Глава 1

• Мой опыт. О том, как я стал руководителем и развивался в этой роли

• Что значит «быть лидером». Основные задачи лидера

• Комплексное определение лидера

• Ключевые навыки лидера

• Технические навыки (hard skills) руководителя

• Задания на проработку

План первой главы у нас такой. Я немного расскажу о себе и своем развитии в качестве руководителя и лидера команд. Затем поговорим о том, что, как мне кажется, крайне важно для того, кто хочет стать или уже стал руководителем, – и комплексно, как человеку в принципе, и с точки зрения навыков руководителя, которые желательно в себе найти, осознать и прокачать при необходимости.

Затем мы активно пойдем в разговор о создании и управлении командами на всех уровнях, по нарастающей – от инди-коллектива до корпорации. В последующих главах мы также детально поговорим о роли лидера на каждом этапе становления команды, о его навыках, постепенном росте руководителя и его сотрудников. Кроме того, мы подробно обсудим бизнес-процессы и тонкости их интеграции.

Теперь, когда я более-менее объяснил структуру книги, давайте начнем.

Мой опыт. О том, как я стал руководителем и развивался в этой роли

Сперва я расскажу немного о себе, чтобы вам стало более понятно мое представление сути руководителя, того, как человек им становится и развивается в этой роли.

Если рассматривать мою жизнь с точки зрения профессионального роста как менеджера, то получилось так, что я стал руководителем еще в школе, хотя никогда особо не стремился им быть.

В четвертом классе школы я стал сначала председателем совета отряда. Это была выборная должность, и меня почему-то на нее выбрали. Думаю, потому, что в целом я всегда любил организовывать разные команды – от дворовых тусовок до создания автономной велосипедной бригады – и руководить ими.

Позиция председателя совета отряда в школе подразумевала под собой оперативное управление классом и руководство всеми внутренними командами. Глобально, с точки зрения идеологии (а тогда еще была пионерия, я носил галстук и значок и очень этим гордился, кстати) нужно было делать так, чтобы пионерские лозунги воплощались в отчетную реальность.

Могу сказать, что операционная часть у меня получалась гораздо веселее, чем пионерская отчетность. Отчетностью я занимался намного меньше, чем непосредственно организационными моментами.

Карьера в этой роли закончилась через несколько месяцев. Случился бунт. Я стал инициатором отказа моих одноклассников от бесплатного сбора урожая в соседнем совхозе. Мы узнали, что за это полагаются деньги и начали забастовку, за что я и был достаточно быстро разжалован в обычные школьники. В принципе, я был этому только рад.

Затем примерно через год по каким-то неведомым мне причинам я стал членом совета дружины школы. Это была уже более идеологическая позиция, чем председатель совета отряда, такой член совета топ-менеджмента для школы. В основном мы писали лозунги, рисовали стенгазеты и всячески пытались продвигать пионерские идеалы в жизнь. Находиться в совете дружины мне было совершенно неинтересно, и поэтому я сам достаточно быстро оттуда свалил.

Как я уже сказал, параллельно и в школе, и во дворе я постоянно организовывал неформальные тусовки, причем иногда ими руководил я, а иногда – кто-то другой, а я был рядом. Я предлагал идеи и форматы взаимодействия с аудиторией, а также активно коммуницировал.

А затем я стал военным моряком. И девять лет проходил в погонах. Случилось это так.

Мой папа был военно-морским офицером и при этом – преподавателем. Мы много ездили по разным теперь странам СНГ, а тогда – по СССР. Я видел жизнь военных моряков, она казалась мне восхитительной и полной приключений. Я был в восторге. В общем, я насмотрелся фильмов о позитивной части жизни моряков во время их отпусков и увольнений, а интервью с людьми, реально знающими тему, не провел.

Реальность курсантского быта ОЧЕНЬ сильно отличалась от того, какой ее показывали в кино и какой я видел ее в парадном формате, изучая радостных морячков, которые пересекали летние проспекты и улыбались всему городу.

Поэтому вот первый вам совет – не останавливайтесь на изучении рекламных материалов о компании и разнообразных интервью, в первую очередь изучите мнение тех, кто находится внутри. И лучше всего, если это будут люди, которые до сих пор там работают, потому что компании меняются очень быстро, особенно в текущей реальности. Уже не факт, что те, кто ушел из компании даже полгода-год назад смогут дать объективную оценку ее текущей деятельности и менеджменту.

В общем, вернемся ненадолго к моему пути в военные моряки. В 15 лет я поступил в Нахимовское училище и окончил его. А затем я пять лет учился в Военно-морском командном училище. По аналогии с гражданскими учебными заведениями будем считать это вузом для менеджеров (в их первичном значении, как управленцев), только для военных.

В Военно-морском училище я сначала стал командиром отделения. Это произошло на втором курсе, я руководил ребятами-первокурсниками. Затем, между третьим и четвертым курсом, я стал старшиной роты абитуриентов, а весь четвертый курс провел в статусе заместителя командира роты по воспитательной работе. И все пять лет я одновременно был спортивным организатором роты – отвечал за наш спортзал, за участие в соревнованиях и сам, конечно же, принимал в них участие.

Только сейчас я более-менее начинаю понимать, насколько неслучайным был выбор работы после увольнения со службы. Ведь пять лет обучения фактически менеджменту, хоть и военно-морскому, не могли пройти бесследно.

После выпуска из училища я отслужил два года офицером, уехал в Калининградскую область, в город Балтийск, а затем вернулся в Санкт-Петербург. Во время службы в Балтийске получил звание старшего лейтенанта. В течение двух лет, проведенных в статусе офицера, я руководил боевыми подразделениями и все больше убеждался в том, что военная служба – вообще не мое.

В конце концов, взвесив все за и против, я глубоко вдохнул и понял, что пора двигаться во внешний мир. С некоторыми сложностями, связанными с выходом молодого специалиста из рядов ВМФ, я все-таки уволился и отправился совсем в другую жизнь. Сложности увольнения со службы заключались в основном в корректном оформлении всех необходимых документов. Чтобы это сделать, нужно было найти людей, ответственных за документы, учитывая то, что люди постоянно перемещались, а документы меняли свою сущность и количество.

Но, как выпускник командного училища, я все-таки сначала собрал свою волю в тот самый кулак, а затем прошел весь квест по поиску и подписанию документов на хард-уровне. В итоге я собрал все нужные документы в нужном месте и уволился. С момента подачи первого заявления на увольнение и самого этого события прошло примерно полгода. С тех пор мой набор умений пополнился одним важным навыком – доводить даже сложные дела с документацией до финала.

После увольнения с военной службы я начал работать в рекламе и маркетинге, плавно перемещаясь по компаниям и позициям. Я сразу пришел в рекламу, начав карьеру с позиции менеджера по рекламе.

Во время работы я верстал макеты в Corel Draw и согласовывал бюджеты восьми филиалов на позиции директора по рекламе в институте иностранных языков, разрабатывал и воплощал общероссийские маркетинговые кампании в российском офисе Disney, управлял командами в «Евросети» и в других компаниях.

Начав работу в полях, совмещая продажи и рекламу, я постепенно перешел к руководству командами в небольших компаниях и со временем вырос до руководителя подразделений в крупных международных корпорациях.

С 2006 года я работаю на рынке entertainment, в основном в игровой индустрии. Я создаю команды, руковожу ими и помогаю управлять как руководитель и консультант руководителей.

За время работы руководителем у меня постепенно накапливался опыт взаимодействия с людьми и понимание того, как создаются, развиваются и – это тоже неизбежность – распадаются компании. Уже несколько компаний, где я когда-то работал, осталось в истории, хотя еще 10–15 лет назад казалось, что их ожидает только бесконечный рост и развитие. Важная новость заключается в том, что компании так не работают. Если вы приходите в компанию, которая существует более 10–15 лет, обязательно изучите, на какой стадии развития она находится. Вполне возможно, что она уже готовится к своему плавному или быстрому уходу с рынка. В целом это не значит, что компания уже завтра заявит о закрытии, но организации, как и люди, имеют свой предел роста, развития и плавного (или быстрого) увядания, а также явные приметы всех этих этапов.

Во время моей работы происходило много разных событий – компании расширялись, сокращали сотрудников, выходили на разные рынки, выходили с рынков, диверсифицировали свою деятельность и т. д.

При этом меня нанимали, переводили в разные организации внутри компаний, награждали и увольняли. И я со своей стороны собирал команды и разбирал команды.

Я нанимал и увольнял людей (это очень болезненный этап в работе руководителя, о котором я обязательно расскажу позднее).

Мы строили бизнес-процессы в рамках нашей собственной команды и тех компаний, где я работал и работаю.

В качестве консультанта я помогал компаниям выстроить систему взаимоотношений и наладить коммуникации с компаниями разного уровня – как внутри, так и снаружи.

Также со временем желание делиться своими знаниями привело меня к тому, что я стал преподавателем. С 2015 года я готовлю обучающие курсы, провожу лекции и тренинги по менеджменту и по работе с проектами в разных вузах и компаниях. Я преподаю и преподавал менеджмент, управление командами и проектами в таких вузах, как МФТИ, ВШЭ, Scream School, Институт бизнеса и дизайна. А также я подготовил и выпустил авторский курс «Психология в игровой индустрии. Практическое применение», который посмотрели несколько тысяч человек. Кроме того, сделал и делаю множество отдельных образовательных проектов для различных компаний и курсов.

Я преподаю и создаю обучающие проекты параллельно с основной деятельностью, в общем, не отходя от реальности.

Мой жизненный и рабочий опыт – это один из вариантов рождения и роста потенциального руководителя.

И я предлагаю вам такое вот небольшое упражнение: прочитайте вопросы ниже, отложите книгу и потратьте на размышления 5–10 минут.

Отвлекитесь от всех своих устройств, присядьте и более фокусно посмотрите на свое прошлое.

Вспомните, где и кем вы были/есть в разных социальных структурах – среди своих одноклассников, в вузе, даже в онлайн-играх, если вы в них играете. Чем вы занимаетесь сейчас? Собираете коллег по курсу учебы / формируете кланы в играх / создаете структуры / предлагаете, пишете и обсуждаете правила – вспоминайте, наверняка увидите что-то общее во всем, что с вами происходило.

Может случиться так, что ряд позиций, занимаемых вами в социуме в разные жизненные моменты, пояснит вам вашу потенциальную лидерскую траекторию.

Даже то, что вы читаете эту книгу, уже говорит о вашем интересе к дороге лидера.

Что значит «быть лидером». Основные задачи лидера

Теперь, когда вы чуть лучше познакомились со мной, я бы хотел поговорить о том, кто такой лидер в целом – по моему мнению и по мнению некоторых уважаемых практиков и теоретиков бизнеса и менеджмента.

Сначала определимся с тем, кто такой лидер, какие навыки лидера стоит в себе искать и в дальнейшем активно их прокачивать. После этого я перечислю технические навыки руководителя, которые обычно требуются от руководителя в процессе работы. Когда вы прочитаете список навыков и поймете, что вам еще много чего нужно прокачивать и развивать, – не переживайте.

Любой руководитель и менеджер проходит этот путь. Наращивайте веса и объемы постепенно, плавно снижая и повышая нагрузку – первое правило в спорте, жизни и менеджменте.

Со временем управленческие навыки руководителя подрастают, поэтому не стоит переживать, что прямо сейчас вам есть над чем работать.

Главное – понимать, что именно и для чего вы хотите прорабатывать. Я также очень рекомендую найти себе пару менторов и работать с ними.

Кстати, про менторинг и про то, что это такое, также поговорим в описанных ниже навыках.

Еще один совет вам как лидеру: оцените свою рабочую емкость – это когда ваша нагрузка не превышает ваших возможностей без насилия над собой. В следующих главах я обязательно буду возвращаться к навыкам руководителя при описании работы с каждым типом компании и команды.

Обязательно поговорим о них более предметно.

Комплексное определение лидера

Давайте сформулируем комплексное определение лидерства и основные функции лидера. Есть много разных интерпретаций, но в целом все они имеют общие черты.

• Лидер – вне зависимости от того, как называется его позиция на текущем этапе жизни и работы – это человек, который четко видит свою цель и умеет объяснить, в первую очередь для себя, зачем ему нужно ее достичь. И самое главное заключается в том, что он может достичь этой цели с учетом динамически меняющихся обстоятельств.

• При этом лидер понимает, что заранее поставленные цели, даже глобальные, с течением времени и по мере понимания рынка/продукта/проекта/возможностей команды могут значительно меняться.

• Лидер понимает и принимает эти изменения, даже если они могут сильно корректировать первично поставленную цель, и умеет быстро адаптироваться с учетом реальности под достижение меняющихся целей.

• Лидер – стратег с пониманием тактики. Он знает, чего, почему и когда хочет достичь и может поделиться этим знанием со всеми, кто привлечен к процессу достижения поставленной цели. При этом он понимает, как ставить цели команде и лишний раз не влезать в ее операционную работу.

• Лидер умеет собрать команду, которой интересно достигать этих же целей.

• Лидер понимает, как мотивировать людей в своей команде в течение достаточно долгого периода для достижения этой цели.

• Лидер обладает комплексным и системным видением того, что происходит с рынком, командой, компанией и может оперативно вносить поправки в стратегию движения к цели.

