А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев

Социально- психологическая оценка персонала. Теория и практика

Монография

---

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 316.6

ББК 65.290-6

А74

Анцупов А. Я., Ковалев В. В.

В монографии представлены оригинальные авторские разработки теории и практики социально-психологической оценки персонала. Авторы – один из ведущих конфликтологов России профессор Анцупов А. Я. и специалист в сфере теории и практики оценки и развития персонала доцент Ковалев В. В.

Основное содержание работы представляет подробное описание методологического подхода к практике оценки персонала, основанного на технологии применения модульного социотеста Анцупова. Основное направление исследований – изучение всей системы и динамики взаимоотношений в малой социальной группе, выявление различных аспектов конфликтных, дружеских и других типов отношений, определение статусно-ролевых позиций каждого сотрудника (учащегося), различных индивидуально-групповых параметров отношений. Приведены примеры исследований военных, учебных, спортивных, коммерческих организаций, осуществленных авторами и их учениками на протяжении более чем 20-летней практики преподавания и научной работы в ведущих высших учебных заведениях РФ. Сформулированы рекомендации руководителям по повышению качества управления.

Основными пользователями подходов, изложенных в монографии, являются руководители структурных подразделений организаций, учебных коллективов, специалисты структур по управлению и развитию персонала, а также психологи, педагоги, социологи и социальные работники. Материалы книги могут быть успешно использованы при подготовке монографий, диссертаций, научных статей, научно-исследовательских, дипломных и курсовых работ. На базе методологических подходов, изложенных в монографии, может осуществляться преподавание дисциплин «Психология управления», «Управление конфликтами в организациях», «Стратегическое управление», «Психологические технологии принятия и реализации управленческих решений».

Материал, изложенный в работе, не имеет аналогов в зарубежной и отечественной практике оценки персонала, является перспективным для дальнейшего развития научным направлением, имеющим очевидные прикладные возможности.

УДК 316.6

ББК 65.290-6

© Анцупов А. Я., Ковалев В. В., 2017

© ООО «Проспект», 2017

От авторов

В большинстве коллективов руководители либо недооценивают роль компетентной работы с подчиненными, либо делают это традиционно, опираясь главным образом на жизненный опыт и здравый смысл. Вместе с тем практически 100% проблем, с которыми сталкивается любая организация, возникает из-за ошибок, допускаемых при отборе, подготовке, мотивации сотрудников и руководстве ими. Неоптимальные решения, которые могут приниматься любым сотрудником, особенно руководителями коллективов, в конечном счете становятся причиной неудачных результатов деятельности организаций. Однако персонал является тем основным ресурсом, грамотное управление которым позволяет достичь успеха и решить большинство проблем, стоящих перед коллективом.

Сложность и неоднозначность социальных процессов, происходящих сейчас в государственных и частных организациях, требуют глубокой, разносторонней и оперативной оценки сотрудников и взаимоотношений между ними. Без такой оценки работа службы управления персоналом не может быть эффективной и к тому же не отвечает современным требованиям.

Для того чтобы грамотно управлять персоналом организации, необходимо знать индивидуальные особенности каждого подчиненного, его сильные и слабые стороны. В первую очередь это касается качеств руководителей. Чем выше ранг руководителя, тем большее влияние он оказывает на внутриорганизационные процессы и тем важнее объективная оценка его профессиональных и личностных качеств.

Кроме того, заметное влияние на качество индивидуальной и совместной деятельности работников оказывает характер взаимоотношений между ними. Для повышения результативности труда необходимо своевременно выявлять конфликты и устранять их. Руководству любого коллектива важно знать реальные взаимоотношения, взаимооценки начальников и подчиненных, так как от этого во многом зависят взаимопонимание и социально-психологический климат в организации.

Стратегической ошибкой, допускаемой многими руководителями, в том числе и высшего ранга, является оценка результативности своей деятельности главным образом по экономическим показателям. На самом же деле экономика страны существует для людей, а не люди нужны для удвоения ВВП. Взаимоотношения сотрудников в организации являются самостоятельной и важной ценностью.

Состояние социально-психологического климата выступает одним из основных критериев качества руководства организацией. В этом заключается главное отличие российского стиля руководства от американского. Поэтому регулярная и объективная социально-психологическая оценка персонала является важнейшим инструментом оптимизации деятельности организации любого уровня.

Предлагаемый в данной работе модульный социотест позволяет проводить комплексную оперативную оценку персонала, выявлять особенности взаимоотношений между всеми сотрудниками, определять сильные и слабые стороны деятельности руководителей организации. Он дает возможность выявлять все конфликты между сотрудниками и оценивать степень их остроты. С помощью модульного социотеста можно сравнивать положение дел в разных структурных подразделениях организации, оценивать динамику их развития в течение года и выявлять резервы повышения качества руководства коллективами.

Данное учебное пособие может быть использовано при подготовке психологов, менеджеров, социальных работников и других специалистов в области управления персоналом организаций.

Все вопросы и пожелания относительно содержания учебного пособия с благодарностью будут приняты авторами по электронному адресу: conflictolog@mail.ru. Здесь же вы можете заказать программу обработки на ЭВМ материалов социально-психологической оценки и получить необходимые консультации.

С автоматизированным вариантом модульного социотеста в системе онлайн можно ознакомиться на сайте innometrica.pro.

Раздел I.
Теоретические проблемы оценки персонала и взаимоотношений в организациях

Наука управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых концепций, ориентированных на решение проблем управления в крупных организациях со значительными человеческими ресурсами.

Большой вклад в определение психологических основ управления персоналом внесли как зарубежные, так и отечественные исследователи-психологи, философы, топ-менеджеры. Определение концептуальных основ, психологических механизмов, эффективных методов управления, сочетающихся с развитием персонала, максимальным учетом социально-психологического фактора, явилось важной задачей ученых многих стран.

