в крайнем случае разумно и понятно объясняет сотрудникам причину срыва, чтобы тем не приходилось гадать, чем вызвана и сколько может продлиться «буря».

Социальный анализ — интуитивное понимание настроений в коллективе и способность к сопереживанию. Руководитель, обладающий этой способностью, не просто чувствует чужие эмоции, но показывает, что они ему небезразличны. Кроме того, он хорошо разбирается в служебных интригах и, как правило, знает, как его слова и поступки повлияют на события и настроения в коллективе. Видя, что это влияние принимает нежелательный характер, лидер должен успеть скорректировать свои действия.

Управление отношениями — умение ясно и убедительно доводить идеи до окружающих, улаживать конфликты и выстраивать прочные социальные связи. Резонирующие лидеры искусно управляют отношениями в коллективе, устраняя возникающие разногласия и передавая остальным собственный оптимизм и энтузиазм. Они владеют такими мощными инструментами управления, как юмор и доброта.

Руководители, освоившие эти четыре компонента, встречаются крайне редко. Гораздо чаще можно наблюдать лидеров, чье дурное настроение и деструктивное поведение создают тяжелую обстановку на работе — исправить дело предстоит руководителю, который придет на смену такому начальнику.

Руководство британской медиакорпорации BBC создало экспериментальное подразделение, действовавшее по новой схеме. Журналисты и редакторы подразделения работали с полной отдачей, однако руководство решило свернуть экспериментальный проект. Это решение само по себе было тяжелым ударом для сотрудников, но еще более удручающе на них подействовали надменные манеры и резкий тон менеджера, сообщившего новость. Реакция коллектива оказалась неожиданной для руководства: люди пришли в такую ярость, что менеджер, опасаясь за свою безопасность, был вынужден позвать охрану.

На следующий день к сотрудникам подразделения обратился другой руководитель. Он держался спокойно, говорил уважительно, стараясь убедить собеседников с помощью разумных и понятных доводов. Руководитель подчеркнул важность журналистики для общества и напомнил сотрудникам, что они избрали эту стезю не ради денег или уверенности в собственном завтрашнем дне. Он сказал, что сам побывал в подобной ситуации, но это не повлияло на его решимость и дальше служить выбранной профессии. В заключение руководитель выразил уверенность, что все у них сложится хорошо. Какой же была реакция людей на этот раз? Выслушав лидера, умеющего войти в резонанс, сотрудники успокоились и приободрились.

Беспристрастная инвентаризация

Предлагаемую нами методику, которая позволяет руководителю заново открыть самого себя, нельзя назвать новой. В отличие от многих публикуемых сегодня руководств из серии «помоги себе сам» она базируется не на популярной психологии, а на результатах серьезных психофизиологических исследований. В 1989 году Ричард Бояцис начал использовать данные этих исследований для выработки практических рекомендаций. Его схему с тех пор с успехом применили в своей работе тысячи руководителей.

Судя по данным, полученным нейрофизиологами и психологами, эмоциональный интеллект, отвечающий за осмысление и решение всех жизненных проблем человека, не заложен в наших генах непосредственно, в отличие, скажем, от цвета глаз или кожи. И все же в известном смысле он определяется генетическими факторами, поскольку зависит от особенностей нервной системы.

Многие аспекты наших эмоциональных характеристик имеют генетическую основу. К примеру, ученым удалось обнаружить ген застенчивости. Сама по себе застенчивость не является настроением, но под ее влиянием у человека может выработаться манера поведения, которая обычно воспринимается как подавленное состояние. В то же время есть категория людей, отличающихся прямо-таки противоестественной веселостью, безудержной жизнерадостностью. Поведение такого человека будет казаться вам противоестественным, пока вы не познакомитесь с его сверхэнергичными родителями. «Не знаю, в чем причина, но я с детства всегда чему-то радовался, — рассказывает один из опрошенных нами руководителей. — Многих это бесит, но я, сколько ни пытаюсь, не могу заставить себя загрустить. И мой брат точно такой же: даже когда он разводился, у него было отличное настроение».

И все же, хотя эмоциональные навыки можно отчасти считать врожденными, реализация свойств, заложенных в генах, во многом определяется жизненным опытом человека. Предрасположенный к веселью ребенок может вырасти мрачным и раздражительным, если у него рано умерли родители или он подвергался в детстве физическому насилию. И напротив, капризный и болезненный малыш со временем может стать жизнерадостным оптимистом, если, скажем, удачно выберет профессию. Комплекс эмоциональных особенностей формируется у человека годам к 25, в этом возрасте поведение определяется уже сложившимися привычками. И вот тут-то нас подстерегает серьезная проблема: когда мы вырабатываем привычку вести себя определенным образом (радуемся, грустим или капризничаем), соответствующая манера поведения глубоко укореняется в нашем мозгу, и мы автоматически стремимся и дальше вести себя так же.

Поэтому эмоциональный интеллект так важен для руководителя. Обладая развитым эмоциональным интеллектом, руководитель получает существенное преимущество — способность трезво оценивать и контролировать себя, сочувствовать другим и воздействовать на человеческие отношения позволяет ему гораздо эффективнее следить за собственным настроением, должным образом корректировать его, понимать реакцию окружающих и улучшать их настроение.

Предлагаемая нами методика ориентирована на перепрограммирование сложившихся стереотипов поведения и развитие эмоционального интеллекта. Она включает пять шагов: прежде всего следует представить себе свое идеальное «я»; затем договориться со своим реальным «я» — таким, каким вас видят окружающие; далее выработать тактический план преодоления разрыва между реальным и идеальным образами; потом привести этот план в исполнение и закрепить успех; а в заключение сформировать сообщество (в него входят коллеги и члены семьи), которое поможет вам постоянно воспроизводить этот процесс.

Каким я хочу быть?

София, старший менеджер крупной европейской телекоммуникационной компании, в какой-то момент поняла, что не знает, как ее эмоциональный стиль влияет на подчиненных. В стрессовом состоянии София теряла способность руководить подчиненными, и в результате, чтобы все было сделано «как надо», ей приходилось самой выполнять их работу. Посещение семинаров по искусству управления не помогло, мало что дали книги по менеджменту и индивидуальные занятия с консультантами.

Когда София обратилась к нам, мы предложили ей представить себя через восемь лет в роли успешного и эффективного лидера и подробно расписать на бумаге предполагаемый распорядок своего рабочего дня. «Чем занимается такая руководительница? Где она живет? Кто может находиться рядом с ней? Что она при этом чувствует?» — такие вопросы мы задавали ей. Мы также попросили ее подумать, что для нее самое важное и чего она хочет добиться, а затем мысленно проследить, как она могла бы претворить эти идеалы в жизнь.

София нарисовала картину, в которой отвела себе роль главы слаженной компании со штатом из десяти человек. Дома у нее были теплые, открытые отношения с любимой дочерью, на работе царила атмосфера дружбы и доверия. Она спокойно и радостно руководила компанией, наслаждалась гармонией в семье, любила и поддерживала всех, кто ее окружал.

В целом Софии больше всего недоставало способностей к самоанализу: она почти никогда не могла определить причины своих неудач на работе и трений в семье. «Ничего не получается» — этот вывод она обычно делала, попав в трудную ситуацию. Проделав предложенное упражнение, то есть представив себе мир, в котором все получается, София увидела недостатки своего эмоционального стиля и поняла, какое воздействие она оказывает на окружающих.

Каков я сейчас?

Ваша задача на втором этапе процесса самопознания — увидеть свой стиль руководства глазами других. Этот этап обычно бывает и трудным, и опасным. Трудным, потому что мало кто решается рассказать коллеге, а тем более начальнику, что тот представляет собой на самом деле. Опасным, потому что такая информация может больно ранить человека и даже полностью парализовать его деятельность. Некоторая степень неведения в отношении самого себя создает человеку определенный душевный комфорт — это часть нашего механизма самозащиты.

Психолог Мартин Селигман выяснил, что высококлассные специалисты, как правило, более оптимистично оценивают свои перспективы и возможности, чем их коллеги-середнячки. У звезд нет повода для серьезного самокопания: глядя на мир сквозь розовые очки, они заряжаются энтузиазмом и энергией, это помогает им преодолевать трудности, находить выход из самых необычных и запутанных ситуаций. Драматург Генрик Ибсен называл подобный самообман «живительной ложью», утешительной неправдой, в которую мы позволяем себе верить, чтобы выстоять в страшном мире.

Но самообман приемлем лишь в небольших дозах. Руководителю следует бескомпромиссно добиваться правды о себе, тем более что в любом случае эта правда достанется ему в сильно смягченном виде. Чтобы получать правдивую информацию, необходимо создавать все условия для открытой критики. Есть и другой способ: сознательно поощрять жесткую критику, для чего можно попросить кого-то из коллег выступить в роли адвоката дьявола. Мы также рекомендуем лидерам прислушиваться к мнению и оценкам как можно большего числа людей, находящихся на разных ступенях корпоративной иерархии. Особенно ценна критика со стороны равных по должности и подчиненных. Как показало исследование, проведенное Гленном Макэвоем (Университет Юты) и Ричардом Битти (Университет Ратджерса), именно такая критика позволяет наиболее точно прогнозировать достижения руководителя на ближайшие годы.

Разумеется, при проведении всестороннего исследования сотрудники не оценивают непосредственно ваши настроения, поступки и их воздействие на окружающих. Тем не менее подобное исследование поможет узнать, как воспринимают вас окружающие. Отвечая на вопрос о том, хорошо ли вы умеете слушать собеседника, они фактически сообщают, насколько, по их мнению, вы внимательны к людям. Точно так же пункты анкеты, в которых говорится об эффективности вашей наставнической деятельности, позволяют понять, насколько заботливым руководителем вас считают. Если вам ставят низкие оценки за «готовность воспринимать новые идеи», то, вероятно, вы кажетесь людям слишком высокомерным и неприступным. Таким образом, всестороннее исследование может стать очень действенным инструментом оценки вашего эмоционального влияния на окружающих.

И еще одно существенное замечание. Спору нет, знать свои недостатки необходимо, но если вы будете фокусироваться только на недостатках, то рискуете потерять веру в себя. Поэтому не менее важно понимать, каковы ваши достоинства. Определите, в чем вы соответствуете нарисованному вами идеалу, и это даст вам энергию, необходимую для следующего этапа процесса самопознания — преодоления разрыва между реальностью и идеалом.

Как попасть отсюда туда?

Поняв, каким вы хотите быть, и сравнив этот идеальный образ с представлением, которое складывается о вас у других, вы можете составить план действий. София, например, решив развивать способности к самоанализу, попросила своих подчиненных еженедельно посылать ей в письменном виде анонимные замечания о ее эмоциональном воздействии на коллектив. Она взяла за правило ежедневно анализировать в дневнике собственное поведение. Наконец, она стала слушать в местном колледже курс лекций по групповой работе.

Резонанс в кризисных условиях

Если речь идет о взаимоотношениях лидера с подчиненными, значение эмоционального резонанса очень велико. И хотя в общем случае руководителю целесообразнее всего быть бодрым и оптимистичным, необходимо, чтобы его поведение всегда основывалось на реалистичном понимании ситуации. Особенно важно соблюдать это правило в кризисных ситуациях. Вспомним, как вел себя во время террористической атаки 11 сентября 2001 года Боб Малхолланд, вице-президент инвестбанка Merrill Lynch, возглавлявший отдел по работе с клиентами. Он, как и его сотрудники, находившиеся в тот день в офисе во Всемирном финансовом центре, сначала почувствовал, что здание содрогнулось, потом увидел, как из пролома в находившейся напротив башне Всемирного торгового центра повалил дым. В офисе началась паника: сотрудники метались от одного окна к другому, некоторые застыли, парализованные ужасом. Малхолланд понимал, что обязан взять ситуацию под контроль. «Когда положение становится критическим, задача руководителя — указать людям, что делать, шаг за шагом, — говорит Малхолланд. — При этом он обязательно должен учитывать их психологическое состояние».

Малхолланд быстро выяснил, на каких этажах ВТЦ работают родственники и знакомые сотрудников, и заверил потерявших самообладание людей, что у попавших в беду было время, чтобы спастись. Затем он спокойно скомандовал: «А сейчас мы все покинем здание. Вы последуете за мной. Лифтом пользоваться не будем, спустимся по лестнице». Он не обращался с призывами прекратить панику, но сам все время оставался спокойным и решительным. Благодаря ему все служащие покинули здание до обрушения.

Понимая, что случившееся могло затронуть клиентов компании, Малхолланд вместе со своей командой разработал программу их моральной поддержки. Сотрудники его отдела обзванивали всех клиентов, спрашивая: «Как вы? С вашими близкими все в порядке? Вы не пострадали?» Малхолланд поясняет, что после трагедии нельзя было делать вид, что ничего не произошло, и продолжать вести бизнес как ни в чем не бывало. «Первоочередным "бизнесом" в этих условиях было дать клиентам понять, что мы о них заботимся», — говорит руководитель.

Как лидер Боб Малхолланд был обязан сохранить самообладание в обстановке хаоса и безумия и помочь остальным сделать то же самое. Он мужественно выполнил эту задачу. Прежде всего Боб уловил и осмыслил общий эмоциональный настрой, а затем нашел подходящие выражения, чтобы направить его в нужное русло. Его распоряжения вошли в резонанс с чувствами и надеждами подчиненных: они были разумны и при этом полностью соответствовали тому, что в глубине души ощущали другие люди.

Хуан, менеджер по маркетингу в латиноамериканском подразделении крупной энергетической компании, отвечает за развитие бизнеса в родной Венесуэле и в регионе в целом.Такая работа требует разнообразных качеств: способности к творческому анализу и прогнозированию, умения руководить людьми и передавать им свой опыт, наконец, оптимизма и бодрости. Однако, как показало всестороннее исследование, сотрудники считали Хуана мрачноватым интровертом, «раздражительным брюзгой, которому невозможно угодить». В лучшем случае, говорили подчиненные, «общение с ним отнимает всю эмоциональную энергию». Чтобы лучше понимать подчиненных, Хуан стал время от времени встречаться с ними в неформальной обстановке. Кроме того, он начал тренировать детскую футбольную команду, в которой играла его дочь, предложил свои услуги местному центру помощи в кризисных ситуациях. Все это помогало ему лучше понимать окружающих и осваивать новые поведенческие навыки.

Ученые из Питтсбургского университета и Университета Карнеги — Меллон выяснили, что, когда человек мысленно настраивается на выполнение той или иной задачи, у него активизируется предлобная доля головного мозга, отвечающая за готовность действовать, за контроль над эмоциями и за творческую деятельность. Чем выше активность этого участка, тем лучше человек справляется с задачей.

Такая внутренняя подготовка особенно важна, когда мы пытаемся отказаться от старой привычки и выработать новую, более продуктивную. Камерон Картер, нейрофизиолог из Питтсбургского университета, установил, что наибольшее возбуждение в предлобной доле возникает, когда человек собирается преодолеть устоявшийся стереотип. Активизация предлобной доли означает, что мозг фокусируется на том, что сейчас должно произойти. Когда этой активизации нет, человек действует по привычной схеме, которая ведет к нежелательному результату: начальник, привыкший игнорировать мнение подчиненного, вновь оборвет его на полуслове; жесткий лидер в очередной раз будет давать команду к решительному наступлению и т.п. Вот почему для самосовершенствования так важна программа переобучения: без нее у человека не хватит «мозговой энергии» для желанного рывка вперед.

Как закрепить достигнутое?

Говоря проще, чтобы закрепить новую манеру поведения, нужна практика. Так уж устроен наш мозг: чтобы разрушить сложившиеся стереотипы, необходимо раз за разом, снова и снова расшатывать и преодолевать их. Нужно постоянно отрабатывать новые схемы поведения, пока они не будут воспроизводиться автоматически. Только после этого новый стереотип вытеснит старый.

Лучше всего отрабатывать новые схемы на практике, как это делал Хуан, однако в принципе существенного прогресса можно добиться, просто воспроизводя их в сознании. Этот прием удачно использовал Том, топ-менеджер, задавшийся целью привести реальное «я» в соответствие с идеальным. В идеале он видел себя энергичным автором смелых концепций и заботливым наставником, но коллеги и подчиненные считали его бездушным человеком и жестким руководителем. Разрабатывая план самокорректировки, Том хотел избавиться от привычки давить на подчиненных. Эту манеру следовало заменить на более мягкую и конструктивную: тех, кто ошибся, нужно было не распекать, а спокойно и вдумчиво учить. Существенную роль в процессе перестройки собственного поведения Том отвел мысленным экспериментам. В свободные минуты, например по дороге на работу, он проигрывал в уме сценарии предстоящих встреч. Однажды Том пригласил на бизнес-ланч менеджера, не справлявшегося с важным проектом, и по дороге в ресторан спланировал ход разговора, стараясь сделать его как можно более благожелательным. Он представил себе, как будет задавать вопросы и внимательно выслушивать ответы: прежде чем приступать к решению проблемы, он хотел твердо знать, что менеджер все понял. Руководитель отчетливо осознавал, что в ходе разговора будет сердиться и испытывать нетерпение, и заранее готовился сдерживать свои чувства.

Данные нейрофизиологов подтверждают эффективность методики, которую применял Том. Когда мы в деталях воображаем себе ту или иную ситуацию, в нашем мозгу активизируются участки, которые бывают задействованы, когда человек оказывается в соответствующей ситуации. Таким образом, простое повторение ситуации в уме позволяет сформировать и закрепить новый стереотип поведения. Методика мысленной визуализации удобна тем, что избавляет от многих рисков, сопряженных с осуществлением экспериментов на практике. Если сначала прокрутить в уме наиболее вероятные сценарии и лишь потом действовать, можно избежать многих ошибок.

Регулярные практические и мысленные эксперименты с новыми схемами поведения в итоге приводят к тому, что в мозгу устанавливаются нужные связи и наша манера поведения меняется. Но для надежного закрепления достигнутого одних лишь собственных усилий недостаточно, вам непременно понадобится помощь со стороны.

Кто мне поможет?

Пятый этап в процессе самопознания и самосовершенствования — формирование сообщества поддержки. К примеру, в корпорации Unilever важным компонентом программы подготовки лидеров стали группы обучения. Поначалу менеджеры просто собирались вместе для обсуждения вопросов управления, продвижения по службе и т.п. Однако, поскольку методика обучения предполагала рассмотрение устремлений и целей, они вскоре поняли, что разговоры на занятиях касаются не только работы — обсуждались и личные темы. В группах сформировалась доверительная атмосфера, руководители охотно делились друг с другом своими проблемами, рассчитывая на откровенную критику и совет. Такая практика благотворно сказывается на бизнес-показателях. Видя это, многие компании сегодня создают подобные группы и получают ощутимую выгоду: когда мы доверяем людям, то не боимся пустить в ход новые, еще не опробованные приемы из своего лидерского арсенала.

Человек не может без посторонней помощи по-настоящему укрепить свой эмоциональный интеллект и усовершенствовать стиль управления. Окружающие не только помогают нам на практике отработать полезные приемы, но и обеспечивают психологически комфортную среду для такого экспериментирования. Нам нужна их реакция, чтобы понять, насколько успешны наши действия. Парадокс: в процессе самосовершенствования человек фокусируется на себе, но при этом опирается на помощь других буквально на каждом шагу — от определения своего идеального «я» до закрепления достигнутых результатов.

Эмоциональная надстройка

Говоря об управлении собственными эмоциями и настроениями окружающих как о первооснове лидерства, мы вовсе не имеем в виду, что руководителю кроме этого ничего не потребуется. Разумеется, главное — это действия, но вместе с тем очень важно, чтобы действия и настроения лидера гармонировали с корпоративной средой и внешним миром. И конечно, лидер обязательно должен разбираться во всех других элементах бизнеса: стратегии, кадровой политике, разработке новых продуктов и т.п.

Но факт остается фактом: концепция эмоционального стиля, родившаяся на стыке нейрофизиологии, психологии и организационной бихевиористики, — очень мощный инструмент руководителя. Эмоциональное лидерство сродни искре: оно может зажечь фейерверк корпоративного успеха, а может спалить бизнес дотла. С таким огнем лучше не шутить.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2001 года.

Почему быть честным так трудно

Джоэл Брокнер

Когда в компании А возникла необходимость сокращения штата, на выплату компенсации сотрудникам были потрачены значительные средства. Выходное пособие включало в себя зарплату за несколько месяцев, консультации по трудоустройству и продление медицинской страховки сроком до года. Но руководство не объяснило сотрудникам, какова была причина сокращения и по какому принципу принималось решение об увольнении каждого человека. Хуже того, менеджеры, сообщавшие сотрудникам плохие новости, неловко мямлили про «не хочется, но приходится» и сразу отправляли их в отдел кадров. Даже те, кто сохранил работу, были шокированы происходящим. Многие узнали о сокращении штата по дороге домой в пятницу и только в понедельник получили информацию о том, что лично их волна сокращений не затронула. Даже по прошествии девяти месяцев волнения не утихли. Компании пришлось не только потратиться на судебные расходы по искам о неправомерном увольнении, но и провести еще одну волну сокращений, в основном из-за низкой продуктивности и лояльности оставшихся сотрудников.

При сокращении штата компании Б компенсационный пакет был несравнимо менее щедрым. Но руководство еще до начала процесса увольнений неоднократно рассказывало о стратегических целях этих мероприятий, и менеджеры среднего и высшего звена были готовы отвечать на вопросы — и тех, кто потерял работу, и тех, кто остался в компании. Линейные менеджеры вместе с сотрудниками отдела кадров сообщали людям о грядущем увольнении, искренне выражая свое сочувствие. В результате ни один из сокращенных сотрудников не подал на компанию иск. Оставшимся потребовалось некоторое время, чтобы привыкнуть к изменениям, но им была понятна причина столь решительных мер. Спустя девять месяцев эффективность работы компании была выше, чем до начала сокращений.

Несмотря на то что компания А потратила гораздо больше денег на реструктуризацию, компания Б сделала ставку на честный процесс. Другими словами, сотрудники компании Б поняли, что с ними поступили справедливо. Этот подход оправдывает себя во множестве случаев, от минимизации расходов до повышения эффективности работы. Согласно результатам исследований, при таком ведении дел сотрудники в любом случае реагируют более конструктивно и сохраняют лояльность компании. Например, честный процесс с большой вероятностью вызовет поддержку новой стратегии и позволит внедрить культуру, поощряющую инновации. Более того, организация честного процесса обходится недорого. Очевидно, что такой подход предпочтителен для бизнеса. Почему же не все компании практикуют его? В статье изучается этот парадокс и предлагаются советы, которые помогут вам организовать честные процессы в своей компании.