• Лидер постоянно учится и много читает.

• А еще – лидер понимает и любит людей. Это не означает, что он никого не увольняет. Но человека можно уволить по-разному. В том числе и таким способом, что тот в итоге будет рекомендовать саму компанию и руководителя, который его уволил.

• Для того чтобы понимать и любить людей, лидер должен, по моему мнению, изучать не только рынок, продукты и системы, но в первую очередь самих людей. Знание основ психологии человека и организаций, социологии и этапов развития социума сильно помогут ему понять свою команду и коллег по рынку.

• Также лидер умеет понимать и принимать то, что многому нужно учиться – и делать это всегда, не останавливаясь на текущем уровне знаний, опыта и навыков.

Это глобальные, базовые (в хорошем смысле) навыки руководителя.

Давайте теперь более детально обсудим, какие навыки будущему или действующему лидеру важно распознать в себе и прокачать при необходимости.

Ключевые навыки лидера

Давайте я начну с того, что мне в целом видится самым важным для любого руководителя или лидера. Для меня термины «лидер» и «руководитель» равнозначны, имейте это, пожалуйста, в виду. Если я пишу лидер, подразумеваю руководителя. И наоборот.

К ключевым навыкам лидера относятся следующие навыки, которые я раскрою ниже.

• Понимание себя как личности.

• Принятие себя как динамической и многогранной личности со всем набором ваших личных свойств.

• Работа с психологом.

• Умение понимать и принимать людей не как машин, выполняющих полезные функции, а как реальных людей.

• Системное мышление.

• Стратегическое мышление.

• Критическое мышление.

• Понимание своего культурного кода и его трансляция внутри команды.

• Менторинг и коучинг.

Теперь давайте раскроем эти навыки более детально.

Понимание себя как личности. Итак, самое важное в целом для любого человека, но для руководителя особенно – понимать и принимать себя как человека. Что это означает? В первую очередь – знать, что именно в работе и в делах вас вдохновляет и увлекает в течение долгого времени. Если вы любитель операционных деталей и вам нравится закапываться в каждый узел и каждую точку рабочего процесса, то навряд ли вас вдохновят долгие стратегические сессии «ни о чем и обо всем сразу». Не стоит переживать из-за того, что некоторые лидерские параметры вас вдохновляют и увлекают, а какие-то вообще не интересны. Важно в базе заниматься тем, что вас вдохновляет больше всего. Если вы обожаете детализацию, бизнес-процессы, тактику взаимодействия команд и т. д., а стратегии и визионерские проекты вызывают у вас скуку – найдите себе человека, увлеченного созданием видения, миссий и стратегических партнерств, а сами сосредоточьтесь на операционной работе. Или наоборот.

Принятие себя как динамической и многогранной личности со всем набором ваших личных свойств. Это следующий важный момент для лидера. Вам стоит понять и принять себя как несовершенного и неидеального человека, живущего в несовершенном и неидеальном мире. Это не эзотерика, ребята.

Среди нас нет роботов, как ошибочно иногда могут считать некоторые руководители. Мы все люди, у каждого из нас свои психологические, физиологические и социальные паттерны и возможности. Каждый из нас живет в своем ритме и обладает уникальным характером и особенностями.

Умение взвешенно относиться к постоянно меняющейся динамичной среде в первую очередь начинается с принятия себя со всеми своими уникальными умениями, навыками и опытом, своей психологии, физиологии и динамики, свойственной вам как человеку.

Работа с психологом. Да, да, нужно ходить на терапию. Лучший совет, который я могу дать по поводу работы с собой, – посещайте психолога. Насколько я знаю, некоторые из моих коллег из игровой индустрии давно активно работают с психологом и в основном то, что я слышу по этому поводу: «Почему я не начал делать это раньше?»

Сам я тоже уже много лет хожу на терапию и работаю с психологом, это очень помогает детально разобраться со своими задачами, установками и приоритетами, а также снизить внутреннее напряжение, неизбежно накапливающееся при работе с людьми.

Умение понимать и принимать людей не как машин, выполняющих полезные функции, а как реальных людей. Это умение проистекает из предыдущего пункта – работы с психологом.

Также очень хорошо помогают разобраться в рабочих моментах, неизменно переплетающихся с другими делами, специальные клубы руководителей, которые сейчас активно появляются в медиаполе. Обычно их создают различные эксперты рынка и/или фаундеры бизнесов, которые умеют и хотят помогать другим руководителям. В том числе и я иногда делаю такие проекты. Это достаточно давняя практика на мировом рынке, в России она активно развивается в течение последних нескольких лет. Такие клубы в России не слишком афишируют свою работу, но при желании попасть в них можно. А в целом при некотором опыте создания сообществ такой проект можно собрать и своими силами.

Например, можно объединить единомышленников из индустрии или коллег на аналогичных позициях в другой индустрии, продумывать вместе с ними стратегии своего развития на будущее, а также обсуждать ваши рабочие и жизненные вопросы и получать поддержку в их решении.

Для создания и ведения такой группы важно либо самому научиться и в дальнейшем быть опытным модератором, либо в дальнейшем найти модератора-профессионала.

Системное мышление. Для чего оно необходимо руководителю? Конечно же, для того, чтобы видеть, как выстроена, как работает, куда и для чего движется его команда, вся компания, индустрия и мировые рынки в целом.

Само системное мышление – это комплексное понятие, включающее в себя умение агрегировать и оценивать факты, обладать навыками логики, выстраивать логические цепочки на основе собранных фактов с учетом постоянного расширения своего кругозора. Системно мыслящий человек видит и понимает, что скорее всего случится по итогам принятых решений, как работает вся цепочка взаимодействия по принятию и воплощению решений целиком, понимает возможности и сложности практически любого момента. Умение создавать сложные, но реалистичные стратегические цели и продумывать различные варианты их достижения строится на базе системного мышления.

При этом системное мышление необходимо не только топ-менеджерам и владельцам бизнеса. Само умение мыслить системно полезно даже при планировании как своих выходных, так и жизни в целом.

Системность высоко ценится среди всех руководителей. Классическая история операционного менеджера, назначенного руководителем, – закапываться в десятках операционных задач, которые требуют быстрых решений, терять видение своего пути в компании, видение работы своей команды и активно выгорать. Важно уметь видеть работу системы целиком.

На это у руководителя всегда должно находиться время, особенно если вам кажется, что времени нет. Причем время на системный взгляд на все, что происходит в рабочем поле, нужно находить постоянно. Если так не происходит, значит, вам обязательно нужно взять паузу, отойти в сторону и подумать над вариантами изменения той операционной схемы, которая заставляет вас слишком оперативно в нее включаться.

Системность, как и любой навык, это абсолютно прокачиваемая история. Есть учебники по системному мышлению, курсы и системные люди. Читайте, учитесь, ищите таких людей, общайтесь с ними – все это очень полезно. При этом необходимо помнить и понимать, что ваша операционная работа, при всей ее важности, должна периодически оцениваться и дорабатываться с учетом ваших собственных целей, целей вашей команды и компании. Иначе может оказаться, что вы героически создаете великую игру, которая уже давно не интересна рынку, вливая в нее всю свою экспертизу, все силы, опыт и умения команды, деньги и время. Системный подход позволяет вовремя остановиться, пересмотреть текущую ситуацию и, возможно, понять, что ваши всегда лимитированные ресурсы полезнее использовать в другом направлении – как при разработке проекта, так и в жизни.

Для старта прокачки навыков системного мышления я очень рекомендую почитать книгу Иана Макдермотта и Джейн О’Коннор «Искусство системного мышления».

Стратегическое мышление. Теперь немного (пока что) поговорим об этом навыке лидера. Системное мышление является ключевым базисом для того, что называют стратегическим мышлением.

Наверное, вы иногда слышали про кого-то «он грамотный/отличный/неплохой стратег». Чаще всего это означает, что человек умеет видеть ситуацию целиком в динамике и прогнозировать развитие событий на достаточно длительный срок с учетом текущих данных.

Навык стратегического мышления важен для руководителя любого уровня. Мыслить стратегически означает понимать свою команду, компанию и рынки с точки зрения систем, социальных, экономических и инженерных.

И самое главное для навыка стратегического мышления – умение принимать комплексные решения для продвижения бизнеса, проектов, продуктов и т. д. и запускать их в работу. Умение мыслить стратегически обычно нарастает со временем, и тут важно не только читать книги, но и найти человека, которому бы вы могли доверить создание стратегии своей собственной жизни и компании. Этот человек необязательно должен находиться в вашем близком окружении, он вполне может стать вашим маяком, показывающим, как и почему нужно мыслить масштабно. Это может быть реально действующий руководитель IT или игровой компании, чье мнение и чьи действия по созданию и развитию компаний вам действительно интересны. Подпишитесь на него в соцсетях, изучайте его выступления, и постарайтесь с ним познакомиться. Хотя бы виртуально. Напишите ему или, если получится, подойдите к нему на каком-то мероприятии и расскажите, насколько его мысли помогают вам строить ваше собственное дело. Обычно люди такого уровня и формата очень отзывчивы на подобные запросы, с учетом их занятости, конечно.

Что прочитать для прокачки стратегического мышления. Одна из базовых книг – Ким Чан и Рене Моборн «Стратегия голубого океана», а также Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия».

Критическое мышление. Этот базовый навык важен для многих людей, но для руководителей особенно. Критическое мышление – это умение принимать решения на базе объективности, реальности, фактов и их критической оценки.

Человек, овладевший навыком критического мышления, скорее всего, будет достаточно активно задавать вопросы себе и окружающим для того, чтобы докопаться до реальной сути задачи, вопроса, ситуации. Обладание критическим мышлением позволяет не принимать на веру домыслы и слухи, а главное – использовать всю имеющуюся информацию, чтобы собрать максимально реалистичную картину текущей ситуации.

Например, вас вызывают к себе в кабинет и требуют уволить человека. Срочно. Прямо сейчас. У меня так было. По мнению моих руководителей, он повел себя некорректно в случае предоставления ряда материалов в прессу.

Что желательно сделать человеку с критическим мышлением? Я предложил поставить ситуацию на паузу и разобраться с деталями вместо того, чтобы действовать в излишне эмоциональном ключе.

Вполне может оказаться (так и было на самом деле), что сотрудник не поделился с прессой той информацией, о которой он даже не знал. Мы все обсудили, спокойно договорились о том, что к следующей публикации он будет запрашивать обратную связь напрямую от менеджеров, ответственных за проект, и только потом давать материал в работу. Или, по мнению сотрудников, один из коллег повел себя некорректно. Коллеги прибегают, начинают шуметь и качать аудиторию эмоциями.

В такие моменты крайне важно остановиться самому, остановить других, не дать происходящему перерасти в поток взаимных обвинений, собрать реальность с помощью ее обсуждения со всеми участниками процесса и только затем принимать решение.

Уметь собрать информацию и принять максимально взвешенное решение, не привязываясь к первичному шуму, но учитывая все мнения, – это требует прокачанности навыка критического мышления.

Что почитать по прокачке навыка критического мышления:

1. «Критическое мышление», Том Чатфилд;

2. «Анатомия заблуждений», Никита Непряхин. У Никиты Непряхина есть «Школа критического мышления», в которой проводятся неплохие тренинги по этой теме, рекомендую к посещению.

Понимание своего культурного кода и его трансляция внутри команды. Также необходимо понимать, на какой стадии развития находится компания, что чаще всего можно оценить с помощью транслируемого ей культурного кода.

Руководителю важно знать, что организация состоит из людей, достаточно разных по уровню и формату образования, по умению коммуницировать и по способам взаимодействия с другими членами команды.

Именно поэтому крайне важно понимать, в какой команде/компании вы работаете и какую команду/компанию создаете сами, с точки зрения работающих в ней людей.

Соответствуют ли ваши жизненные и рабочие принципы запросу вашей команды и всей компании в целом? Насколько корректно вы передаете суть вашей организации своей команде? Насколько корректно ваша организация транслирует свой культурный код вам? Совпадаете ли вы в понимании текущего состояния компании и ее дальнейшего развития? И совпадает ли видение руководителей (и ваше в том числе) с видением вашей команды? Хороший ответ – «да», или хотя бы «мы работаем над этим».

Для того чтобы изучить степени состояния компании, на которых она находится, и понять, соответствуете ли вы этим степеням, я рекомендую две книги.

1. «Жизненный цикл организации», Ицхак Адизес. О том, как организация рождается, растет, развивается, стагнирует и умирает.

2. «Лидер и племя», Дэйв Логан. Книга рассказывает о том, какие иерархические связи существуют в компаниях разного уровня, о том, что нужно сделать, чтобы перейти на следующий уровень вашей организации и о том, как можно поднять свой собственный уровень.

Менторинг и коучинг. Эти базовые навыки в чем-то схожи.

Хороший руководитель активно растит своих сотрудников и помогает им развиваться личностно и профессионально.

Коучинг – это умение развивать человека недирективно. То есть не терзать его слабо проясненными требованиями и не заставлять заниматься достижением целей, понятных одному тебе. Коучинг позволяет дать человеку возможность отрефлексировать текущий набор задач и понять, каким способом – максимально эффективным, с его точки зрения, – он может эти задачи решить.