Отдельными направлениями исследований стали проблемы поиска различных методов оценки эффективности деятельности персонала, степени его социального благополучия на рабочем месте, влияния психологического климата и взаимоотношений в организациях и трудовых коллективах на эффективность деятельности работников.

В данном разделе будут представлены те достижения научной мысли, которые, по мнению авторов, в наибольшей степени позволяют показать важность учета социально-психологического фактора в оценке персонала современных организаций и фирм, трудовых и учебных коллективов, а также высветить проблемы современного менеджмента, требующие новых подходов к их разрешению.

Глава 1.
Проблема оценки персонала в зарубежной психологии

1.1. Общие подходы к проблеме повышения мотивации персонала

В зарубежной науке ХХ в. выработаны концепции, внесшие существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это прежде всего концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений, а также концепция управления с позиций науки о поведении.

Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений

Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

В 30-е гг. ХХ в. в американской теории управления научно оформилась доктрина «человеческих отношений». Одним из основоположников данной концепции был Э. Мэйо (1880–1949) — специалист в области антропологии, социологии, психологии и психиатрии. Эта школа сделала предметом своего исследования психологические мотивы поведения людей в процессе производства, «групповые отношения», проблемы «конфликта и сотрудничества», «коммуникационные барьеры», «неформальную организацию». Чувства рабочего, его настроения, убеждения становятся специальным и важным предметом изучения.

После многолетних экспериментов (см. § 3.1) Э. Мэйо пришел к выводу, что решающее влияние на рост производительности оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиций человеческих отношений с учетом именно этих факторов.

Э. Мэйо и его последователи были убеждены в том, что конфликт между человеком и организацией можно полностью устранить, если удовлетворить социальные и психологические потребности рабочих. При этом предприниматели только выиграют, так как заметно возрастет производительность труда.

Значительное место в работах сторонников концепции «человеческих отношений» занимали организационные принципы управления и анализ мотивов поведения людей в группе. Речь шла о том, что производительность труда рабочих может повышаться не столько с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. Последователи школы «человеческих отношений» считали, что предлагаемые рекомендации вызовут у рабочих «эффект сопричастности» к управлению, помогут внушить, что они партнеры собственника. В этих целях рабочим предоставлялось право оценивать своих мастеров, участвовать в квалификационных комиссиях, обсуждать способы борьбы с браком, решать вопросы распределения премий и т. д.

Эта концепция была основана на важнейшем положении о том, что управление межличностными отношениями повышает степень удовлетворенности работников результатами своего труда и является основой повышения его производительности. Наибольшее распространение она получила в 30–50-е гг. ХХ в.

Концепция управления с позиций науки о поведении

Концепция управления с позиций науки о поведении — это относительно современная теория, получившая развитие в 1960-е гг. Основная цель ее разработки — повысить эффективность деятельности организации в результате совершенствования управления персоналом.

В рамках данной концепции осуществлялись исследования различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. В качестве главного показателя отношения людей к труду рассматриваются мотивы. Положительная мотивация выступает главным фактором успешности выполнения работы.

Исследования, проведенные психологом А. Маслоу (1908–1970), показали, что мотивами поступков людей часто являются не экономические силы, как ранее считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не всегда могут быть удовлетворены в денежном выражении. Большой вклад в развитие данного направления внесли также Ф. Херцберг, Д. Мак Грегор и др.

Основные направления развития теории и практики управления человеческими ресурсами

В настоящее время идеи, заложенные основоположниками теорий управления, переживают новый виток развития. Современный менеджмент продолжает развивать все лучшие достижения различных подходов.

Основными направлениями развития теории и практики управления человеческими ресурсами являются1:

• систематизированный подход к управлению организацией;

• профессиональный отбор и профессиональное обучение персонала;

• углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделирования;

• применение количественных методов при принятии управленческих решений;

• разработка методов оптимизации межличностных отношений для повышения производительности и удовлетворенности трудом;

• разработка ситуационного подхода;

• использование психологических знаний в управлении, понимание необходимости создания в организации условий для реализации личностного потенциала каждого работника и др.

1.2. Оценка персонала в практике западного менеджмента

Если результаты деятельности организации ухудшаются, то необходимо приступить к выявлению и анализу причин данного явления. С этой целью прежде всего осуществляется комплексный анализ внешней и внутренней среды.

В процессе анализа контролируются внешние по отношению к организации факторы для определения возможностей компании и существующих для нее угроз. Оценка угроз и возможностей, имеющих место для конкретной организации, обычно проводится в следующих областях: экономике, политике, рыночных возможностях, конкуренции, технологиях, международном положении, социальном окружении.

Следующей проблемой, решаемой руководством, является определение того, обладает ли организация внутренними возможностями, чтобы воспользоваться возможностями внешними, а также выявление собственных слабых сторон, которые могут быть осложнены факторами внешней среды. Оценка внутренних возможностей осуществляется методом управленческого обследования. С целью упрощения в обследование рекомендуется включать следующие пять функций:

• маркетинг, финансовый (бухгалтерский) учет,

• операции (производственный процесс),

• человеческие ресурсы и корпоративную культуру.

В данном ряду особое внимание вызывает оценка человеческих ресурсов.

Когда проводится оценка персонала

По мнению западных менеджеров, на фирме необходимо периодически (один-два раза в год) проводить профессиональную и личностную оценку персонала. Это позволит увидеть сильные и слабые стороны сотрудников, сформировать планы обучения, создать гибкую систему мотивации персонала, обеспечивающую индивидуальный подход, сформировать команду и кадровый резерв.