Экономическое обоснование честного процесса

В конечном счете каждый человек сам решает, справедливо ли было принято то или иное решение. Но в целом существует три определяющих фактора честного процесса. Первый — каков, по мнению сотрудников, их вклад в процесс принятия решения: интересуется ли руководство их мнением, относятся ли к нему серьезно? Второй — как, на их взгляд, принимаются и внедряются решения в компании: насколько они непротиворечивы и основаны на точной информации? Допускается ли исправление ошибок? Старается ли быть беспристрастным человек, который принимает решение? Насколько прозрачен этот процесс? Выслушивает ли руководство советы подчиненных? Третий фактор — поведение менеджеров: объясняют ли они причины принятия того или иного решения? Насколько уважительно они общаются с сотрудниками, стараются ли посмотреть на ситуацию с их позиции, как реагируют на их опасения?

Идея вкратце

Если в компании не существует понятия честного процесса, она может нести убытки из-за воровства и текучки кадров, исков за неправомерное увольнение и многого другого. Также ей придется внедрять дорогостоящие программы, чтобы помочь сотрудникам справляться с рабочими стрессами.

Для многих руководителей характерно стремление решать любую проблему в первую очередь с помощью денег, однако объяснить подчиненным, почему конкретная задача была поручена тому либо другому человеку, или поинтересоваться их мнением по поводу новой инициативы — гораздо дешевле (и зачастую эффективнее). Честные процессы окупают себя в широком спектре задач — от минимизации расходов до повышения производительности труда.

В хороших организациях смотрят не только на результаты деятельности менеджмента, но и на честность сопровождающих ее процессов. Любой компании необходимо как можно быстрее свести к минимуму количество действий, несущих потенциальную угрозу для сотрудников, и максимизировать пре­имущества решений, которые станут для них источником новых возможностей.

Следует отметить, что честный процесс не тождественен честному результату — тому, как сотрудники в конечном итоге оценивают свои отношения с работодателем. Честный процесс не гарантирует, что все получат желаемое, но он подразумевает, что каждый вправе высказаться и быть услышанным. Рассмотрим ситуацию, когда сотрудник не получил продвижения. Если он считает выбранного в итоге кандидата обладающим достаточной квалификацией и если проговорил со своим менеджером варианты подготовки к следующей подобной возможности, с большой вероятностью сотрудник будет работать продуктивнее и более вовлеченно, чем если бы он думал, что повышение получил любимчик начальника, или не имел представления о стратегии своего дальнейшего карьерного роста.

Если сотрудник обижен на работодателя, он с большой вероятностью будет мстить, что чревато неприятностями для компании. В середине 1990-х годов Аллан Линд из Университета Дьюка и Джеральд Гринберг из Университета штата Огайо изучили ответы почти 1000 человек и выяснили, что решающим фактором при подаче ими иска о неправомерном увольнении было общее впечатлении о честности процесса. Всего 1% бывших сотрудников, считавших, что с ними обошлись честно, обратились впоследствии в суд. У тех, кто полагал, что с ними поступили несправедливо, этот показатель составил 17%. В финансовом выражении предполагаемая экономия в случае применения честных процессов составляет $1,28 млн на каждые 100 уволенных сотрудников. При расчетах использовались данные 1988 года, когда стоимость юридических услуг по подобному иску составляла $80 тыс. В настоящий момент только за счет инфляции аналогичные услуги обойдутся уже в $120 тыс. или около того. Мы не можем назвать точную сумму, которую компания сэкономит, внедрив честные процессы, но с уверенностью скажем, что искренний интерес к сотрудникам и озабоченность их судьбой окупаются многократно.

Та же схема работает и для клиентов компании. Они с гораздо меньшей вероятностью будут судиться с поставщиком услуг, если считают, что с ними обошлись честно. В 1997 году медицинский исследователь Венди Левинсон и ее коллеги обнаружили, что обычно пациенты подают иск на своих докторов не потому, что считают качество оказанных услуг низким. Гораздо важнее, нашел ли доктор время, чтобы ответить на все вопросы пациента и подробно рассказать о плане лечения — то есть руководствовался ли он принципом честности процесса. Врачи, которые не делают этого, в случае возникновения каких-либо проблем имеют гораздо больше шансов столкнуться с судебным иском.

Честные процессы позволяют не только сэкономить на услугах юристов, но и уменьшить текучку кадров и сократить воровство среди сотрудников. В исследовании профессора Гринберга рассматривались два случая сокращения зарплат на промышленных предприятиях. На одном из них вице-президент собрал всех в конце рабочей недели и объявил о том, что заработная плата всех без исключения сотрудников на десять недель будет урезана на 15%. Он кратко изложил причины принятия этого решения, поблагодарил собравшихся и ответил на несколько вопросов, уложившись всего в 15 минут. На втором заводе ситуация с сокращением заработной платы была аналогичной, но перед сотрудниками выступил президент компании. Он сказал, что рассматривались другие способы снижения расходов, такие как увольнения, но в результате временное снижение заработной платы было признано меньшим из зол.Президент потратил полтора часа на то, чтобы исчерпывающе ответить на вопросы сотрудников, и неоднократно выражал свое сожаление по поводу принятой непопулярной (и тем не менее необходимой) меры. Гринберг обнаружил, что в течение десяти недель на втором заводе было обнаружено на 80% меньше случаев воровства среди рабочих, а количество уволившихся сотрудников оказалось в 15 раз меньше.

Многие руководители считают деньги универсальным способом решения проблем. Но, как показывают результаты моего исследования, расходы компании можно сократить, последовательно внедряя честные процессы. Судите сами: поинтересоваться мнением сотрудников по поводу новой инициативы или объяснить, почему вы повысили кого-то в должности, ничего вам не стоит. Конечно, при этом по-прежнему необходимо оказывать подчиненным практическую помощь. Используя честные процессы, можно одновременно сократить расходы компании и повысить уровень удовлетворенности коллектива.

Если сотрудник решает досрочно прервать длительную зарубежную командировку, финансовые последствия для компании будут ощутимыми. Экспаты обычно возвращаются домой до срока, если они или их близкие не смогли приспособиться к новым условиям. А между тем компании тратят огромные суммы на их адаптацию — берут на себя расходы на жилье, обучение детей и т.д. В 2000 году консультант по работе с персоналом Рон Гаронзик, профессор Филлис Сигел из Ратгерской школы бизнеса и я изучили кейсы 128 иностранных сотрудников. Мы пришли к выводу, что адаптация экспатов в различных сферах жизни никак не влияет на их решение уехать, если в целом они считают, что их руководство обходится с ними честно. Другими словами, высокий уровень честности процессов побуждает иностранных сотрудников остаться и закончить проект, даже если отдельные аспекты жизни в этой стране не вполне их устраивают.

Также в некоторых компаниях внедряются дорогостоящие решения, призванные помочь людям справиться со стрессами современной работы. На территории компании открываются группы дневного пребывания для детей сотрудников, проводятся мастер-классы по самоконтролю и т.д. Такие усилия похвальны, но применение честных процессов — не менее эффективная стратегия. Когда Филлис Сигел и я опросили 300 человек из десятков разных организаций, мы выяснили, что наличие или отсутствие баланса между работой и личной жизнью не оказывает существенного влияния на сознательность людей — при условии, что руководство обос­новывает свои решения и уважительно относится к подчиненным.

Конечно, даже если вы применяете честные процессы, это не освобождает вас от обязанности оказывать людям практическую помощь. Определять объем такой помощи лучше всего в соответствии с законом убывающей доходности. Честные процессы — второй по значимости фактор после финансовой поддержки (и гораздо менее затратный), поскольку, хотя деньги часто «говорят сами за себя», они не могут сказать всего.

Честный процесс как фактор увеличения производительности труда

Практика честных процессов помогает не только сократить расходы, но и увеличить стоимость бизнеса. Вдохновленные ею, менеджеры будут последовательно внедрять продуманный стратегический план и принимать, а не саботировать изменения в организации. Конечно, сокращение расходов дает более измеримые результаты, но и рост стоимости бизнеса влияет на итоговые показатели.

Как правило, бóльшая часть инициатив по стратегическим и организационным изменениям терпит крах на стадии внедрения, а не планирования. Несколько лет назад я работал с исполнительным директором организации, оказывающей финансовые услуги. Требовалась масштабная реструктуризация, однако менеджеры банка сопротивлялись изменениям и угрожали сорвать внедрение инициативы. Я посоветовал директору и его команде организовать несколько открытых встреч и провести с менеджерами неформальные фокус-группы. В процессе выяснилось, что, по мнению сотрудников, руководство не сознает масштабов и последствий изменений, на которых настаивает. Примечательно, что менеджеры не стали просить дополнительных ресурсов — они просто хотели, чтобы руководство было в курсе их сложностей. Директор и его команда выразили свой искренний интерес, создав тем самым доверительную атмосферу, в которой их подчиненные смогли спокойно озвучить свои опасения. Это позволило руководству начать работу над исходной проблемой. Более того, менеджеры, почувствовав уважительное отношение директора, стали транслировать такой же уровень честности своим подчиненным. Это позволило провести реструктуризацию более эффективно.

Майкл Бир из Гарвардской школы бизнеса и Рассел Айзештат, президент Центра организационной культуры, недавно представили данные, позволяющие увидеть, как последовательная практика честных процессов (как часть методологии активного обучения или SFP, процесса стратегической пригодности) помогла огромному числу организаций действительно вовлечь своих сотрудников в реализацию той или иной инициативы. Ключевой аспект SFP — создание оперативной группы из восьми менеджеров, пользующихся всеобщим уважением и стоящих на один-два уровня ниже высшего руководства. Их задача — опросить примерно 100 сотрудников из разных подразделений компании и собрать мнения о ее сильных сторонах для дальнейшего поддержания изменений и о слабых, которые могут стать препятствием на пути реализации новой стратегии. Оперативная группа фильтрует и сортирует всю полученную в ходе интервью информацию, отчитывается руководству, после чего обсуждаются наиболее эффективные способы реализовать выбранную стратегию. SPF — модель для реализации честных процессов, успешно применяемая в таких компаниях, как JP Morgan Chase, Hewlett-Packard, Becton и Merck. Она позволяет достаточно точно определить суть всех стратегических инициатив и, что важнее, заручиться поддержкой сотрудников для их внедрения.

Большинство компаний утверждает, что они поощряют креативность и инновации, но лишь немногие применяют честные процессы для решения этих задач. Остальные упускают отличную возможность увеличить стоимость бизнеса. Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиль провела обширное исследование работников, занимающихся творческой деятельностью, чтобы понять, как обстановка в офисе стимулирует или, наоборот, душит креативность. Оказалось, максимальный ее уровень наблюдается в среде, где сотрудники обладают высокой степенью свободы действий — которую в данном случае можно считать крайним проявлением честных процессов.

Однако сама природа организаций подразумевает, что лишь немногие сотрудники (если таковые вообще есть) никак не ограничены в действиях — практически над каждым стоит начальник. Креативность и стремление к инновациям будут страдать в обстановке, характеризующейся низким уровнем выраженности честных процессов, например, когда сотрудники считают, что организация жестко контролируется высшим руководством, или когда они думают, что их идеи и предложения окажутся отвергнутыми. И наоборот, когда коллектив верит в то, что руководитель открыт для новых идей и ценит вклад каждого подчиненного в проект, атмо­сфера будет благоприятствовать творчеству и вообще всему новому. Следующие два примера иллюстрируют то, как честные процессы способны увеличить потенциал компании за счет привлечения новых клиентов или сотрудников.

Исполнительный директор одной известной электроинженерной компании хотел, чтобы корпоративная культура стала более восприимчивой к новым идеям. Он разделил большую группу сотрудников на команды по десять человек и попросил каждую придумать по десять идей для улучшения бизнеса. Затем представители команд должны были зайти в комнату, где сидело руководство компании, и «продать» им как можно больше идей. Начальники, в свою очередь, были проинструктированы, что должны «покупать» максимальное количество идей. Представители команд буквально бросились к тем руководителям, которые считались хорошими слушателями и сторонниками инноваций. Остальные сидели без дела, так как подчиненные, исходя из своего предыдущего опыта, решили, что те их даже слушать не станут.

Одной из компаний, использовавших честные процессы для увеличения собственного потенциала, была Progressive Casualty Insurance. В 1994 году она начала предоставлять клиентам возможность сравнить свои цены на автострахование с ценами у двух компаний-конкурентов. Несмотря на то что Progressive не всегда предлагала более дешевые услуги, сам факт предоставления ею такой информации воспринимался как жест доброй воли. Потенциальные клиенты чувствовали, что с ними работают честно, и это положительно сказывалось на количестве сделок, заключаемых компанией.

Почему же все этого не делают?

Несмотря на то что преимущества честных процессов очевидны, далеко не все руководители готовы их внедрять. Они могли бы последовать примеру Уинстона Черчилля, который высоко ценил честность, считая, что она ведет к экономии. На следующий день после бомбардировки Перл-Харбора Черчилль объявил войну японцам, закончив письмо следующим образом: «Имею честь оставаться вашим покорным слугой, сэр Уинстон Черчилль». После того как его соотечественники начали выражать недовольство подобострастным тоном послания, Черчилль ответил: «Когда собираешься убить человека, быть вежливым ничего не стоит».

На своем семинаре по управлению изменениями я прошу участников оценить свою способность планировать и внедрять инновации в компании. Они также должны обратиться за отзывами к своим клиентам, коллегам, начальникам и непосредственным подчиненным. В опроснике более 30 пунктов, и менеджеры чаще всего ставят себе максимальную оценку в том, что касается честности процессов, — «При управлении изменениями я прикладываю дополнительные усилия, чтобы обращаться с людьми уважительно и достойно». Примечательно, что это единственный пункт, в котором собственная оценка участников семинара оказывается значительно выше оценки, поставленной окружающими. Причины такого разрыва точно не известны. Возможно, менеджеры искренни в своем стремлении уважительно общаться с людьми, но не вполне понимают, как это выглядит со стороны, либо же просто хотят казаться лучше, чем есть на самом деле.

Некоторые управленцы ошибочно полагают, что для сотрудников материальные блага более важны, чем достойное обращение. Как-то на вечеринке директор крупного международного банка с гордостью рассказал мне о внушительной сумме выходных пособий, которую его компания выплатила сокращенным сотрудникам. Отдав должное его заботе о людях, оставшихся без работы, я спросил, чтобы было сделано для тех, кто остался в компании. Как бы оправдываясь, директор сказал, что счел необходимым сделать что-то лишь для людей, которых затронула волна сокращений. Остальным, по его мнению, и так повезло: они же сохранили свою работу. Однако экономическая поддержка уволенных сотрудников не исключает необходимости честно относиться вообще ко всему коллективу компании. Есть некоторая ирония в том, что внедрение честных процессов стоит сравнительно недорого и поэтому руководители, ориентирующиеся на цифры, склонны недооценивать значимость таких нововведений.

Еще одна причина, по которой честным процессам может уделяться недостаточно внимания, — это неочевидность их преимуществ для руководителей. Социальный психолог Марко Эловайно из Хельсинкского университета и его коллеги не так давно провели исследование, в котором изучили, как негативные события в жизни сотрудников (такие как серьезное заболевание или смерть супруга) связаны с частотой пропусков работы «по состоянию здоровья» в течение последующих 30 месяцев. В исследовании участвовало более 31 000 финнов. Результаты показали, что негативные события влекут за собой пропуски работы в большей или меньшей степени в зависимости от того, есть ли в компании честные процессы. Другими словами, если с сотрудниками не обращаться честно, можно с большой вероятностью говорить о будущих пропусках и прогулах.

Иногда честные процессы вступают в противоречие с корпоративной политикой. Бывает, юридический отдел требует, чтобы менеджеры не объясняли причины своих решений, например, потому что раскрытие информации может сделать компанию более уязвимой для судебных исков. Естественно, такие опасения имеют под собой определенные основания, но в данном случае не стоит бросаться в крайности. Слишком часто организации закрывают доступ сотрудников к информации (например, решая, кого уволить, а кого оставить), в то время как ее раскрытие принесло бы гораздо больше пользы.

Правозащитники на Гавайях в данный момент работают над текстом законодательного акта, который позволил бы врачам приносить извинения в случае медицинской ошибки, не подвергаясь риску судебного преследования. Доктора редко извиняются за свои промахи, поскольку опасаются, что это разозлит пациентов и те с большой вероятностью обратятся в суд. На самом деле верно обратное: пациенты, которые считают, что с ними обращались неуважительно, более склонны подать иск против врача. Если сам факт извинения за допущенную медицинскую ошибку не будет рассматриваться судом, врачи смогут выражать свое сожаление без страха оказаться жертвой юридического преследования.

Менеджеры, безоговорочно верящие в то, что информация — это власть, могут опасаться, что внедрение честных процессов ослабит их авторитет. В конце концов, если сотрудники участвуют в управлении компанией, для чего тогда нужны менеджеры? Иногда руководители действительно рискуют потерять власть, вовлекая подчиненных в процесс принятия решения. Но в большинстве случаев внедрение описываемой нами практики только усиливает авторитет руководства. Когда сотрудники чувствуют, что в процессе принятия решений к их мнению прислушиваются, они склонны с энтузиазмом подхватывать эти инициативы (а не просто формально соглашаться с ними), поддерживая тем самым и руководство, и организацию в целом.

Еще одна распространенная причина отказа от честности в рабочем процессе — это избегание неприятных ситуаций. Согласно гипотезе Роберта Фольгера из Университета Центральной Флориды, в случае необходимости принять жесткое управленческое решение менеджеры часто оказываются в ситуации эмоционального конфликта. Возможно, им хочется проявить сочувствие к пострадавшим сторонам и рассказать о причинах, лежащих в основе неприятного решения, но они стремятся избежать этого разговора. Энди Молински из Брандейского университета и Джошуа Марголис из Гарвардской школы бизнеса проанализировали причины, по которым менеджерам так сложно совершать «необходимое зло» (например, проводить сокращения), сохраняя при этом способность к эмпатии — важную часть честного процесса. В такой ситуации руководителям приходится работать с собственной внутренней драмой, включающей в себя чувство вины (например, за ошибочные стратегические решения, которые в конечном счете привели к сокращениям) и тревогу (по поводу того, что у них может не хватить духа, чтобы достойно справиться с задачей). Не желая бороться с этими неприятными эмоциями, многие менеджеры предпочитают закрывать глаза на ситуацию в целом — и на людей, в нее вовлеченных.

Известен и феномен эмоционального заражения. Точно так же, как мы начинаем смеяться вместе с окружающими, мы невольно ощущаем печаль и тревогу, находясь рядом с обеспокоенными людьми. Неудивительно, что большинство руководителей старается избегать сотрудников, переживающих что-то плохое. К сожалению, такая практика препятствует возникновению честных процессов.

Менеджеров можно понять. Несколько лет назад я работал с телекоммуникационной компанией, которая недавно провела первую в своей истории волну сокращений. Директор хотел, чтобы я поговорил с менеджерами среднего звена о влиянии увольнений на оставшихся в штате сотрудников и о методах работы с последствиями этих непопулярных мер. Однако менеджеры и сами чувствовали себя обманутыми и были не в состоянии помочь своим подчиненным вновь настроиться на работу. В глазах управленцев я имел отношение к их проблеме, мало того, они считали меня отчасти ответственным за проведенные в компании сокращения. В какой-то момент меня осенило: я почувствовал себя в шкуре менеджера, от которого требуют проявления сочувствия к встревоженным и озлобленным людям. Сделать это оказалось гораздо сложнее, чем я думал.

Представители высшего руководства компании признались, что им хотелось избежать общения с рядовыми сотрудниками отчасти из-за чувства вины, отчасти из боязни потерять лицо. Это естественная реакция, но, если игнорировать негативные эмоции, они будут переживаться гораздо дольше. Когда руководство стало вести себя более открыто, у организации снова появились перспективы.

Честные процессы как ориентир

Вы можете предпринять следующие шаги для внедрения честных процессов в своей организации.

Работайте с информационными пробелами

Необходимо предупреждать менеджеров о том, что реализация честных процессов зачастую сопровождается негативными эмоциями. Простое признание того факта, что иногда хочется все бросить и сбежать, поможет вашим подчиненным справляться с подобными импульсами. Согласно результатам исследований, люди легче переносят неприятные события, когда готовы к ним. Известно, что пациенты меньше страдают от послеоперационных болей, если им заранее рассказали о грядущем процессе восстановления. Аналогичным образом информированные менеджеры смогут легче справляться с возникающими негативными эмоциями.

Более того, вашим подчиненным будет проще работать с болезненными процессами, если вы дадите понять, что усилия принесут ощутимый результат. Однако для этого менеджерам недостаточно иметь общее представление о честных процессах как о средстве сокращения расходов. Руководство компании должно предоставить полную информацию о преимуществах этого подхода, с цифрами и графиками, как если бы речь шла о презентации любой другой важной корпоративной инициативы.

Инвестируйте в тренинги

Результаты множества исследований говорят о том, насколько важно обучение честным процессам. Например, подчиненные менеджеров, прошедших такого рода тренинг, не только значительно менее склонны к воровству и внезапным увольнениям, они также готовы прикладывать дополнительные усилия: помогать супервайзерам, новичкам и коллегам (например, вернувшимся к работе после болезни), оставаться на месте сверхурочно и т.д. Согласно результатам нескольких исследований Джеральда Гринберга, у менеджеров, прошедших обучение практике честных процессов, сотрудники даже меньше страдали от бессонницы в сложные рабочие периоды.

Дэниел Скарлиски из Школы бизнеса Саудера при Университете Британской Колумбии и Гарри Латэм из Школы менеджмента имени Джозефа Ротмана при Университете Торонто выявили несколько ключевых факторов, делающих эффективными такие тренинги. Участники лучше усваивают материал не в форме лекций, а в процессе активного обучения. Именно поэтому особенно важно давать стажерам четкие инструкции, например научить их определять, когда новая стратегическая инициатива столкнулась с сопротивлением. У них должна быть возможность попрактиковаться, получить обратную связь, а затем попробовать снова.