Навык коучинга поможет наладить близкую связь с коллегами, особенно если одна из твоих обязанностей – развивать их как профессионалов. А развитие своих коллег как профессионалов – одна из важнейших задач руководителя.

Если вы уже умеете построить разговор с человеком так, что в процессе общения с вами он начинает понимать, куда и зачем ему развиваться и как максимально интересно и с радостью выполнять свою работу, – поздравляю, вы обладаете основными навыками коучинга, даже не проходя обучение.

Одна из базовых тем в коучинге – недирективный метод взаимодействия. Проще говоря, это умение узнавать текущие реальные потребности людей в контексте их жизни и работы, а затем с помощью этого знания помогать им самим прийти к наиболее оптимальному решению по поставленной задаче.

Люди, владеющие таким методом, вполне могут достичь серьезных высот как в сложных переговорах, так и в повседневной деятельности команды.

Недирективный метод не отменяет того, что в процессе общения вы можете декларировать свои цели, но эта декларация будет максимально соответствовать реальным потребностям и запросам другой стороны.

В целом я очень рекомендую пройти курсы коучинга, особенно для руководителей. Я обучался в питерском Институте коучинга и, насколько знаю, они до сих пор учат коучингу лидеров и всех, кому интересно прокачать этот навык.

Менторская функция руководителя – это в целом функция наставничества, умение делиться с сотрудниками экспертизой и наработанным опытом. Обычно менторами становятся те руководители, которые достаточное количество лет проработали в определенном направлении и умеют бережно и аккуратно передавать свой опыт другим сотрудникам.

Важный момент – ментором обычно становится непрямой руководитель. В некоторых компаниях институт менторинга активно развит. Также часто случается, что опция «стать ментором» неплохо мотивирует очень опытных коллег. Например, издатель и разработчик игр 101XP, где я работал, в свое время запустил институт менторинга – на добровольной основе, конечно же. У нас в команде было около 10 опытных менторов, которые делились опытом издательства и разработки игр, а также управленческим опытом. Отзывы были исключительно позитивные.

Формат менторинга в той компании, где вы работаете, может появиться и развиться с вашей помощью. Это очень полезная опция для молодых сотрудников, которым важно и нужно развиваться профессионально. И как мотивация для экспертного сообщества внутри компании – достаточное количество людей готовы делиться наработанным опытом.

В чем разница коучинга и менторинга? Чаще всего коучинг – это работа по конкретной задаче, для которой нужно найти решение недирективным методом. Менторинг – умение передавать опыт и навыки, накопленные за определенный период. То есть коучинг с точки зрения временных затрат – более краткосрочная, тактическая история, а менторинг – процесс взаимодействия на достаточно долгом отрезке времени.

Для тех, кто хочет стать ментором и/или настроить процесс менторинга в компании, рекомендую книгу Александры Прицкер «Менторинг: инструкция по применению. Искусство развивать себя, сотрудников, компании».

Физиология и психология. Также руководителю очень желательно знать и понимать физиологические особенности человека – хотя бы базовые. Считаю, что без понимания того, как устроен и функционирует человеческий организм в целом довольно сложно понять работу как свою собственную, так и других людей в вашей команде/компании.

Например, человек может сфокусированно работать лишь в течение определенного количества времени (достаточно небольшого). Не стоит удивляться, если ваша команда выгорает, делая максимально нагруженные смыслом технические проекты. Умение выстроить сбалансированную нагрузку – свою и командную – одна из ключевых задач руководителя. Даже машина имеет свой предел нагрузки и лучше на ней не ехать, если стерлись подшипники. Что говорить о таком сложном существе, как человек. Мало того, что каждый из нас – существо физиологически и психически зависящее от массы факторов, постоянно влияющих на нас, так мы в целом устаем и выдыхаемся в течение дня.

Крайне важно об этом помнить, особенно если, например, вы горите какой-то великой идеей и готовы положить на нее все силы и время. Помните: другие люди, даже если они декларируют вам, что вместе с вами готовы положить все на алтарь проекта, могут в любой момент изменить свое мнение. Или просто сильно заболеть от перегрузок, к сожалению. Знайте себя, знайте людей, их физиологические и психологические особенности и бережно относитесь как к себе, так и к другим. Кранчи в игровой индустрии, к сожалению, периодически случаются, но не стоит возводить их в культ. Особенно если вы хотите, чтобы ваша команда работала долго и продуктивно. По опыту скажу: собрать команду профессионалов, а тем более сделать так, чтобы они сработались, занимает несколько лет. От двух до пяти. И только по прошествии этого времени она начинает на постоянной основе выдавать качественные проекты.

Важно помнить, что у каждого из нас свой порог и формат восприятия новой информации. Поэтому, перед тем как ставить задачи, крайне желательно понимать физические способности и потенциальную когнитивную емкость человека, а также его способ погружения в новые задачи, варианты инструктирования по работе и другие моменты коммуникаций.

Для этого я советую постепенно изучать, как мы устроены с точки зрения психологии, физиологии и социума.

Что почитать, начиная знакомиться с этим направлением? Я рекомендую стартовать с произведений Роберта Сапольски. Первым делом – изучить его книгу «Биология добра и зла. Как наука объясняет наши поступки».

Книга достаточно понятно поясняет базис работы человека с точки зрения его функционирования и сообщества, в котором он живет и работает.

Технические навыки (hard skills) руководителя

Теперь давайте обсудим основные технические навыки руководителя (они же hardskills).

На мой взгляд, технические навыки руководителя включают в себя следующее.

• Работа с информацией и любовь к чтению.

• Data-driven-подход. Различная аналитика и работа с ней.

• Тайм-менеджмент. Собственный и командный.

• Проектный менеджмент и умение делегировать.

• Навык ведения переговоров.

• Работа с бюджетом (финансирование, бухгалтерия).

• Юридическая грамотность.

• Взаимодействие с сотрудниками. Навык фасилитации.

• Умение упаковывать и презентовать идеи (свои и команды) на публичных мероприятиях.

• Умение отдыхать для восстановления своего ресурса.

Теперь давайте подробно разберем/обсудим эти навыки.

Работа с информацией и любовь к чтению. В целом навык работы с информацией полезен для любого человека, работающего в IT. А тем более – в игровой индустрии. Уметь собирать информацию и постоянно находиться в поиске новых тем – это важно. Еще важнее – уметь не погружаться в поток «желтых» новостей и не очень рациональных обсуждений какой-то свежей темы.

Поэтому стоит сразу учиться и собирать информацию, и отделять нужные каналы от тех, которые передают информационный шум.

Что для этого требуется? Во-первых, как это ни банально звучит, но лучшая информация все еще находится в книгах.

Поэтому рекомендую постоянно держать под рукой список книг, необходимых для прокачки руководителя, и периодически их читать. У меня такой список есть, я постоянно им делюсь. И по каждой прочитанной книге желательно давать краткие комментарии. Будет неплохо, если вы проговорите в процессе чтения или после его окончания свои мысли – что вам дала книга? Хотя бы одну базовую идею. В идеале было бы записывать эти идеи в какой-то отдельный документ или начитывать на диктофон свое мнение о прочитанном.

Электронные книжные сервисы типа «Яндекс Книги» или «Литрес» позволяют выделять наиболее важные цитаты из книг в процессе чтения, это очень удобно. И к выделенным цитатам можно вернуться практически в любой момент, даже если книги по ряду причин временно нет в библиотеке (так бывает, например, если у вас подписная модель, как на «Яндекс Книги»).

Также рекомендую подписаться на вдохновляющих вас людей в том же телеграме. На кого именно – выбирать вам. Я, например, обычно подписываюсь на любые интересные каналы, затем уже по ходу чтения решаю для себя, насколько они мне подходят.

Конечно же, нужно быть в курсе того, что происходит в нашей индустрии. То есть крайне желательна подписка на уже работающих в индустрии людей, которые понимают и обладают знаниями в продюсировании, проектировании, аналитике проектов и т. д.

Также желательно подписаться на группы, в которых активно обсуждается индустрия и все, что с ней происходит. Список групп достаточно большой, поэтому, если он вам нужен, постучитесь ко мне в телеграм (@OlegDobroshtan), и я вам все выдам.

Чтение как инструмент сбора глобальных данных и их неторопливого анализа в целом работает безотказно. Выделяйте на него хотя бы 20 минут, но каждый день. В неделю уже получится примерно 70–100 страниц текста. То есть 1–2 книги в среднем в месяц. Это почти 30 книг в год. Конечно, все зависит от контента – к сожалению, сейчас достаточно много книг, почти до краев наполненных водой. Как выбрать действительно нужные книги? Повторюсь, списки, интересные люди, опросы – все должно быть под рукой.

Чтение – это вообще одно из моих любимых занятий. К сожалению, сейчас у меня не так много времени, но я стараюсь выделять для чтения хотя бы по полчаса в день. Для меня лучше всего читать утром, поэтому я обычно держу под рукой телефон или планшет и загруженную в них электронную книгу. Я с детства очень много читал, но сначала довольно бессистемно. В первую очередь это была фантастика, приключения, классика и детективы. Интернета тогда еще не было, до сих пор не понимаю, как мы без него жили. Зато под рукой была Большая советская энциклопедия и множество библиотек. Отдельное спасибо маме и папе, помимо всего остального, что собрали дома мощную библиотеку и не мешали мне выбирать книги по своему вкусу. Это сильно помогло мне научиться читать и полюбить это дело. Ближе к 30 годам я начал читать нон-фикшен. Сначала про маркетинг. К тому времени уже активно издавались книги от зарубежных и российских авторов. Поскольку я – практик, то узнавать о теоретическом маркетинге я начал уже после нескольких лет практической работы в нем. Так тоже бывает, ребята, так что не переживайте, если вам кажется, что вы ничего пока не знаете – в процессе работы можно подтянуть любые знания. Верю, что у вас, как и у меня, уже есть базовый опыт управления и врожденная любознательность, и вам, как и мне, удастся получить знания в первую очередь из практики. Параллельно вы будете добирать теорию из книг, телеграм-каналов и других ресурсов.

До того как попасть в геймдев, работая в других индустриях, я уже активно играл и одновременно изучал много журналов и ресурсов, связанных с играми.

Именно это помогло мне попасть в игровую индустрию. У меня уже был опыт маркетинга, и я любил игры. Поэтому, когда я пришел на собеседование в игровое издательство «Бука» в 2006 году, я говорил о том, что действительно любил. И как мне сказали позже, когда я уже работал директором по маркетингу «Буки», меня взяли именно потому, что я явно интересовался индустрией и даже разбирался в кое-каких темах.

Когда я работал маркетинг-директором в компании «Новый Диск», которая на тот момент издавала игры, кто-то из коллег дал мне прочитать книгу Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». Честно скажу, книга меня просто потрясла и при этом подтвердила часть моих взглядов на менеджмент. С тех пор я очень рекомендую эту книгу всем, кто спрашивает меня о том, с чего начать свое знакомство с искусством управления.

Data-driven-подход. Он включает в себя умение собирать различную аналитику и работать с ней. Прокачанные аналитические навыки крайне ценны для руководителя. Способность разбираться в массивах данных и принимать решения на базе этих материалов важна, особенно в наше сверхдинамичное время.

Если мы говорим про индустрию цифровых развлечений, включающую в себя рынок игр, то в первую очередь руководителям необходимо изучать портрет аудитории, тренды рынка, жанры и их динамику с точки зрения прибыльности. Помимо этого, нужно уметь разбираться во внутренних показателях проектов хотя бы на поверхностном уровне, то есть во всем, что связано с поведением пользователей в игре и их покупками (если мы говорим про free-to-play-рынок).

Также, чтобы не закапываться в своих оперативных делах, очень полезно изучать глобальные аналитические обзоры рынка. В них включены не все страны, но общие тенденции все равно можно проследить и понять, даже если вашей страны нет в рамках отчета. Например, к сожалению, в общепринятом к изучению отчете по игровой индустрии от Newzoo с 2022 года не учитывается рынок России, однако это не мешает российским издателям и разработчикам изучать отчеты Newzoo и делать выводы с поправкой на географию и игровые привычки нашей аудитории. По состоянию на начало 2025 года исследования игровой индустрии России проводятся довольно точечно, без детального участия в них крупнейших игроков рынка. Возможно, в будущем ситуация изменится.

Много индустриальной аналитики можно найти в телеграм-каналах, посвященных геймдеву. Также я рекомендую не останавливаться только на изучении аналитики геймдева, а подключаться к чтению аналитики других медиа – кино, сериалов и комиксов.

Помимо изучения внешней аналитики, полезно интересоваться тем, каким образом собирается внутренняя аналитика по проектам той компании, где вы работаете, и какие инструменты для ее сбора и изучения используются.

Часто случается так, что в компании есть подписка на аналитический сервис типа App Annie, App magic или Sensor tower – для понимания того, как ведут себя ваши приложения в мобильных сторах. С помощью этих сервисов можно отследить, какие цифры показывают приложения коллег по рынку. И помимо этого есть еще внутренняя аналитика, которая работает на очень разных платформах и собирается в очень разных форматах. В целом я рекомендую обратиться к вашей команде аналитики, если она у вас есть, с вопросами, чем они пользуются и какого уровня/формата создают отчеты. По своему опыту скажу, эти ребята умеют и любят рассказывать об аналитике и о том, что можно сделать с ее помощью.

