Константин Харский

Ценностное управление для бизнеса

Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп»

© Константин Харский, 2019

В тени каждого поступка стоят ценности. Именно они определяют, что сделает ваш сотрудник в каждой конкретной ситуации. И если вы как руководитель не выстраиваете систему ценностей своих подчиненных, то вы фактически развязываете им руки, предоставляя полную свободу действий. Что же такое «Ценностное управление»?

Узнайте про ценности всё. Узнайте, как они управляют нами и нашими компаниями. Кратко о книге: ценности имеют огромную власть над нами. Книга о том, как научиться управлять ценностями.

16+

ISBN 978-5-4496-4534-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Оглавление

1. Ценностное управление для бизнеса
2. Что такое «Ценностное управление»
   1. О книге
3. День первый
   1. Тема: Личные ценности
   2. Первая функция ценностей (F1)
      1. F1.1. Первая функция ценностей и рождение мира
      2. F1.2. Первая функция ценностей и воспитание
      3. F1.3. Первая функция ценностей и причинно-следственные связи
      4. F1.4. Первая функция ценностей и взаимопонимание
      5. F1.5. Первая функция ценностей и страсть
      6. F1.6. Первая функция ценностей и реклама (коммуникация)
      7. F1.7. Первая функция ценностей и in/out
   3. Вторая функция ценностей (F2)
      1. F2.1. Выбор жизненного пути и «Обоснователь»
      2. F2.2 Выбор жизненного пути и «МонолитЕдиномышленников»
      3. F2.3. Выбор жизненного пути и предсказания
      4. F2.4. Выбор жизненного пути и кризисы
   4. Типы ценностей
      1. Типажи
      2. Идеолог
      3. Материалист
      4. Эмоционал
      5. Виталист
   5. Отношение между крайними типами
      1. Идеолог -> Материалист
      2. Идеолог -> Эмоционал
      3. Идеолог -> Виталист
      4. Идеолог -> Идеолог
      5. Отсутствие идеологических ценностей
      6. Материалист -> Идеолог
      7. Материалист -> Эмоционал
      8. Материалист -> Виталист
      9. Материалист -> Материалист
      10. Отношения Эмоционала к другим типажам
      11. Эмоционал -> Идеолог
      12. Эмоционал -> Материалист
      13. Эмоционал -> Виталист
      14. Эмоционал -> Эмоционал
      15. Виталист -> Идеолог
      16. Виталист -> Материалист
      17. Виталист -> Эмоционал
      18. Виталист -> Виталист
      19. Доминирование типов ценностей
      20. Система ценностей человека и его социальные роли
   6. Техника «Ценностное связывание»
      1. Суть техники: Для повышения значимости
      2. Для понижения значимости
   7. Высшая ценность
      1. Три способа распоряжения своей жизнью
      2. Инвестиции
      3. Трата
      4. Потеря
   8. Уровни значимости ценностей
      1. Жизненно важные ценности
      2. Значимые ценности
      3. Привлекательные ценности
      4. Любопытные ценности
      5. Безразличные ценности, пустяк
   9. Взаимодействие ценностей между собой
      1. Эксплуатация
      2. Спонсорство
      3. Борьба
      4. Сотрудничество (Альянс)
      5. Безразличие
4. День второй
   1. Приоритеты личности
      1. Участница №1
      2. Участник №2
      3. Участник №3
   2. Приоритеты социальной роли
      1. Руководитель №1
      2. Руководитель №2
      3. Руководитель №3
   3. Приоритеты подразделений
      1. Департамент персонала
      2. Служба безопасности
      3. IT департамент
      4. Отдел крупной компании
      5. Приоритеты компании и бренда
      6. Компания №1
      7. Компания №2
      8. Компания №3
      9. Бренд №1 (Apple и другие)
      10. Бренд №2 (о Сочи и не только)
   4. Техника: «Простой лист бумаги»
      1. Шаг №1
      2. Шаг №2
      3. Шаг №3
      4. Шаг №4
      5. Шаг №5
      6. Шаг №6
   5. Энергетика бизнеса и лояльность персонала
   6. Культовая компания
   7. Приоритеты компаний
      1. Формирование корпоративной культуры
   8. Типология компаний
      1. Идеологическая компания
      2. Материальная компания
      3. Эмоциональная компания
      4. Витальная компания
      5. Экспресс-тест на определение типа доминирующих ценностей в компании
   9. Технология оценки доминирующих приоритетов
   10. Проявление ценностей в реальной бизнес-практике
       1. Мотивация
   11. Клиентоориентированность
       1. 1. Спонтанная клиентоориентированность
       2. 2. Регламентированная клиентоориентированность
       3. Обучение персонала
       4. Вознаграждение клиентоориентированности
       5. 3. Клиентоориентированность, как корпоративная культура
5. Принципы Ценностного управления
   1. Принцип соответствия целям бизнеса
   2. Принцип явного согласования ценностей
   3. Принцип формирования «МонолитаЕдиномышленников»
   4. Принцип учета интересов пяти сторон
   5. Принцип всемерного проникновения и совершенствования
6. Этапы внедрения ценностного управления в компании
   1. Уровень 1. «Мне Кажется, Так Лучше» (МКТЛ)
   2. Уровень 2. «Договоренности и запреты»
   3. Уровень 3. «Продекларированные корпоративные ценности»
   4. Уровень 4. «Разделяемые корпоративные ценности»
   5. Уровень 5. «Культ корпоративных ценностей»
   6. Предварительные итоги
7. Разработка плана внедрения Ценностного управления в компании
   1. Готовность владельцев и топ-менеджмента
   2. Определение приоритетов Определение приоритетов компании
   3. Определение приоритетов подразделений
   4. Определение приоритетов групп и отделов
   5. Определение приоритетов отдельных сотрудников
   6. Инструменты внедрения приоритетов Разъяснение приоритетов
   7. Ревизия регламентов и инструкций
   8. Собрания коллектива
   9. Корпоративные СМИ
   10. Дискуссии
   11. Семинары и тренинги
   12. Входное обучение
   13. Как провести ценностную адаптацию новых сотрудников? Действие первое
   14. Действие второе
   15. Действие третье
   16. Действие четвертое
   17. Принятие обязательств, клятва
   18. Клятва врача России (1999)
   19. Контроль и уточнение приоритетов
8. Приложение
   1. Оценка полезности сотрудника (ITVE) и определения Индекса Суммарной полезности сотрудника
      1. Несколько слов о технологии Нашла награда героя
      2. Оценка полезности
      3. Профессионализм
      4. Пример карты оценки полезности продавца
      5. Оценка лояльности продавца
      6. Оценка профессионализма продавца
      7. Оценка клиентоориентированности продавца
      8. Краткое описание процедуры разработки и внедрения ITVE