Наиболее распространены следующие случаи, при которых проводится оценка персонала:

1) необходимо оценить вновь принятых на работу сотрудников или выбрать наиболее достойного кандидата на вакантное место;

2) оценка необходима руководителю для выявления истинных причин возникающих конфликтов. Вполне возможно, что причиной может быть недостаточная компетентность или добросовестность некоторых работников;

3) предстоит реорганизация компании, и потому необходимо выявить кадровый резерв.

По мнению авторов учебника «Основы менеджмента», оценка результатов деятельности работника должна осуществляться после того, как он адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения работы2.

Функции оценки персонала

Западные ученые особо выделяют следующие функции оценки персонала организации.

Административные функции. После того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить как продолжение функции контроля. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия решений о повышении, переводе сотрудника или прекращении с ним трудового договора.

Информационные функции. Сообщая подчиненным сведения о том, насколько эффективно они выполняют свои обязанности, руководитель не только информирует их, но и дает возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует общепринятому. При должной постановке процесса информирования работник не только узнает, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности — важное средство мотивации поведения людей. Оценка позволяет определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Проблемы единоличного оценивания персонала

Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным руководителем. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Кроме того, он должен уметь донести оценку до подчиненного. Без дополнительной подготовки по технике общения подобная задача часто оказывается довольно сложной для руководителя. Эти потенциальные проблемы нередко являются истинной причиной отказа руководителя от систематической оценки результатов работы подчиненных.

Одним из основных способов информирования подчиненного о недостатках его работы является критика. Критика вызывает защитную реакцию поведения у подчиненного, который в этом случае больше озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен уметь провести конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Это также может представлять для него субъективную проблему.

Замечено: в тех случаях, когда руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-либо свойствам характера (надежность, отношения с людьми и т. д.), в рейтингах проявляется эффект ореола. Данный эффект означает, что какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя одни черты у него более выражены, а другие — менее. Кроме того, одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок.

Проведение оценки персонала

Важность оценки эффективности работы своих сотрудников признают все без исключения руководители, однако очень немногие делают это достаточно профессионально.

По мнению западных менеджеров, на большинстве современных предприятий критерии оценки эффективности деятельности специалистов меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким как коммуникабельность и умение работать в составе команды.

Считается, что многое можно узнать о кандидате на вакантную должность, если прочитать его резюме, а также проанализировать ответы, которые он дал на поставленные, тщательно продуманные вопросы. По характеру ответов на вопросы можно судить о кандидатах. Так, считается, что люди, приславшие безликие резюме, возможно, подойдут для работы, не требующей творческого подхода. Однако если нужен специалист в какой-то конкретной области, то нужно подбирать человека, восприимчивого к новым идеям.

Во время собеседования с кандидатом оцениваются не только его профессиональные качества, но и анализируется его поведение в сложной ситуации. Если проводится собеседование с кандидатом на должность технического специалиста, то ему предлагается просмотреть список сложных компьютерных терминов и популярно объяснить суть одного из них так, как если бы его попросил об этом какой-либо пользователь. По полученному ответу работодатель сразу же уясняет несколько моментов:

1) может ли желающий работать в фирме дать разумное и доходчивое объяснение технической концепции неподкованному пользователю, не прибегая при этом к большому числу специальных терминов;

2) способен ли он лаконично излагать свои мысли;

3) поскольку иногда задаются весьма сложные, а подчас нарочито бессмысленные вопросы, хватит ли у кандидата смелости вместо невероятных предположений честно ответить: «Я не знаю», если у него действительно нет ответа на поставленный вопрос.

Процедура оценки эффективности работы персонала прежде всего ориентирована на будущее. Она должна способствовать профессиональному росту сотрудников и достижению ими более высоких результатов в работе. Вместе с тем процедура оценки эффективности дает возможность оценить вклад каждого сотрудника в общий трудовой процесс за прошедший год и способствует выявлению перспективы профессионального роста каждого работающего.

Выполняя свои должностные обязанности, менеджер-кадровик устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников. Цель оценки результатов деятельности — определить степень эффективности деятельности персонала. Процесс контроля при этом предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов при определении отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер.

Для проведения более точной оценки перед ее проведением создается «Профиль успеха» для данной специальности. «Профиль успеха» представляет собой детальное описание психологических качеств, необходимых для успешного выполнения работы.

Психологическая оценка проводится посредством глубинного интервью и тестирования. При анализе итогов работы, по мнению западных менеджеров, огромное значение имеет самооценка сотрудника. В ней заключен большой потенциал, способствующий постоянному совершенствованию человека. Считается, что, анализируя работу сотрудника, необходимо сделать его активным участником данного процесса. Лучший способ добиться этого — предложить ему оценить самого себя.

Руководители четко планируют и проводят процедуру оценки, предлагая своим служащим тщательно продуманные вопросы. Они могут носить достаточно общий характер, но при этом должны строго соответствовать главным целям данного мероприятия. Например, каждому сотруднику предлагается назвать три своих наиболее существенных технических достижения (он может указать решенные им технические проблемы, внедренные технологии, освоенные новые продукты и т. д.). Затем ему предлагается назвать три своих же инициативы, которые в той или иной степени помогли ему или его коллегам реорганизовать свою работу и повысить ее эффективность, а также улучшить деятельность предприятия в целом. Считается, что для повышения личной активности сотрудника и ориентирования его на решение не только технических, но и организационных проблем такой вопрос задавать необходимо.