Работая с руководителем муниципального предприятия несколько лет назад, я заметил одну повторяющуюся ошибку: эта женщина не говорила сотрудникам, что при принятии решения она внимательно рассмотрела все предложенные идеи и мнения (хотя именно так она и поступала). Я посоветовал ей предварять свои объяснения буквально фразой «серьезно обдумав ваши предложения». Когда мы встретились спустя полгода, она сказала, что мой совет оказался для нее бесценным — действительно, руководителю недостаточно быть честным, он должен еще и восприниматься как честный человек.

Наиболее эффективная форма обучения — тренинг, разбитый на несколько частей, например двухчасовые еженедельные сессии, проводящиеся на протяжении восьми недель, с домашними заданиями на отработку определенных ролей. В этом случае участники могут получать обратную связь от тренеров на занятиях и от коллег между сессиями. Оценку лучше давать поведению («Ты не нашел времени объяснить, почему ты принял это решение»), а не личности («Мне кажется, ты смотришь на всех свысока»).

Участникам нужно рассказывать и про перспективы, и про процесс тренинга — но не одновременно. До начала сессий лучше делать акцент на конечном результате. Стажеров гораздо больше вдохновит мысль о том, что они научатся вовлекать подчиненных в реализацию новых инициатив, чем о том, что важно говорить «мы учли все точки зрения». Во время самого курса лучше сосредоточиться на процессе. Размышления о конечном результате (например, об улучшении алгоритма внедрения той или иной стратегии) могут отвлекать участников от усвоения конкретных практических навыков (таких как вовлечение людей в процесс принятия решений), владение которыми в итоге и позволит достичь желаемого.

Сделайте честный процесс своим приоритетом

Как и многие другие управленческие практики, честные процессы должны внедряться во всей компании, начиная с высшего руководства. Когда топ-менеджеры объясняют, почему они действуют так, а не иначе, демонстрируют готовность честно и открыто разговаривать с рядовыми сотрудниками, вовлекают их в процесс принятия решений, заранее информируют об изменениях, с уважением относятся к тревогам и проблемам подчиненных — тогда практика честных процессов будет стремительно распространяться в организации.

Моделируя честные процессы, руководство не только транслирует корпоративные ценности, оно также преподает сотрудникам урок «искусства возможного». Люди более охотно берутся за решение сложных задач, если перед ними есть авторитетный пример. В одной компании, которая готовилась к реструктуризации, поведение топ-менеджмента фактически стало ролевой моделью для сотрудников: руководство прямо рассказывало им и о своих смешанных чувствах по поводу честных процессов, и о непростом принятии решения практиковать их в организации. Таким образом оно донесло до сотрудников мысль, что неоднозначное отношение к инновации абсолютно нормально, главное, что в итоге решение принимается в пользу внедрения честных процессов.

Помимо того что руководство способно выступить в качестве ролевой модели для подчиненных, оно также может сделать честные процессы формализованным аспектом работы организации. Так, я имел дело с одной компанией, в которой лучший сотрудник месяца выбирался на основе как итоговых показателей, так и своей склонности к честным процессам. В других организациях ежегодное повышение зарплаты менеджерам отчасти зависит от результатов их аттестации по системе «360 градусов», когда оценивается в том числе способность планировать и внедрять решения, для которой практика честных процессов имеет большое значение.

Из недавних корпоративных скандалов можно сделать вывод, что у решений, ориентированных только на результат («мне не важно, как вы это сделаете, просто сделайте это»), бывают катастрофические последствия. Прогрессивно мыслящие компании заботятся не только о результатах, но и о честности методов их достижения. Я вовсе не призываю вас тщательно контролировать каждую мелочь. Есть множество способов получить желаемые финансовые результаты, и точно так же существует много подходов, позволяющих вовлечь людей в процесс принятия решения, объяснить причины тех или иных директив и проявить сочувствие или заинтересованность.

____________________________

Внедрение практики честных процессов — моральный долг любой компании. Проще говоря, это правильный поступок, ответственность за который лежит на всех руководителях всех уровней. Честные процессы нельзя делегировать кадровому отделу. Эта моральная ответственность таит в себе возможности для бизнеса. Руководитель должен свести к минимуму ущерб от решений, представляющих угрозу для сотрудников, и максимально увеличить преимущества тех решений, которые откроют перед ними новые перспективы. Честность всегда помогает добиться желаемого результата. В интересах любой компании осознать это как можно скорее.

Впервые опубликовано в выпуске за март 2006 года.

Почему хорошие руководители принимают плохие решения

Эндрю Кемпбелл, Джо Уайтхед, Сидни Финкельштейн

На каждом шагу, дома и на работе, мы принимаем решения. Мелкие, безобидные, касающиеся только нас самих — и важные, которые отражаются на окружающих: на их благосостоянии, благополучии и работе. По ходу дела мы, конечно, совершаем ошибки. Как ни печально, но действительность такова: самые важные решения, принятые умными, ответственными людьми с самыми лучшими намерениями, оказываются иной раз абсолютно неверными. Вспомним хотя бы Юргена Шремпа, бывшего главу Daimler-Benz. Он сумел провести слияние Chrysler и Daimler, невзирая на сильную оппозицию этой идее в своем концерне. Но через девять лет Chrysler пришлось продать за бесценок. Стив Рассел, бывший гендиректор британских аптек Boots Group, чтобы обеспечить рост сети и сделать ее непохожей на остальных, повел компанию новым курсом: Boots открыла врачебные кабинеты в своих аптеках и стала предоставлять некоторые медицинские услуги, в частности стоматологические. Но менеджеры Boots никогда таким бизнесом не занимались, и нужного опыта у них не было, поэтому новое направление не принесло желаемой прибыли. В итоге проштрафившегося Рассела довольно быстро отправили в отставку. Бригадный генерал Мэтью Бродерик, глава Национального оперативного центра безопас­ности, должен был оповестить президента Буша и членов правительства, если из-за урагана «Катрина» наводнение разрушит дамбы, защищающие Новый Орлеан. Тем не менее вечером 29 августа 2005 года, несмотря на многочисленные сообщения о прорывах, он доложил, что дамбы пока стоят, и ушел домой. Поста своего он вскоре лишился.

Все эти люди были асами в своем деле, и все же они приняли явно неверные решения, что выяснилось очень быстро. Почему? И главное — как избежать подобных ошибок? Ответ на этот вопрос мы искали последние четыре года, и по ходу дела нам пришлось погрузиться в новую дисциплину: нейробиологию решений. Мы начали исследование с создания базы данных. В нее попали 83 решения, ошибочных, с нашей точки зрения, изначально. Проанализировав их, мы поняли, что неправильные управленческие решения всегда проистекают из неверных представлений какого-то ответственного лица. Значит, надо было понять, откуда берутся эти неверные представления. Далее мы расскажем о том, что мешает людям ясно видеть истину, и обсудим, как организации могли бы оградить процесс принятия решений от свойственной всем нам предвзятости и тем самым свести к минимуму вероятность ошибок.

Помехи в работе мозга

Когда мы принимаем какое-либо решение, у нас в мозгу совершаются два основных процесса. Во-первых, он оценивает происходящее, распознавая паттерны в поступающей информации, а во-вторых, диктует эмоциональную реакцию, навешивая на ситуацию эмоцио­нальный ярлык — субъективный шаблон восприятия, который будет храниться в нашей памяти. Эти процессы совершенствовались в ходе эволюции, и обычно их результаты вполне надежны. Но не всегда.

Распознавание паттернов.Обучение, любое человеческое знание и умение приводят к подсознательному накапливанию долгосрочной памятью шаблонов — паттернов. Распознавая их, мозг обобщает информацию, которая поступает более чем из 30 его отделов, сводит неизвестное к известному, позволяет различать и упорядочивать огромное количество данных. Когда мы попадаем в новые условия, мозг делает предположения на основе прежних впечатлений и представлений. Так шахматист за считаные секунды оценивает позицию и выбирает оптимальный ход, опираясь на свой опыт. Но распознавание паттернов может сыграть с нами злую шутку. Иногда, оказавшись вроде бы в знакомой ситуации, мы думаем, что хорошо все понимаем, хотя на самом деле это не так.

Идея вкратце

• Свои оценки мы делаем в основном посредством бессознательных процессов — нейробиологи называют их распознаванием паттернов и созданием эмоциональных шаблонов. Обычно благодаря им мы быстро принимаем вполне правильные решения, но такие факторы, как личная заинтересованность, эмоцио­нальная привязанность и дезориентирующие воспоминания, могут вызвать сбой.
• Руководителям нужно предусмотреть надежную процедуру выявления предубеждений и принять меры предосторожности: более тщательно анализировать важные решения, открыто обсуждать их. Выстроить четкую процедуру принятия решений.
• Воспользовавшись описанной авторами методикой, компании смогут избежать многих ошибочных решений, которые объясняются особенностями работы нашего мозга.

В этом отношении случившееся с Мэтью Бродериком весьма поучительно. Опытный генерал, участник Вьетнамской войны и других военных операций, он возглавлял оперативный центр Министерства внутренней безопасности США и во время предыдущих ураганов. По опыту он знал, что, когда происходит что-то из ряда вон выходящее, первые донесения бывают сумбурны и не всегда соответствуют действительности. Значит, прежде чем что-нибудь делать, нужно дождаться информации из надежного источника. На этот раз ураган «Катрина» ударил по городу, расположенному ниже уровня моря, а в таких передрягах Мэтью Бродерик никогда прежде не бывал.

К вечеру 29 августа, примерно через 12 часов после того, как «Катрина» обрушилась на Новый Орлеан, Бродерик получил 17 доне­сений о сильных затоплениях и разрушенных дамбах. Но у него была и другая информация. Инженерные войска докладывали, что прорывов дамб не обнаружено. А во второй половине дня он посмотрел репортаж CNN из Французского квартала, с Бурбон-стрит: жители собирались группками и с облегчением говорили: слава богу, кажется, пронесло. Бродерик понял, что это и была та «железная правда», которой он дожидался, — так его подвело распознавание паттернов. И ближе к ночи, прежде чем ехать домой, он составил отчет, в котором написал, что дамбы устояли. Правда, он все-таки добавил, что завтра эту информацию надо будет уточнить.

Идея на практике

Руководители, как и все люди, принимают решения, распознавая паттерны и реагируя на закрепленные за ними эмоциональные ассоциации. До поры до времени этот процесс протекает без сбоев, но если свои выводы они делают под влиянием предубеждений, то возможны серьезные ошибки.

Пример: В своих персональных компьютерах основатель Wang Laboratories Эн Ванг установил проприетарную операционную систему, хотя индустрия тогда уже явно ориентировалась на IBM PC. Он совершил эту ошибку под влиянием предубеждения. Эн Ванг считал, что в начале его профессиональной деятельности IBM поступила нечестно с ним, и не хотел даже думать о том, чтобы воспользоваться IBM-совместимым ПО.

Чтобы принимаемые в вашей компании решения были объективны — чтобы на них не отражалась личная заинтересованность, эмоциональные привязанности и дезориентирующие воспоминания руководителей, — пригласите надежного человека со стороны, и пусть он поможет вам определить, кто из них попадает в группу риска.

Пример: Без пяти минут начальник подразделения косметических средств индийской компании решала, стоит ли ей назначить на свое место бывшего заместителя. Она сознавала, что на ее вывод могут повлиять два фактора — ее привязанность к коллеге и желание разгрузить себя после перехода. Руководитель пригласила консультанта из кадрового агентства, попросила его оценить коллегу и сказать, что лучше: назначить его или пригласить кого-нибудь со стороны.

Если вероятность необъективности велика, компаниям нужно предусмотреть меры предосторожности. Представьте людям, принимающим решения, новые данные и аналитические выкладки, отведите больше времени на дискуссии и критику, отладьте формальный процесс принятия решений.

Пример: Желая помочь генеральному директору принять важное стратегическое решение, председатель глобального химического концерна уговорил его посоветоваться с сотрудниками инвестиционного банка, создать рабочую группу для анализа вариантов и для выработки решения сформировать специальный комитет из высших руководителей компании.

Созданиеэмоциональных ярлыков, или шаблонов, — это процесс, благодаря которому эмоциональная информация «прикрепляется» к хранящимся в нашей памяти мыслям и впечатлениям и подсказывает нам, на что обращать внимание, а на что — нет, как реагировать (немедленно или подождать, вступить в борьбу или обратиться в бегство).

Важность эмоциональных шаблонов становится особенно очевидной, когда происходят какие-либо повреждения отделов мозга, управляющих эмоциями. В этом случае, как свидетельствуют результаты неврологических исследований, даже если у человека сохраняется способность к объективному анализу, его решения, как правило, бывают запоздалыми и ошибочными.

Как и распознавание паттернов, эмоциональные шаблоны обычно помогают нам принимать разумные решения, хотя тоже порой сбивают с толку. Вспомним историю Wang Laboratories — в начале 1980-х годов она лидировала на рынке текстовых процессоров. Понимая, что появление персонального компьютера ставит под угрозу будущее его компании, основатель фирмы Эн Ванг, чтобы удержаться на прежних позициях, выпустил ПК под собственным брендом. К сожалению, он выбрал проприетарную операционную систему, а индустрия между тем явно уже ориентировалась на стандарты IBM PC. Этот промах, последствия которого Ванг не пережил, во многом объяснялся давнишней нелюбовью Эна Ванга к IBM. Он не мог простить IBM, что, как он считал, компания когда-то его обманула: речь шла о новой технологии, которую он изобрел на заре своей карьеры. Из-за этого он был против идеи IBM-совместимой платформы, хотя ПО для IBM разрабатывала третья сторона — Microsoft.

Почему мозг не учится на подобных ошибках? Одна причина очевидна: мыслительная работа по большей части совершается бессознательно. Поэтому нам трудно уследить за обоснованностью данных и логических конструкций, которыми мы пользуемся, принимая решения. Чаще всего ошибки в наших «программах» мы обнаруживаем, только когда видим прямые последствия своих неверных выводов. Мэтью Бродерик слишком поздно понял, что к урагану «Катрина» его любимое правило «железной правды» — итог его жизненного опыта — было неприменимо. Эн Ванг убедился в том, что выбрал тупиковый путь, сделав ставку на собственное ПО, только после того, как его персональный компьютер потерпел неудачу на рынке.

Мы уже поняли, что в наших оценках велика роль бессознательного, но проблема усугубляется тем, что у нас нет столь нужной для принятия решений системы сдержек и противовесов. Наш мозг не действует по схеме из учебника: продумать все варианты, определить цель и оценить, насколько каждый вариант подходит для ее достижения. Вместо этого мы анализируем ситуацию, распознавая паттерны, и решаем, действовать или нет, «считывая» свои эмоциональные ярлыки. Оба процесса включаются практически моментально. Как показывает исследование психолога Гэри Кляйна, наш мозг «вспоминает» о выводе, уже сделанном когда-то в похожей ситуации, хватается за него и не торопится рассматривать альтернативы. Более того, хуже всего у нас обстоит дело с критикой собственных первоначальных установок — нашей изначальной системы координат.

В бизнес-школе Эшридж мы часто ставим такой опыт — он подтверждает, как трудно вырваться из заданной системы координат: предлагаем студентам кейс, в котором описывается новая технология, сулящая компании хорошие перспективы. Группа обычно бьется над задачкой по многу часов, прежде чем усомнится в правомерности самой постановки вопроса и поймет, что из-за этой технологии компания скорее всего потеряет свою долю рынка. И хотя все студенты каждый раз убеждаются в том, что, учитывая бизнес-модель компании, инновация принесет одни убытки, некоторые группы так и не могут отказаться от навязанной нами установки и рекомендуют массированно инвестировать в инновацию.

Опасный обман

Анализируя неверные решения сильных руководителей, мы пришли к выводу, что мозг «подсовывает» нам не тот паттерн или эмоциональный ярлык по одной из следующих причин. Первая и самая обычная — сильнаяличная «заинтересованность»; это из-за нее мы излишне эмоционально воспринимаем информацию, то есть искаженно оцениваем ее важность, что, в свою очередь, заставляет нас видеть то, что нам хочется видеть. Как показали исследования, даже врачи и аудиторы, специалисты, которые, казалось бы, всегда действуют с холодной головой, назначая лечение или формулируя выводы аудиторской проверки, не могут отрешиться от личной «заинтересованности» — горячее сердце дает о себе знать и тут.

Вторая, менее известная причина — привязанности, делающие нас пристрастными. Мы привязываемся к людям, к тем или иным местам, к вещам, и это может сказаться на нашей оценке ситуации, в которой мы оказались, и необходимых действий. Классический пример такой эмоциональной зависимости — обычное нежелание руководителей продавать подразделения, в которых они когда-то работали.

И третья причина — дезориентирующие воспоминания. В прошлых событиях мы видим явную параллель с нынешними, и это направляет наши мысли по ложному пути — мы можем проглядеть или недооценить что-то очень важное. Именно это случилось с Мэтью Бродериком: он не придал должного значения тому, что ураган обрушился на город, расположенный ниже уровня моря. Навешивая на тот или иной прошлый опыт эмоциональный ярлык, мозг обрекает нас на подобную дезориентацию. Если когда-то в сходной ситуации мы принимали верные решения, то вероятность того, что мы упустим самые главные нюансы, особенно велика. Пример тому — покупка компании Snapple Уильямом Смитбургом, тогдашним гендиректором Quaker Oats. Snapple он приобрел потому, что был ослеплен успехом предыдущей сделки, в результате которой Quaker Oats стала единственным производителем энергетического напитка Gatorade. Грамотно выстроенная реклама Gatorade обеспечила ему бешеную популярность, и благодаря грамотному управлению новое подразделение стало приносить хорошую прибыль (за десять лет его стоимость выросла со $100 млн до $1,3 млрд). Смитбург предсказывал Snapple ту же судьбу. На поверку же оказалось, что сходства между Snapple и Gatorade маловато, и в конечном счете Snapple потащила Quaker на дно. Это была худшая сделка Смитбурга, из-за нее и закатилась звезда Quaker.

Конечно, отчасти все сказанное известно и так. У людей есть предубеждения, и, принимая решения, важно их нейтрализовать (многие опытные руководители умеют это делать). Но главная-то наша идея в другом: зная особенности работы мозга, нельзя рассчитывать на то, что люди смогут сами выявлять ошибки в своих оценках и принимать адекватные меры предосторожности. А значит, в случае важных решений нужно предусмотреть надежную процедуру выявления тех самых причин, о которых мы говорили выше. Кроме того, необходимо отладить процесс коллективного принятия решений.

Вот, например, в какой ситуации оказалась Рита Чакра, возглавлявшая косметическое подразделение Choudry Holdings (названия организаций и имена людей, о которых идет речь в этом и следующих примерах, изменены). Ее повысили — назначили директором компании, выпускавшей товары широкого потребления. Ей надо решить, кто займет ее место — бывший зам или человек со стороны. Угрожает ли что-нибудь ее объективности? Да, могут проявить свою силу эмоциональные ярлыки: не исключено, что Рита привязана к коллеге или же лично заинтересована в том, чтобы побыстрее найти себе замену и на переходном этапе не осложнять себе жизнь подбором нового кандидата. Конечно, мы не знаем наверняка, есть ли у Риты какая-нибудь заинтересованность в исходе дела. Да она и сама не знает этого, поскольку процесс принятия решения, как мы уже говорили, происходит по большей части бессознательно. Уверены мы только в том, что вероятность совершить ошибку существует. Так как же Рите обезопасить себя? Как ей может помочь в этом начальник?

Самый простой ответ — посоветоваться с человеком, у которого нет личной заинтересованности в вопросе. Это может быть начальник Риты, руководитель отдела персонала, специалист по подбору кадров или сослуживец, которому она доверяет. Вероятно, этот человек выскажет иную точку зрения или уговорит Риту взвесить разные варианты — и даже будет отстаивать решение, которое ей не понравится. К счастью, Рита знала о том, что рискует ошибиться, а потому пригласила специалиста по подбору персонала, чтобы он помог оценить двух кандидатов — ее коллегу и человека со стороны. В конце концов она выбрала коллегу, но только после того, как убедилась в объективности своего вывода.

Многие руководители, как мы выяснили, интуитивно понимают, что мыслительный процесс любого человека, и их самих в том числе, подвержен всякого рода искажающим воздействиям. Но мало кто выработал строгую процедуру, благодаря которой надежно оградил бы себя от ошибок. Сейчас давайте обратимся к опыту двух компаний, которые нашли принцип решения этой проблемы: они знают, что мешает нам мыслить беспристрастно, и принимают меры предосторожности.

Защититься от необъективности

Одно из отделений европейской транснациональной компании — назовем ее Global Chemicals — работало ни шатко ни валко. Его руководители дважды обещали подтянуться и дважды не выполняли обещания. Генеральному директору Марку Тайсону предстояло решить судьбу отделения.

Оно появилось в результате двух крупных и пяти менее масштабных поглощений, осуществленных за последние пять лет в соответствии с выдвинутой Тайсоном стратегией роста. Первые две сделки Тайсон проводил сам, он же назначил руководителей, которые так и не поставили предприятие на ноги. Председатель наблюдательного совета Олаф Грюнвельд решил проверить, насколько объективно Тайсон оценивает сложившуюся ситуацию, и в случае чего — помочь. Он не критиковал ход мыслей Тайсона, он просто допустил вероятность того, что мнение Тайсона предвзято.

Прежде всего Грюнвельд попытался понять, из-за чего в принципе Тайсон мог неверно понимать проблему (см. врезку «Сигналы опасности»). Тайсон сам создал это отделение, и, возможно, именно привязанность к нему мешала гендиректору отказаться от выбранной стратегии или сместить посаженных им руководителей. Более того, в прошлом во время глубокой реструктуризации другого предприятия он встал на сторону его топ-менеджмента и, как показало время, был абсолютно прав. Но это уже значило, что в нынешней ситуации Тайсон мог усмотреть аналогию с прошлым и бессознательно склоняться к той же политике. Итак, предполагая, что коллега может оказаться в плену у своей привязанности и дезориентирующих воспоминаний, Грюнвельд предусмотрел три меры предосторожности, благодаря которым можно было бы принять максимально объективное решение.