Вам, которые учили и продолжаете учить меня

Что такое «Ценностное управление»

В тени каждого поступка стоят ценности. Именно они определяют, что сделает ваш сотрудник в каждой конкретной ситуации. И если вы как руководитель не выстраиваете систему ценностей своих подчиненных, то вы фактически развязываете им руки, предоставляя полную свободу действий. Что же такое «Ценностное управление»?

Во-первых, это предсказуемость действий вашего персонала.

Подумайте, является ли для вас «предсказуемость поведения» ценностью? Действительно ли она важна? Или вы любите сюрпризы? Если вы руководитель, то мне легко догадаться, каков ваш ответ. Каждый управленец хочет, чтобы его подчиненные поступали определенным и совершенно предсказуемым образом. Но не каждый знает, как этого добиться. Полная свобода действий приемлема в единственном случае — если работа сотрудников сплошная импровизация и, что еще важнее, эта самая импровизация полезна для бизнеса.

Что бы это могла быть за профессия… Секретарь? Нет. Водитель? Нет. Экспедитор? Боже упаси! Продавец? Ну уж нет — он такого может «наимпровизировать», что компания устанет потом отвечать по выданным обязательствам. Пожалуй, единственный вариант — свободный художник. Но вот только с руководителями они работают редко, все больше на себя и то при особом вдохновении.

А в обычном коллективе приходиться расставлять приоритеты в головах своих подчиненных, и эти приоритеты должны быть согласованы с приоритетами подразделения и компании в целом. Понимание и расстановка приоритетов — это и есть «Ценностное управление».