Также для объективности анализа работы любого сотрудника большое значение имеют отзывы о нем его коллег. Например, одному из работников предлагается назвать имена трех специалистов (при этом по крайней мере один из них не должен быть сотрудником данного отдела), которые могли бы компетентно охарактеризовать его работу и подтвердить представленные в его отчете данные. После любопытно поговорить с этими людьми, хотя, вообще говоря, интересен и сам их перечень. Во время беседы им дается возможность сообщить об оцениваемом все самое хорошее. Затем предлагается ответить на вопрос, в чем и как, по их мнению, ему необходимо совершенствоваться в дальнейшем. Их советы иногда оказываются просто бесценными, поскольку продиктованы желанием помочь своему коллеге.

Во время беседы служащим также предлагается рассказать о своих основных неудачах или нереализованных замыслах за прошедший год. В большинстве случаев люди не стесняются говорить о своих неудачах. Это вполне допустимо, так как решение сложных проблем всегда связано с некоторыми просчетами, ведь не ошибается тот, кто ничего не делает.

Как уже отмечалось, при оценке эффективности труда сотрудников у руководителя появляется возможность узнать их мнение о своей деятельности. Можно предложить им высказать свои пожелания относительно того, как руководитель может помочь им работать более эффективно. Многие считают, что если внимательно прислушиваться к мнению сотрудников, то это улучшает взаимоотношения между ними и руководством.

Результаты оценки персонала

По итогам процесса оценки эффективности труда сотрудников составляется протокол, где отражаются его результаты. В этом документе формулируются задачи, которые коллектив должен решить в следующем году, ведь большинство служащих стремятся быть полезными своей компании, но они не смогут реализовать это стремление, если не будут четко знать, что от них требуется.

По результатам оценки представляется письменный отчет и заключение, структура которого определяется «Профилем успеха». Отчет может включать следующие разделы.

1. Мыслительные способности (интеллектуальные способности человека, его умение мыслить логически, абстрактно, способность оперировать большими объемами информации, умение делать выводы).

2. Коммуникативные навыки (умение понимать других людей и учитывать их точку зрения, способность находить компромиссные решения, стремление к сотрудничеству, тактика поведения в конфликтных ситуациях, умение общаться с аудиторией, ораторские способности).

3. Деловые качества (организаторские и исполнительские способности, самостоятельность и инициативность, умение принимать решения и брать на себя ответственность, лидерские качества).

4. Мотивация (нацеленность на работу, ведущие мотивы, интересы, общая направленность, способность достигать поставленных целей).

В отчете обязательно описываются сильные и слабые стороны сотрудника, зоны риска, потенциальные возможности и условия, при которых они могли бы быть реализованы.

Доступ к отчету строго ограничивается. С результатами знакомится лишь руководитель (заказчик обследования), а с каждым из сотрудников проводятся консультации по итогам обследования. Дальнейшая работа руководителя с сотрудником строится с учетом выявленных личностных особенностей.

1.3. Особенности японской системы управления и оценки служащих

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Управление людьми как философия японского менеджмента

Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Японская система управления связана с концепцией непрерывной службы, при которой сотрудников нанимают прямо после школы или по окончании высшего учебного заведения и создают условия для работы в одной и той же фирме до их выхода на пенсию.

Особенностью японского управления является также практика повышения служащих в должности. Повышение в основном зависит от трудового стажа и способности завоевать уважение и одобрение со стороны коллег. Самые лучшие служащие могут продвинуться вперед, только если пользуются уважением со стороны менее способных коллег с тем же стажем.

Интересна культурная база японской системы управления. Наиболее примечательные особенности японской этики известны под названиями «амаэ» и «суманаи». Они отражают черты японского характера, не имеют ничего мистического и состоят в выраженном желании избегать конфликтов. Амаэ — это желание получать пассивную любовь, нежелание активно взаимодействовать с окружающим миром. Суманаи — это стремление поддерживать доброжелательное отношение к себе со стороны других людей.

Доверие, близость, утонченность

В японском стиле управления выделяется теория Z Уильяма Учи (Ouchi). Используя теорию Z, Учи называет три типа межличностных связей, которые являются главной причиной успеха японской системы управления: 1) доверие; 2) близость; 3) утонченность.

Первый урок Теории Z — это установление доверия. Производительность и доверие идут рука об руку... (Ouchi, 1981).

Термин «близость» — это «забота, поддержка и бескорыстие, которые делают возможными тесные социальные связи». Утонченность состоит в том, чтобы достаточно хорошо понимать особенности людей и находить им место для создания максимально эффективных коллективов. Комплекс этих межличностных связей образует подход к управлению со следующими компонентами:

1) пожизненной службой на одном месте;

2) оценкой работников и повышением в должности;

3) неспециализированными карьерными путями;

4) внутренними механизмами контроля;

5) принятием решений на основе согласия;

6) целостной заботой о людях.

Высшие управленцы в большинстве корпораций считают, что служба на одном месте на протяжении всей жизни дает много преимуществ: плановый набор и обучение персонала, хорошую работу в коллективе и хороший моральный климат, устойчивые отношения между работниками и управляющими. Служащих в японских фирмах часто не рассматривают как самостоятельных индивидов, пока они не проработают в фирме 10 или более лет. В течение этого периода служащий просто является частью группы.

Коллективные ценности отражают коллективное чувство ответственности за цели организации. Нет индивидуальных вознаграждений, вознаграждения основываются исключительно на групповых достижениях и групповых способностях. Новые идеи — это идеи группы. Организация — это служащий. Учи отмечает:

Когда экономическая и общественная жизнь интегрированы в единое целое, отношения между людьми становятся близкими... Близость, доверие и понимание растут там, где люди множественными связями соединены в целостные взаимоотношения.

Идентификация с группой

В сознании японских работников самым важным оказывается идентификация с группой и старшинство в группе, безотносительно к компетентности. Человек оценивается прежде всего по тому, к какой группе он принадлежит. Так как группа построена на жестком иерархическом порядке, человеку разрешается войти в нее только с низшей ступени иерархии: вхождение в группу с произвольной ступени разрушило бы порядок и связи между уже находящимися в группе членами.