По аналитике есть интереснейшая и суперполезная книга Василия Сабирова «Игра в цифры». Если вы начинаете работу с аналитикой с нуля, то вам точно стоит ее прочитать. А если уже давно работаете – тем более.

Тайм-менеджмент. Управление временем, причем не только рабочим, но и личным. Как собственный тайм-менеджмент, так и командный. Я называю это внутренним счетчиком руководителя, который постоянно тикает.

Но тут также важно понимать, что умение работать с тиканьем счетчика и иногда отключать его – тоже важная опция. Постоянно находиться в излишнем напряжении относительно всех существующих задач – дорога к неврозу, а нам с вами туда не нужно.

Тайм-менеджмент является темой множества обсуждений, о нем написано достаточное количество книг. Я лично считаю, что только вам решать, как управлять своими задачами и проектами и какие правила при этом использовать. Самое важное в тайм-менеджменте – понимать, как вы измеряете свое время и как это делают ваши коллеги. Это поможет синхронизировать ваши временные циклы и рамки. И еще – отличный совет, который окупился у всех, кто принял такое решение: наймите себе ассистента, как только появится возможность, и делегируйте оперативный тайм-менеджмент ему.

В остальном важно помнить, что каждый человек, особенно это относится к творческим людям, ведет учет времени по-своему, и с этим нужно считаться. Нарушение циклов и ритмов каждого человека приводит к снижению его продуктивности и эффективности, и вашей в первую очередь.

По этой теме я посоветовал бы почитать книгу Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса». Она достаточно простая, но при этом системно рассказывает о том, как наладить управление своим распорядком дня с учетом ваших особенностей.

Проектный менеджмент и умение делегировать. Без умелого оперирования этим навыком руководитель так и останется высокооплачиваемым соло-сотрудником, который чаще всего делает все сам. Даже если у него в подчинении десятки человек. В таком случае эти десятки ждут, когда их руководитель примет финальное решение, и не делают ничего без его согласования.

Не нужно так. Не превращайте себя в человека, пытающегося контролировать все, что только возможно. Работа и бизнес – это в первую очередь про делегирование важных задач опытным людям и контроль только в реально важных точках. Конечно, в процессе формирования команды, пока вы будете делить зоны ответственности и делегирования, напряжения будет много. Но тут важно понимать, что это конечный процесс.

В идеале вы как проектный менеджер – вне зависимости от вашего уровня ответственности внутри компании – должны наблюдать за отлично сработавшимся механизмом и помогать процессам взаимодействия улучшаться. И это возможно, если вся компания, в которой вы трудитесь, нацелена на такой формат работы. А особенно если вы готовы делегировать важные задачи и распределять ответственность.

Умение понимать этапы проекта, принимать их и делегировать задачи команде в процессе работы очень важно. Тренируйте, берегите своих ребят и себя, не замыкайте все задачи на себе.

Обычно умение делегировать приходит с опытом, но без него невозможно двигаться к действительно высокому уровню руководящей работы. Если вы попытаетесь взять на себя выполнение всех мелких задач, то это приведет к неизбежному коллапсу.

Всем, кто хочет научиться делегировать задачи и искать так называемые «бутылочные горлышки» (узкие места, останавливающие или сильно тормозящие работу), я рекомендую две книги.

1. «Цель» Элияху Голдратта.

2. «Deadline. Роман об управлении проектами» Тома Демарко.

Обе книги написаны в формате производственного романа, поэтому читаются достаточно легко и помогают осознать, что именно необходимо руководителю в проектном управлении.

Навык ведения переговоров. Умение вести переговоры для руководителя – то, без чего сложно представить себе возможность расти и развиваться в рамках команды, компании и в целом на рынке. Умение разбираться в ситуации и принимать решения на базе взаимодействия с другими людьми – это даже не желательное, а обязательное умение для любого руководителя.

Опытный переговорщик может серьезно повлиять на все, что важно для него, его команды и компании в целом. Такие рабочие моменты, как изменение сроков, бюджетов, сложности взаимодействия между командами, решение спорных ситуаций, в которые вовлечены несколько людей или подразделений, – переговорщик в идеале сможет договориться о многом, если не обо всем.

Умение вести переговоры иногда зачем-то ставят на один уровень с тем странным опытом, который предлагают приобрести некоторые тренеры на своих курсах. Я говорю про агрессивно-манипулятивный подход к взаимодействию с командой и партнерами.

Но, как человек, который провел несколько сотен, если не тысяч, переговоров, могу точно сказать, что умение громко кричать и жестко отвечать не равно умению грамотно договариваться, пожалуйста, имейте это в виду. Я бы очень не советовал ходить на курсы, которые продвигают именно такой формат ведения переговоров. Опытный переговорщик умеет найти максимально подходящий компромисс для всех сторон, не нанося никому ментальных повреждений. Крики и агрессия обычно не входят в его инструментарий. Так что учитесь договариваться таким образом, чтобы все ушли с переговоров как минимум услышанными. В идеале – крайне довольными полученным опытом и итогами общения.

Сразу хорошим переговорщиком стать невозможно, но быть внимательным к себе и окружающим можно с первых своих переговоров. Мы с коллегами обычно до старта переговоров собирали материалы про других участников нашей будущей встречи, обсуждали уровень нашей позиции относительно другой стороны, варианты наших предложений и тренировались в проведении переговоров до их реального старта. Такая тренировка очень полезна, советую всем, кто планирует переговоры: если они должны состояться завтра, соберитесь и обсудите детали сегодня.

Есть чудесная книга о ведении переговоров – одна из лучших, по моему мнению, – Гэвин Кеннеди, «Договориться можно обо всем». В ней описывается масса примеров и дается много тренировочных заданий. В целом, прочитав ее и проработав все примеры, вы сможете считать себя довольно опытным переговорщиком. Вам останется только применить полученные умения в реальности.

Работа с бюджетом. Некоторые руководители считают, что вопросы финансов и бюджета их не особо касаются. Но, как показывает опыт, необходимость подготовки и сдачи бюджетных файлов настигает таких руководителей очень неожиданно. Поэтому предлагаю обращать активное внимание на то, как работает ваша финансовая команда, и максимально погружаться в бюджетную документацию в деталях. Лучше делать это сразу, как только начнете увлекательный путь управления командой.

Даже если в вашей компании немного людей, то как минимум у вас есть бухгалтер. А если нет, то я очень рекомендую задуматься, стоит ли вам работать в такой компании.

Если компания не ведет нормальный учет финансов и реального движения денег, то путь у нее один – к закрытию. Или к найму людей, ответственных за эти задачи.

В любом случае постоянно повышайте свой навык финансовой грамотности.

Помню, когда я работал в игровом издательстве «Бука» директором по маркетингу, наш финансовый директор разослала всем одностраничный файл, где нормальным человеческим языком пояснила, что обозначают ключевые финансовые термины. Она написала, из чего собирается бюджет компании, какие расходные и доходные части необходимо учитывать в процессе подготовки бюджетных файлов и в процессе оценки финансового состояния компании. До сих пор вспоминаю эту рассылку с глубокой менеджерской благодарностью.

Иногда финансистам может казаться, что остальные руководители так же хорошо разбираются в тонкостях начисления налогов, в понимании маржинальной и операционной прибыли, как и они. Но при верстке различных бюджетных форматов оказывается, что это совершенно не так.

Поэтому лучше начинайте разбираться в общих основах бюджетирования и финансирования уже сейчас, периодически приходите к финансистам и задавайте странные для них вопросы. Многим людям, включая финансистов, очень нравится, когда им задают вопросы про то, чем они занимаются. Не стесняйтесь, спрашивайте и уточняйте.

Это удивительно, но я часто вижу, что CEO[1] считает, будто вся его команда также легко понимает все детали бюджетных файлов, как и он. Уважаемые CEO, если вы зачем-то читаете эту книгу, знайте – чаще всего это не так. Обычно сотрудники компании, слушая отчет финансового директора, стараются сделать вид, что все поняли. На самом деле порой эти люди вообще не понимают, о каких аббревиатурах идет речь и каким образом они работают.

А дальше уже все зависит от того, у кого на что хватает сил для изучения деталей финансирования. Опять же – сил хватает далеко не у всех.

Поэтому, уважаемые CEO, пожалуйста, целенаправленно тренируйте свою команду и обучайте ее навыкам финансовой грамотности, даже если вам кажется, что людям все предельно ясно. Возможно, ясно не всем, но на собрании, посвященном финансам, они дружно подтверждают, что все абсолютно прозрачно и просто.

Для погружения в тему рекомендую книгу Роберта Кука «Финансы для нефинансовых менеджеров». Как вы понимаете из названия, это полезная книга для всех, кто не погружен в финансовые детали, но хочет хоть как-то в них разбираться. А для более продвинутых в финансовых делах рекомендую также книгу Дениса Дубовцева «Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски».

Юридическая грамотность. Руководителю крайне важна как минимум базовая юридическая грамотность. Конечно, вникнуть в детали кодексов и сводов законов вряд ли получится, но в целом понять, как устроено юридическое обоснование вашего бизнеса, необходимо. Особенно это касается вопросов, связанных с налогообложением, авторским правом, схемами оформления и распределения прибыли между владельцами бизнеса.

В наше время обязательно иметь на расстоянии одного звонка (а лучше нанять) как минимум одного юриста, понимающего рынок видеоигр и знакомого с авторским правом и лицензионными договорами.

При этом необходимо учитывать, что базовые вещи, касающиеся вашего бизнеса, вы должны объяснить ему сами. Если же вы руководитель, а не владелец бизнеса, то вам также важно понимать, как в целом работает система согласования документов и какие сроки обычно учитываются при согласовании разных типов документов.

А если у вас есть команда, то юристы смогут объяснить вам тонкости найма и работы с сотрудниками. Конечно, этим чаще и больше всего занимается руководитель кадровой службы, он же HR-директор и его команда. При этом он обычно работает с юристами в плотной связке.

Я уже не говорю о договорах любых типов и форматов. В компании общей численностью 50–100 человек в течение месяца обсуждаются и разрабатываются десятки договоров разного типа и формата. В зависимости от типа и масштаба договора он может разрабатываться, дорабатываться, правиться, изменяться и согласовываться от одного месяца до нескольких лет – имейте это в виду.

Если у вас под рукой нет юриста, а у вас и вашей команды – хотя бы ключевых юридических навыков, срочно исправляйте ситуацию. Нанимайте юриста и учитесь сами.

Для того чтобы найти классного юриста, понимающего в игровой индустрии, и задать вопрос сообществу профессионалов, я рекомендую вступить в телеграм-сообщество «Геймдев: правовые вопросы».

Взаимодействие с сотрудниками. Это пока еще не самый часто упоминаемый в обсуждениях навык руководителя, хотя и один из важнейших.

Казалось бы, давно ушло то время, когда руководитель собирал команду, говорил, что ей делать, и возвращался за результатом. За результатом, который часто отличался от представлений такого руководителя.

И из своего опыта, из опыта коллег, да и в целом из того, что пишут эксперты в открытых источниках и в закрытых обсуждениях, могу сказать: такая схема уже давно не работает. Особенно в креативных индустриях, к которым геймдев относится самым естественным образом.

Людям важно ваше внимание, они хотят быть услышанными, и они хотят знать ответы на большинство их вопросов. Их интересуют тенденции рынка, собственные перспективы и перспективы компании.

Люди учатся и сами, и с помощью компании, они стремятся к дальнейшему развитию и изменениям. Ваша команда давно уже является сообществом креативных и нешаблонно мыслящих коллег, у каждого из которых есть свое особое видение мира, понимание рабочего процесса и мотивация работать в вашей компании.

Ядро любой разрабатываемой игры – команда, которая ее создает. Элементы культурного кода, идей, сотни и тысячи часов, потраченных на создание проекта, – все это опыт людей, которым они насыщают проект. И вклад руководителя в формальное и неформальное развитие команды сложно переоценить.

Конечно, в любой организации, насчитывающей 15–20 человек, желательно иметь отдельного менеджера, который будет заниматься формальными кадровыми вопросами – документооборотом, отчетами и т. д. Но это не значит, что все вопросы по работе с ребятами из вашей команды нужно делегировать ему.

Если вы становитесь или хотите стать руководителем, то вам придется много общаться, особенно с теми, кто работает рядом с вами, непосредственно в вашей команде и в параллельных потоках рабочего взаимодействия. Все мы люди, как известно, и у всех у нас разные уровни энергии, мотивации, опыта, восприятия реальности. Честно говоря, я считаю, именно поэтому руководитель обязан знать, что происходит с его командой в целом и с каждым сотрудником отдельно. В связке с кадровым менеджером (или, возможно, у вас сразу появится HR-директор) он должен решать вопросы, касающиеся того, как сделать работу команды максимально комфортной с учетом текущей нагрузки и максимально интересной в перспективе.

А вот организацию корпоративных и развлекательно-познавательных мероприятий можете смело делегировать команде HR. Лучше всего – отдельному менеджеру внутри команды, особенно если вы работаете удаленно. Удаленная работа сильно реформатирует работу компании, поэтому необходимо обязательно устраивать ей поводы для общения. Про работу компании на удаленке мы еще поговорим детальнее.

Вам как руководителю обязательно нужно проводить командные сессии по сверке вашей стратегии и тактики, неважно, руководите вы отделом или всей компанией.