Новый опыт или новые данные

Как правило, пелена с глаз человека спадает, когда к нему попадает новая информация или ему подсказывают, что можно как-то иначе посмотреть на проблему. В данном случае Грюнвельд попросил инвестиционный банк сообщить Тайсону, сколько может принести сделка по продаже подразделения. Грюнвельд считал, что это заставит Тайсона рассмотреть самый радикальный вариант решения проблемы, ведь он, по-видимому, столь дорожит подразделением или его руководством, что такая мысль ему даже не приходит в голову. Дальнейшие обсуждения. Эта мера гарантирует открытое противостояние заблуждениям и тенденциозности. Она особенно действенна, если в систему власти встроены сдержки и противовесы. Финансовый директор компании был человеком сильным, но остальные топ-менеджеры, считал Грюнвельд, никогда не осмелятся возражать генеральному. Поэтому Грюнвельд предложил создать организационный комитет в составе Тайсона, финансового директора и себя самого. Теперь, даже если Тайсон станет жестко вести свою линию, они с финдиректором сумеют привести все доводы против. Вдобавок Грюнвельд предложил Тайсону сформировать небольшую рабочую группу во главе с директором по стратегии: она будет анализировать все варианты и представлять их оргкомитету.

Более жесткая система согласований

Последнюю меру предосторожности Грюнвельд сформулировал так: важные решения должны утверждаться на самом высоком уровне. Это — не панацея от заблуждений, но, возможно, благодаря такому принципу будет меньше неприятных последствий. В Global Chemicals высшим органом был наблюдательный совет. Но Грюнвельд понимал, что в объективности совета многие могут усомниться, ведь сам он, будучи его председателем, работает и в оргкомитете. Поэтому он попросил двух своих коллег по наблюдательному совету выдвигать аргументы против решений оргкомитета.

Сигналы опасности

Выявлять сигналы опасности надо до того, как решение принято. Как это делать, особенно в сложных ситуациях? Мы предлагаем следующий семиступенчатый процесс.

1. Составьте список вариантов. Перечислить все невозможно. Но если вы отметите крайности, то хотя бы очертите рамки для будущего решения.

2. Составьте список всех, кто принимает решения. От чьего мнения будет зависеть окончательное решение? Возможно, наберется человек десять, а то и больше, но, скорее всего, их будет один-двое.

3. Выберите одного человека из списка. Как правило, лучше всего начать с самого влиятельного руководителя. Подумайте, что может спровоцировать его необъективность.

4. Проверьте наличие пристрастности. Есть ли такие варианты, к которым руководитель склоняется в силу своей необъективности, привязанности? Не противоречит ли это интересам тех, кого прежде всего коснется принимаемое решение?

5. Проверьте, нет ли дезориентирующего прошлого опыта. Какие неясности могут быть связаны с решением? Не помешают ли руководителю в каждом таком случае дезориентирующие воспоминания? Нет ли какого-то предыдущего опыта, особенно эмоционально нагруженного, который может сбить его с толку? Не забудьте также о предыдущих оценках, которые в нынешней ситуации могут оказаться несостоятельными.

6. Повторите анализ применительно к другому влиятельному руководителю. Возможно, в трудном случае придется проверить гораздо больше людей, и не исключено, что по ходу дела у вас образуется длинный перечень возможных сигналов опасности.

7. Изучите эти сигналы и поймите, не отразятся ли предубеждения на распознавании паттернов и эмоциональных шаблонов — в пользу либо не в пользу тех или иных вариантов. Если да, применяйте меры предосторожности.

В конце концов оргкомитет высказался за продажу подразделения, и совет поддержал его в этом. Цена, которую предложили компании, превысила все ожидания, что доказало правильность решения.

В данном случае процесс вынесения решения выстроил председатель наблюдательного совета Global Chemicals. И, учитывая важность обсуждаемой проблемы, это было правильно. Но многие решения принимаются в рабочем порядке, и гендиректор не может каждый раз вмешиваться в них, да это и нежелательно. Доказательство тому — история, которая произошла в Southern Electricity, отделении крупного предприятия энергосбыта. В составе Southern было три основных подразделения и две сильные функциональные службы. Согласно последним изменениям в законах подразделение не имело права повышать цены — они могли даже снизиться. Его руководству нужно было придумать, как сократить капитальные затраты.

Глава SE Джек Уильямс понимал, что менеджеры не будут рисковать — они вообще предпочитали быстро заменять еще надежно работающее оборудование более современным. Он объяснял это тем, что в прошлом не раз случались крупные аварии, и менеджерам тогда приходилось несладко — на них потоком обрушивались и жалобы потребителей, и упреки коллег. Уильям был уверен, что воспоминания об этом не могли не отразиться на ходе их мыслей.

Нужно было как-то нейтрализовать болезненные ассоциации, но как? Уильямс не хотел закручивать гайки; по его мнению, ни руководители Southern, ни топ-менеджеры материнской компании не сделали бы это грамотно. В дополнительном анализе он тоже не видел смысла: анализ у них и так был поставлен на «отлично». Уильямс пришел к выводу, что в процессе выработки решения надо больше обсуждать проблему — важно, чтобы высказались люди, хорошо понимающие, что к чему.

Сначала он думал, что им с финансовым директором нужно с самого начала участвовать в дискуссии. Но времени, чтобы разобраться в плюсах и минусах многочисленных проектов, у него не было, и он недостаточно хорошо знал детали, чтобы от его вмешательства был толк, — обычно он подключался к обсуждению позже, уже на этапе окончательного утверждения. В конце концов Уильямс решил, что прежде всего надо устроить дебаты в самой Southern — под присмотром консультанта схлестнуться должны начальники основных оперативных подразделений и функциональных служб. Но, вместо того чтобы просто отдать приказ, он изложил менеджерам свои соображения. Он сумел объяснить им, что обычно мешает объективно смотреть на вещи, и они поняли, что на них никто не собирается давить. Эта тактика увенчалась успехом. Менеджеры сами признали, что сокращать капитальные затраты необходимо, и Уильямсу не пришлось никому навязывать свое решение.

____________________________

Теперь мы больше знаем о работе мозга, а значит, лучше понимаем, как обезопасить себя от ошибок. И чем полагаться на мудрость и скромность гендиректора или существующую в компании систему сдержек и противовесов, лучше со всеми, от кого зависят важные решения, открыто обсуждать, угрожает ли что-нибудь объективности решений, и если да, то принимать меры предосторожности. Если этой угрозы нет, значит, вопрос можно решить в рабочем порядке, без вмешательства начальства и долгих согласований. А освободившееся время стоит посвятить вопросам, в которых с большей вероятностью может проявиться естественная для людей пристрастность.

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2009 года.

Развитие эмоционального интеллекта групп

Ванесса Эрк Драскэт, Стивен Вулфф

Когда в 1990-х годах менеджеры впервые услышали об эмоциональном интеллекте, это стало для них настоящим открытием. Сама мысль о том, что эффективность организаций зависит от EQ сотрудников точно так же, как от их IQ, нашла большой отклик: все понимали это инстинктивно, но раньше идея не была сформулирована. А самое главное, она содержала потенциал для позитивных изменений. Теперь, вместо того чтобы мириться с существующим положением дел, люди могли развивать свой эмоциональный интеллект, добиваясь большей эффективности и в работе, и в личной жизни.

Да, новая концепция произвела эффект разорвавшейся бомбы. Но до настоящего момента EQ рассматривался только применительно к индивидуумам, тогда как на практике бóльшая часть работы в любой организации осуществляется командами. И самая острая потребность современных менеджеров — улучшить результативность команды.

Так что мы с радостью поделимся с вами результатами своих исследований: мы считаем, что существует не только индивидуальный, но и коллективный эмоциональный интеллект, от которого зависит эффективность работы группы. Команда может развить свой эмоцио­нальный интеллект и таким образом улучшить свои результаты.

Зачем командам повышать эмоциональный интеллект?

Повышение эффективности команды — крайне важная задача, никто не спорит. Но большинство исследований в этой области сосредоточены на том, чтобы выделить качества, отличающие наиболее успешные команды, такие как склонность членов коллектива к сотрудничеству, вовлеченность, преданность целям и т.д. Все исследователи как будто считают, что если выявить эти процессы, то другие команды сумеют скопировать их и добиться такого же результата. Это не так. Проведем аналогию: можно научить человека играть на фортепиано менуэт, но он не станет новым Бахом, не зная теории музыки и не умея играть с душой. Точно так же истинная причина успеха выдающейся команды — наличие неких основополагающих условий, способствующих появлению эффективных процессов и вызывающих у ее членов искреннее желание участвовать в них.

Наши исследования показывают, что для хорошей работы коллектива необходимы три условия: доверие между участниками, общность интересов и чувство эффективности группы. В отсутствие этих условий люди все равно станут сотрудничать и без особого энтузиазма участвовать в деятельности группы. Но она не будет такой эффективной, какой могла бы быть, потому что сотрудники не захотят вкладывать в работу все силы. Для наибольшей продуктивности команда должна создать нормы эмоционального интеллекта — модели поведения и отношений, превратившиеся в привычки, — которые будут способствовать повышению доверия, появлению чувства общности интересов и улучшению производительности. В результате коллектив окажется полностью вовлечен в работу. (Более подробно о влиянии эмоционального интеллекта на эти условия см. во врезке «Модель эффективности команды».)

Три уровня эмоционального взаимодействия

Не следует заблуждаться: то, что в команде есть люди с развитым эмоциональным интеллектом, еще не значит, что таковой присущ ей в целом. Рабочий коллектив, как и любая социальная группа, со временем обретает собственный характер. Поэтому для создания постоянно растущей и укрепляющейся спирали доверия, общности интересов и эффективности необходимо нечто большее, чем несколько человек, проявляющих EQ. Для этого требуется атмо­сфера, в которой нормы поведения развивают эмоциональную способность (умение правильно реагировать на дискомфортные ситуации) и конструктивно воздействуют на эмоции.

Идея вкратце

Как IDEO, известная компания, занимающаяся дизайном, держит неизменно высокую планку, не выходя при этом за рамки установленных сроков и бюджета? Она сосредоточена на эмоциональном интеллекте своих команд — мощном сочетании навыков самоконтроля и способности строить отношения с другими людьми.

Многие руководители понимают, что EQ (коэффициент эмоционального интеллекта) так же важен для эффективной деятельности человека, как и IQ (коэффициент интеллекта). Но EQ группы может оказаться еще важнее, так как бо́льшая часть работы обычно выполняется коллективно.

EQ группы — это не просто сумма EQ ее членов. Это результат норм поведения, способствующих осознанию эмоций и управлению ими как внутри коллектива, так и за его пределами. Правильные нормы способствуют установлению доверия, формируют чувство общности интересов и увеличивают эффективность группы. Ее члены чувствуют, что вместе они работают лучше, чем по отдельности.

Нормы группового EQ закладывают фундамент подлинного сотрудничества и помогают командам высококвалифицированных специалистов реализовать свой потенциал в максимальном объеме.

Эмоциональный интеллект команды — явление более сложное, чем эмоциональный интеллект одного человека, потому что взаимодействие в ней происходит на большем количестве уровней. Чтобы понять эту разницу, давайте сначала рассмотрим концепцию индивидуального эмоционального интеллекта, разработанную Дэниелом Гоулманом. В книге «Эмоциональный интеллект»[1] он выделяет характерные черты личности с высоким EQ: такой человек сознает эмоции и может управлять ими, причем это касается не только его собственных, но и чужих внутренних состояний. Понимание эмоций других людей и способность управлять ими называются социальной компетентностью.

Идея на практике

Чтобы заложить фундамент эмоционального интеллекта, группа должна сознавать эмоции и конструктивно управлять ими на следующих уровнях:

• отдельных членов группы;
• всей группы;
• других групп, с которыми она взаимо­действует.

Для этого нужно привить в коллективе нормы EQ — правила поведения, установленные руководителем или появив­шиеся в процессе обучения либо в контексте корпоративной культуры. Вот несколько примеров подобных норм и того, как они выглядят на практике в компании IDEO.

Но группа должна обладать еще одним уровнем сознания и управления. Ей следует обращать внимание на эмоции ее отдельных членов, свои собственные эмоции или настроения и эмоции других групп и людей за ее пределами.

В данной статье мы рассмотрим, как эмоциональная некомпетентность на любом из этих уровней приводит к нарушению нормальной деятельности. Мы также продемонстрируем, как установление в группе норм поведения, способствующих осознанию эмоций и управлению ими на трех вышеперечисленных уровнях, может привести к лучшим результатам. В первую очередь мы сосредоточимся на индивидуальном уровне и разберемся с тем, как группы, обладающие EQ, работают с эмоциями отдельных участников. Затем мы рассмотрим уровень коллектива. И, наконец, мы узнаем, как происходит эмоциональное взаимодействие между группами.

Модель эффективности команды

Многочисленные исследования показывают, что работа команды становится более творческой и продуктивной, если участникам удается достичь высокого уровня вовлеченности, сотрудничества и взаимовыручки. Но все это очень трудно урегулировать с помощью каких-либо официальных предписаний. Наш анализ показывает, что для возникновения такого поведения необходимы три основных условия: взаимное доверие членов группы, чувство причастности (когда все они сознают, что принадлежат к некой уникальной и достойной общности) и убежденность в том, что группа способна добиваться результатов и что ее члены вместе работают лучше, чем по отдельности.

В основе этих трех условий лежат эмоции. Доверие, чувство причастности и убежденность в собственной эффективности возникают в атмосфере, где люди умеют обращаться с эмоциями, поэтому развитие EQ идет группе на пользу.

Эмоциональный интеллект группы — это не борьба с возникающими проблемами. Коллектив не должен постоянно ловить закипающие эмоции и подавлять их. Наоборот, необходимо намеренно выводить их на поверхность и разбираться, как они влияют на работу группы. Нужно развивать отношения внутри коллектива и за его пределами и таким образом укреплять способности сотрудников выполнять трудные задачи. EQ — это необходимость изучать и принимать эмоции, а в конечном итоге — полагаться на них в работе, в которой все-таки преобладает человеческий фактор.

Работа с эмоциями отдельных людей

У Джилл Каспер, главы отдела поработе с клиентами, большой опыт, она очень любит свое дело— и потому на первый взгляд кажется совершенно логичной идеявключить ее в состав группы, задача которой — повысить качествообслуживания в компании. Однако другие члены этой группы считают,что Джилл привносит в их работу только негатив. На одномиз первых совещаний, проводившемся в формате мозгового штурма, Джиллничего не предлагала — сидела молча, скрестив руки на груди,и только закатывала глаза. Каждый раз, когда команда загораласькакой-нибудь идеей, Джилл подробно рассказывала, как нечто похожее уже оказалосьв прошлом совершенно неработоспособным. Члены команды недо­умевали: она иесть тот самый гений работы с клиентами, о котором онистолько слышали? Эти люди и не догадывались, что самфакт существования группы стал оскорблением для Джилл. Ей казалось, этозначит, что она плохо справляетсясо своей работой.

Если эмоции одного члена команды не совпадают с эмоциями всей группы, необходимо проявить эмоциональный интеллект. Отчасти это означает, что нужно просто увидеть и осознать проблему. Нормы поведения, способствующие взаимопониманию, помогут группе понять, что Джилл защищается. А это необходимо, если коллеги хотят показать ей, что они стремятся сделать еще лучше результаты ее работы, не подвергая сомнению ее профессионализм.

У некоторых команд это как будто получается само собой. Например, в компании Hewlett-Packard есть группа, участников которой учат выполнять все возможные функции. Если каждый человек будет способен помочь с любой работой, команда сосредоточит все усилия на задаче, требующей наибольшего внимания. Однажды в эту группу попал сотрудник, который явно испытывал дискомфорт от необходимости осваивать новые умения. Он привык к тому, что он лучший в своей области, и ему было невыносимо знать, что он выполняет какую-то задачу не идеально. К счастью, товарищи по команде заметили, что с ним происходит, и ответили на это не обычным в таких случаях раздражением, а наоборот, стали еще больше поддерживать коллегу. В группе уже давно во главу угла было поставлено взаимопонимание, и это пошло на пользу всем. Такая норма сложилась, когда сотрудники начали осознавать, что, если стараться понимать чувства и тревоги друг друга, готовность к взаимодействию и общее настроение в коллективе станут лучше.

Многие группы развивают эмоциональный интеллект, стараясь взглянуть на ситуацию с точки зрения одного из своих членов. Представьте ситуацию, когда команда из четырех человек должна принять решение, и трое выступают за один вариант, а четвертый — за противоположный. Обычно в таких случаях решение принимается большинством голосов. Но эмоционально продвинутая группа сначала возьмет паузу и выслушает возражения меньшинства. Она также задастся вопросом, все ли поддерживают принятое решение полностью, даже если на первый взгляд удалось достичь консенсуса: «Есть ли точка зрения, которую мы еще не знаем или не обдумали в полной мере?»

Эксперты по командной работе часто говорят о необходимости принимать во внимание различные точки зрения, но не затрагивают вопрос об эмоциональных последствиях такой практики. Многие коллективы осваивают техники, позволяющие взглянуть на ситуацию под другим углом, для принятия решений и устранения проблем (например, с помощью диаграмм сродства). Но это далеко не всегда повышает эмоциональный интеллект группы. Дело в том, что большинство подобных техник подразумевают механический сбор данных о других точках зрения и их обработку, а эмоции из этого процесса сознательно исключаются. Более эффективным представляется подход, при котором члены команды видят, что их коллеги прикладывают усилия, стараясь взглянуть на ситуацию чужими глазами, — в таком случае вероятность выстроить доверительные отношения будет выше, а это приведет к большей вовлеченности людей в работу.

Руководство консалтинговой компании HayGroup практикует именно такое углубленное принятие перспективы, которое мы описали. Команда топ-менеджеров проводит ролевые игры, в которых участники перенимают друг у друга взгляды на проблему и стиль общения. Они также используют технику «раскадровки», когда каждый участник создает плакат — презентацию своих идей. Руководители этой компании могут подтвердить, что вышеперечисленные и кое-какие другие методы, к которым они прибегают время от времени, способствуют укреплению взаимного доверия и повышают вовлеченность коллектива в работу.

Управление эмоциями отдельных людей

Развитие взаимопонимания и умения принимать чужую точку зрения помогает членам группы осознать, что думают и чувствуют их коллеги. Но способность управлять эмоциями других людей имеет не меньшее значение, чем их понимание. Она необходима, чтобы позитивно влиять на выражение эмоций и даже на сами чувства отдельных членов команды. То, что мы предлагаем, — это не коллективное мышление и не манипуляции — разумеется, в идеале должно установиться равновесие между единством команды и индивидуальностью каждого из ее членов. Мы просто констатируем: в том, что касается эмоций, люди следуют примеру тех, кто их окружает. Сперва ситуация может расстроить человека, но потом он решит, что она не так уж плоха, или наоборот, что она в десять раз хуже, чем показалось на первый взгляд, в зависимости от того, как поведут себя его коллеги: постараются успокоить или станут подливать масло в огонь. Самый конструктивный способ управлять эмоциями команды — установить нормы поведения и для конфликтов, и для проявлений заботы.

Вполне вероятно, что мысль, будто в группе, обладающей эмоциональным интеллектом, могут происходить конфликты, кажется вам нелогичной, но такова реальность. Кто-нибудь рано или поздно перейдет невидимую границу допустимого, и команде придется указать человеку на его ошибку. В одной группе, которую мы изу­чали, участница рассказала, как поступила эгоистично и чересчур растянула свой обеденный перерыв. Очень скоро один из коллег вор­вался в комнату отдыха со словами: «Что ты здесь делаешь? Возвращайся в офис, ты там нужна!» Женщина перешла границы, и ее призвали к порядку. Но она не обиделась, так как знала, что группа ценит ее вклад в работу.

Некоторым командам в борьбе с неправильным поведением помогает юмор. Например, если человек вечно опаздывает на встречи, легкое подтрунивание даст ему понять, насколько для остальных важна пунктуальность. Если конфронтацию выстроить правильно, результат может оказаться позитивным; в рассматриваемом случае группа как бы говорит опаздывающему сотруднику: «Мы хотим, чтобы ты был с нами, нам нужен твой вклад в общее дело». Это особенно важно, когда команде предстоит работать над долгосрочным проектом. Без конфронтации антиколлективное поведение может начать прогрессировать, расшатывая фундамент доверия в команде.

Часто установить нормы поведения, поощряющие заботу коллег друг о друге, не составляет большого труда — достаточно просто сосредоточиться на мелочах. Например, когда человек расстроен, сам факт, что члены группы замечают его чувства, зачастую имеет решающее значение. Мы наблюдали такой пример на совещании, куда один из сотрудников явился очень рассерженным, потому что время и место встречи его совершенно не удовлетворяли. Когда кто-то отметил это и поблагодарил недовольного коллегу за то, что он все-таки пришел, тот сразу подобрел. В целом забота подразумевает понимание и уважение между членами группы и выражается через поддержку, похвалу и сочувствие.

Взаимопонимание, принятие чужой точки зрения, конфронтация и забота способствуют установлению доверия и формированию чувства общности интересов в группе. Если эти нормы поведения не возникают в команде естественным образом, их можно ввести специально. Вы спрашиваете себя, стоит ли игра свеч? Имеет ли руководителям смысл тратить время, устанавливая правила поведения ради нескольких обидчивых типов? Разумеется, да. В основе каждой организации лежит командное взаимодействие, а без доверия сотрудников друг другу и их преданности цели коллектив не может успешно функционировать.

Работа с эмоциями группы

Крис сам не могв это поверить: он попросил руководство перевести его надругой проект! Команда хорошо работала, не выходила за рамки бюджета,укладывалась во все сроки, хотя иногда и случались проблемы. Руководителькоманды, Стэн Эванс, только что получил повышение. Почему же Крисутак не нравилось здесь? На последнем совещании стоило быподать шампанское — таких отличных результатов достигла команда. Вместо этоговсе были расстроены из-за непредвиденного препятствия, которое впоследствии оказалось нетаким уж серьезным. Создавалось впечатление, что эти люди находят причинудля уныния при любых обстоятельствах. Даже повышение Стэна команда увиделав негативном свете: «Наверное, руководство хочет больше нас контролировать».«Я слышал, что новому начальнику Стэна не нравится его проект». У Криса был приятель в другойкоманде, который с радостью дал ему рекомендацию. Сама по себеработа оказалась менее интересной — но зато ею можно былозаниматься с удовольствием.

В некоторых коллективах возникают проблемы, потому что участники не сознают эмоции на уровне группы. Например, команда Криса не видит ни собственных достижений, ни своего чувства неудовлетворенности. Изучив эффективные группы, мы выяснили, что важнейшим элементом эмоционального интеллекта группы, способствующим ее производительности, являются нормы самоанализа — осознания эмоционального состояния, сильных и слабых сторон, способов общения. Команды развивают его через чужие и собственные оценки себя.