Глубинной причиной того, что служащие принимают эту систему, является обеспечиваемая ею твердая уверенность в будущем. Любое отклонение от принятой политики повышения в должности может расцениваться как угроза этой уверенности. Если фирма хочет поставить на высокую должность какого-нибудь особенно квалифицированного человека, она должна также продвинуть его коллег на должности, не обязательно дающие такую же власть, но обеспечивающие им такую же уверенность в будущем. Для работника группа является олицетворением власти. В качестве таковой группа использует свою власть для защиты своих членов.

Если случается, что человек совершает в работе ошибку, его защитят друзья из группы. Даже в очень серьезных случаях, когда для оправдания его действий нет никаких разумных доводов, они защитят его групповой силой и создадут какое-нибудь иррациональное или эмоциональное оправдание. Группа не может допустить, чтобы один из ее членов был подвергнут наказанию, исходящему из внешнего источника, так как это может подорвать группу. Идентификация с группой — нечто большее, чем необходимость оставаться в той же страте, что и другие служащие, поступившие в компанию в один год. От служащего ожидается, что он будет продолжать работать у одного и того же работодателя.

Разорвав связь, даже временно, человеку трудно заново войти в группу. Считается, что раз служащий однажды захотел покинуть группу, то он сделает это снова. Кроме того, за время его отсутствия группа более тесно сплачивается. Человек должен попытаться сломать преграды, выстроенные произошедшими изменениями, а это практически невозможно, особенно если приобретенные достижения связаны с решением трудных задач.

Япония не является настолько же мобильным обществом, как Америка. За репутацией детей из одного селения внимательно следят всю их жизнь. В Японии не начинают несколько раз жизнь сначала. Очевидно, идентификация с группой является продолжением системы семейных ценностей, которая подчеркивает важность структуры семьи.

В идеальной традиционной японской семье ее члены, как правило, должны быть единодушны во мнениях независимо от обсуждаемого вопроса. Выражение мнения, противоположного мнению главы, рассматривается как проявление неумения себя вести. Семья является источником сильных чувств важности идентификации с группой и необходимости принадлежать к группе.

Принятие управленческих решений

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмы в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)».

В японской организации можно выделить три основных уровня управления.

A. «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б. «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B. «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко данная особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как «рингисе» обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей — участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить ее значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Выводы

---

1. Основными западными концепциями ХХ в., внесшими существенный вклад в развитие теории и практики управления персоналом, выступили концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений и концепция управления с позиций науки о поведении.

2. Западные фирмы, практикующие оценку персонала, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. В американской фирме сотрудники проходят тестирование для выявления профессиональных качеств, причем обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии оценки. Общими критериями оценки кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

3. Японской организации свойственны пожизненная служба; медленное должностное продвижение работников; неспециализированные карьерные пути; внутренние механизмы контроля; коллективное принятие решений; коллективная ответственность; целостная забота о людях.

4. Принципами японского типа управления кадрами являются переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников; высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы; приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп; атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов и др.

5. Оценка работников японских фирм производится в соответствии с занимаемой должностью, стажем работы, традициями фирмы и основана на строгом учете принципов управления кадрами.

6. Принятие управленческих решений основывается на всестороннем учете мнений заинтересованных лиц на разных уровнях управления.

Глава 2.
Отечественные подходы к оценке персонала и взаимоотношений в коллективах

2.1. Взгляды отечественных психологов на оценку личности и взаимоотношений в организации

В отечественной психологической литературе процесс формирования, развития и коррекции взаимоотношений часто связывают с оценкой этого процесса.

В. Н. Мясищев, в частности, пишет, что «...формирование личности основывается не только на требованиях, но и на знании образцов и на процессе сопоставления своих действий и поступков с образцами, с оценкой. Этот внутренний процесс приводит к образованию оценочных отношений, формирующихся в связи с этическими, эстетическими и другими критериями поступков и переживаний человека»3.

Л. Я. Гозман отмечает, что при исследовании эмоциональных отношений необходимо постоянно помнить об их двойственном содержании — они выступают одновременно и как объективный процесс взаимодействия, и как субъективная оценка людьми друг друга.

Если первая сторона эмоциональных отношений изучается в русле проблематики общения, то вторая требует более широкого контекста изучения. Считается, что, для того чтобы оценочный аспект эмоциональных отношений стал предметом научного анализа, необходимо соотнести его с другими психологическими и социально-психологическими явлениями. Кроме того, необходимо вскрыть родовидовые отношения, связывающие его с другими, традиционно изучаемыми феноменами, такими как межличностное восприятие, социальная установка и т. д.4

Межличностные отношения формируются на основе взаимных оценок. Однако внешний вид, стиль общения, поведения и деятельность человека оцениваются сослуживцами не сами по себе, а с тем, чтобы получить представление о его нравственных, деловых, коммуникативных и других качествах. Именно на основе оценки качеств личности сослуживца у окружающих формируется то или иное отношение к нему.

Среди всего спектра качеств, которыми обладает сослуживец, определяющее значение в формировании отношения к нему имеют его нравственные и деловые качества. Причем, как показывают исследования5, в тех коллективах, где совместная деятельность носит индивидуально-групповой характер, взаимоотношения в преобладающей степени зависят от нравственных качеств. К числу таких коллективов можно отнести и учебные коллективы.