Можно подключить к этому специально нанятого опытного ведущего таких сессий – фасилитатора, но я очень рекомендую изучить этот навык самому. Фасилитация – это набор инструментов и практик, которые позволяют максимально качественно организовать групповое обсуждение. Фасилитатор модерирует дискуссии и постоянно выводит их участников в заранее заявленное поле обсуждения для того, чтобы люди вместо обсуждения рабочих моментов плавно не перешли к обсуждению новостей – часто такое случается, когда в команде нет фасилитатора. А если мы посчитаем, сколько стоит время участия собранных вместе сотрудников, которые должны о чем-то договориться – и это помимо, собственно, сложности по их сбору, – то становится понятно, насколько для таких встреч желательно привлекать опытного фасилитатора.

Обучиться навыкам фасилитации можно на разных курсах. Я учился на курсе mini MBA факультета корпоративных коммуникаций Елены Литвиновой. Для тех, кто читает книгу в электронном формате, привожу ссылку – https://f-cc.org/facil.

Умение упаковывать и презентовать свои идеи. Часто встречающийся формат в бизнесе, особенно в геймдеве, – подготовить рассказ о проекте, выйти, рассказать и показать то, чем занимается твоя команда/компания в рамках разрабатываемого/издаваемого проекта или в целом в рамках компании. Это происходит как на крупных формальных встречах, так и на различных собраниях с разными командами. В целом, если вы кем-то или чем-то управляете, вам придется выступать практически в 100% случаев, поверьте мне. Как я уже говорил, выступление – это необязательно рассказ с презентацией перед аудиторией в 500 человек. Даже еженедельное собрание команды – это ваша маленькая презентация, имейте в виду.

По опыту, довольно распространенным форматом становится привлечение руководителей, особенно из креативной индустрии, к различным мероприятиям для очень разных аудиторий. Конкретно про игровую индустрию могу сказать, что спикеров практически разрывают на части количеством запросов от различных конференций, мероприятий, круглых столов и т. д. Студенты, журналисты, другие креативные индустрии, IT-конференции и т. д. – везде нас ждут и зовут. Поэтому руководителю, много общающемуся с другими командами, как в рамках компании, так и во внешних мероприятиях, необходимо прорабатывать навык презентации.

Как показывает мой опыт, у идеи или материала, поданных спикером уверенно, четко и обоснованно, с поддержкой дизайнерски выверенной презентации, сильно возрастает шанс получить позитивную обратную связь. Для любого выступающего человека я рекомендую пройти курсы ораторского мастерства. Их достаточное количество, выбирайте любые, если хотите, спросите у меня, я подскажу.

Также хочу отдельно поговорить про самопрезентацию – проще говоря, про то, как вы выглядите и подаете себя другим людям. Выступающего перед любым составом руководителя неизбежно оценивают по позе, жестам, громкости голоса, уверенности в подаче информации. Часто люди оценивают ваше выступление неосознанно, но при этом впечатление остается, и этим впечатлением они вполне могут поделиться с теми, кто захочет вас позвать на следующую работу. Или на следующее мероприятие. Или предложить вам партнерский проект.

Помните, что хорошая импровизация – заранее подготовленная импровизация. У меня была история: я должен был открывать отчетное собрание нашей команды с итогами года и планами на будущий год, и мне нужно было сказать буквально пару вступительных фраз. Я репетировал и записывал свое выступление примерно 20 раз. Затем я выступил. Мне сказали: отличная импровизация, Олег, спасибо.

Это, конечно, не значит, что все тексты нужно заучивать и механически отрабатывать при выступлении. Но иметь под рукой подготовленные тезисы и заранее проработанные факты по вашей теме очень полезно. А также идеально будет сделать 1–2 прогона вашего выступления перед кем-то, кто готов вас слушать.

Помните, цифровой след по вашим внешним выступлениям, скорее всего, останется в онлайне. А это означает, что ваши будущие работодатели/инвесторы/кандидаты в вашу команду смогут вас найти и посмотреть на то, как вы себя ведете и позиционируете. И в зависимости от этого они будут принимать решения по взаимодействию с вами.

Выступайте от души, но не забывайте про подготовку и тренировку.

Умение отдыхать для восстановления своего ресурса. Это последний навык в моем списке, хотя, наверное, один из самых важных. Он включает в себя знание своих особенностей, как физиологических, так и психологических.

Вы должны понимать, что на самом деле помогает вам расслабиться и восстановиться. Чем больше времени на первом этапе вашего развития в должности руководителя вы потратите на то, чтобы понять, как вам лучше всего отдыхать и в каком формате, тем эффективнее сможете работать. По моему опыту, чаще всего руководителям бывает очень сложно понять, что для них важно и нужно уметь отдыхать. И далеко не все понимают, что отдых – это такая же часть работы, как и все остальное.

Теперь, когда я в общем перечислил все те навыки, которые в той или иной мере руководителю стоит в себе найти, изучить и прокачать, можем двигаться дальше.

В следующих главах мы углубимся в детали работы внутри игровой индустрии. Начнем с обзора индустрии, поговорим о том, что в ней происходит и как нам с этим работать. Обсудим, какие виды компаний в индустрии существуют в целом. Также немного затронем тему удаленной работы и изменения, которые она внесла в процессы взаимодействия внутри команд. Затем мы поговорим о том, как и что нужно делать, для того чтобы стать руководителем в геймдеве, если вы только начинаете свой путь в роли лидера.

Также поговорим о том, как человеку, имеющему опыт руководства в других индустриях, перейти в геймдев и что для этого потребуется. Затем обсудим работу руководителей в разных форматах компаний, начиная с инди-команды и заканчивая крупными корпорациями. И после этого обсудим отличия работы в каждом из форматов существования игровых компаний – от инди до корпорации. Поговорим о том, что руководитель должен сделать для себя и для команды в процессе перехода от одного формата к другому и при работе внутри каждого из видов компаний.

А сейчас я предлагаю вам выполнить несколько упражнений для закрепления материала первой главы.

Задания на проработку

Все прорабатываемые вопросы рекомендую сохранять в одном файле. Когда вы закончите чтение всей книги и ответите на вопросы для проработки, у вас под рукой будет достаточное количество информации, чтобы развивать себя как руководителя и растить свою команду.

1. Оценка своего руководящего опыта

Вспомните свой путь с момента, когда вам по каким-то причинам поручили чем-то или кем-то поруководить. Даже если это произошло в детском саду. Проследите весь путь – почему это случилось, кем был человек, поручивший вам такую задачу, почему он поручил эту задачу вам, какие были причины, как все закончилось. Чем полнее опишете, тем лучше. В идеале расписать все этапы вашего лидерского пути.

Если же такого опыта нет, опишите, кем вы были в командах/компаниях с точки зрения управления. Какие задачи вам поручали и почему. Кто вами руководил и каким образом.

2. Что вы делаете хорошо как руководитель/сотрудник

Поговорите со своими коллегами/подчиненными и попросите их заполнить опросник про то, каким они вас видят с точки зрения работы с командой и с другими сотрудниками. Что самое вдохновляющее и интересное – с их точки зрения – вы приносите в команду. Не нужно спрашивать про слабые стороны, пожалуйста, только о том, что вы делаете хорошо. Если вы уже руководитель, то попросите коллег описать наиболее сильные ваши черты как руководителя и то, в чем они заключаются.

3. Самооценка и внешняя оценка ваших компетенций

Выпишите перечисленные в первой главе технические навыки руководителя. Оцените их наличие у себя по 5-балльной шкале: от 1 – «совсем не владею» до 5 – «отлично владею».

Высший пилотаж упражнения – попросить оценить эти же навыки ваших коллег. Если сделаете опрос анонимным – сработает еще лучше. При этом знайте: что бы вам ни показала ваша оценка и оценка ваших коллег, все это достаточно субъективно, и в целом является всего лишь поводом для того, чтобы подумать, что и в каком формате/объеме вам, как руководителю, стоит подкачать. Возможно, вам придется нанять сотрудника с набором тех навыков, которые вам сложнее всего освоить. Наверняка в чем-то вы окажетесь большим молодцом.

Про себя скажу, например, что могу глубоко нырнуть в операционную работу, совершенно не обращая внимания на важность стратегических целей, и хорошо, если рядом будет человек, который поможет синхронизировать цели по их реальной важности.

4. Список лидеров, на которых хочется равняться

Составьте список из 3–5 лидеров, необязательно всемирно известных, это может быть ваш коллега, который вдохновляет и восхищает вас какой-то своей особенно ярко проявляющейся лидерской чертой. И подумайте над тем, что это за черта, насколько она выражена у вас. Возможно, вам стоит подойти к нему и узнать, как он это делает.

Люди любят делиться опытом, особенно когда им говорят, в чем они явно неплохи.

Глава 2

• Игровая индустрия

• Что происходит с игровой индустрией в мире

• Что происходит с российской игровой индустрией

• Что происходит в России с менеджментом игровых компаний

• Задания на проработку

В этой главе мы поговорим с вами о том, как в целом устроен рынок игровой индустрии. Как геймдев чувствует себя, куда движется, что видит в будущем.

Обязательно поговорим о российском геймдеве и видении того, куда и как он планирует развиваться.

Начнем с того, что собой в целом сейчас представляет мировая игровая индустрия.

Игровая индустрия

Про историю индустрии и основных ее представителей уже написано много книг, а про будни команды игровой разработки и создание потенциального хита даже сняли сериал, пусть и комедийный. Я говорю про сериал «Мифический квест». Кто не видел, обязательно посмотрите. Конечно, это в первую очередь придуманная история, но она отражает реальные будни команд, делающих игры.

Сейчас выходит много фильмов и сериалов по играм и игровым сериям, например, Fallout, The Last of Us и т. д.

По прогнозам некоторых аналитиков, к концу 2026 года число игроков достигнет 3,79 млрд.

Игры уже давно и повсеместно стали частью массовой культуры. Возрастные границы игрока расширяются.

Во-первых, в игры все так же играют те, кто когда-то рубился в сетевые режимы по модему, апгрейдил комп до одного гигабайта оперативки и покупал игры на восьми дисках. Теперь это взрослые мужчины. И женщины тоже. По различной статистике, процент женской аудитории в зависимости от жанра и платформы порой значительно превышает процент мужской аудитории игры.

Во-вторых, в игровую культуру постепенно вовлекаются дети и более взрослая аудитория – 50+ и выше.

В-третьих, профессиональная разработка игр активно включается в рамки образовательных программ по всему миру, в том числе и в России. Родители больше не стесняются отдавать ребенка на обучение в непонятную индустрию.

Я сам, как преподаватель и автор курсов, видел родителей со своими детьми на днях открытых дверей в различных вузах. Родители приходят и задают массу вопросов по курсу, посвященному игровым профессиям, и по его содержанию. Геймдев перестает быть закрытой тусовкой с максимально непонятными для непосвященных внутренними правилами.

Также игры сейчас в целом являются частью медиа, и, как я уже сказал, на их базе создаются фильмы, сериалы, книги, комиксы.

Активно подрастают такие направления, как стриминг и киберспорт.

Но моя задача – в первую очередь поговорить с вами про управление собой и командой в волшебном мире геймдева, поэтому давайте сосредоточимся на цифрах. Но ненадолго, чтобы не слишком перенапрячься.

Помню, когда-то мы приглашали детей, занимающихся программированием, на экскурсию в офис компании, где я работал. Они с радостью ходили и рассматривали плакаты и игрушки, которыми были увешаны и уставлены места наших коллег. Дети долго изучали экраны ноутбуков сотрудников, на которых в основном были открыты разные программы, от Excel до программ 3D-анимации, и в итоге один из ребят удивленно спросил: «А где же игры?»

Не стоит удивляться, игры, а также сериалы/кино – это процесс многокомпонентный, как креативный, так и менеджерский. И в этой книге мы с вами в первую очередь говорим про менеджмент в креативной индустрии, вы же помните?

Поэтому предлагаю перейти к цифрам.

Самые главные цифры на рынке – это, конечно, его доходы. И не менее важный показатель – динамика этих доходов. Как там они – растут, стагнируют, снижаются? Давайте посмотрим на доходы общемирового рынка игровой индустрии. К сожалению, российский геймдев с 2022 года не включают в общемировую статистику.

Так что давайте иметь в виду, что общемировая статистика, возможно, показана с минусом наших доходов.

В основном лидерство по оценке мировых тенденций геймдева с точки зрения аналитики прочно занимает компания Newzoo, на отчеты которой часто ссылаются представители игровых компаний. В 2024 году данные от этой компании были включены в общий консолидированный отчет от команды GamesIndustry.biz. Давайте посмотрим основные цифры из этого отчета.

Доходность игрового рынка составила в 2024 году 184,3 млрд долларов, что на 0,2% выше, чем в 2023-м.

Подрос мобильный сегмент рынка – на 2,8%. Он все еще является лидером среди всех платформ – его доля в общем доходе игрового рынка составляет 50%.

Консоли всех видов и типов занимают второе место по прибылям. Это довольно немаленькие 27% рынка. Рост направления при этом снизился на 4%.

Третья по доходности часть рынка – платформа ПК – тоже немного снизила доходность: на 0,2% с 21% в общем распределении дохода.