Самооценка может быть формальным событием или постоянным видом деятельности. В компании Sherwin Williams группа менеджеров выступила с инициативой, потребовавшей более высокого уровня командной работы. По этому случаю пригласили консультанта, но до его приезда все члены группы собрались, чтобы оценить ее сильные и слабые стороны. Оказалось, что, просто заговорив о проблемах вслух, сотрудники уже сделали важный шаг к развитию своего потенциала.

Мы наблюдали гораздо менее формальный способ развития эмоциональной осознанности группы в Центре руководства и развития Администрации по здравоохранению ветеранов. Там принято высказываться, если руководитель считает работу группы непродуктивной. Например, если наступило послеобеденное затишье и члены группы бездельничают, кто-нибудь может сказать: «Какие же мы жалкие неудачники!» Таким образом он привлечет внимание к проблеме, и в результате люди сделают над собой усилие и сосредоточатся.

Восприятие эмоционально компетентных команд не зашорено: они не боятся плохих новостей и за оценкой того, что делают, обращаются к третьим лицам. Одни получают обратную связь непосредственно от клиентов. Другие обращаются к сотрудникам компании, поставщикам, коллегам из других фирм. Одна группа дизайнеров регулярно вывешивала информацию о своей текущей работе на стенах по всему зданию и просила коллег оставлять замечания и комментарии. Рекламные агентства нередко рассматривают ежегодные конкурсы как ценный источник обратной связи.

Управление эмоциями группы

Многие группы целенаправленно работают над созданием командного духа. Мероприятия по тимбилдингу — встречи в нерабочей обстановке или групповые игры с преодолением различных препятствий — популярный метод развития энтузиазма в коллективе. Сотрудники и их руководители понимают, что могут улучшить общую атмосферу, — то есть все вместе они управляют эмоциями группы. И хотя часто упражнения по тимбилдингу мало связаны с непосредственной работой команды, они приносят огромную пользу: коллектив повышает свой эмоциональный потенциал и благодаря этому лучше реагирует на трудности.

Самые эффективные из рассмотренных нами команд не ограничивались выездами на пейнтбол. Они разрабатывали нормы поведения, укрепляя свою способность эффективно реагировать на ежедневные эмоциональные трудности. Эти нормы способствовали достижению трех целей: создавали ресурсы для работы с эмоциями, благоприятствовали позитивной атмосфере и способствовали проактивному подходу к решению проблем.

Чтобы работать с эмоциями группы, необходимы ресурсы, которыми могли бы пользоваться все ее участники. Один из таких ресурсов — общий лексикон. Например, в Центре ветеранов член команды увидел, что у коллеги плохое настроение, и назвал его ворчуном. Слово вошло в обиход, с его помощью можно было ненавязчиво показать человеку, что его негативный настрой плохо влияет на всю группу. Конструктивные способы выпустить пар тоже относятся к необходимым ресурсам. Один руководитель рассказал, что дает подчиненным время, чтобы «выплакаться»: в течение нескольких минут все могут ныть и жаловаться. Так члены группы выпускают и признают свои негативные эмоции, а затем снова фокусируются на тех элементах ситуации, которые способны контролировать, и направляют энергию в позитивное русло. Иногда для этого требуются не только слова. Мы видели немало офисов, где под рукой всегда были игрушки, которые используются в военных играх.

Наверное, наиболее очевидный способ усиления эмоционального потенциала путем управления эмоциями на уровне группы — это просто создание позитивной атмосферы. Команды, смело берущиеся за трудные задачи, всегда ценятся высоко. И здесь снова все дело в правильных нормах поведения: оптимизме, предпочтении положительных образов и интерпретаций событий. Такое поведение не всегда получается само собой — и это хорошо знает один из опрошенных нами руководителей Hay Group. Когда внешние условия создают в коллективе замкнутый круг негатива, этот топ-менеджер сам начинает менять атмосферу. Он целенаправленно борется с искушением последовать примеру подчиненных, жалующихся и обвиняющих кого угодно, только не себя, и старается вый­ти из этого круга, чтобы посмотреть на ситуацию конструктивно.

Одна из самых действенных норм поведения, улучшающих реакцию группы на эмоциональные трудности, — это упор на превентивный подход к проблемам. Мы наблюдали его в действии в одной из производственных команд AMC Corporation. Значительная часть факторов, необходимых для достижения цели, находилась вне контроля сотрудников. Но, вместо того чтобы сдаться и начать перекладывать ответственность на других, команда приложила все усилия, чтобы добиться необходимого, а в некоторых ситуациях даже взяла дело в свои руки. Так, был случай, когда неполадки в одном из основных станков приводили к тому, что продукция выходила с дефектом. Команда изучила проблему и обратилась к группе инженеров с готовым предложением, как починить станок. После ремонта машина заработала как надо и количество брака резко сократилось.

Такой подход к решению проблем представляет ценность по нескольким причинам. Разумеется, он идет на пользу компании, поскольку устраняются препятствия на пути к росту. Но, если посмотреть на этот подход с точки зрения нашего исследования, становится понятно, что в данном случае речь идет о команде, контролирующей свои эмоции — то есть отказывающейся чувствовать себя бессильной и готовой взять на себя ответственность.

Работа с эмоциями за пределами группы

Джим вздохнул.Команда «Жуков» снова принялась за свое. Неужели они не видят,что, пока они сами поздравляют друг друга с блестящими результатами,остальные сотрудники организации разгребают последствия? На этот раз «Жуки», нис кем не посоветовавшись, приняли решение произвести один из компонентовна три месяца вперед. Это означало, что оборудование не будетпростаивать и цена за одну единицу выйдет рекордно низкой. Нотеперь у их коллег этого компонента оказалось в избытке,зато не хватало других деталей. Джим морально приготовился к визитув цех «Жуков». Они плохо реагировалина критику, считая себябезупречными, а всех остальных — вредителями, сующими им палки в колеса. Ивообще, почему «Жуки», что это за название? Наверное, какая-то шуткадля своих. Жаль, больше никто ее не понимает.

Последняя категория эмоционального интеллекта, необходимая любой эффективной команде, связана с отношениями за пределами группы. Как и люди, группы должны учитывать не только свои чувства, но и чувства окружающих. В нашем примере с «Жуками» команда ведет себя как элитный клуб: внутри нее сложились тесные эмоциональные связи, но потребности и проблемы других людей и групп в контексте организации полностью игнорируются.

Некоторые коллективы разработали нормы поведения, помогающие не терять из виду этот контекст. Одна из таких практик — назначать разных членов команды посредниками в общении с теми или другими отделами. Многие рабочие группы и так состоят из людей, набранных из различных частей организации, поэтому для них такой подход представляется естественным. Другим приходится прикладывать несколько больше усилий. Одна команда, участвовавшая в нашем исследовании, пришла к мысли, что будет полезно понять точку зрения своего профсоюза. В результате один из членов этой команды, работавший в отделе кадров, приложил усилия, чтобы выяснить, каким образом можно привлечь в коллектив представителя профсоюза. Такой широкий кругозор особенно важен в ситуациях, когда работа команды оказывает влияние на другие элементы организации — например, когда речь идет о создании внутрикорпоративной сети. Мы часто наблюдали ситуации, когда группа приходила в такой восторг от своего решения, что отсутствие энтузиазма у коллег оказывалось для нее совершенной неожиданностью.

Некоторые коллективы, обладающие максимально развитым эмоциональным интеллектом, настолько тонко чувствуют контекст организации, что даже формулируют свои потребности и цели в соответствии с этим контекстом. Например, одна из команд в химической компании KoSa нуждалась в новом элементе оборудования, но топ-менеджеры не были уверены в необходимости покупки. Команда понимала, что руководство колеблется, и решила подчерк­нуть, насколько новая техника повысит безопасность: для рядовых сотрудников это качество было лишь одно из желаемых, а для топ-менеджмента — вопрос первостепенного значения. На совещании по безопасности производства, где присутствовало руководство компании, представители команды доказали, что требуемое оборудование существенно снизит вероятность травм. Через несколько дней новая техника была закуплена.

Иногда требуется особенно хорошо чувствовать потребности и эмоции какой-либо конкретной группы внутри организации. Мы сотрудничали с IT-компанией, в ней разработчики аппаратного и программного обеспечения трудились по отдельности, но и те и другие стремились увеличить скорость обработки данных и снизить количество ошибок. Работая независимо друг от друга, они могли достичь лишь ограниченных результатов. Затем руководитель отдела, занимающегося аппаратным обеспечением, приложил усилия и выстроил взаимоотношения с программистами, и, когда команды стали сотрудничать, вместе они перевыполнили план на 20–40%.

Достичь хороших результатов помогают нормы поведения, способствующие признанию чувств и потребностей другой группы. Мы наблюдали такие нормы в действии в одном из подразделений AMP: там каждая из команд отвечает за свой этап в процессе производства, но для того, чтобы сдать продукт вовремя, им нужно работать вместе. Руководители каждое утро обсуждают потребности, ресурсы и графики каждой команды. Если одна из них начинает отставать, а другая работает с опережением графика, ресурсы перераспределяются. Не справляющимся с работой помогают, но аккуратно, в дружеской форме, что позволяет укрепить отношения.

В большинстве приведенных примеров речь идет о командах, которые не только сознают потребности и принимают точку зрения других участников процесса, но и могут влиять на них. Умение управлять эмоциями на межгрупповом уровне — эквивалент социальных навыков, которые так важны для эмоционального интеллекта отдельного человека. Чтобы добиться этого, необходимо развивать внешние отношения, завоевывать доверие за пределами коллектива, отказаться от изоляционизма и стать представителем своей группы во внешнем мире.

Одна из производственных групп в KoSa демонстрировала высоко развитые социальные навыки при общении с командой технической поддержки. Производственники понимали, что, когда на заводе что-то случается, техподдержка иногда бывает занята. Они задались вопросом: «Как сделать наши проблемы более приоритетными в глазах техподдержки?» Понимая важность хороших отношений, группа приложила массу усилий, чтобы наладить связи с сотрудниками техподдержки, в одном случае, например, выдвинув их в номинации «Лучшая команда квартала», а потом приложив все усилия, чтобы те победили. Хорошие отношения, в свою очередь, помогли производственникам добиться самых высоких показателей на заводе.

Модель эмоционального интеллекта группы

Мы говорили о том, что группам нужно научиться эффективно выражать свои эмоции на уровне отдельных участников, всей группы и внешнего мира. Рассмотренные нами нормы поведения в совокупности помогают коллективам продуктивно и осмысленно работать с эмоциями. Очень часто оказывается, что команда, которая состоит из людей, обладающих развитым эмоциональным интеллектом, уже практикует нечто подобное — но даже она вряд ли сможет ввести все из описанных нами норм, если не приложит к этому осознанных усилий. То, о чем мы говорим, — модель поведения коллектива, обладающего EQ, которую может использовать любая группа.

Что представляет собой команда с хорошо развитым эмоциональным интеллектом? Наиболее близки к идеалу некоторые подразделения IDEO — широко известной компании, занимающейся дизайном. Внешний вид первой мыши Apple, тюбика зубной пасты Crest, персонального цифрового органайзера PalmV — все это достижения креативных команд IDEO. Компания регулярно выигрывает профессиональные дизайнерские конкурсы и проводит для других фирм тренинги по креативным техникам решения проблем.

Специфика работы IDEO требует высокого эмоционального интеллекта в группах. Компания должна предлагать инновационные и красивые решения, в которых потребности заказчика сочетались бы с техническими возможностями, причем делать это в срок и не выходя за рамки бюджета. Руководство IDEO убеждено, что самые лучшие образцы дизайна — результат творческого взаимодействия разнообразных команд, а не творения гениев-одиночек. Такова философия компании. Поэтому внутри IDEO подразделения должны быть идеально подогнаны друг к другу. Наблюдая за их работой, мы увидели в действии нормы поведения, поддерживающие эмоциональный интеллект на всех трех уровнях нашей модели.

Во-первых, в IDEO тонко чувствуют эмоции отдельных членов команды и хорошо умеют регулировать их. Например, была такая история: один из дизайнеров очень расстроился, когда сотрудник отдела маркетинга настоял на том, что на продукте должен размещаться логотип, — сам дизайнер считал, что это сведет на нет его работу. На совещании руководитель проекта заметил, что возникла проблема: дизайнер сидел отдельно от всех и «выглядел как-то не так». Руководитель разобрался в ситуации и начал переговоры, результатом которых стало решение, устроившее всех.

Сотрудники IDEO также могут указывать друг другу на нарушения норм поведения. Это часто происходит во время «мозговых штурмов», где не принято делать поспешные выводы и отметать предложенные идеи. Если кто-то нарушает это правило, команда шутливо, но недвусмысленно одергивает его (например, швыряет поролоновыми игрушками). Если кто-то переходит границы дозволенного, коллеги встают и сразу же указывают человеку на неподобающее поведение. Если при этом присутствует клиент, конфронтация имеет менее явную форму — например, увлекшегося сотрудника могут легко пнуть под креслом.

У команд IDEO также хорошо развит эмоциональный интеллект на внутригрупповом уровне. Они постоянно запрашивают комментарии относительно своей работы как внутри организации, так и за ее пределами и вдумчиво анализируют полученные замечания. А самое главное то, что в IDEO очень тесно сотрудничают с клиентами. Если дизайн не соответствует ожиданиям заказчика, команда быстро узнаёт об этом и принимает меры, чтобы исправить ситуацию.

Для того чтобы управлять эмоциями группы, IDEO предоставляет сотрудникам возможность снять стресс. В компании считают, что нужно уметь играть и получать удовольствие. По всему офису разложено несколько сотен игрушечных пистолетов — сотрудники могут в любой момент взять их и начать стрелять мягкими игрушками, когда им нужно выпустить пар. В культуре компании приветствуется выражение эмоций, потому, когда человек встает и кричит — от радости или от злости, — это никого не удивляет. В IDEO даже есть несколько развлекательных корпоративных проектов, над которыми сотрудники могут поработать, когда им нужно переключиться: например, создать рождественскую открытку для компании или поучаствовать в оформление витрин, которые видят посетители.

И, наконец, в командах IDEO существуют нормы поведения, направленные на понимание потребностей и проблем людей за пределами группы. Благодаря этому команды могут строить отношения друг с другом. В офисе компании выставлена любопытная модель: игрушечный грузовик с кусочками пластика в кузове; стоит нажать кнопку, и они разлетаются в разные стороны. Оказывается, эта модель напоминает о реальном случае, из которого компания извлекла несколько уроков. Одна, дизайнерская команда три недели работала над сложнейшим пластиковым футляром для товара. Заказ нужно было сдать в понедельник. Однако когда в четверг накануне инженер повез футляр на покраску, пластиковая конструкция соскользнула с платформы грузовика на скорости 70 миль в час и разлетелась на кусочки. Команда была готова работать все выходные напролет, чтобы создать новый футляр, но этого оказалось мало — требовалась помощь компании — производителя исходных компонентов. С нею у дизайнеров уже сложились хорошие отношения, так что ее сотрудники согласились поработать во внеурочное время. С помощью игрушечной модели члены команды дали инженеру понять, что не держат обиды, а заодно напомнили всей организации, как дружеские отношения помогают во время кризиса.

Откуда берутся нормы?

Мало где на эмоциональный интеллект групп полагаются так же, как в IDEO. Но сегодня мы больше, чем когда-либо раньше, видим, что компании поручают целым подразделениям задания, которые раньше выполнял бы один человек. И руководство раз за разом убеждается, что любая сильная команда, состоящая из самых умных и квалифицированных сотрудников и имеющая четкую задачу и доступ ко всем необходимым ресурсам, все равно может потерпеть неудачу из-за отсутствия коллективного эмоционального интеллекта.

Нормы поведения, способствующие взаимному доверию, общности интересов и эффективности членов группы — это ключ к ее единству. Они позволяют высококвалифицированной команде раскрыть свой потенциал и помогают добиться поразительных результатов даже при столкновении с трудностями. Так каким же образом возникают нормы, описанные нами в статье? Наши исследования показали, что нормы можно вводить на любом из пяти основных уровней: на уровне формального руководителя команды, неформального лидера или отдельных энтузиастов, во время обучения или в контексте культуры организации (более подробную информацию об установлении описанных в статье норм см. во врезке «Разработка норм для трех уровней эмоционального интеллекта в группах»).

Например, в Hay Group целенаправленные действия руководителя помогли подчиненным понять, как важны эмоции для эффективности работы. Группа состояла из менеджеров, воспитанных в разных культурных традициях, и руководитель понимал, что рассчитывать на хорошее взаимопонимание в таких условиях не приходится. Для формирования нормы он ввел такие новшества, как совещания без стола, работа с малыми группами и опросы подчиненных о привычных им стилях обучения.

Разработка норм поведения для трех уровней эмоционального интеллекта в группах

Коллективный эмоциональный интеллект складывается из маленьких действий, имеющих большое значение. Важнее не то, что один из членов команды согласился проработать ночь напролет, чтобы уложиться в срок, а то, что его за это поблагодарили. Важнее не подробно обсуждать идеи, а спросить, что думает о предмете разговора самый молчаливый участник совещания. И не столько важны гармония, бесконфликтность и взаимная симпатия членов команды, сколько понимание того, что гармония бывает фальшивой, а обиды — невысказанными. Очень важно уважительное отношение людей друг к другу. Приведенная ниже таблица дает примеры некоторых действий, которые помогут группе установить нормы, развивающие коллективный эмоциональный интеллект.

Такие инициативы обычно могут исходить только от официального руководителя. Неформальные лидеры или другие члены команды развивают эмоциональный интеллект коллектива другими способами — менее явными, но не менее эффектными. Например, любой сотрудник может обратить внимание окружающих на то, что они игнорируют важную точку зрения или эмоцию, либо же просто внести свой вклад в создание позитивной атмосферы.

Тренинги также помогают развить эмоциональный интеллект и научить сотрудников управлять эмоциями. Многие компании уделяют внимание вопросам EQ во время проведения курсов для руководителей, семинаров по коммуникации и ведению переговоров, программ управления стрессом и других подобных мероприятий. Их все можно также использовать, чтобы подчеркнуть важность установления норм, повышающих эмоциональный интеллект.

Наконец, наибольшее влияние на команду способна оказать корпоративная культура, где эмоции сотрудников признаются и уважаются. Так обстоит дело в IDEO, мы полагаем, таких же ценностей придерживаются многие крупнейшие компании. К сожалению, там, где вообще нет подобных норм, создать такую культуру очень трудно. В организациях, где сотрудники традиционно оставляют свои чувства за пределами офиса, изменения если и будут происходить, то только постепенно, шаг за шагом, охватывая одно подразделение за другим.

Обретение эмоционального интеллекта

Провести это исследование нас подвигла одна очень простая причина: пришло время коллективной работы, а вместе с тем — и необходимость понимать, что делает команду эффективной. Наше исследование показывает, что наиболее успешные группы обладают высоким эмоциональным интеллектом, — и обрести его может любая команда.

В своей статье мы продемонстрировали модель позитивных изменений, которая включает в себя наиболее важные нормы поведения, требующиеся для развития EQ. Трудовые коллективы, как любые другие группы, должны существовать в соответствии с этими нормами. Если команда старается установить правила поведения, способствующие осознанию эмоций и управлению ими на всех уровнях, то тем самым формирует прочное основание для доверия, общности интересов и эффективности всех своих членов — качеств, необходимых для сотрудничества, совместной работы и достижения высоких результатов.

Впервые опубликовано в выпуске за март 2001 года.

Цена грубости

Кристин Порат, Кристин Пирсон

Хамство на работе — явление невероятно распространенное. За последние 14 лет мы опросили тысячи сотрудников разных компаний, чтобы узнать, как с ними обращаются на работе, — и 98% ответили, что некорректно. В 2011 году половина опрошенных утверждала, что сталкивается с грубостью как минимум раз в неделю, — в 1998 году на это жаловалась только четверть опрошенных.

Хамство плохо сказывается на финансовых результатах компании. Почти каждый, с кем на работе обходятся невежливо, реагирует на это негативно, иногда — открыто отвечая тем же. Если люди чувствуют, что их не уважают, у них пропадает стимул к творчеству; многие, не желая терпеть хамство, уходят. Примерно половина в подобной ситуации намеренно работает спустя рукава или менее качественно. Вдобавок грубость отпугивает клиентов. Наше исследование показывает: если людям кажется, что сотрудники компании ведут себя непозволительно (пусть даже по отношению друг к другу, а не к покупателям), они едва ли станут ее клиентами. Если человек оказывается свидетелем одной-единственной стычки, его негативное впечатление распространяется на весь персонал, организацию и даже бренд.

В ходе исследования мы опрашивали рядовых служащих, менеджеров, начальников отделов кадров, президентов и генеральных директоров. Мы раздавали анкеты, проводили эксперименты, встречи и интервью. Нас интересовало, при каких обстоятельствах все эти люди: врачи, юристы, судьи, сотрудники правоохранительных органов, архитекторы, инженеры, консультанты и тренеры — всего 14 с лишним тысяч человек из США и Канады — сталкивались с грубостью и что предпринимали. Мы хотели понять, насколько распространено хамство на работе, каковы его типы, причины, издержки и как с ним бороться. В результате мы пришли к такому заключению: неучтивость обходится дорого, но организации обычно этого не замечают и даже не пытаются что-то делать.

В этой статье мы поделимся своими выводами, подробно расскажем об издержках и предложим некоторые меры борьбы. Но сначала поговорим о том, какие формы принимает невежливость на работе.

Проявления грубости

Все знают, что бывают «начальники-звери»; многие даже знакомы с ними лично. Когда работа напоминает боевые действия, люди испытывают серьезный стресс. Один из участников нашего опроса (назовем его Мэтт) рассказал о своем начальнике Ларри, неуравновешенном солдафоне, который то и дело оскорблял подчиненных, умалял их заслуги и ругал за ошибки, которых те не совершали. (Все имена и подробности изменены.) Ларри хамил и клиентам. Однажды, когда они с Мэттом приехали в магазин к клиенту, Ларри заявил: «Вы, я вижу, идете по стопам своего отца. При нем этот магазин был хреновым и при вас не лучше».