Важнейшей особенностью взаимоотношений является то, что эмоциональный компонент играет в их формировании весьма заметную роль. Содержание и степень выраженности эмоций и чувств, которые люди могут переживать по отношению друг к другу, чрезвычайно разнообразны. Среди них выделяют эмоции и чувства, способствующие взаимодействию и препятствующие ему. К первой группе относят чувства симпатии, уважения, положительные эмоции, ко второй — чувство неприязни, антипатии, отрицательные эмоции. Включаясь в межличностные отношения, индивид прогнозирует характер возможных симпатий и антипатий. Последнее связано с его возможностями правильно оценивать себя, других людей, их отношение к себе.

Связь между характером межличностных отношений в группе и формированием свойств личности, входящей в данную группу, показал В. С. Мерлин: «Характер взаимоотношений в коллективе детерминирует формирование свойств личности, типичных для данного коллектива»6.

Развивая эту мысль, Г. М. Андреева отмечает, что личность оценивается другими членами группы через индивидуальную долю в общем объеме деятельности, меру участия каждой личности в общем усилии. Такая оценка предполагает некоторые нормативы, с помощью которых она осуществляется. Г. М. Андреева показывает, что существуют такие личностные качества, которые особенно значимы для данной группы, для данных условий деятельности. Будучи закреплены в оценках, они в определенном смысле как бы «предписываются» членам группы7.

И. С. Кон выделяет четыре процесса, в которых развертывается межличностное оценивание8:

1) интериоризация, т. е. усвоение личностью оценок со стороны других членов группы;

2) социальное сравнение прежде всего с другими членами группы;

3) самоатрибуция, т. е. приписывание себе качеств, выполняемое на основе двух предшествующих процессов;

4) смысловая интерпретация жизненного переживания.

Особенности этих процессов обусловлены характеристиками группы: самооценка каждого члена группы зависит от группового мнения (но лишь определенным образом: самооценка может идти и вразрез с мнением группы, что порождает сеть конфликтных ситуаций, например, в условиях школьного класса и т. п.); социальное сравнение предполагает наличие кого-то «среднего» как точки отсчета, а это представление о «среднем» также формируется в группе и т. д.

Параметры субъективных отношений

Особое место при оценке личности в системе межличностных отношений занимают параметры субъективных отношений. Именно оценка параметров позволяет психологу осуществлять качественный анализ данных, полученных в результате исследований.

Б.Ф. Ломов выделяет следующие параметры субъективных отношений9.

1. Модальность. Любое отношение может быть положительным, отрицательным, нейтральным или амбивалентным. Некоторую особенность представляет собой определение того или иного отношения как нейтрального: нейтральность равнозначна безразличию, т. е. отсутствию какого бы то ни было субъективного отношения.

2. Интенсивность. Интенсивность не является некоторой постоянной для личности величиной. Изменяясь в течение времени взаимодействия субъектов, интенсивность отражает динамику отношений, позволяет проводить сравнительный анализ и т. д.

3. Широта (узость или богатство) субъективных отношений. В данном случае имеется в виду та совокупность объектов и сторон деятельности, к которым личность относится субъективно. Необходимо отметить, что далеко не все отношения, в которые объективно включена личность, приобретают субъективную окраску.

4. Степень устойчивости субъективных отношений личности. Как и другие измерения, устойчивость формируется, измеряется и оценивается в процессе ее развития.

Функции оценки взаимоотношений

Кроме того, отечественные психологи (В.Н. Мясищев, Г. М. Андреева и др.) выделяют функции оценки взаимоотношений. В качестве основных рассматриваются прогностическая и регулятивная функции.

Прогностическая функция оценки взаимоотношений означает, что при совместной деятельности людей необходим прогноз возможных действий друг друга на основе тех межличностных отношений, которые сформировались между ними ранее. Суть регулятивной функции заключается в том, что прогноз субъектом отношения к нему сослуживцев влияет на характер его будущей деятельности и поведения.

Основные направления оценки взаимоотношений

При оценочном подходе к анализу взаимоотношений отечественные психологи выделяют ряд основных направлений:

1) анализ отношения личности к каждому члену группы, что дает возможность определить степень адекватности взаимоотношений, выявить конфликтные взаимоотношения, а также интенсивность взаимоотношений;

2) анализ возможного (предполагаемого) отношения к себе со стороны членов группы, который позволяет человеку оценить себя в системе взаимоотношений;

3) особое место в анализе взаимоотношений занимает изучение их устойчивости. Для анализа устойчивости взаимоотношений необходимо изучать их в динамике. Сравнивая показатели взаимоотношений в различные периоды, мы можем судить об их стабильности;

4) анализируя деловые и нравственные качества других, различные авторы раскрывают зависимость взаимоотношений между людьми от их качеств. Роль нравственных качеств в формировании взаимоотношений оценивают обычно выше, чем деловых.

Экспериментальные исследования межличностного оценивания в малых группах показывают, что его характер различается в группах с высоким и низким уровнями развития. Сами эталоны оценки оказываются различными. Даже внутри одной и той же группы эталоны зачастую неоднозначны, поскольку группа неоднородна по своему составу: ее члены обладают различными индивидуальными психологическими особенностями10.

Исходя из изложенных выше положений можно отметить, что оценка межличностных отношений является важным элементом диагностики и формирования этих отношений в группе. Заметную роль в формировании межличностных отношений играет эмоциональный компонент.

2.2. Содержание и методы оценки межличностных отношений в группе

Для того чтобы выработать практические рекомендации по управлению межличностными отношениями, необходимо получить достаточно полную и разностороннюю информацию о тех факторах, под влиянием которых они формируются. Кроме того, чтобы выбрать нужное направление дальнейшей работы по оптимизации межличностных отношений, важно знать, какое реальное влияние оказывает существующий в группе психологический настрой на другие ее социально-психологические характеристики и различные стороны ее жизнедеятельности.