Исходя из отчета Newzoo о состоянии рынка по итогам 2023 года, самым прибыльным регионом геймдева с точки зрения доходности является Азиатско-Тихоокеанский регион. Это в первую очередь Китай, Южная Корея и другие страны. На этот регион приходится 46% общемирового дохода игрового рынка, причем уже не первый год.

За Азией следует Северная Америка – у нее 27% дохода, в том числе и в связи с немалым количеством любителей игровых консолей. Активный рост доходности начинают показывать Ближний Восток и Африка (4,7%). Подрастает Латинская Америка (3,8%).

На прибыли в этих регионах повлияли в первую очередь мобильные игры – интернет стал быстрее, подешевел мобильный интернет, выросло количество игр и самих смартфонов.

В общем, игровая индустрия с точки зрения развития чувствует себя неплохо. Последние пару лет скорость роста рынка замедлилась, основные причины – геополитические факторы, снижение инвестиций (в мире) и глобальные процессы слияния, поглощения и перераспределения сил в командах.

При этом количество игроков подрастает, желающих играть в игры становится все больше.

У меня сейчас нет задачи глобально разворачивать всю ситуацию с геймдевом, все-таки направление моего рассказа – управление собой и командами, поэтому я пройдусь достаточно кратко по тем моментам, которые в настоящее время являются достаточно важными в мировом геймдеве.

Что происходит с игровой индустрией в мире

Итак, с чем за последние годы столкнулась игровая индустрия? Перечислим ключевые тренды.

1. Последние несколько лет прошли под знаком общемирового снижения уровня инвестиций в игровой индустрии. Коронавирус и его последствия в какой-то момент усилили вложения в геймдев, так как сложилось ощущение, что в игры будут играть дольше и больше. Во время пандемии так и было, но после ее окончания доходы игровых студий стали снижаться. Рынок был явно переоценен с точки зрения скорости возврата вложений, и непрофильные инвесторы с рынка ушли. Сейчас они снова возвращаются, хотя и очень аккуратно. Думаю, что в районе 2027–2030 года нас ждет новый виток активного роста предложения со стороны разработчиков и издателей.

2. В процессе инвестирования и последующего выхода инвесторов происходили, в том числе, и срывы крупных инвестиционных сделок. Так, например, случилось с Embracer Group. Они не закрыли сделку с инвестиционной командой Savvy Games в конце мая 2024 года. Компания Savvy Games принадлежит Суверенному фонду Саудовской Аравии, который последние несколько лет активно вкладывается в игровые компании и киберспорт. Сделка, по некоторым оценкам, принесла бы компании свыше 2 млрд долларов в течение шести лет. Но соглашение сорвалось, несмотря на устные договоренности. Детали самой сделки можно достаточно легко найти в интернете.

3. Глобальные слияния и поглощения. Крупные компании продолжают поглощать другие компании, причем не самые маленькие. В 2023 году Microsoft приобрел Activision Blizzard, который стал одним из подразделений Microsoft Gaming. В него уже входят Xbox Game Studios и Zenimax Media, владеющая Bethesda Softworks. Microsoft Gaming возглавляет Фил Спенсер, бывший руководитель Xbox и вице-президент игрового подразделения Microsoft. А уже в мае 2024 года Microsoft закрыл четыре студии Bethesda, чтобы, как говорят представители компании, увеличить инвестиции в наиболее приоритетные игры.

4. Изменения инвестиционного климата, слияние и поглощение компаний приводят к росту увольнений в крупнейших игровых компаниях. По данным портала Game Industry Layoffs, в апреле 2024 года игровые компании уволили или объявили об увольнении как минимум 1003 человек. (Число увольнений за январь – 5995 человек; число увольнений за февраль – 2027 человек; число увольнений за март – 597 человек.)

По сравнению с 2023 годом число увольнений выросло на 132,7%. В апреле 2023-го Game Industry Layoffs насчитал 431 уволенного сотрудника.

Топ-5 игровых компаний с наибольшим числом уволенных сотрудников в апреле:

• Take-Two Interactive – 600 человек;

• Possibility Space – 70 человек;

• Singularity 6 – 49 человек;

• Ubisoft – 45 человек;

• Relic Entertainment – 41 человек.

5. Рост важности игр-сервисов в стратегиях крупных компаний. Крупные компании, создающие single-player-игры, в том числе и успешные, задумываются о том, чтобы разворачиваться в сторону free-to-play-игр. К примеру, глава игрового подразделения Warner Bros. Discovery Дж. Б. Перретте, выступая на мероприятии Morgan Stanley, заявил, что компания будет бороться с нестабильностью, сосредоточившись на своих крупнейших франшизах и перенеся некоторые из них на мобильные платформы и в сегмент free-to-play в дополнение к играм-сервисам. Цель – более стабильный доход.

6. Менеджмент в геймдеве. Давайте я финализирую тему ключевых трендов в геймдеве, перечислив основные темы в геймдеве с точки зрения менеджмента.

• Удаленная работа все еще является приоритетной среди большинства игровых компаний. Про плюсы и минусы удаленной работы мы поговорим детально чуть позже. Пока будем иметь это в виду.

• Мультикультурность команд. В современных компаниях (и не только игровых, конечно же), особенно с учетом развития удаленки, формируется крайне разнообразный состав сотрудников. По факту привлекаются люди из разных стран, включая Россию. Это позволяет значительно разнообразить культурный код и компании, и ее проектов.

• С ростом количества сотрудников в других странах возникают сложности, связанные с работой в разных часовых поясах, а также с разницей взглядов на работу в целом и в частности на особенности коммуникации. Кроме того, дополнительные проблемы создают различный подход к тайм-менеджменту и способы взаимодействия с командой.

• Diversity и различные повестки. Не буду сильно развивать эту тему, но в целом стоит помнить, что игровые проекты в любой стране являются частью медиа, и все, что существует в медиаполе и обсуждается в проектах, неизбежно влияет на игровой нарратив и визуал.

• Работа с зумерами. В компаниях растет количество тех, кого называют зумерами, это люди, которые родились в период с середины 1990-х до начала 2010-х. Зумеры всю жизнь провели с цифровыми устройствами и смотрят на мир несколько иначе, чем предыдущие поколения. Представители зумеров, по мнению социологов, активно следят за своим ментальным здоровьем, потребляют много цифрового контента и редко выпускают из рук смартфон. Доступность качественных развлечений по одному клику порождает отсутствие возможности сосредоточиться и клиповое мышление. Конечно, не стоит применять общий портрет поколения к каждому его представителю, но желательно поглубже изучить привычки и паттерны поведения зумеров. Их участие в работе вашей команды будет возрастать. Из своих личных наблюдений могу сказать, что у ребят этого поколения прекрасно развито креативное мышление и очень широкий кругозор. И, кстати, они довольно охотно идут в командную работу, если руководитель может объяснить им важность и необходимость такой работы, в первую очередь для них самих. Мотивация для зумеров крайне важна, как и для всех людей в принципе. Помните об этом, уважаемые руководители. Давайте учиться мотивировать людей, основываясь на их целях, а не на ваших, – это важно.

Что происходит с российской игровой индустрией

Россия, как я уже говорил выше, по разным оценкам достаточно часто входила в топ-10 стран по прибыли игрового рынка. То есть мы генерим довольно немалую прибыль.

Раньше мы входили в общемировую аналитику, а вот по состоянию на сегодня приходится оценивать рынок экспертно. Однако с чего бы не доверять экспертам крупнейших игровых компаний, оставшихся в России?

Правда, эксперты называют разную рамку прибыли игрового рынка России за 2023 год, от 100 до 200 млрд рублей. Возьмем среднюю, пусть это будет 150. Для оптимизма дорастим до 170 млрд. Без наличия аналитики я не буду заниматься реальным прогнозированием прибыли, скорее нам это нужно для общего понимания дохода на нашем родном игровом рынке в стране.

То есть сумма прибылей российских игровых компаний нам нужна скорее для понимания того, что в игры в России играли, играют и будут играть. И платить за это тоже.

А сколько россиян играет в игры? По данным ассоциации НАФИ, в 2022 году в игры играло около 80 млн россиян. По сравнению с данными 2018 года доля геймеров в России увеличилась более чем в три раза. Подозреваю, что дальше такого взрывного роста базы игроков не случится по чисто демографическим причинам, но в целом рост, конечно же, продолжится. Думаю, что при оптимистическом прогнозе мы будем подрастать на 10–15 млн игроков в год.

Теперь давайте посмотрим на основные тренды рынка геймдева в России.

1. Случился великий исход международных компаний из страны. Начиная с 2022 года из России ушли все крупные мировые компании, чьи офисы находились в стране. Вообще все. Страну также покинули некоторые компании-разработчики с российскими корнями. Среди них, к примеру, Game Insight, Plarium, Nexters. Естественным образом уходящие с рынка компании потянули за собой работавших в них сотрудников. А тех, кто по ряду причин не подтянулся, сократили.

2. Произошли ограничения по возможностям приобретения игр и консолей. Мировые цифровые площадки, самая крупная из которых – Steam от Valve, ограничили возможность покупки компьютерных игр с помощью российских платежных карт в своих магазинах. Компании Microsoft и Sony, выпускающие консоли, прекратили поставки Xbox и PlayStation, а также ограничили для россиян доступ к своим цифровым сервисам. По состоянию на начало 2025 года обладателю российской банковской карты все так же нельзя купить игры в PlayStation Plus. Россиянам приходится изобретать разные варианты закупок международных игровых тайтлов, что, конечно, влияет на количество продаж этих самых игр в России.

3. Рынок продолжил жить и развиваться и, наверное, это самое важное. Про цифры я уже написал выше. По общим ощущениям самих представителей рынка и по динамикам продаж – все достаточно неплохо. У нас есть ключевые представители игровой индустрии, активно создающие и продвигающие новые игры, такие как Astrum Entertainment, «Леста Игры», 1C Game Studios, Innova, платформы VK Play, 4Game и т. д. А самое главное – у нас есть аудитория, готовая в игры этих компаний играть и платить за это.

4. На рынок выходит значительное количество новых команд. На своем опыте общения с ребятами из разных регионов и городов страны я вижу интерес в создании по-настоящему больших игр уже даже на уровне старших школьников. Под по-настоящему большими играми я подразумеваю то, что ребята, создающие игры, уже не рассматривают их как тренировочные площадки, а стараются сразу думать про свой проект как про игру, которую будут покупать на игровых платформах.

И что немаловажно – молодых разработчиков поддерживают крупные игроки рынка. Например, проект Prototype.Indie – совместный проект Astrum Entertainment и VK Play, помогающий разработчикам развивать свои проекты и находить поддержку среди экспертов игровой индустрии.

Также проводятся большие выставки, позволяющие командам показать свои проекты будущим игрокам и пообщаться с потенциальными издателями и инвесторами. Это, к примеру, масштабная выставка интерактивных развлечений «Рэд Экспо» или «Игропром» – выставка видеоигр.

5. Игровые ассоциации. Прямо сейчас на рынке России активно создаются и развиваются игровые ассоциации. С 2022 года создана и функционирует АПРИОРИ – Ассоциация профессионалов индустрии оперирования и разработки игр. Основная ее задача состоит в консолидации позиции крупных разработчиков и игровых издателей, а также понимании того, что нужно индустрии, чтобы существенно изменить рынок, учитывая все обстоятельства его развития за последние годы. АПРИОРИ включает в себя таких крупных представителей рынка, как Astrum Entertainment, Innova, VK Play и т. д.

Также в России создана ассоциация РВИ – Ассоциация разработчиков видеоигр в России. В нее входят эксперты и представители отрасли от разработчиков и издателей до стримеров и юристов. Цель организации – развитие индустрии видеоигр путем поддержки значимых проектов и полезных инициатив, их продвижение и обсуждение. РВИ содействует созданию положительного образа геймдева и игровой культуры в обществе, а также координации взаимодействия между инвесторами, паблишерами, научно-образовательными сообществами и корпорациями.

От лица дистрибьюторов игр с аудиторией общается Русская Ассоциация Дистрибьюторов и Импортеров Видеоигр (Р.А.Д.И. Видеоигр). Это независимая некоммерческая организация, объединяющая дистрибьюторов и ретейлеров видеоигр России. Ее основные цели – предоставление достоверной информации российским покупателям о контенте в видеоиграх и координирование корректной маркировки с указанием российского возрастного рейтинга и информации о наличии русской локализации в видеоиграх.

Помимо этого, появляются ассоциации профессионалов киберспорта, например в апреле 2024 года была создана АРКИ – Ассоциация развития киберспортивной инфраструктуры. По предварительным соглашениям, в ассоциацию войдут компьютерная франшиза Colizeum (460 клубов), сети True Gamers (114 киберарен в России и СНГ), CyberX (220 клубов), а также EZ Katka (13 клубов) и «F5 Центр киберспорта» (9 клубов).

6. Образование. Многие государственные вузы активно начали обсуждать внедрение в свои программы специальности, требующиеся на рынке геймдева. По состоянию на 2022 год было подсчитано, что специалистов для геймдева готовят 19 бакалавриатов, 12 магистратур и 6 колледжей. Большинство из них находятся в Москве, но есть также учебные заведения и в Санкт-Петербурге, Владивостоке, Калининграде, Красноярске, Магнитогорске, Челябинске, Казани, Ростове-на-Дону, Томске, Новосибирске и Иванове.