Мэтт был на гране срыва. В конце концов он не выдержал и пожаловался на Ларри в отдел персонала — и оказалось, он был отнюдь не первым. Ларри вызвали на ковер, но он и не подумал извиняться, сказал только, что, похоже, «сбросил атомную бомбу там, где надо было действовать мухобойкой». Через пару месяцев Ларри назвали управляющим года. Еще через три дня у Мэтта случился сердечный приступ.

Идея вкратце

Чтобы изжить хамство в компании, руководитель должен следить за собственным поведением и поощрять вежливость.

Контролируя себя, необходимо, в частности, подавать достойный пример окружающим и прислушиваться к их мнению. Выключайте перед совещаниями телефон, не пропускайте мимо ушей вопросы и выполняйте свои обещания.

Чтобы удерживать контроль над организацией, нанимайте воспитанных людей, приучайте сотрудников уважать друг друга, устанавливайте корпоративные нормы, хвалите за корректное поведение, наказывайте за грубость и интересуйтесь, как оценивают культуру компании ее бывшие сотрудники.

Если не следить за поведением коллектива, грубость может проникнуть во все сферы деятельности компании и ввести ее в многомиллионные издержки, вызванные потерей сотрудников, клиентов и падением производительности.

Хотя у этой истории нетипичный конец, сама по себе необузданная грубость — дело до удивления обычное. Мы слышали рассказ о начальнике, который, разговаривая с людьми, не мог воообще удержаться от оскорблений. Дошло до того, что подчиненные и поставщики стали предупреждать друг друга о его появлении условной фразой: «Орел прилетел!» Но, как известно, нет худа без добра: неприязнь к руководителю сплотила сотрудников, и, когда в конце 1990-х фирма развалилась, они образовали сеть, которая процветает и поныне.

Бывает, хамство поражает, словно болезнь, целый отдел. Дженнифер работала в отрасли, привлекавшей множество молодых специалистов, готовых вкалывать за копейки, лишь бы заниматься творчеством. При этом считалось, что новички перед всеми в долгу. Хлопанье дверьми, сплетни, неравноправие, вопиющее неуважение к чужому времени — такова была рабочая атмосфера. С тех пор прошло много лет, но Дженнифер все еще с ужасом вспоминает вопль начальника: «У тебя тут ошибка!» — а ведь она тогда всего-навсего проглядела опечатку в служебной записке. Многие младшие сотрудники уходили. Но те, что оставались, со временем становились «дедами» и обращались с новичками так же, как когда-то обращались с ними.

Фрэн была топ-менеджером глобальной компании, производившей потребительские товары. Несмотря на спад экономики, прибыль корпорации росла с каждым кварталом. Однажды в высшем руководстве появился новичок Джо, который объявил Фрэн войну. Полгода Фрэн лезла из кожи вон, чтобы спасти бизнес, которому угрожал не столько застой, сколько новый сотрудник. Она так и не поняла, почему к ней прицепились. В конце концов она ушла — не на другую работу, а чтобы, как она выразилась, уберечь свою душу.

Неуважение к другим может проявляться и не столь очевидно, и причина зачастую тут не в злом умысле, а в простом недомыслии. Представьте себе менеджера, который во время презентации отправляет электронные письма, или начальника, который поддразнивает сотрудников, больно при этом их раня, или завотделом, который все заслуги приписывает себе, а все неудачи сваливает на подчиненных. Такие, казалось бы, мелочи могут быть пострашнее открытого хамства: они не так заметны, их проще проглядеть, но, накапливаясь, они деморализуют людей.

Издержки грубости

Грубить — плохо, и многие начальники с этим согласятся. Но не все понимают, что издержки хамства вполне материальны. Жертвы нападок, как правило, наказывают обидчиков и организацию, хотя многие скрывают свои чувства или мстят неосознанно. Опросив 800 менеджеров и рядовых сотрудников из 17 отраслей, мы выяснили, как именно они реагируют на недружественное отношение к себе. Итак, участники нашего опроса, с которыми некрасиво обошлись:

• сознательно стали работать менее интенсивно (48%);
• сознательно стали работать меньше (47%);
• сознательно стали работать хуже (38%);
• переживали свою обиду, вместо того чтобы работать (80%);
• скрывались от обидчика, вместо того чтобы работать (63%);
• признали, что их производительность упала (66%);
• признали, что разочаровались в компании (78%);
• признали, что ушли с работы из-за грубого обращения с ними (12%);
• признали, что вымещали свое раздражение на клиентах (25%).

Эксперименты и беседы с другими людьми дали нам дополнительный материал для размышлений. И вот какие еще издержки грубого поведения мы обнаружили.

Страдает креативность

Вместе с Амиром Эрезом, профессором менеджмента из Флоридского университета, мы провели эксперимент и выяснили, что у людей, с которыми «не церемонятся», на 30% снижается способность к творческой деятельности. Они предлагают на 25% меньше идей, да и те оказываются менее оригинальными, чем у остальных. К примеру, на вопрос, для чего мог бы пригодиться кирпич, испытуемые, подвергшиеся нападкам окружающих, давали логичные, но не слишком интересные ответы: построить дом, стену, школу и т.п. Испытуемые, с которыми обращались вежливо, проявили больше фантазии. Они, в частности, предложили продать кирпич на eBay, использовать его как штангу для футбольных ворот, выдать за произведение абстрактного искусства и выставить в музее, нарисовать на нем глаза и подарить ребенку вместо щенка.

Падает производительность, и подрывается коллективный дух

Человек расстраивается, даже если видит, как грубят другим. Участники одного из наших экспериментов, ставшие свидетелями подобных эксцессов, решали головоломки на 20% хуже остальных. Кроме того, они реже проявляли готовность помочь, в том числе людям, не связанным с грубияном. Оказать помощь вызвались 25% свидетелей хамства и 51% остальных испытуемых.

Уходят клиенты

Опросив 244 потребителей, мы пришли к выводу: невежливые служащие — обычное дело. Бранятся ли между собой официанты, честят ли друг друга продавцы — людям не нравится неуважительное обращение, и они уходят, так ничего и не купив.

Мы изучили этот феномен вместе с Дебби Макиннис и Валери Фолкс, преподавателями маркетинга из Университета Южной Калифорнии. Разделив участников эксперимента на две команды, одну мы отправили в банк. Там добровольцы из первой группы «случайно» стали свидетелями некрасивой сцены: сотрудник отчитывал коллегу за то, что тот дал кому-то неверную информацию о кредитной карте. В результате лишь 20% участников первой команды — и 80% второй! — согласились в будущем пользоваться услугами этого банка. И примерно две трети свидетелей неприятного разговора сказали, что не до конца доверяют всем сотрудникам этого банка.

Более того, проигрывая различные сценарии, мы заметили: людям не важно, был ли сотрудник, которого отчитывали, плохим профессионалом и совершал ли он сомнительные действия (скажем, парковал машину на месте для инвалидов). Не важно им и то, где ругали банковского клерка: у всех на виду или за закрытыми дверьми. Люди в принципе не хотят видеть, как с кем-то обращаются дурно.

Улаживать инциденты слишком дорого

По словам кадровиков, один-единственный инцидент может потребовать массу внимания и сил. Исследование, проведенное компанией Accountemps (результаты опубликованы в журнале Fortune), показало: менеджеры и руководители фирм из списка Fortune-1000 тратят 13% рабочего времени — семь недель в году — на урегулирование и устранение последствий конфликтов между служащими. А когда для решения проблемы приходится прибегать к помощи консультантов или юристов, издержки, естественно, возрастают.

Что делать руководителю?

Надо постоянно следить за тем, чтобы сослуживцы вели себя корректно, иначе грубость станет нормой. Есть несколько стратегий, которые помогут руководителям контролировать свое поведение и культивировать уважительное отношение в коллективе.

Контролировать себя

Руководители задают тон, поэтому вам необходимо постоянно следить за собой и за тем, какое впечатление вы производите на окружающих.

Подавайте хорошийпример.В ходе одного из наших опросов 255 менеджеров, признавших, что порой ведут себя некрасиво, в качестве причины назвали хамство начальников: руководитель — пример для подражания. Если сотрудники видят, что люди, стоящие на самом верху корпоративной лестницы, попустительствуют грубости или сами не отличаются хорошими манерами, они, скорее всего, начнут им подражать. Поэтому перед совещаниями отключайте свой телефон, внимательно выслушивайте вопросы и всегда выполняйте все обещания.

Если вы хотите, чтобы сотрудники уважали друг друга и проявляли себя с лучшей стороны, хвалите их. Поговорите с человеком с глазу на глаз и подчеркните, что он — пример для подражания, хорошо относится к коллегам и разделяет ценности организации. Дуг Конант, бывший глава Campbell Soup, прекрасно знает, что личное одобрение — мощный стимул. Пока бразды правления компанией были в его руках, он разослал подчиненным 30 тысяч написанных от руки благодарностей.

Собирайте отклики.Иногда не мешает узнать, что думают о вас подчиненные. Менеджер Hannover Insurance поинтересовался у сотрудников, что им нравится в его стиле управления, а что нет. Выяснилось, что людей порядком раздражает, когда во время совещаний он поглядывает на телефон или отвечает на электронные письма. Сейчас он этого не делает, что радует его подчиненных.

Поскольку сотрудники не всегда будут с вами откровенны, стоит освоить некоторые индивидуальные методики. Например, заведите дневник и записывайте в него все случаи, когда вы показали себя с лучшей или, наоборот, не с лучшей стороны, и помечайте, что вы хотели бы изменить в себе.

Следите затем, как вы меняетесь.Когда Джозеф, менеджер ИТ-компании, понял, что в компании нужно срочно формировать культуру вежливости, осознал, что сам охотно перемывает косточки некоторым коллегам — за глаза, разумеется. «Я не задумывался о том, что делаю, пока не понял, что подаю плохой пример, — рассказал он нам. — Людей, которых я критиковал, никто не любил, а обсуждал я их лишь с близкими мне коллегами, да и то в приватной обстановке. Так что все выглядело вполне благопристойно. Потом до меня дошло, что, сплетничая, я только способствую расколу. Это было для меня настоящим откровением, и я решил, что пора подавать окружающим достойный пример».

Вскоре Джозеф заметил, что стал реже сплетничать, у него повысилась самооценка и улучшилось отношение к работе. «Не знаю, отметил ли кто-нибудь эту перемену, — все и так считают меня справедливым и доброжелательным, но я-то знаю, что изменился, — сказал он. — А еще я обратил внимание на то, что люди вокруг меня ведут себя более цивилизованно. По-моему, если не закрывать глаза на чужую грубость, можно улучшить атмосферу в коллективе. Это важно, когда сотрудники понимают, что есть люди, которые за ними следят, которым не все равно, как с кем обращаются».

Контролировать организацию

Следить за своим поведением и корректировать его — только часть задачи, хотя и очень важная. Надо еще принять меры в масштабе всей компании.

Нанимайте вежливых сотрудников.Прежде всего перестаньте пополнять поголовье грубиянов у себя в организации. Некоторые компании (в частности, Southwest Airlines и Four Seasons), интервьюируя соискателей, в первую очередь обращают внимание на их манеры.

Полезно выслушивать мнение коллектива о предполагаемых коллегах: люди могут заметить нюансы, которые не видны во время официального собеседования. Руководство музыкального интернет-магазина Rhapsody проводит коллективные интервью, чтобы сотрудники могли сами оценить будущих коллег. Компания известна тем, что отказывает соискателям, которые, даже если их профессионализм не вызывает вопросов, чем-то не устраивают коллектив. Однажды в Rhapsody рассматривали двух претендентов на одну должность и сотрудники обратили внимание, что у профессионально более сильного специалиста плохо с эмоциональным интеллектом: он слишком много говорил и мало слушал. В итоге взяли его конкурента, который отлично вписался в коллектив.

Только 11% организаций при подборе персонала обращают внимание на умение соискателей вести себя в коллективе, да и те — скорее для галочки. Между тем шила в мешке не утаить, и, если человек прежде позволял себе вести себя недопустимым образом, об этом легко узнать. Одна клиника чуть было не попала впросак, нанимая нового рентгенолога. Должность предложили Дирку, талантливому врачу: его очень рекомендовали коллеги, и он блистательно прошел все интервью. Но лаборантка отделения заподозрила неладное. Через своих знакомых она узнала то, о чем обычно не пишут в резюме: его бывшие подчиненные могли бы многое рассказать о грубом нраве Дирка. Завотделением отклонил кандидатуру Дирка, объяснив, что, если бы он занял эту должность, больнице пришлось бы сразу уволить его — а это испортило бы ему резюме.

Учите вежливости.Поразительно, но многие менеджеры и рядовые сотрудники, по их собственному признанию, не понимают, что значит «быть учтивым». Четверть опрошенных нами грубиянов не считали свое поведение некорректным.

Учиться вежливости можно и на работе, например с помощью ролевых игр. Одна из клиник Лос-Анджелеса отправила неуравновешенных врачей в «школу хороших манер», чтобы они научились умерять свою импульсивность (и снизилась вероятность судебных исков). Некоторые компании устраивают курсы «отцов и детей»: сотрудники — представители разных поколений обсуждают различия в нормах приличий и учатся всегда быть «на высоте».

Хорошее подспорье — видеосъемка, особенно вкупе с работой тренера. Снимайте сотрудников во время общения — пусть они увидят выражения своих лиц, позы, услышат слова и интонации. Людям не просто привыкнуть к камере, но это того стоит: они получают возможность понаблюдать за собой со стороны и сделать кое-какие выводы.

Генеральный директор медицинской фирмы, принявший участие в таком эксперименте, сказал нам в конце: «Я и не знал, что веду себя так по-идиотски!» К чести его, он все понял и стал вести себя гораздо лучше. По словам другого высокопоставленного руководителя, он всегда думал, что у него непроницаемое лицо, а посмотрел видеозапись и ужаснулся: на лице написано абсолютно все. Например, если он терял интерес к разговору, то начинал смотреть в сторону.

Записанное видео мы советуем просматривать в три этапа. Сначала — со звуком и изображением, чтобы получить общее представление о своей манере держаться. Затем — без звука, чтобы понаблюдать за жестами, выражением лица. И в конце концов со звуком, но без изображения, чтобы сосредоточиться на интонациях, громкости, скорости речи и лексике. Люди общаются не только при помощи слов — интонация ранит не менее, а то и более сильно.

Устанавливайте нормы поведения.Поговорите с подчиненными о том, чего вы от них ждете. Глава страховой компании рассказал нам, что провел с сотрудниками беседы о продуктивном и непродуктивном поведении. К концу первой встречи коллектив составил и принял свод совершенно конкретных норм приличий — например, приходить вовремя, не вести электронную переписку во время совещаний и т.д.

У себя на работе мы, чтобы разрядить обстановку и не дать друг другу «разойтись», используем методику, заимствованную у спорт­сменов. В научном мире не все могут вести себя корректно: на докладах и защитах охваченные азартом профессора иной раз с излишним рвением засыпают вопросами коллег и приглашенных преподавателей, желая продемонстрировать мощь собственного интеллекта. Если кто-то начинает вести себя таким образом, мы делаем ему знаки, которые соответствуют желтой или красной карточке в футболе. «Желтая карточка» — кулак у виска — предупреждает разгорячившегося коллегу, чтобы он, комментируя и задавая вопросы, выбирал выражения, следил за интонацией и силой голоса. «Красная карточка» — поднимаем два пальца — означает, что для этого человека на сегодня — все. Он был слишком агрессивен, игнорировал предупреждения, и теперь его «выводят из игры». Профессора усвоили, что после получения «красной карточки» им следует умолкнуть, но сейчас таких сигналов никто уже не получает.

Компания Ochsner Health System, владеющая сетью клиник в Луизиане, ввела у себя так называемое правило 10/5. Оно гласит: находясь на расстоянии трех метров (10 футов) от человека, посмотрите ему в глаза и улыбнитесь; на расстоянии полутора метров (трех футов) — поздоровайтесь. В результате повысилась удовлетворенность пациентов и люди стали чаще обращаться в клиники компании.

Поощряйте корректное поведение.Проводя аттестацию сотрудников, необходимо учитывать такой показатель, как коллегиальность. Многие компании, однако, думают только о результатах и не обращают внимания на поведение сотрудников. К чему подталкивает их такая аттестации? То и дело мы видим организации, которые идут абсолютно не тем путем. Они хотят, чтобы сотрудники действовали сообща, но, глядя на их опросный лист, этого не скажешь: там только индивидуальные показатели и ничего, что относилось бы к коллективной работе.

В фирме Zappos придумали программу признания достижений «Вот это да!», цель которой — привлечь внимание к людям в тот момент, когда они совершают хорошие поступки. Любой сотрудник, который видит, как коллега делает нечто выдающееся, может номинировать его на премию «Вот это да!», которая предполагает в том числе денежную выплату до $50. Ее получатели автоматически становятся претендентами на награду «Герой». Героев выбирают топ-менеджеры. Победители получают бесплатное парковочное место на месяц, подарочную карту Zappos на $150 и плащ Героя с соответствующей символикой. Даже такие несерьезные награды, как эти, могут весьма красноречиво говорить о том, как ценится хорошее поведение.

Наказывайте за неподобающее поведение.Даже лучшие компании, бывает, попадают впросак и нанимают грубиянов; кроме того, такие люди могут прийти вместе с поглощенной фирмой. Руководители должны научиться выявлять и по возможности исправлять некорректное поведение сотрудников. Зачастую компании избегают решительных мер, поэтому сотрудники не жалуются на обидчиков: все равно не поможет. Если вы хотите, чтобы в организации царила атмосфера взаимного уважения, относитесь к жалобам серьезно и принимайте меры.

Как правило, вместо того чтобы встать на защиту обиженных, главы компаний идут по пути наименьшего сопротивления: переводят обидчиков в другие отделы. Результат предсказуем: грубияны продолжают грубить, только уже в новой обстановке. Как рассказал нам один менеджер, его отдел уже столько раз «обжигался», что на руководящие посты назначает теперь только людей со стороны.

Иногда лучший выход — освободить невежу от занимаемой должности. Дэнни Мейер, владелец множества процветающих ресторанов на Манхэттене, увольняет сотрудников за некорректное поведение. Талантливые, но хамоватые шеф-повара не задерживаются у него в ресторанах, поскольку считается, что они излучают негативную энергию. По мнению Мейера, даже если инцидент произошел за закрытыми дверьми, на кухне, клиентам придется пробовать грубость на вкус, так как она просочится в еду.

Многие преуспевающие юридические фирмы, клиники и предприятия, которые участвовали в наших опросах, по горькому опыту узнали, что давать приют грубиянам-рецидивистам себе дороже, даже если речь идет о чьих-то протеже или людях с большими связями. Любые убытки, связанные с хамским поведением сотрудников, — и от многомиллионных судебных тяжб, и от массового бегства сотрудников — можно было бы уменьшить, приняв меры на раннем этапе. Недавно топ-менеджер одной исключительно благополучной компании сказал нам: «Если мы и ошибались, увольняя сомнительного сотрудника, то только в том, что делали это слишком поздно».

Беседуйтес уволившимися.У организаций короткая память. Именно поэтому важно собирать и анализировать информацию о том, что пережили сотрудники, которые ушли от вас, не выдержав дурного обращения. Если поинтересоваться причинами ухода в момент увольнения, они ответят неопределенно. Если же пригласить их на разговор хотя бы через полгода, то можно получить более ясную картину. Беседы с бывшими сотрудниками, которые успели отдалиться от компании и вписаться в новую рабочую среду, помогут вам понять, когда и как нарушались правила общежития.

____________________________

По подсчетам организаций, с которыми мы работали, некорректное поведение обходится бизнесу в миллионы долларов. Несколько лет назад вопросом о том, во сколько ей встает хамство сотрудников, задалась Cisco и составила детальнейшую смету. У этой организации устойчивая репутация прекрасного работодателя, ее сотрудники очень редко позволяют себе грубые выходки. Учтя эти факторы, Cisco рассмотрела всего три вида потенциальных издержек. Оказалось, что даже эта образцово-показательная компания из-за нарушения норм вежливости теряет $12 млн в год. Узнав об этом, Cisco разработала глобальную программу по внедрению норм поведения.

В заключение хотим предупредить тех, кто думает, что невозможно всегда быть вежливым. Даже один хам, если он занимает высокую должность, обеспечит вам немалые издержки: производительность компании упадет, а ценные сотрудники и клиенты дадут деру.

Впервые опубликовано в выпуске за январь — февраль 2013 года.

Секреты жизнестойкости

Диана Кутю

Когда я только начинала свой путь в журналистике — я была репортером в общенациональном журнале, — вместе со мной работал человек, которого я буду называть Клаус Шмидт. Ему было пятьдесят с небольшим, и в моем понимании он являл собой яркий образец настоящего газетчика: временами циничного, непомерно любопытного, часто шумного, щедрого на едкие остроты и всегда полного жизни. Он сочинял душераздирающие истории и статьи с легкостью и элегантностью, о которых я могла только мечтать. Меня всегда удивляло, что его не повысили до исполнительного редактора.

Однако люди, которые знали Клауса ближе, чем я, видели в нем не просто выдающегося газетчика, но еще и человека, способного преодолевать любые трудности и сумевшего реализовать себя в условиях, подчас далеко не подходящих для пестования таланта. Он пережил по крайней мере три глобальные смены редакционной верхушки, расставшись в ходе этих трансформаций с большинством своих коллег и друзей. Двое его детей умерли от неизлечимых болезней, третий погиб в автокатастрофе. Несмотря на это — или, может быть, именно поэтому — он целыми днями кружил по редакции, наставляя новичков и рассказывая о романе, который пишет. Его мысли были обращены в будущее, и он с интересом спешил навстречу тому, что ему уготовано.

Как некоторым людям удается пережить настоящие трагедии и устоять? Тот же Клаус Шмидт мог бы вести себя совсем по-другому. Все мы неоднократно бывали свидетелями подобных сцен: кто-то не может вновь поверить в свои силы, потеряв работу, кто-то впадает в состояние перманентной депрессии и на несколько лет выбивается из колеи после болезненного развода. Все мы хотели бы знать ответ на один вопрос. Почему? В чем секрет этой устойчивости, помогающей человеку преодолевать невзгоды и поддерживающей его на плаву в бурном океане жизни?