Во-вторых, «Ценностное управление» — это явное и специфическое согласование усилий внутри компании. Многим из вас известны конфликты приоритетов внутри компании? Каждому.

Конфликты возникают не потому, что приоритеты в силу заложенных в них противоречий вступают в противоборство. А потому что в компании нет единой системы координат. К примеру, приоритеты отдела продаж будут обречены на конфликт с приоритетами бухгалтерии, если нет согласованного ценностного интерфейса.

Ценностный интерфейс, конечно же, не искоренит всех конфликтов. Но это и не требуется. В определенном смысле конфликты бизнесу даже полезны. Главная задача интерфейса — организовать совместную согласованную работу даже конфликтующих подразделений. В идеале, после настройки всех ценностных интерфейсов, компания превращается в МонолитЕдиномышленников (термин пишется без пробела).

И наконец, в-третьих, «Ценностное управление» — это поиск и принятие таких приоритетов, которые обеспечат компании достижение её целей.

Чтобы понять, как обстоит дело с пониманием приоритетов и их связью с целями бизнеса в вашей компании, задайте себе вопросы:

— Какова цель нашего бизнеса?

— Чем или какими приоритетами мы руководствуемся?

— Как наши приоритеты соотносятся с целями бизнеса?

Многие компании заявляют, что цель их бизнеса — «получение прибыли». Но при этом они даже не задумываются об экономии электроэнергии. Почему? Потому что приоритет «экономия» не доминирует в их системе ценностей. Но ведь «сэкономленный рубль» — это рубль чистой прибыли?! Такой подход вызывает определенные сомнения. Быть может цель все-таки не получение прибыли, а увеличение товарооборота? В этом случае забота об экономии, действительно, непервостепенная задача. Либо цель все-таки получение прибыли, но приоритеты не согласованы с целями бизнеса. И это большая проблема. Потому что сотрудники хотя и помнят о целях, но руководствуются все-таки приоритетами.

А приоритеты ваших сотрудников работают на достижение цели бизнеса?

Если раньше вы над этим никогда не задумывались, вероятность приемлемого согласования целей бизнеса и его приоритетов крайне мала. Хотя, может быть, вам повезло? В нашей стране и такое бывает. Я подобного везения, правда, не наблюдал, а вот ситуации, когда цели бизнеса декларируются, но выбор приоритетов предоставляется самим сотрудникам в надежде на их опыт, здравый смысл, лояльность… встречаю часто. Такие случаи я называю МКТЛ (Мне Кажется, Так Лучше), когда каждый руководствуется своей собственной системой ценностей. Представляете компанию численностью 100 человек или даже 1 000, и там 100 или даже 1 000 взглядов на то, что и как следует делать?! Еще сильно повезет, если эти 100 или 1 000 окажутся ленивы и безынициативны… А если деятельны? А если к тому же ещё и не лояльны компании?

Ценностное управление — это способ связать цели бизнеса и приоритеты, руководствуясь которыми сотрудники будут согласованно и предсказуемо достигать цели бизнеса.

О книге

Эта книга является доработанной стенограммой семинара «Ценностное Управление», который регулярно проводился на протяжении последних пяти лет. И вот пришло время обобщить информацию и изложить ее в письменном виде. Это связано с целесообразным использованием ресурса. Я говорю о собственном времени. Мы продвинулись дальше в понимании приоритетов человека и компании. Мы хотим больше времени уделять не обучению, а корпоративным проектам по внедрению принципов «Ценностного управления». А кто будет проводить семинары, учить и продвигать идеи «Ценностного управления» в массы, так сказать?

Задача книги приоткрыть для читателя всю прелесть понимания и управления собственными приоритетами, а также прелесть и силу понимания и управления приоритетами своих компаний, департаментов, подразделений, отделов и подчиненных.

В этом месте я должен был бы, по условиям жанра, попросить Вас, уважаемый читатель, выполнять упражнения так, если бы Вы были не читателем стенограммы семинара, а его участником, но я знаю, как мало людей следует этой просьбе…

Продолжим о книге. Речь ведущего семинара, как правило, не выделяется в тексте. Но, если этого требует логика изложения, мы используем сокращение «Ведущий семинара». Вопросы и реплики участников предваряются словом «Участник (-ца) семинара». Если же в обсуждении участвовало несколько человек, тогда используются их инициалы или номера, например: «Участница №2».