Также активно идет разработка образовательных стандартов индустрии – это совместный проект VK Education и Министерства просвещения.

А главное – родители будущих студентов активно принимают участие в днях открытых дверей и не стесняются приводить своих детей на изучение специальностей, связанных с игровой индустрией. В глазах многих родителей геймдев больше не какая-то тайная секта, которая занимается непонятными делами, а вполне себе понятный и растущий рынок. Этому помогает активная работа ассоциаций, максимальная открытость представителей рынка, а также поддержка игровой индустрии со стороны государства.

7. Государственное регулирование рынка. На данный момент государственные структуры, включая законодательные, ведут очень активное общение с представителями рынка и достаточно плавно интегрируют игровую индустрию в общероссийское медиаполе, в первую очередь с точки зрения просвещения других индустрий и государственных органов. Конечно, мы пока в самом начале такой работы, но в ближайшие несколько лет, я надеюсь, нас ждут позитивные изменения в законодательной базе и более прозрачные форматы законов относительно игровой индустрии.

8. Ситуация с инвестициями. Как во всем мире, так и в России ситуация с инвестициями достаточно сложная. В России, пожалуй, сложнее. По факту, в стране на конец 2024 года отсутствуют институциональные или частные фонды, которые специализируются исключительно на играх. Учитывая, что игры – это высокий с точки зрения рисков бизнес, потенциальные инвесторы очень аккуратно присматриваются к индустрии. В целом пока что ключевым источником потенциального финансирования, максимально приближенного к пониманию рынка геймдева, сейчас является ИРИ – Институт развития интернета.

При этом нужно понимать, что конкуренция между проектами высокая – в 2022 году на потенциальную поддержку от ИРИ было подано множество заявок от игровых проектов. А получили такую возможность всего два или три проекта.

Чего не хватило остальным – в первую очередь понимания того, что для партнерского взаимодействия такого уровня необходимо плотно и много работать с документацией. А это, конечно, не самая любимая, но крайне важная часть цикла создания игрового проекта, особенно нацеленного на получение инвестиций.

Работа с инвесторами подразумевает глубокое погружение в классический во всех смыслах проектный менеджмент. И от команд, представляющих свои проекты на рынке, очень ждут понятного и прозрачного управленческого отчета, базирующегося на понимании рынка и его показателях. Сами показатели, конечно же, должны опираться на уровень понимания рынка командой разработки, а особенно ее основателей.

Что происходит в России с менеджментом игровых компаний

Давайте теперь я обозначу ключевые аспекты управления, которые на данный момент являются важными для постоянного развития как игровых компаний, так и ее представителей, особенно руководителей подразделений разного уровня.

1. Лучший менеджмент оперирования и разработки игр сейчас собран в крупных игровых компаниях. Они могут себе позволить нанимать самых крутых экспертов, а также при необходимости тратить на них суммы выше рыночных, и нанимать надолго, при этом обеспечивая сотрудников качественным сервисом, удобными офисами, усиливая эффективность понятными, детально разработанными процессами. Конечно, у любой крупной компании существуют свои экономические циклы подъемов/спадов, стагнации и различные проблемные места. И про них мы поговорим дальше. Но факт в том, что если вам нужно набраться опыта и понять, как работает игровая индустрия, то старайтесь смотреть в сторону крупных компаний. При этом не забывая, что в крупной компании как минимум первые несколько лет вы будете решать задачи, связанные с бизнесом компании. Я имею в виду, что, если вы планируете идти в крупную компанию ради того, чтобы внутри нее вырастить собственный проект, лучше поставьте эту мечту на паузу. Первые три-пять лет будут посвящены вашему развитию как специалиста и становлению внутри компании. А уже потом можно будет подумать и про свои проекты. Как я уже сказал про работу в крупной компании, особенно в качестве руководителя, мы с вами поговорим попозже.

2. Сегментация бизнеса в геймдеве сейчас такова, что существует несколько топовых игровых компаний. На начало 2025 года их можно насчитать всего пять. Это Astrum Entertainment (издатель и разработчик), Innova (издатель), 1С GameStudios (разработчик и издатель), VK Play (игровая платформа) и «Леста Игры» (издатель и разработчик).

К сожалению, пока рынок слабо представлен средним сегментом. То есть теми компаниями, которые, по идее, как раз и должны постепенно вырастать в крупные корпорации либо поглощаться ими для развития бизнеса. Средние компании – это базис рынка. Именно они находят достаточно зрелый баланс между креативностью и менеджментом. Чаще всего они не так связаны жесткостью своих показателей, как крупные компании, и имеют некоторый запас денег, чтобы экспериментировать.

Но таких компаний мало. По моим подсчетам, в России их буквально пара десятков по всем регионам. Я говорю про присутствие на рынке небольших компаний численностью 100–300 человек. То есть рынок в среднем сегменте пуст, поэтому на лекциях и выступлениях перед студентами и инди-командами я часто говорю: «Ребята, вы и есть подкрепление».

Я имею в виду, что тем инди-командам, которые организовались прямо сейчас, нужно учиться выживать в крайне сложной экосистеме нашего рынка. При этом хочется сказать большое спасибо крупным компаниям, организующим различные мероприятия для игровой индустрии, на которых можно познакомиться с опытом коллег и поучаствовать в этих проектах с презентацией своих игр.

Из наиболее крупных действующих проектов такого формата я хотел бы назвать «Рэд Экспо» и «Игропром» в Москве, «Игро.Dev» в Нижнем Новгороде и Playport в Калининграде.

3. Сложности стратегического планирования развития компаний и рынка в текущих рамках. Как мы видим, мировые процессы сейчас сильно перестраивают все более-менее сложившиеся форматы взаимодействия рынков. И игровой рынок естественным образом также участвует во всех изменениях. Игровым компаниям во всех странах, и в нашей, конечно же, приходится подстраивать производственные циклы под скорость изменений и учитывать мировой инвестиционный климат.

По факту, игровой рынок с точки зрения менеджерской парадигмы в основном живет не в стратегии, а в тактике. А поскольку средний срок создания более-менее востребованной игры составляет от 3 до 5–7 лет, то рынок естественным образом потряхивает. Ведь если ты прямо сегодня решил стартовать со своим проектом, то тебе по-хорошему нужно закладывать расходную часть на его разработку сразу на несколько лет вперед. И при этом ты должен надеяться на то, что к моменту завершения проекта он все еще будет востребован игроками. То есть тебе нужны мудрые и понимающие инвесторы и не менее мудрые руководители производственного цикла. По возможности – не слишком часто сменяющиеся. А сейчас инвесторы и мудрые управленцы в дефиците. Но с этим ничего не поделаешь, поэтому приходится разбираться с тем, что есть.

4. Естественная сложность при создании команд – это достаточно слабый менеджмент, в первую очередь среди инди-команд. В целом менеджмент – это опыт управления людьми и знания о том, как это делать без разрушительной составляющей. Но в первую очередь опыт, конечно же. И было бы странно требовать от юных студентов даже не то чтобы менеджерского, но и житейского опыта, на котором, если что, также достаточно плотно базируется опыт управления людьми. Отсутствие умения руководить командами – это общая проблема, которую отмечают эксперты рынка. Причины понятны – мы в России только недавно стали развивать образование в направлении игровой индустрии, буквально лет 7–8, и нужно какое-то время, чтобы знания и экспертиза перешли в обучающие программы и стали постепенно передаваться современным студентам геймдев-специальностей. Также в стране постепенно формируется сообщество менторов, экспертов, преподавателей и наставников. Я как участник большинства таких формирований могу сказать – дайте рынку лет пять, и качество менеджмента и управления проектами вырастет. Также сейчас видны значительные пробелы в базовой юридической и финансовой грамотности тех, кто на рынок выходит. Над этим тоже нужно активно работать, в том числе и самостоятельно.

5. На рынке России существует дефицит квалифицированных кадров. Как я уже говорил, это связано с тем, что самых опытных забирают к себе крупные компании. А средних компаний в целом немного. Но при этом, поскольку крупные компании находятся в основном в стадии активного роста, они постоянно мониторят рынок и ищут себе новых специалистов. Средние и инди-компании не могут со своей стороны позволить себе те зарплаты и бонусы, которые предлагаются крупными компаниями. Поэтому они также находятся в постоянном поиске баланса между опытом и запросами среди потенциальных кандидатов. Если же мы говорим про инди-компании, то тут в целом не всегда можно выплачивать какие-то адекватные рынку деньги. Все это также является текущим вызовом рынка. Ему нужны кадры во всех сегментах. В том числе и руководители с потенциалом – те, кто готов руководить командами и управлять проектами. Для тех, у кого есть желание расти в качестве руководителя прямо сейчас, я рекомендую изучить рынок средних компаний. Если сможете попасть в одну из них, у вас будет шанс быстро вырасти как в опыте, так и в материальном плане. После этого вас или позовут в долю компании, или наймут в крупную корпорацию, либо вы сами задумаетесь о создании собственной компании. Обо всем этом мы поговорим дальше.

6. На рынке сейчас мало аналитики самого рынка. Вернее будет сказать, что глобальных исследований игрового рынка России во всех его аспектах в последние несколько лет не проводится и пока что – по моим данным – не планируется. Получается, что наш рынок сейчас является довольно закрытым, и его тренды, жанры, аудитория – все в основном оценивается экспертами на базе личного опыта и собранной каким-то образом информации от коллег. Получается, что на данный момент мы работаем в условиях, которые не можем оценить с помощью каких-либо исследований. Что с этим делать, пока неизвестно, но я очень надеюсь, что в ближайшие годы одна (а может, и не одна) из исследовательских компаний придет на рынок и подготовит нам рассказ про индустрию с периодическим обновлением этих данных.

Но точечные исследования рынка проводятся. Некоторые компании собирают эти данные для своих собственных нужд, например оценивают потенциальный выход на рынок. Однако нам явно не хватает большого, постоянно проводящегося аналитического отчета по состоянию рынка, сравнимого по уровню с аналитикой мирового рынка от компании Newzoo.

7. Проблемы с софтом. Одна из менеджерских сложностей сейчас – постоянное напряжение, связанное с программным обеспечением, произведенным не в нашей стране. Многие российские компании перешли на российское ПО, которое вполне себе достойно решает поставленные задачи, но, к сожалению, пока еще не на 100% дотягивает по качеству до того, что уже разработано зарубежными коллегами. В основном доработка с точки зрения качества и пользовательского опыта касается облачных хранилищ, таск-трекеров, в которых можно распределять работу и изучать качество и сроки ее выполнения, и командных мессенджеров.

Также сейчас значительное количество проектов разрабатывается на движках Unreal и Unity. По состоянию на момент написания книги использование их в России все еще поддерживается со стороны разработчика, но, к сожалению, разработчики в нашей стране не могут быть уверены в том, что завтра им не запретят использование этих движков.

Выхода из этой ситуации три. Первый – пользоваться Unreal/Uinity и дальше, надеясь, что использовать их нам не запретят. Второй – создавать свой собственный движок. Но тут нужно понимать, что под создание своего движка нужна команда, деньги и время. И третий – дождаться выхода Nau Engine. Это игровой движок, построенный на принципах открытого кода и доступный для разработчиков любой квалификации. Он разрабатывается российской командой и будет доступен бесплатно. Релиз версии 1.0 запланирован на конец 2025 года.

Примерно так выглядит игровой рынок в мире и в России по состоянию на начало 2025 года.

Основные тенденции, затрагивающие в первую очередь тех, кто в игровых компаниях принимает решения – то есть и тех, кто руководит командами различного уровня и формата, – это сложности инвестиций, глобальные поглощения и слияния, доминирование free-to-play-формата. А если мы посмотрим на российский рынок, то увидим, что тут у нас вообще глобальные изменения парадигмы во всех направлениях. И это, я верю, к лучшему.

В следующей главе мы рассмотрим основные виды компаний в игровой индустрии. Выясним, чем они занимаются, как работают и на что в первую очередь направлены их усилия в плане бизнеса. Также поговорим про основные сегменты с точки зрения зрелости и размера компаний – пока что очень в общем формате. А вот уже в последующих главах я буду детально рассказывать о том, как руководитель должен чувствовать себя и работать в компаниях разного формата и размера. Сначала поговорим про создание и работу инди-команд, затем – про команды среднего размера и уже после этого – про работу в крупных игровых корпорациях.

А сейчас, как мы и договорились, домашнее задание для тех, кому хочется чего-то большего, чем просто читать книгу. Повторюсь – рекомендую всю вашу работу по домашним заданиям сохранять в едином файле.

Задания на проработку

1. Вы – руководитель небольшой компании игровой разработки в России. В основном вы делаете игры для мобильных устройств. Подумайте и напишите, с какой из российских франшиз (кино, сериалы, комиксы) с точки зрения развития бизнеса вы хотели бы сделать коллаборацию и в каком формате.

2. Вы планируете сделать свою игровую компанию с российской юрисдикцией. Станете ли вы пользоваться существующим игровым движком или создадите свой? Если будете пользоваться существующим игровым движком, то каким? А если решите писать свой, то почему?

3. Вы хотите вступить в игровую ассоциацию – какую из существующих вы выберете и почему?