Этот вопрос волновал меня еще с тех пор, когда в начальной школе я впервые ознакомилась с историями жертв холокоста. Учась в колледже и позднее, продолжая свои исследования в Бостонском психоаналитическом обществе и институте, я неоднократно возвращалась к этой теме. Однако в последние месяцы она стала казаться мне особенно актуальной, поскольку, по моему мнению, недавние вспышки терроризма, военные действия и экономический кризис сделали понимание природы жизнестойкости как никогда более важной задачей. Я изучала истоки индивидуальной выживаемости и пыталась понять, что делает одни организации более жизнеспособными, чем другие. Почему одни люди и компании ломаются под грузом жизненных невзгод, а другие гнутся, но в конечном счете выпрямляются?

Мои изыскания обогатили меня новыми знаниями о жизнестойкости, хотя полностью разобраться в этой теме наверняка не удастся никому. В действительности способность восстанавливаться после ударов и невзгод — одна из величайших загадок человеческой природы, как творчество или религиозный инстинкт. И тем не менее, продираясь сквозь дебри психологических исследований и анализируя многочисленные истории выживания, которые мне довелось услышать, я смогла глубже заглянуть в сердца и умы людей, подобных Клаусу Шмидту; а сделав это, я лучше поняла и человеческую душу вообще.

Что говорят о жизнестойкости

В наши дни тема жизнестойкости активно обсуждается в мире бизнеса. Не так давно я разговаривала со старшим партнером уважаемой консалтинговой фирмы о том, как добиться, чтобы в компанию приходили работать лучшие выпускники MBA (что является крае­угольным камнем успеха в этой отрасли). Мой собеседник, Даниэль Саваж (имя вымышленное), одним духом выпалил длинный список качеств, которые его фирма желает видеть у тех, кого она принимает на работу: высокий интеллект, целеустремленность, добросовестность, аналитические способности и т.д.

— А жизнестойкость? — задала я вопрос.

— О, жизнестойкость сейчас пользуется огромной популярностью, — ответил он. — Это словечко сегодня у всех на устах. Кандидаты сами сообщают нам, что обладают высокой жизнестойкостью, не дожидаясь наших вопросов. Но, если быть откровенным, они еще слишком молоды, чтобы знать это. Жизнестойкость — это качество, о наличии которого узнаешь лишь послетого, как пришлось им воспользоваться.

— Но вы стали бы тестировать кандидатов на жизнестойкость, если бы это было возможно? — спросила я. — Важна ли она для работы в вашем бизнесе?

Саваж задумался. Ему было уже далеко за 40, и он состоялся и в профессиональной, и в личной жизни. Однако его путь к успеху не был легким или гладким. Даниэль родился в бедной семье французских канадцев в Вунсокете, штат Род-Айленд, и в шесть лет потерял отца. Он хорошо играл в футбол, и ему посчастливилось получить стипендию для обучения, но его дважды отчисляли из Бостонского университета за пьянство. Шагнув за порог двадцатилетия, Саваж взялся за ум, женился, развелся, женился снова, воспитал пятерых детей. За это время он успел сколотить и потерять два состояния и после всего этого принял участие в создании фирмы, которой теперь и управляет.

— Да, важна, — наконец ответил он. — В действительности она, вероятно, даже важнее всех других качеств, которые мы обычно хотим видеть в наших соискателях.

За время подготовки этой статьи мне пришлось услышать это утверждение не раз и не два. Дин Бекер, президент и генеральный директор Adaptiv Learning Systems (эта компания из города Кинг-оф-Пруссиа, штат Пенсильвания, была создана четыре года назад; она занимается разработкой и продажей программ обучения устойчивости), сформулировал это так: «Преуспеет человек или потерпит поражение — больше, чем образование, навыки или опыт, определяет его умение выживать. Это правило действует и в палате онкологической больницы, и на стадионе во время проведения Олимпийских игр, и в зале заседания совета директоров».

Идея вкратце

Настали мрачные дни: люди теряют работу, сталкиваются с сокращением зарплат, вынуждены расстаться с заложенными банкам домами. Некоторые из этих несчастных ломаются, погружаясь в депрессию или теряя уверенность в себе.

Но некоторые восстанавливаются; например, они используют увольнение для того, чтобы построить новую карьеру. Что поддерживает их в сложные времена?

Способность быстро восстанавливаться.

Гибкие, способные быстро восстанавливаться люди обладают тремя отличительными качествами. Они спокойно принимают суровые обстоятельства, выпадающие на их долю. Они находят смысл и в тяжелых временах. Наконец, они обладают поразительной способностью импровизировать, обходясь подручными средствами.

В периоды глубокой рецессии гибкость важна как никогда. К счастью, вы можете научиться быть гибкими.

Академическая наука обратила внимание на вопросы жизнестойкости около 40 лет назад. Пионером исследований в этой области стал Норман Гармези, ныне почетный профессор Миннесотского университета в Миннеаполисе. Пытаясь понять, почему значительное число детей, растущих у больных шизофренией родителей, не приобретали в результате общения с ними каких-либо психических отклонений, он пришел к выводу, что психическое здоровье в большей степени, чем это было принято считать, зависит от способности адаптироваться.

В последнее время появилось немало теорий относительно жизнестойкости. Работая с жертвами холокоста, бывший президент Бостонского психоаналитического общества и института Морис Вандерпол обнаружил, что многие люди, которые прошли через концентрационные лагеря, но сумели сохранить здоровье, обладали, по образному выражению Вандерпола, «пластиковым щитом». Такой щит формировали несколько элементов, в том числе и чувство юмора. Юмор этот нередко был черным, и тем не менее он позволял узникам взглянуть на происходящее под другим углом, что в тех условиях оказалось жизненно необходимым. Другими ключевыми характеристиками, помогавшими выживать, были способность формировать привязанности и наличие внутреннего психологического пространства, доступ в которое был закрыт от воздействия жестокого внешнего мира. Изучение других групп выявило качества, также имеющие отношение к жизнестойкости. Институт исследований — некоммерческая организация из Миннеаполиса, занимающаяся проблемами детской адаптации, — выяснил, что дети, отличающиеся высокой приспособляемостью, обладают необычайной способностью добиваться от взрослых, чтобы те выручали их в затруднительных ситуациях. Еще одно исследование показало, что подростки из бедных районов, лучше других способные противостоять жизненным невзгодам, часто бывают талантливы в той или иной области, например в спорте, и это привлекает к ним остальных. Многие из ранних теорий жизнестойкости придавали огромное значение генетике. У некоторых людей это качество врожденное, утверждали они. Этот постулат, безусловно, отчасти отражает истину, однако все больше фактов свидетельствует о том, что жизнестойкости — идет ли речь о детях, бывших узниках концентрационных лагерей или компаниях, стоявших на грани разорения, — можно научиться. Так, ученый из Гарвардской медицинской школы, руководитель исследований по развитию взрослых людей Джордж Валльянт обратил внимание на то, что в группах, за которыми наблюдали на протяжении 60 лет, некоторые люди в течение жизни становились все более устойчивыми. Еще один психолог сообщил, что не обладающие этим свойством личности совершенствуют навыки выживания быстрее, чем те, у кого изначально был хороший старт.

В большинстве теорий, с которыми мне пришлось ознакомиться в ходе моего исследования, есть рациональное зерно. При этом мне удалось заметить, что практически все они сходятся в трех пунктах. В них утверждается, что жизнестойкие люди обладают тремя важными качествами. Они умеют принимать действительность такой, какова она есть; они глубоко убеждены, что наша жизнь имеет смысл (основу для этой убежденности часто дает приверженность тем или иным ценностям); они отличаются незаурядным умением импровизировать и находить нетривиальные решения. Присутствие одного или двух из этих качеств поможет вам оправиться после той или иной жизненной неудачи, но истинно высокая жизнеспособность требует всех трех характеристик. Это утверждение справедливо и в отношении целых организаций. Рассмотрим каждое из перечисленных качеств подробнее.

Идея на практике

Гибкость может помочь вам выжить и восстановиться даже после самого горького опыта. Чтобы развить гибкость, используйте следующие способы.

Примите действительность такой, какая она есть

Вместо того чтобы отказываться бороться со сложностями, трезво оцените свою ситуацию. Вы научитесь действовать таким образом, чтобы сохранять максимальную выносливость, то есть научитесь выживать прежде, чем в этом возникнет необходимость.

Пример: Адмирал Джим Стокдейл выжил в плену Вьетконга, в частности, потому, что принял для себя: он может остаться в заключении надолго. (Он провел в заключении восемь лет.) Другие продолжали строить оптимистичные допущения, что их могут отпустить раньше — к Рождеству, к Пасхе, к 4 июля. «Я думаю, все они умерли от разочарования», — сказал позже Стокдейл.

Поиск смысла

Когда приходят трудные времена, боритесь с малейшим соблазном почувствовать себя жертвой и поныть «за что мне все это?». Вместо этого определите конструктивные элементы в своих страданиях, чтобы найти смысл для себя и других. Вы построите мост между сегодняшними тяготами и лучшим, наполненным будущим. Вы перестанете чувствовать, что текущая жизнь невыносима, и сделаете свое настоящее управляемым.

Пример: Австралийский психиатр и бывший узник Освенцима Виктор Франкл, попав в концлагерь, осознал: чтобы выжить в заключении, ему нужна цель. Он нашел ее, представив, что по окончании войны читает лекцию по психологии жизни в концентрационном лагере, чтобы помочь окружающим понять, через что ему пришлось пройти.

Ставя перед собой конкретные цели, он смог подняться над тяготами заключения.

Постоянно импровизируйте

Когда приходит беда, будьте изобретательны. Выжимайте максимум из того, чем располагаете, используя имеющие­ся ресурсы не по привычному назначению и отыскивая возможности, которых не видят другие.

Пример: Майк основал со своим другом Полом бизнес по продаже обучающих материалов в школы, компании и консалтинговые фирмы. Когда грянула рецессия, они потеряли многих ключевых клиентов. Пол прошел через тяжелый развод, заболел депрессией и не мог работать. Когда Майк предложил выкупить его долю, Пол неожиданно затеял судебное разбирательство, обвинив Майка в том, что тот хочет украсть у него бизнес.

Майк всеми способами поддерживал бизнес на плаву: организовал совместное предприятие по продаже обучающих материалов по английскому языку русским и китайским компаниям, публиковал информационные бюллетени клиентов и даже писал сценарии для видеороликов конкурентов. В результате решение суда было вынесено в его пользу, а он стал владельцем нового, более основательного бизнеса.

Умение принимать действительность такой,
какова она есть

Принято думать, что корни жизнестойкости лежат в оптимистичном взгляде на мир. Это так, но лишь при условии, что такой оптимизм не приводит к искаженному восприятию реальности. Взгляд сквозь розовые очки в экстремальной ситуации может спровоцировать настоящую катастрофу. Мое внимание к этому моменту привлек Джим Коллинз — писатель и специалист, занимающийся исследованиями в области менеджмента. Он сделал это открытие, когда собирал материалы для своей книги «От хорошего к великому», посвященной тому, как компании-середнячки превращаются в выдающиеся организации. Коллинз думал (и, как оказалось, ошибочно), что наиболее жизнеспособны те компании, в которых работают исключительно оптимисты. Своим решением проверить это предположение он поделился с адмиралом Джимом Стокдейлом, который восемь лет провел в застенках вьетконговцев, где подвергался жестоким пыткам. Коллинз вспоминает: «Я спросил Стокдейла, какие люди не сумели пережить тягот лагерей, и он мне ответил: "Ну, тут все очень просто: это были оптимисты. Те, кто говорил, что Рождество мы будем встречать дома. А потом — что выберемся отсюда к Пасхе. А потом — к Дню независимости, к Дню благодарения и снова к Рождеству… " Тут Стокдейл придвинулся ко мне и тихо сказал: "Знаете, мне кажется, они умерли от разочарования"».

Как обнаружил Коллинз, такое же, как у Стокдейла, реалистичное отношение к жизни характерно и для руководителей наиболее успешных компаний. Как и Стокдейл, жизнестойкие люди отличаются очень трезвым и прагматичным отношением к тем аспектам действительности, от которых зависит выживание. Это вовсе не значит, что оптимизм никогда не приносит пользы; например, вдохнув в деморализованный торговый персонал веру в возможность будущих свершений, можно существенно поднять его рабочий настрой. Однако в более сложных ситуациях гораздо важнее сохранять холодный, граничащий с пессимистичным взгляд на вещи.

Вы, возможно, спрашиваете себя: «Действительно ли я понимаю — и принимаю — то положение, в котором нахожусь? Понимает ли и принимает ли его моя организация?» Это очень полезные вопросы, особенно если учесть, что, согласно научным исследованиям, большинство людей отторгают нежелательную информацию, пытаясь справиться с ситуацией. Смотреть фактам в лицо, не приукрашивая их, нелегко. В самом деле, это может быть неприятно и подчас мучительно. Давайте ознакомимся с историей выживания одной организации и увидим, что значит встретиться лицом к лицу с действительностью.

До 11 сентября 2001 года знаменитый инвестиционный банк Morgan Stanley был крупнейшим арендатором площадей Всемирного торгового центра. Около 2700 сотрудников компании работало в южной башне торгового центра, разместившись на 22 этажах — между 43-м и 74-м. В тот страшный день первый самолет врезался в северную башню в 8 часов 46 минут; и всего через минуту, в 8:47, Morgan Stanley начала эвакуацию своего персонала. Когда через 15 минут в южную башню врезался второй самолет, офисы компании были уже по большей части пусты. В итоге Morgan Stanley потеряла всего семь из своих работников, несмотря на то что удар второго самолета пришелся практически на те этажи, которые она занимала.

Конечно, компании повезло в том, что она арендовала помещения во второй башне. Cantor Fitzgerald, офисы которой были разрушены в результате первой атаки, не имела возможности сделать что-либо для спасения своих сотрудников. Тем не менее именно трезвый реализм Morgan Stanley позволил ей воспользоваться своим везением. После случившегося в 1993 году нападения на Всемирный торговый центр высшее руководство компании осознало, что размещение в здании, которое является символом коммерческой мощи США, делает ее уязвимой для террористических атак.

Придя к такому неприятному выводу, в Morgan Stanley запустили программу готовности к чрезвычайным ситуациям. Немногие организации относятся к пожарным учениям серьезно; Morgan Stanley принадлежала к противоположной категории. Вице-президент подразделения по работе с индивидуальными инвесторами Рик Рескорла, отвечавший за безопасность, привнес в отдел военную дисциплину. Награжденный знаками отличия ветеран Вьетнама, Рескорла сам обладал исключительными навыками выживания; он позаботился о том, чтобы люди твердо заучили, как нужно вести себя в случае катастрофы. Когда 11 сентября 2001 года она все же разразилась, Рескорла обратился к сотрудникам Morgan Stanley по громкой связи, призвав всех сохранять спокойствие и действовать так, как они привыкли вести себя во время учений, — несмотря на заверения отдельных комендантов здания, что эвакуироваться не нужно. К сожалению, сам Рик Рескорла, о судьбе которого много писали в последнее время, стал одним из тех семи человек, кому не удалось выбраться из здания.

«Когда вы работаете в сфере финансовых услуг, где столь многое зависит от технологического фактора, наличие плана действий на случай непредвиденных обстоятельств — обязательное условие существования вашего бизнеса», — утверждает президент и директор по производственным вопросам Morgan Stanley Роберт Скотт. При этом компания оказалась готова к самому неблагоприятному и маловероятному развитию обстоятельств. Она имела не одну, а целых три запасные площадки, позволявшие сотрудникам разместиться на них и осуществлять необходимые операции в том случае, если рабочие помещения компании будут разрушены. «Десятого сентября наличие нескольких запасных площадок казалось не­оправданной расточительностью, — говорит Скотт. — Двенадцатого сентября оно выглядело уже гениальной предусмотрительностью».

Возможно, это было проявлением гениальности, и, вне всяких сомнений, перед нами пример жизнестойкости в действии. Все дело в том, что когда мы по-настоящему внимательно всматриваемся в окружающий мир, то готовим себя к такому поведению, которое позволит нам пережить самые экстраординарные ситуации. Мы учимся выживать еще до того, как в этом возникает необходимость.

В поисках смысла

Способность видеть действительность такой, какова она есть, тесно связана со вторым важнейшим компонентом жизнестойкости — умением даже в самые нелегкие времена находить смысл в том, что происходит. Любому из нас приходилось встречаться с людьми, которые, попав в беду, воздевают руки к небу и вопрошают: «Как такое могло случиться со мной?» Такие люди считают себя жертвами и не извлекают уроков из пережитых испытаний. В то же время люди с высокой жизнестойкостью находят конструктивный элемент в своих страданиях и тем самым наполняют содержанием свою жизнь и жизнь окружающих.

У меня есть подруга — назову ее Джеки Озо, — которая в течение 10 лет страдала маниакально-депрессивным психозом. Сегодня она занимает высокую должность в одной из ведущих издательских компаний страны, имеет семью и принимает активное участие в жизни церковной общины. Когда люди спрашивают ее, как она смогла преодолеть свой недуг, Джеки неизменно отвечает: «Бывает, люди говорят: "Почему я?"А я всегда говорила: "А почему нея?"Конечно, за время болезни я лишилась многого, но приобрела гораздо больше. У меня появились замечательные друзья, которые поддерживали меня в самые тяжелые времена и всегда придавали смысл моей жизни». По мнению большинства исследователей, подобное «сотворение» смысла — способ, с помощью которого жизнестойкие люди сооружают мосты между настоящим с его тяготами и лишениями и более полным, счастливым будущим. Такие мосты помогают справиться с трудностями, не позволяя им сокрушить себя. Эту мысль прекрасно сформулировал австрийский психиатр, бывший узник Освенцима, Виктор Франкл. В обстановке нечеловеческих издевательств и страданий он придумал «лечение смыслом» — гуманистическую методику, которая помогает людям принимать решения, придающие значимость их жизни.

В книге «Человек в поисках смысла» Виктор Франкл описал поворотный момент своей жизни в концлагере, с которым было связано изобретение «лечения смыслом». Однажды, идя на работу, Франкл пытался решить, поменять ли свою последнюю сигарету на плошку супа. Его беспокоило, что придется работать под началом нового надзирателя, известного особо изощренным садизмом. Тоска и отвращение охватили его от мысли, насколько пустой и бессмысленной стала его жизнь. Франкл осознал, что для того, чтобы выжить, ему нужно найти какую-то цель. И он сделал это, представив, как после войны читает лекцию о психологии лагерной жизни, чтобы донести до людей то, через что ему пришлось пройти. И хотя Франкл даже не был уверен, что ему удастся выжить, он поставил перед собой несколько конкретных задач. Поступив таким образом, Франкл сумел подняться над своими страданиями. В своей книге он пишет: «Никогда не следует забывать, что смысл жизни можно найти даже в самой безвыходной ситуации, когда нельзя сделать ничего, чтобы изменить свой удел».

Теория Франкла положена в основу большинства современных коуч-программ, посвященных жизнестойкости бизнеса. В самом деле, я была поражена тем, как часто деловые люди ссылались на его работы. «Тренинги по жизнестойкости, или, как мы это называем, выносливости, — это наш способ помочь людям находить смысл в повседневной жизни, — объясняет Сальваторе Р. Мадди, профессор психологии Калифорнийского университета (Ирвинг, штат Калифорния) и директор Института устойчивости (Ньюпорт-Бич, штат Калифорния). — Когда люди начинают осознавать, какой эффект дают подобные тренинги, они часто задают вопрос: "Доктор, так это и есть психотерапия?" Но психотерапия нужна тем, чья жизнь разваливается и требует восстановления. Наша цель — научить людей правильно реагировать на окружающую их действительность. Возможно, таким вещам надо учить дома или в школе, но, поскольку этого не происходит, этим занимаемся мы — в области бизнеса».

Во многих случаях задача, стоящая перед специалистами такого профиля, оказывается намного труднее, чем можно представить. Смысл может быть эфемерным и ускользающим, и, если однажды вы нашли его для себя, это не значит, что вам удастся сохранить его или обрести вновь. Примером может служить судьба Александра Солженицына, который воевал с нацистами, прошел через ГУЛАГ и сумел победить рак. И однако, обосновавшись в спокойном, тихом Вермонте, он не смог смириться с «инфантильным Западом». Солженицын не сумел найти реального смысла в свободе западного мира, которую он воспринимал как разрушительную и безответственную. Выведенный из душевного равновесия высказываниями своих оппонентов, он укрылся от мира за забором своего загородного дома и редко появлялся на публике. Горько разочарованный, в 1994 году Солженицын вернулся обратно в Россию.

Коль скоро умение находить смысл так важно для жизнестойкости, неудивительно, что наиболее успешные организации и индивидуумы обладают отчетливой системой фундаментальных ценностей. Их наличие наполняет существование смыслом, поскольку они помогают осмысливать и контролировать происходящее. И хотя в наши дни верность принципам принято, скорее, высмеивать, вряд ли можно считать случайным то обстоятельство, что самой жизнестойкой организацией в мире оказалась католическая церковь, которая существует более 2000 лет и смогла пережить войны, упадок и ереси во многом благодаря системе непреложных ценностей. Коммерческие организации, отличающиеся долголетием, также имеют определенный свод принципов; цель их деятельности не сводится лишь к зарабатыванию денег. Поразительно, но многие компании используют для описания своих ценностных установок религиозные термины. Фармацевтический гигант Johnson & Johnson свою систему ценностей, выраженную в документе, который вручают при поступлении на работу каждому новому сотруднику компании, называет «Кредо». Частная служба доставки посылок UPS не устает говорить о своей Высшей цели.

Системы ценностей, принятые в жизнестойких компаниях, не претерпевают существенных изменений годами, и в трудные времена они служат организации опорой. Председатель и генеральный директор UPS Майк Эскью считает, что наличие Высшей цели помогло его компании оправиться после тяжелейшей забастовки 1997 года. Эскью говорит: «Это было очень непростое время: все чувствовали себя так, как это бывает при тяжелых семейных разладах. Каждый имел хороших друзей и по ту и по другую сторону баррикад, и делать выбор в пользу того или иного мнения было очень нелегко. Спасла нас наша Высшая цель. Независимо от того, к какому лагерю примыкали люди, все они придерживались одинаковых ценностных ориентиров. Эти ориентиры определяют суть нашей работы и остаются неизменными; они лежат в основе большинства самых значимых решений. Наша стратегия и наша миссия могут меняться, но наши ценности — никогда».