Все эти закономерности определяют необходимость применения в изучении межличностных отношений комплексного подхода.

Комплексный подход к изучению межличностных отношений

Сущность комплексного подхода к изучению межличностных отношений состоит в следующем:

1) сам феномен межличностных отношений характеризуется комплексом показателей, отражающих отдельные стороны его проявления (блок составляющих отношений);

2) эти показатели рассматриваются в единстве с объективными и субъективными факторами, в условиях которых протекает социальная жизнь группы (блок определяющих переменных);

3) показатели, характеризующие межличностные отношения, анализируются в единстве с объективными показателями групповой эффективности как в производственной, так и в социальной сфере жизнедеятельности группы (блок зависимых переменных);

4) исследование проводится на основе целого комплекса разно­образных методик, позволяющих получить и использовать как субъективную информацию в виде оценок, мнений и суждений членов изучаемой группы, так и информацию объективного характера.

Исследование межличностных отношений в коллективе начинается с «нулевого цикла», который включает, помимо разработки программы и методик, знакомство с конкретным производством и выбор конкретных объектов исследования.

Основной объект исследования — это первичный трудовой коллектив как наименьшее структурное подразделение, возглавляемое официальным руководителем. Для сравнительного исследования отбираются наиболее типичные структурные подразделения, осуществляющие сходные виды деятельности.

По итогам изучения персонала организации разрабатываются рекомендации и предложения должностным лицам для принятия управленческих решений по формированию здорового морально-психологического климата, укреплению организованности и трудовой дисциплины, рациональному распределению сотрудников и индивидуализации воспитательного процесса.

Общие методы изучения взаимоотношений в группе

Работа по изучению взаимоотношений начинается с непосредственной работы по изучению отдельных сотрудников. По возможности охват изучением должен быть максимальным. Для выполнения задачи психолог должен владеть разнообразными методами психодиагностики, разумное сочетание и применение которых обеспечивают необходимый результат. Основными методами, используемыми при изучении персонала, являются анализ документов, биографический метод, опрос (беседа, анкетирование) и наблюдение.

Работа с документами — это важная, ответственная и достаточно трудоемкая часть деятельности психолога, в процессе которой вырабатывается предварительное представление о сотруднике. К документам относятся автобиографии, заявления, анкеты, характеристики, данные профессионального психологического отбора, различные справки, отзывы о сотруднике и т. д. Их изучение и анализ позволяют:

• выявить социальные предпосылки к преимущественному формированию и закреплению у члена трудового коллектива тех или иных индивидуально-психологических качеств, способствующих или тормозящих нормальную адаптацию к условиям деятельности и его профессиональное становление;

• выделить в предыдущей учебной и производственной деятельности конкретные проявления, свидетельствующие о степени зрелости и активности различных психических процессов, об устойчивости определенных интересов, ценностных ориентаций и черт характера.

Предметом изучения являются:

• социальное происхождение, принадлежность к определенной этнической группе, территориальной общности (село, небольшой, крупный или средний город), профессиональной категории;

• особенности непосредственного социального окружения — в семье, школе, производственном коллективе, среди сверстников и друзей;

• содержание наиболее предпочитаемой, интересующей сотрудника и доступной ему информации;

• основные события его биографии.

Важные сведения о познавательных способностях, уровне нервно-психической устойчивости, профессиональной направленности и отдельных профессионально важных качествах сотрудника можно получить из карты профессионального психологического отбора. В эту карту заносятся результаты социально-психологического изучения, психологического и психофизиологического обследования в период поступления на работу в организацию.

Опрос — метод сбора первичной информации посредством обращения с вопросами к опрашиваемым. Источником информации в опросе являются письменные или устные суждения-ответы опрашиваемого. С помощью опроса можно получить как информацию о фактах, событиях, так и сведения о мнениях, оценках и предпочтениях опрашиваемых, их потребностях, интересах, ценностных ориентациях, жизненных планах и т. д. Причем эту информацию можно получить довольно быстро и от большого количества людей.

Различают несколько вариантов опроса: устные и письменные, свободные и стандартизированные, экспертные, выборочные и сплошные и т. д. Одной из наиболее распространенных форм опроса является анкетирование. Анкета — это структурно организованный набор вопросов, каждый из которых логически связан с центральной задачей исследования. Известно несколько типов анкет:

• анкеты, основанные на самооценке опрашиваемыми своих свойств и качеств;

• анкеты, вопросы которых направлены на оценку опрашиваемыми своих действий в конкретных жизненных ситуациях;

• анкеты, в которых предлагается дать оценку, высказать свое отношение к другим людям или каким-либо событиям.

Полученные в ходе анкетирования данные могут быть статистически обработаны.

Индивидуальная беседа является более «психологичной» формой опроса. В зависимости от целей использования данного метода беседа может быть ознакомительной, диагностической, экспериментальной, профилактической и т. д.

Основной задачей ознакомительной беседы психолога с сотрудником организации является первичное индивидуальное знакомство с ним как с человеком. В ходе этой беседы, которая, как правило, строится в виде свободного разговора двух собеседников, взаимную информацию получает каждый из них.

Довольно распространенным видом беседы является диагностическая беседа. При умелом ее проведении психолог может оценить потребности, мотивы, склонности, интересы, черты характера, познавательные процессы сотрудника. Для психолога также важно выявить личные переживания сотрудника, в той или иной мере затрудняющие осуществление профессиональных обязанностей, его мнение о положении дел в коллективе, сослуживцах, руководителях и т. д. Результаты беседы помогут составить психологический «диагноз», на основе которого строится индивидуальная работа с сотрудником и вырабатываются рекомендации его руководителя.