4. Подумайте о том, какие игровые жанры могут быть интересны для аудитории 45+. Опишите этот сегмент аудитории. В какие игры они хотели бы играть и почему?

Глава 3

• Виды компаний в геймдеве

• Основные задачи и функции компаний в геймдеве

• Инди-команды, компании среднего размера и корпорации

• Задания на проработку

Что же, плавно двигаемся в сторону менеджмента компаний, в которых вы либо уже работаете, либо планируете работать. Или вам просто интересно про это почитать, что тоже подходит.

Виды компаний в геймдеве

В этой главе я расскажу о том, какие компании существуют на рынке геймдева с точки зрения их основного функционала, структуры и размеров.

Начнем с типов компаний. Сначала я их перечислю, затем раскрою детальнее.

Общий список типов геймдев и околоигровых компаний такой:

• игровой разработчик / игровая студия разработки, включая аутсорс-разработку;

• игровой издатель (только издание, без разработки);

• игровой издатель и разработчик собственных проектов;

• игровой издатель и разработчик как собственных проектов, так и проектов других разработчиков и издателей;

• комплексный маркетинг игровых проектов на аутсорсе;

• тестирование игровых проектов на аутсорсе;

• киберспортивные команды и структуры, которые ими оперируют;

• игровые платформы / облачные игровые платформы;

• компании по продаже кодов / игровых предметов;

• физическая игровая дистрибуция (диски для ретейла);

• аналитические платформы;

• продукты для монетизационных решений;

• геймдев-медиа (платформы, стримеры, блогеры);

• разработчики игровых движков;

• сети компьютерных клубов.

Теперь давайте посмотрим, что у них внутри. В крайне общих чертах я объясню, какие компании чем занимаются, как они глобально устроены и какой формат менеджмента и взаимоотношений между сотрудниками поддерживают.

Основные задачи и функции компаний в геймдеве

Компания – игровой разработчик

Обычно это компания, которая создалась вокруг какого-то разрабатываемого проекта и достаточно успешно его выпустила. Как минимум у них хватило денег, чтобы остаться вместе и начать разработку следующих своих проектов. В такой компании стратегия сфокусирована на разработке собственных игр и параллельном поиске как инвестиций для этой разработки, так и издателей, которые могут эту разработку вывести на рынок.

Плюсы работы в такой компании: полное погружение в разработку, понимание и интеграция механизмов монетизации (если компания делает free-to-play-игры), проектный менеджмент, изучение движков, глубокое понимание гейм-дизайна во всех аспектах.

Сложности работы в компании: не очень широкий горизонт понимания механизмов работы игровой индустрии, так как в фокусе находится своя собственная разработка.

Погружение в геймдев (по моей личной оценке, от 1 – минимум до 10 – максимум) максимальное: 8–10 баллов.

Игровой издатель без собственной разработки

Это компания, которая берет на издание игры других компаний. Обычно она специализируется на нескольких жанрах и платформах их дистрибуции, например издает в первую очередь ММОРПГ на смартфонах.

Внутри компании неплохо развита аналитика проектов, аналитика конкурентов, понимание рынка и работа с зарубежными коллегами. Также часто внутри такой компании выстроена собственная команда маркетинга. Обычно в такой компании очень крутые менеджеры, занимающиеся поиском игровых проектов (бизнес-развитие) и весьма мощная экспертиза по этой теме.

Плюсы работы в такой компании – хорошее понимание рынка, экспертиза в играх, неплохой нетворк, особенно если ваши задачи наиболее приближены к задачам команды бизнес-развития, возможность классно прокачать аналитические скиллы.

Сложности работы в компании – не самое экспертное понимание того, как устроена разработка изнутри.

Погружение в геймдев: 7–8 баллов.

Игровой издатель с собственной разработкой, издающий только свои проекты

Это компания в переходной стадии, которая может затянуться на несколько лет. Обычно руководство решает, что вместо выплат стороннему издателю нужно попробовать издавать проекты, которые создает их студия, своими собственными силами.

Плюсы работы в такой компании: направление в целом выбрано верное. При этом создание своего издательства – дело не самое быстрое, и первые два-три года вас ждет множество операционных задач. Так что если вы любите создавать совершенно новые бизнес-юниты внутри прочно сложившихся команд, то вам понравится.

Сложности работы в компании: самое сложное обычно случается в первые два-три года после принятия такого решения. Опыта в издании еще нет, а владельцам уже хочется нормального внутреннего издательства, что понятно. Ждите от владельцев и CEO вопросы по поводу того, почему еще не стартовали с собственным изданием и откуда такие расходные суммы в операционных бюджетах. Также процесс создания издательства внутри сложившейся системы разработки может приводить к сопротивлению этой системы. Придется перестраивать массу операционных и коммуникационных моментов.

Погружение в геймдев: первые два-три года вас ждет скорее погружение в операционные задачи. В этот период про волшебный мир создания и издания игр можно смело забыть и налаживать схемы, нанимать команду и выстраивать бюджетные моменты. Так что сначала – 5–6 геймдев-баллов из 10. Зато погружение в операционный менеджмент – 11 из 10. После того как издательство наладит свою работу – 8 из 10. Не 10, потому что издаются только собственные игры.

Игровой издатель с собственной разработкой, издающий и свои, и сторонние проекты

Обычно это идеальное место для работы в геймдеве. У такой компании есть ресурсы как на собственную разработку, так и на поиск проектов с потенциалом. Внутри компании имеется свой крутейший маркетинг, умеющий активно решать вопросы по продвижению новых проектов и проектных дополнений/обновлений. Также внутри компании присутствует своя грамотно настроенная аналитика. Помимо этого, постоянно мониторится рынок и изучается работа конкурентов. Обычно в таких компаниях несколько студий разработки, каждая из которых занимается собственными проектами.

Плюсы работы в такой компании: возможность карьерного развития практически в любой области геймдева, опытные коллеги, получение экспертизы по рынку, участие в создании и издании качественных проектов.

Сложности работы в компании: крупные игровые компании тяготеют к слиянию и поглощению. Обычно либо они кого-то поглощают, либо их кто-то хочет приобрести. И то и другое часто приносит дисбаланс во взаимоотношения команд внутри компании, но чаще всего он достаточно быстро решается.

Погружение в геймдев: 10 из 10.

Маркетинг игр на аутсорсе

Иногда компаниям выгодно обращаться к сторонним маркетинговым экспертам для продвижения на определенной территории или усиления маркетинговых активностей в определенный период. Также сторонние маркетинговые агентства привлекаются при необходимости быстрого масштабирования трафика для продвижения проектов. В том числе они могут выполнять функции агентства, отвечающего за PR при продвижении проектов на территории / в определенном медиасекторе.

Плюсы работы в такой компании: знакомство с новыми игровыми проектами и компаниями, представляющими эти проекты на рынке.

Сложности работы в компании: далеко не все проекты, с которыми придется знакомиться, будут интересными

Погружение в геймдев: 6 из 10.

Тестирование игр на аутсорсе

Иногда выгоднее протестировать игру без использования ресурсов компании, поскольку либо людей на тестирование не хватает, либо есть понимание, что экспертизы в конкретном жанре, формате или на платформе у компании мало. В таких случаях игры отдают опытным ребятам. Тут все более или менее понятно. Придется много играть. И много писать о том, как играется.

Плюсы работы в такой компании: нужно будет много играть.

Сложности работы в компании: нужно будет много играть в то, что вам как игроку, возможно, вообще не интересно.

Погружение в геймдев: 7 из 10.

Киберспорт и его сервисные структуры

Киберспорт до сих пор вызывает много вопросов с точки зрения его принадлежности к рынку. С одной стороны, киберспортсмены действительно играют в игры. С другой – это все-таки в первую очередь спортивный формат. И деньги в основном там зарабатываются на спонсорских контрактах. В общем, если вы фанат спорта и каких-то кибердисциплин, смело идите работать в киберспорт. А также вам подойдет такой формат, если вы хотите натренировать экспертизу в видеотрансляции матчей и их оформлении или в продажах контрактов спонсорам. Если же вам нравятся игры, не входящие в реестр киберспортивных проектов, то лучше задумайтесь.

Плюсы работы в такой компании: опыт в организации турниров и работе с командами и их спонсорами.

Сложности работы в компании: больше спорт, чем геймдев (мое личное мнение).

Погружение в геймдев: 6 из 10.

Геймдев-медиа (блогеры, стримеры, сервисы, платформы)

Современные геймдев-медиа – это, в первую очередь, стриминг и блогинг, показ игр и рассказ о них во всех возможных форматах. Можно собирать миллионы вдохновленных фанатов на свои просмотры. При этом нужно понимать, что путь до значительного количества подписчиков и просмотров, скорее всего, придется пройти достаточно долгий. Рынок игровых блогеров очень конкурентный. Однако при наличии таланта, личного упорства, определенного количества инвестиций и опытной технической команды все возможно.

Плюсы работы в такой компании: если вы сам блогер, то, конечно же, это простор для творчества и рассказа о любимых играх. Если же вас нанимают в команду блогера, то можно неплохо прокачаться как технический или креативный специалист.

Сложности работы в компании: если вы блогер, то ваше хобби станет работой, и работой регулярной. Если вы состоите в сервисной команде блогера, работы обычно много, и она не всегда системная.

Погружение в геймдев: 7 из 10.

Игровые платформы (включая облачные)

Это медиаплатформы, на которых вы можете приобрести игры и получить максимум поддержки по интересующему вас проекту, а также эксклюзивы, бонусы, скидки, распродажи, бандлы и другие интересные форматы от платформы. Внутри самой платформы – обычно очень качественно настроенная аналитика по аудитории и по всем аспектам загруженных на нее игр. Иногда эта аналитика бывает публичной. Но чаще всего платформа делится только незначительной частью своих данных.

Плюсы работы в такой компании: много-много игр, которые нужно продвигать различным способами. Изучение конкурентов и самих игр.

Сложности работы в компании: нет возможности плотно погрузиться в интересующие проекты, так как обычно приходится продвигать в первую очередь решения для развития платформы, а затем уже игры.

Погружение в геймдев: 7 из 10.

Разработчики игровых движков

Это компании, которые направляют ресурсы и опыт на создание каких-либо игровых движков. В наше время игровой движок – это чаще всего не просто работа с физикой, светом, коллизиями и т. д., а еще и аналитика проектов, выходящих на вашем движке, активная поддержка разработчика, маркетинговые кампании для продвижения самого движка.

Плюсы работы в такой компании: детальное погружение в разработку игровых движков и среды их продвижения. Возможность неплохого развития в сфере бизнес-девелопмента, если движок будет продвигаться в мире.

Сложности работы в компании: вероятность возникновения некоторых проблем взаимодействия с командами, состоящими в первую очередь из инженеров и программистов. Но не факт.

Погружение в геймдев: 8 из 10.

Компании, продающие игровой инвентарь (коды, скины и т. д.)

Обычно это платформы, торгующие разными предметами в играх и ключами от игр. По факту – цифровой маркетплейс, ориентированный в первую очередь на игроков.

Плюсы работы в такой компании: понимание работы маркетплейса и работа с аудиторией геймеров, знание рынка и тенденций по проектам, особено с точки зрения продаж, возможность получить внутренние скидки на игры.

Сложности работы в компании: это все-таки не геймдев, а в первую очередь магазин.

Погружение в геймдев: 5 из 10.

Физическая дистрибуция в торговые сети

Любые форматы отгрузки игр на дисках, картриджах, флешках и других носителях. Игровые приставки и аксессуары. Сувениры, плакаты, книги, комиксы по мотивам. Все, что связано с физическим представлением видеоигр.

Плюсы работы в такой компании: можно закупиться играми и классным мерчендайзом.

Сложности работы в компании: это все-таки не геймдев, это ретейл.

Погружение в геймдев: 4 из 10.

Аналитические платформы для игровой индустрии

Базы данных и ресурсы, позволяющие оценить аудиторию своей игры и игр конкурентов. Предоставляются обычно по подписке или с ограниченным демодоступом.

Плюсы работы в такой компании: аналитика игр является одним из важнейших направлений в геймдеве.

Сложности работы в компании: за исключением аналитики, все остальные аспекты геймдева вы будете изучать по минимуму.

Погружение в геймдев: 6 из 10.

Монетизация игровых проектов (сервисы, платформы)

Сервисы, позволяющие играм собирать платежи из любых стран в любых видах (смс-платеж, активация кодов, платежи в онлайн-магазинах и т. д.).

Плюсы работы в такой компании: будете неплохо разбираться в том, какие форматы платежей наиболее популярны в разных странах. Частично разберетесь в форматах монетизации игровых проектов.

Сложности работы в компании: это все-таки не геймдев.

Погружение в геймдев: 5 из 10.

Сети компьютерных клубов

Довольно популярный формат в современном мире, и не только в России. Такие клубы становятся местами отдыха для совершенно разной аудитории. Активно растут и развиваются сети по франшизе и т. д.

Плюсы работы в такой компании: постоянная тусовка, возможность попробовать игры на топовых игровых компьютерах (правда, не во всех клубах), разнообразие игр, возможность принять участие в организации киберспортивных турниров или обычных геймерских соревнований.

Сложности работы в компании: не слишком связано с геймдевом как таковым.

Погружение в геймдев: 5 из 10.