Не следует, однако, смешивать религиозные коннотации слов «ценности», «кредо» или «высшая цель» с тем содержательным наполнением, которое эти слова получают в каждом конкретном случае. Компания может исповедовать весьма спорные с этической точки зрения ценности и при этом быть исключительно жизнеспособной. Вспомним хотя бы Phillip Morris, демонстрирующую поразительную жизнестойкость даже в условиях растущей непопулярности. Как отмечает Джим Коллинз, у Phillip Morris сложилась чрезвычайно устойчивая система ценностей, пусть даже их кто-то и не разделяет, — например, принцип «зрелого выбора». Однако нет никаких сомнений в том, что высшее руководство компании твердо верит в эти принципы и эта вера выделяет Phillip Morris из общего ряда других табачных компаний. В этой связи уместно заметить, что с точки зрения морали жизнестойкость нельзя рассматривать ни как положительное, ни как отрицательное качество. Это всего лишь умение не сломаться в стрессовых и быстро меняющихся условиях существования. Как писал Виктор Франкл, «в целом выжить смогли только те, кто после многих месяцев скитаний по лагерям перестал проявлять щепетильность в борьбе за жизнь; они готовы были идти на любые средства — честные и не очень, а порой и откровенно жестокие… чтобы спасти себя. Мы, кто сумел оттуда вернуться… мы-то знаем: лучшие из нас остались там навсегда».

Ценности, позитивные или негативные, в действительности более значимы для жизнестойкости организации, чем наличие в штате выносливых людей. Если способные к адаптации сотрудники по-разному интерпретируют окружающую действительность, их решения вполне могут противоречить друг другу, что нередко ставит под вопрос выживание организации. Если же слабость компании станет очевидной, наиболее приспособляемые сотрудники скорее покинут ее, чем поставят под угрозу собственное благополучие.

Незаурядная изобретательность

Третья составляющая жизнестойкости — умение решать проблемы, обходясь тем, что есть в наличии. Вслед за французским антропологом Клодом Леви-Строссом психологи стали называть это умение «бриколаж»[2]. Интересно, что корни этого слова тесно связаны с английским термином, используемым для обозначения жизнестойкости: словом resilient, которое в буквальном смысле означает «отскакивающий». Леви-Стросс пишет: «В своем старом значении глагол bricoler… всегда употреблялся в контексте отклонения от курса: когда говорили о рикошетном отскоке мяча, заплутавшей собаке или лошади, отклоняющейся от прямого пути, чтобы объехать препятствие».

В современном своем смысле «бриколаж» означает особую изобретательность, способность находить решение проблемы при отсутствии необходимых или привычных инструментов и материалов. Люди, которых называют французским словом bricoleurs(бриколёр), без конца что-то мастерят или совершенствуют, собирая из подручных деталей радиоприемники или ремонтируя собственные автомашины. Они выжимают максимум из всего, что их окружает, придумывая для знакомых вещей неожиданное применение. В концентрационных лагерях смекалистые узники никогда не забывали подбирать замеченные ими куски проволоки или веревки. Эти обрывки впоследствии могли пригодиться — например, для того чтобы починить развалившийся ботинок, что в морозную пору было равносильно спасению от смерти.

Как бы ни развивалась ситуация, такие люди непременно выпутываются из нее, находя возможности там, где другие оказываются в тупике. У меня есть два знакомых, назовем их Пол Шилдс и Майк Эндрюз; они жили в одной комнате, пока учились в университете. Никто не удивился, когда по окончании университета они организовали совместный бизнес и стали продавать обучающие материалы школам, коммерческим фирмам и консалтинговым компаниям. Поначалу дела их шли настолько хорошо, что они даже стали номинальными миллионерами. Однако экономический кризис начала 1990-х сильно ударил по их компании; многие постоянные клиенты отказались от ее услуг. Одновременно Пол пережил болезненный развод с женой и впал в депрессию, потеряв способность работать. Майк предложил Полу выкупить его долю в компании, после чего тот неожиданно затеял судебное разбирательство, обвинив Майка в том, что тот хочет украсть у него его бизнес. В такой ситуации менее упорный человек мог бы просто отказаться от дальнейшей борьбы за компанию; но не таков был Майк. В то время, когда его дело рассматривалось в многочисленных судах, он всеми доступными ему средствами поддерживал свой бизнес на плаву, постоянно трансформируя его, пока не пришел наконец к модели, оказавшейся эффективной. Майк организовал совместное предприятие, которое продавало обучающие материалы по английскому языку русским и китайским компаниям. Позднее он занялся печатанием информационных бюллетеней для своих клиентов. Какое-то время даже писал сценарии видеороликов для конкурентов. Благодаря такой изобретательности к моменту, когда суд в конце концов вынес решение в его пользу, Майк стал владельцем совершенно другого, гораздо более солидного бизнеса, чем это было вначале.

Бриколаж может практиковаться и на более высоком уровне. Лауреат Нобелевской премии по физике за 1965 год Ричард Фейнман демонстрирует пример того, что я назвала бы интеллектуальным бриколажем. Из чистой любознательности Фейнман стал специалистом по вскрытию сейфов; при этом он не только изучал механические аспекты взлома, но и пытался понять психологию людей, пользующихся сейфами и программирующих секретные коды. Фейнману, например, удалось вскрыть немало сейфов в Лос-Аламосе[3], поскольку он предположил, что физики-теоретики не станут использовать в виде кода произвольный набор цифр, который легко забыть, а возьмут цифровую последовательность, имеющую какое-либо математическое значение. И действительно, три сейфа, в которых хранилась вся секретная информация об атомной бомбе, имели один и тот же код — математическую величину e, первые шесть цифр которой — 2,71828.

В жизнестойких организациях всегда работает немало изобретательных людей, хотя, конечно, не все они Ричарды Фейнманы. Компании, которым удается выживать в самых сложных условиях, относят изобретательность к ключевым умениям. Так, UPS дает своим водителям полномочия поступать по собственному усмотрению, лишь бы вовремя доставлять почтовые отправления. Генеральный директор компании Майк Эскью говорит: «Мы требуем от наших людей выполнения своей работы. Если для этого им приходится импровизировать, они импровизируют. В противном случае мы просто не могли бы делать то, что делаем каждый день. Подумайте, сколько всего может пойти не так, как надо: сломается светофор, спустится шина, наводнением смоет мост… Если сегодня вечером Луисвилл накроет снежная буря, наши люди соберутся вместе и станут обсуждать, как им справиться с этой проблемой. Никто не скажет им, что так надо. Они поступят так потому, что это в наших традициях». Благодаря этой традиции в 1992 году компания развозила посылки по юго-востоку Флориды уже на следующий день после того, как там пронесся разрушительный ураган «Эндрю», ущерб от которого исчислялся миллиардами долларов. Многие люди ночевали в своих машинах, потому что их дома были уничтожены, и тем не менее менеджеры и водители UPS обрабатывали посылки в резервном сортировочном пункте и умудрялись доставлять их даже тем, кому приходилось жить в автомобилях.

Именно смекалистость и умение импровизировать в значительной степени обусловили то обстоятельство, что компания смогла продолжить работу после чудовищной катастрофы. Тот факт, что ее водители как ни в чем не бывало вручали адресатам почтовые отправления, помогал застигнутым врасплох людям вновь обретать цель и находить смысл жизни.

Импровизация в практике UPS не имеет ничего общего с необуз­данным полетом фантазии. В действительности компания во многом напоминает армейскую организацию, жизнь которой регулируется множеством правил и нормативов. Как говорит Эскью, «водители всегда кладут ключи в одно и то же место, они запирают двери одним и тем же образом, они одинаково одеваются; мы в нашей компании любим четкость и определенность». Он считает, что, хотя кому-то эти правила могут показаться подавляющими, именно благодаря им UPS сумела быстро оправиться после урагана «Эндрю», поскольку они позволили людям сосредоточиться на решении проблем, жизненно важных для продолжения работы.

Это мнение разделяет и Карл Уэйк, профессор организационного поведения в Школе бизнеса Мичиганского университета (город Энн-Арбор) и один из самых именитых специалистов по организационной психологии. Уэйк пишет: «Есть убедительные свидетельства, что реакции людей, попавших в стрессовые ситуации, сводятся к наиболее привычному для них набору. Чего мы никак не ожидаем в момент смертельной опасности — это креативности». Иными словами, правила и нормативы, из-за которых компании кажутся далекими от креативности, в действительности делают эти организации более жизнеспособными в неспокойные времена.

____________________________

Клаус Шмидт, репортер, о котором я рассказывала вначале, умер пять лет назад, но, даже если бы он и был жив, не думаю, что я стала бы брать у него интервью на эту тему. Странно было бы, как мне кажется, спрашивать его: «Клаус, ты действительно принимал окружающий мир таким, каков он есть? И находил смысл во всех своих страданиях? Проявлял находчивость, чтобы возродиться после очередного катаклизма в профессиональной или личной жизни?» Очень может быть, он просто не нашелся бы, что ответить. По моим впечатлениям, жизнестойкие люди редко говорят о своей стойкости. Они не акцентируют внимания на своем умении выживать и очень часто приписывают свои достижения простой удаче.

Безусловно, удача очень важна для выживания. Конечно, сотрудникам Morgan Stanley повезло, что они работали в южной башне и имели возможность воспользоваться полученными на тренингах навыками. Но быть удачливым — не значит быть жизнестойким. Умение выживать — это рефлекс, способ мировосприятия и осо­знания действительности, глубоко укоренившийся в мозгу и душе. Жизнестойкие люди и организации не пытаются приукрашивать реальность, они умеют не сетовать на судьбу, находить смысл в своих страданиях и способны из ничего создавать нечто нужное. Этим они отличаются от других, и в этом суть жизнестойкости. Но едва ли нам удастся раскрыть ее секрет до конца.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2002 года.

Эмоциональная гибкость

Как эффективные руководители справляются с негативными мыслями и переживаниями

Сьюзан Дэвид, Кристина Конглтон

Шестнадцать тысяч слов — именно столько мы произносим за день. А теперь представьте, сколько невысказанного переполняет нас. Это главным образом не факты, а эмоционально окрашенные оценочные суждения, как позитивные («Я много работал и отлично проведу презентацию»,«Этот вопрос стоит обсудить»,«К новому вице-президенту можно обратиться за советом»), так и негативные («Он нарочно меня игнорирует»,«Я просто выставлю себя дураком»,«У меня ничего не получится»).

Распространено мнение, что на работе не место «проблемным» чувствам и переживаниям: сотрудники, особенно руководители, должны радоваться жизни или героически преодолевать трудности, излучать уверенность и подавлять бурлящий внутри негатив. Однако такое поведение противоречит элементарным законам биологии. У каждого здорового человека есть внутренний поток мыслей и переживаний, состоящих в том числе из самокритики, сомнений и страхов. Так мозг выполняет свою работу: пытается заранее угадать и предотвратить возможные проблемы.

Мы оказываем консультационные услуги компаниям по всему миру и часто видим, как руководители терпят неудачи не потому, что имеют нежелательные мысли и переживания как таковые, а потому, что зацикливаются на них и оказываются как рыба на крючке. Обычно события развиваются по одному из двух сценариев: люди либо принимают такого рода сомнения и опасения за объективные факты («На прошлой работе было то же самое… Вся моя карьера — сплошная неудача») и избегают ситуаций, их вызывающих («Я лучше откажусь от нового проекта, он слишком сложен для меня»), либо при наличии внешней поддержки стараются рационализировать неприятные мысли или отрицают сам факт их наличия («Никакой я не неудачник, зря я так подумал»). Иногда такие люди снова и снова заставляют себя проживать противоречащие собственным целям и ценностям ситуации («Нужно преодолеть себя и взяться за новый проект»). В обоих случаях они придают слишком много значения своему внутреннему монологу и тратят на него ценные интеллектуальные ресурсы.

Это распространенная проблема, и часто она усугубляется, если человек учится сознательно управлять своим поведением, используя популярные приемы и техники. Мы работаем с руководителями, которые нашли способ «решить» хронические эмоциональные проблемы, связанные с работой, — зависть к чужим успехам, страх оказаться отверженным, переживания из-за неуважения окружающих — через позитивные аффирмации, составление бесконечных списков дел, сосредоточение на определенных задачах. Однако, когда мы спрашиваем, как долго существуют эти проблемы, мы слышим: десять лет, двадцать, с самого детства.

Очевидно, что техники, к которым прибегают такие люди, не работают (что, кстати, подтверждают результаты многочисленных исследований): попытки свести к минимуму или игнорировать негативные мысли и эмоции лишь усиливают их. В известном эксперименте гарвардского профессора Дэниела Вегнера участников попросили не думать о белых медведях. Естественно, им было сложно выполнить задание; однако и после снятия запрета участники думали о белых медведях гораздо чаще, чем люди из контрольной группы. Каждый, кто сидел на диете и мечтал о чипсах и эклерах, знаком с этим феноменом.

Идея вкратце

Распространено мнение, что на работе не место негативным мыслям и переживаниям. Однако это противоречит элементарным принципам биологии. У любого здорового человека есть внутренний поток мыслей, состоящий в том числе из критики, сомнений и страхов. Сьюзан Дэвид и Кристина Конглтон работали с руководителями в различных сферах, развивая у своих подопечных эмоциональную гибкость — навык, позволяющий людям оценивать переживания в контексте собственной системы ценностей продуктивно и сознательно, а не просто подавлять их или принимать как есть. Авторы предлагают четыре практики (взятые из парадигмы терапевтического подхода, известного как терапия принятия и обязательств), которые помогут читателям развить эмоциональную гибкость.

• Умейте распознавать собственные шаблоны. Чтобы запустить процесс изменений, необходимо осознать, что вы «застряли».
• Называйте свои чувства и эмоции. Обозначение переживаний позволяет воспринимать их как некие промежуточные данные, возможно, представляющие для вас ценность.
• Принимайте свои чувства и эмоции. Открыто реагируйте на свои переживания, относитесь к ним внимательно и осознанно проживайте их. Сильные эмоции могут быть признаком того, что в вашей жизни происходит нечто важное.
• Действуйте в соответствии со своей системой ценностей. Спросите себя, насколько ваша реакция согласуется с долгосрочными целями организации и помогает ли вам стать именно таким руководителем, каким вы хотите быть.

Эффективные руководители не подавляют свои эмоции, но и не поддаются им. Они подходят к вопросу осознанно и продуктивно, развивая то, что мы называем эмоциональной гибкостью. В нашем сложном мире, полном постоянно меняющейся информации, способность регулировать свои мысли и переживания имеет критическое значение для успешного ведения бизнеса. Результаты многих исследований, например профессора Лондонского университета Фрэнка Бонда, показывают, что эмоциональная гибкость может способствовать снижению уровня стресса и сокращению количества допускаемых ошибок. Также она помогает проявлять больше креативности и результативнее работать.

Консультируя руководителей из различных сфер, мы занимались развитием этого важного навыка. В статье мы предлагаем четыре практики, которые мы позаимствовали из терапии принятия и обязательств, разработанной в Университете Невады психологом Стивеном Хейесом. Эти практики (они называются «Умейте распо­знавать собственные шаблоны», «Называйте свои чувства и эмоции», «Признавайте свои чувства и эмоции», «Действуйте в соответствии со своей системой ценностей») помогут вам развить эмоциональную гибкость.

Рыба на крючке

Начнем с двух историй. Синтия — старший юрист компании, у нее двое маленьких детей. Раньше она остро чувствовала вину из-за упущенных возможностей как в офисе, где ее коллеги трудились по 80 часов в неделю, а она — всего 50, так и дома, где она часто не могла уделить достаточно внимания мужу и детям, поскольку слишком уставала или ее отвлекали рабочие дела. Один противный голос внутри ее головы твердил, что нужно работать лучше или придется распрощаться с карьерой; другой постоянно говорил, что она пренебрегает семьей и должна уделять детям больше внимания. Синтии хотелось заставить замолчать хотя бы один из этих голосов. Но оба продолжали изводить ее, в результате чего она то и дело отказывалась от участия в новых интересных проектах, но постоянно проверяла рабочую почту во время семейных ужинов.

У Джеффри, преуспевающего менеджера в компании, торгующей товарами широкого потребления, была другая проблема. Образованный, талантливый и амбициозный, он часто злился — на начальника, который не учитывал его мнение, на подчиненных, не выполняющих его указания, на халтурщиков-коллег. Он неоднократно терял самообладание на работе и получал выговоры от начальства. Однако, когда он пытался сдерживаться, ему казалось, что он «отключает» очень важную часть своей личности, — и он злился еще больше.

Эти умные и успешные менеджеры попались на крючок своих негативных мыслей и эмоций. Синтию грызло чувство вины, Джеффри лопался от злости. Синтия пыталась перестать слушать внутренние голоса, Джеффри старался обуздать свой гнев. Они оба хотели дистанцироваться от внутреннего дискомфорта и в итоге постоянно боролись с собственными переживаниями, то беря над ними верх, то теряя контроль.

Что является ценностью для вас?

Приведенный ниже список составлен на основе карт личностных ценностей, разработанных У. Р. Миллером и его коллегами в Университете Нью-Мехико в 2001 году. Это удобный инструмент для быстрого определения ваших ценностей в случае конфликта интересов или неоднозначной ситуации на работе. Принимая решение, сверьтесь со списком и спросите себя, не будет ли оно противоречить вашим ценностям.

Как соскочить с крючка

К счастью, и Синтия, и Джеффри осознали, что дальше так продолжаться не может — по крайней мере без потери продуктивности. Им нужны были более эффективные стратегии, и мы научили их применять четыре следующие практики.

Умейте распознавать собственные шаблоны

Первый шаг в развитии эмоциональной гибкости — научиться замечать момент, когда оказываешься на крючке своих мыслей и переживаний. Задача непростая, но есть четкие признаки этого состояния, например ригидные и повторяющиеся мысли. Так, Синтия научилась видеть, что ее самообвинение похоже на заевшую пластинку. Еще один признак — мысли кажутся очень знакомыми, как пересказ прошлого опыта. Джеффри заметил, что его отношение к некоторым коллегам («Он некомпетентен», «Я не позволю ему разговаривать со мной в таком тоне») возникло очень давно. Что-то похожее он чувствовал на предыдущей работе и на той, что была раньше. Источником проблем служила не внешняя среда, а его собственные ментальные шаблоны. Чтобы начать изменения, необходимо понять, где именно вы «застреваете».

Называйте свои чувства и эмоции

Когда вы «на крючке», все ваше внимание занимают негативные мысли и переживания. Для их анализа просто не остается места. Если вы будете просто называть вещи своими именами, это поможет вам относиться к ситуации более объективно. Например, попробуйте превратить утверждение «Я прикладываю недостаточно усилий дома или на работе» в «Мне кажется,что я прикладываю недостаточно усилий дома или на работе» или вместо «Мой коллега неправ, и меня это злит» скажите: «Я считаю, что мой коллега неправ, и потому злюсь». Такое обозначение переживаний позволяет воспринимать их как промежуточный источник информации, возможно, представляющей для вас ценность. Люди способны отстраненно анализировать свои эмоциональные переживания, и результаты многочисленных исследований показывают, что такая простая практика осознанности не только положительно сказывается на поведении и самочувствии человека, но и вызывает изменения к лучшему на клеточном и мозговом уровнях. Синтия научилась останавливаться и называть свои мысли, после чего критика, которая раньше захлестывала ее с головой, как густой туман, превратилась в подобие легких облаков, пробегающих по чистому небу.

Оцените свою эмоциональную гибкость

Принимайте свои чувства и эмоции

Принятие — противоположность контроля. Принимать — значит не считать каждую мысль руководством к действию и не скатываться в негатив, а реагировать на свои переживания открыто, фокусируя на них внимание и позволяя себе проживать их. Сделайте десять глубоких вдохов и посмотрите на то, что происходит вокруг вас. Не факт, что вам станет лучше, но такая практика, скорее всего, принесет облегчение. Иногда после этого мы понимаем, насколько на самом деле расстроены. Важно проявить сострадание к себе (и к окружающим) и изучить реальность ситуации. Что происходит на внутреннем и внешнем уровнях? Когда Джеффри признал, что у него бывают фрустрация и гнев, когда он перестал отрицать их, подавлять или вымещать на других людях, он начал видеть их суть. Эти состояния сигнализировали о том, что в данной ситуации Джеффри рискует чем-то важным для себя и что ему необходимо действовать активно. Вместо того чтобы орать на коллегу, следовало четко и ясно попросить того побыстрее разобраться со срочной задачей. Чем внимательнее Джеффри исследовал свой гнев, признавая за ним право на существование, тем меньше это чувство вредило работе. Угроза превратилась в источник поддержки.

Действуйте в соответствии со своей системой ценностей

Когда вы «соскакиваете с крючка» проблемных мыслей и переживаний, выбор вариантов поведения становится шире. Вы можете сознательно действовать так, чтобы не идти против собственных ценностей. Менеджерам мы советуем сосредоточиться на понятии полезности для дела: пойдет ли данная поведенческая реакция на пользу вам и организации как в долговременной, так и в кратковременной перспективе? Поможет ли она направить работу других сотрудников на достижение общей цели? Станет ли она следующим шагом на пути к вашему идеалу? Мысленный монолог человека непрерывен, эмоции меняются, подобно погоде, а вот ценности остаются постоянными в любой ситуации.

Когда Синтия проанализировала свои ценности, то поняла, насколько глубоко она предана и семье, и работе: она любила проводить время с самыми близкими людьми, но не менее важной для нее была ее профессия. Освободившись от тягостного чувства вины, Синтия стала руководствоваться своими принципами. Она решила, что для нее важно ужинать дома с семьей каждый вечер, не отвлекаясь на работу. Кроме того, она согласилась съездить в несколько важных командировок, хотя некоторые из них пересекались по времени с мероприятиями в школе, где учились ее дети. Начав руководствоваться не только эмоциями, но и своими ценностями, Синтия наконец обрела покой и почувствовала вкус жизни.

____________________________

Сложные мысли и переживания невозможно блокировать. Эффективные руководители вдумчиво изучают свои переживания, но не «увязают» в них. Эти люди знают, как высвободить внутренние ресурсы и выбрать курс, соответствующий их ценностям. Эмоциональную гибкость не получится развить быстро — даже те, кто, как Синтия и Джеффри, регулярно применяет описанные в нашей статье практики, вновь и вновь обнаруживают себя попавшимися «на крючок» эмоций. Мастерство и эмоциональное благополучие приходят со временем.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2013 года.