Я стремлюсь проводить семинар энергично и весело. Поэтому часто использую «шутки юмора» и «французские выражения». В книге, которая не претендует на художественность, передать атмосферу непросто. Мы решили, что в тех местах текста, где нельзя однозначно понять, шутят или нет участники, мы используем значок :) для обозначения шутки. Для паузы, имеющей значение, мы используем многоточие… Этот же символ вместо музыкальной кнопки издает сигнал: «Подумайте!» Обычно на семинаре ведущий в это время замолкает и позволяет слушателям найти свой ответ на вопрос или составить собственное мнение относительно только что полученной информации. Некоторые слушатели в этот момент пишут, что они сделают по возвращении в свои компании… Возможно и вам пригодится листок для записей при чтении книги.:)

Следуя собственным этическим нормам, мы намеренно тщательно искажаем имена людей, названия городов и компаний для того, чтобы никто, и даже сами герои примеров, себя не узнали. Это особенно важно, когда мы говорим о ценностях. Надеюсь, вы согласитесь со мной по ходу чтения книги.

Все совпадения имен, названий, дат, обстоятельств являются случайными.

День первый

Тема: Личные ценности

Давайте убедимся, что мы одинаково понимаем, что такое ценность. Я начну, а вы продолжите. Я назову то, что считаю ценностью. Может быть, это моя ценность, может быть, нет — это неважно. Главное, что я считаю произнесенное слово ценностью. Итак, я начинаю: «Лифт».

Участники в свободном порядке стали называть по одной ценности:

— Семья.

— Дети.

— Здоровье.

— Собственный бизнес.

— Свобода.

— Экология.

— Дети.

— Деньги.

…

— О, отлично, деньги прозвучали — можно остановиться. В некоторых группах приходится намекать и сигнализировать — забывают про деньги наши люди, и мы узнаем, почему.

Итак, мы услышали разные слова. Полагаю, все согласны, что за ними стоят ценности, причем совершенно разные. Но как мы узнаем это? Что за языковая интуиция включается и говорит нам: это ценность, а это нет?

Участник семинара:

— Похоже, что всё есть ценность. Даже лифт. Например, для человека, который сейчас поднимается по лестнице на девятый этаж. И для владельца здания — лифт тоже ценность, только какого-то другого рода. И для конструктора, который придумал этот самый лифт, это третья, совершенно особенная ценность.

Ну, не здорово ли? Вокруг нас сплошные ценности! И совершенно неважно, что для меня лифт может и не быть ценностью — я как раз сейчас поднимаюсь на девятый этаж, в качестве зарядки. Достаточно, чтобы это было ценностью для кого-то в какое-то конкретное время. Вот, зубочистка… ну такой пустяк, что даже и говорить не о чем. Но при определенных обстоятельствах для некоторых людей простая зубочистка может стать жизненно важной ценностью.

Мы с вами вступаем в удивительный и волшебный мир — мир ценностей. Самое время дать определение:

Ценность — это всё, что может быть субъективно важным для кого-либо в какое-либо время. Всё.

Дальше идем с пониманием, что в мире нет абсолютных пустяков. На свете просто нет ничего, что было бы никому никогда и ни при каких обстоятельствах не важно. Если у вас все-таки есть предположение, что вы нашли абсолютный пустяк, поделитесь им со мной по почте или через сайт. Будет очень интересно познакомиться с вашими заблуждениями.:)

Есть еще один термин, который мы часто будем использовать как синоним к слову «ценность». Это слово — «приоритет». Но у него есть небольшое отличие. Приоритет — это не просто «тоже ценность», это «ценность, имеющая свое место в иерархии других ценностей».

Человек может сказать: «Для меня важна работа». Из этого мы можем сделать только один вывод — работа для него ценность. Другой человек говорит: «Скорость обслуживания на АЗС для меня самое важное». Ага, тут есть указание и на ценность — «скорость обслуживания», и на то, что эта ценность является приоритетом, то есть имеет собственное место в иерархии других ценностей — «для меня самое важное».