Индивидуальная беседа не должна сводиться к беспредметному разговору. Она является целенаправленной формой изучения сотрудников и требует соблюдения определенных условий проведения:

• четкого определения основной цели и последовательности вопросов;

• непринужденности, доверительности обстановки, простоты и понятности вопросов;

• исключения каких-либо записей во время беседы;

• позитивного (оптимистического), конструктивного завершения беседы.

Метод наблюдения — один из наиболее объективных и надежных методов психологии. Он представляет собой целенаправленное и систематическое изучение действий, поступков, поведения сотрудника в целом, его отношения к работе и различным явлениям окружающей действительности. При этом достигается цель обнаружения, регистрации и анализа тех фактов, которые могут характеризовать направленность, характер, способности и другие личностные качества сотрудников, а также их отношения в коллективе.

При индивидуальном наблюдении предметом обследования являются практические действия (поступки) отдельного человека. При этом выявляются отношение к своей работе, сформированность моральных, индивидуально-психологических и других качеств сотрудника, имеющих большое значение для успешного выполнения функциональных обязанностей.

Предметом группового наблюдения могут выступать межличностные контакты членов коллектива: их количество, длительность, характер, активность, приспособление, инициатива, доминирование и другие показатели внутригруппового взаимодействия. Кроме того, наблюдение помогает решить и ряд вопросов изучения индивидуальных особенностей сотрудников: направленности личности, организаторских, педагогических, коммуникативных, эмоциональных, волевых и других качеств.

Психологическое наблюдение направлено не на внешние действия сами по себе, а на их психологическое содержание. Здесь внешняя сторона деятельности и поведения является лишь исходным материалом для наблюдения, который должен получить свою психологическую интерпретацию и быть осмыслен в рамках определенной теории. Для регистрации единиц наблюдения используются соответствующие методические документы (карточки, протоколы, дневники наблюдения). Все данные наблюдения записываются, систематизируются, обрабатываются с учетом информации, полученной с помощью других методов.

К изучению работников организации методом наблюдения привлекаются самые различные категории лиц, имеющие с ними прямой контакт. Нередко для повышения эффективности наблюдения создаются ситуации, в которых сотрудник мог бы в максимальной степени и в короткий срок проявить те качества, которые необходимо у него оценить.

Изучение социально-психологических процессов и явлений в коллективах организуется и проводится психологом совместно с руководителями структурных подразделений. Оно включает первичное и последующее изучение. По мере необходимости психолог может провести инструктивно-методическое занятие с должностными лицами по формам и методам изучения социально-психологических процессов и явлений в трудовых коллективах.

Само изучение проводится в плановом порядке или по указанию старшего начальника, а также по мере необходимости, например, по запросам руководителей структурных подразделений, где имеют место внутригрупповая напряженность, межличностные конфликты и т. п.

Во вновь сформированных подразделениях изучение социально-психологических процессов проводится не ранее чем через 2–4 месяца после их комплектования. Динамика социально-психологических процессов оценивается по результатам двух-, трехкратного обследования психологом, а также на основе постоянного изучения, осуществляемого руководителями структурных подразделений.

Полученные данные представляются руководителю службы персонала или директору в виде справки-доклада, в которой указываются наименование подразделения, основные вопросы изучения, описание выявленных проблем, выводы и предложения. До руководителей подразделений, в которых проводилось социально-психологическое обследование, результаты доводятся в устной форме.

Психологические методы изучения межличностных отношений

Психологическое изучение коллектива, наряду с общим параметрическим описанием структурного подразделения (функциональное предназначение, композиция, социально-демографические характеристики сотрудников, уровень профессиональной подготовленности и опыт совместной деятельности), включает:

• оценку групповых социально-психологических процессов деятельности (процессы группового целеполагания, совместные действия, срабатывание, руководство деятельностью), общения (межличностное восприятие, информирование и взаимодействие, группообразование, ролевая дифференциация, сплоченность, конфликты, реализация груп­повых санкций) и внутриколлективного поведения отдельных членов коллектива (конформность, лидерство, отклоняющееся поведение, социально-психологическая адаптация, групповое самоопределение и самоутверждение);

• оценку динамической структуры коллектива (структура коммуникаций, функционально-ролевых взаимосвязей, эмоциональных межличностных предпочтений);

• оценку групповых социально-психологических образований (групповые потребности, интересы, цели, нормы и ценности, внутригрупповые роли и ролевые ожидания, микрогруппы, традиции, групповые санкции, морально-психологический климат коллектива, включающий межличностные отношения, групповое мнение и настроение).

Конкретное соотношение перечисленных компонентов зависит от решаемых задач, условий деятельности, а наиболее общим комплексным показателем выступает морально-психологическое состояние сотрудников подразделения, определяемое его психологической готовностью и профессиональной подготовленностью (способностью) решать задачи трудовой (учебной) деятельности, а также объективными результатами ее выполнения.

Метод социометрии. В повседневной деятельности не всегда предоставляется возможность для тщательного сопоставления данных, полученных в ходе проведения многочисленных отдельных бесед. Поэтому психологами для получения интересующей информации о взаимоотношениях в коллективе довольно часто применяется метод социометрии.

Все результаты индивидуальных выборов заносятся в социоматрицу — обобщающую сводную таблицу, в которой напротив фамилии каждого сотрудника проставляется положительный и негативный выбор других членов коллектива. На основе анализа односторонних и взаимных выборов определяются основные социометрические показатели: социометрический статус, взаимные предпочтения, микрогруппы и их состав, эмоциональная экспансивность, коэффициент сплоченности коллектива, степень совместимости членов коллектива, уровень конфликтности, в том числе лица, находящиеся в психологически напряженном (конфликтном) состоянии.

Располагая достоверной картиной неофициальной структуры трудового коллектива, психолог получает возможность ра

...