Нужно учитывать, что люди редко ясно представляют собственную систему ценностей и поэтому, как правило, обманывают и обманываются, когда говорят о ней. А ведь мы им верим. Проводим исследование, измеряем уровень удовлетворенности качеством обслуживания на АЗС и получаем ответ, «что скорость обслуживания — самое важное» и действуем так, будто это правда. А если нет? Попробуем проверить и обратимся к тому же клиенту АЗС снова.

«Вы говорите, что скорость обслуживания для вас на первом месте? Отлично! Купите вот эту „карту клиента“ — мы гарантируем, что время заправки будет минимально возможным, но стоимость бензина для вас будет на 15% выше».

Дальнейшие действия клиента покажут, действительно ли «скорость обслуживания — самое важное»…

Итак, приоритет — это ценность, имеющая свое более-менее определенное место в иерархии других связанных ценностей (приоритетов).

Только действия человека наглядно демонстрируют его истинные ценности. А вот слова — нет. Соврать «на деле», поступком тяжело. Но истории известны и такие таланты: Штирлиц должен был лгать поступками, чтобы его не разоблачили. То есть он должен был руководствоваться не собственными приоритетами, а приоритетами фашистского офицера. А тут огромная опасность заиграться и забыть, какие приоритеты твои, а какие принадлежат исполняемой роли. Почему, по-вашему, актеры, поиграв на сцене в любовь, порой женятся? Они, хвала Станиславскому, входят в роль и для убедительности действуют (на сцене), руководствуясь не собственными приоритетами, а требованиями режиссера и приоритетами, прописанными в самой роли. И уже потом свет погас, зрители разошлись, и только актеры по-прежнему в роли… как уж тут без марша Мендельсона обойтись в честь новой пары влюбленных.:)

Мы еще не раз вернемся к вопросу: «как выяснить ценности и приоритеты человека, группы, компании или бренда?» Сейчас важно зафиксировать одну единственную мысль — только поступки отображают истинную систему ценностей, да и то есть исключение, которое мы обсуждали выше. Слова человека, также как и декларации бренда или компании, должны доказываться делами. В противном случае все выльется в банальную ложь или самообман.

Как мы можем изучать ценности? Нашему сознанию нужны границы, схемы, критерии, чтобы различать и управлять. Вот как, к примеру, ребенок исследует, что такое вода? Он видит границу: «вот тут вода», а «вот тут ее уже нет». В чем разница? В том, что когда ты входишь в границу «вода», одежда становится мокрой… Ага… Понятно… Граница позволила ребенку что-то понять и что-то для себя решить. А что ребенок знает о воздухе? Ничего. До какого-нибудь пятого класса школы он не знает про воздух ничего, потому что в его мире, воспринимаемом органами чувств, нет границы: «воздух» — «не воздух».

Нам, исключительно для целей обучения, нужны границы. Мы их сейчас создадим, а потом, когда научимся работать с ценностями, уберем.

Некто, идет в полной темноте. Вот, взгляните…

рис. 1.

Ничего не видно. Многие люди устроены так: если ничего не видно — значит, ничего и нет. Они верят только в то, что явно воспринимают своими органами чувств. Некоторые добавляют к числу источников достойных доверия собственное воображение. Тогда, представив, что в темноте скрывается крокодил, человек будет реагировать на опасность так, будто она вполне реальна и осязаема.

Обратите внимание, как драматически изменится мир, если в руках человека появится фонарик…

рис 2.

Появление фонарика производит революционное изменение: появляется граница. Теперь мир делится на видимый и невидимый. То, что попадает в поле зрения, теперь оказывает влияние. А то, что скрыто темнотой, по-прежнему для него не существует. Ценности, как фонарик, делят окружающий мир надвое. То, что хоть сколько-нибудь важно для человека, попадает в луч «ценностного фонарика» и замечается даже при неблагоприятных условиях. То, что неважно для человека, будто имеет «шапку- невидимку».

Сумму ценностей человека или компании с учетом их иерархии и взаимодействия мы будем называть: «Система ценностей».