АНАЛИЗ СИТУАЦИИ В ОБЛАСТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ. СОСТАВ И СОДЕРЖАНИЕ ЭТАПОВ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Пути повышения эффективности производства в исторической ретроспективе (по состоянию на конец 2015 года)
Одним из наиболее эффективных подходов повышения эффективности Производственной системы предприятия является предложенная американским ученым Уильямом Эдвардсом Демингом в конце 40-х годов прошлого века и с феноменальным успехом развитая множеством производственных компаний по всему миру (и в первую очередь компанией ТОЙОТА) философия, суть которой можно подытожить следующим образом:
«Деминг учил, что путём принятия соответствующих принципов управления организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счёт сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части.» [1]
В 1970-х годах философия Деминга была подытожена некоторыми из его японских сторонников следующим образом:
— Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются.
— Однако, когда люди и организации фокусируются в основном на «издержках», затраты имеют тенденцию к росту, а качество со временем снижается.
Деминг писал о том, что «сложившийся стиль управления должен пройти трансформацию и первый шаг — это преобразование личности. Это преобразование не имеет длительности. Оно происходит от наступления понимания системы глубинных знаний. Личность, будучи преобразованной, станет воспринимать новый смысл о своей жизни, о событиях, о числах, о взаимодействии между людьми». [6]
Деминг сформулировал 14 Целевых принципов [3], которые легли в основу всех остальных технологий, методов и теорий трансформации/оптимизации производственных систем (Кайдзен, Lean Production, TPS, TPM, TQM, Шесть Сигм, Системы менеджмента качества, теории ограничений и т.д.). Многие успешные компании, опираясь на идеи Деминга и, созданные на их основе, технологии преобразовали, а в ряде случаев создали заново, собственные Производственные системы, чем обеспечили себе мировое лидерство. Из зарубежных компаний наиболее известные — TOYOTA, GENERAL ELECTRIC, KODAK, BOEING, практически все европейские и американские автопроизводители и многие другие компании. В СНГ это в первую очередь КАМАЗ, РУСАЛ, СБЕРБАНК. В Татарстане программа внедрения бережливого производства была принята на уровне Правительства.
Вот эти 14 принципов [3]:
«Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения и обеспечения людей работой.
Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
Покончите с практикой закупок по самой низкой цене: Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
Улучшайте каждый процесс: Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
Учредите лидерство: Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Изгоняйте страхи: Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями: Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
Откажитесь от пустых лозунгов и призывов: Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
Устраните произвольные числовые нормы и задания: Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Дайте работникам возможность гордиться своим трудом: Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
Поощряйте стремление к образованию: Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства: Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.»
В России в последние 7—10 лет технологиям бережливого производства уделяется все больше внимания. В последнее время, в связи с обострением экономической ситуации, эта технология, позволяющая с минимальными затратами получить значительный экономический эффект, представляется наиболее предпочтительней.
Правительство Казахстана много внимания уделяет совершенствованию систем управления, подготовке высококвалифицированных менеджеров. В 2009—2011 годах была предпринята попытка активизировать процессы внедрения бережливого производства на предприятиях обрабатывающей отрасли. Были разработаны меры государственной поддержки, однако при этом были недостаточно проработаны вопросы вовлечения персонала предприятий и их ответственности за ожидаемый результат. Участниками программы стали несколько десятков предприятий, ряд из которых достиг отличных результатов.
Среди них:
Автосборочное предприятие «Азия Авто:
— производительность повышена на 33%, что превышает целевые показатели на 18%;
— экономический эффект на участке перезагрузки автокомплектов достиг в год 128 000 000 тенге.
На Алматинском вентиляторном заводе, после применения инструментов — Выстраивание потока, 5С, увеличена выработка на одного рабочего в 2 раза, с 830 000 тенге до 1 500 000 тенге.
На предприятии по производству напитков RG Brands в г. Алматы время переналадки основной производственной линии снижена в 4,8 раза с 72 мин до 15 мин, а потенциальный экономический эффект от мероприятий по ТРМ составил более 500 000 000 тенге.
На предприятии по производству аккумуляторных батарей — компании «Кайнар» г. Талдыкорган внедрение системы Бережливого производства позволило повысить производительность и получить экономический эффект от внедрения за 2010г до 1 650 000 000 тенге.
Известно также о многих небольших компаниях и индивидуальных предприятиях в различных сферах, которые в своей работе используют отдельные технологии и инструменты бережливого производства. Однако ожидаемого широкомасштабного эффекта получено не было.
В последние годы вновь наблюдается «интерес» Правительства Казахстана к проблеме эффективного управления. В мае 2014 года на международной конференции, посвященной данной тематике, прямо говорилось о значительном дефиците квалифицированных менеджеров практически во всех сферах экономики страны им путях выхода из сложившейся ситуации.
Решению этой проблемы посвящены программы «Болашак», «Производительность 2020» и деятельность фонда ДАМУ.
Программа «Болашак» подразумевает обучение молодых специалистов в лучших ВУЗах Европы, Америки и Азии. Однако множество прекрасно подготовленных молодых менеджеров так и не смогли найти себе применение по возвращении на Родину. На наш взгляд, потратив значительные государственные средства на обучение, необходимо было обеспечить возможность молодым специалистам «отработать» вложенные в них инвестиции и заранее подготовить для каждого из них рабочие места по специальности, где они могли с максимальной эффективностью реализовать полученные данные.
Программа «Производительность 2020» ставит своей глобальной целью повышение производительности предприятий. Оператором Программы является Казахстанский институт развития индустрии. Как говорится в тексте Программы, «Государственной программой предусматривается ускоренное развитие несырьевых секторов экономики, обеспечивающих ее диверсификацию и рост конкурентоспособности.
Приоритетом Государственной программы по форсированному индустриально-инновационному развитию Республики Казахстан на 2010 — 2014 годы является развитие малого, среднего и крупного бизнеса путем модернизации, реструктуризации действующих предприятий или создания современных производств с перспективой развития их экспортной ориентированности. Средний и крупный бизнес оказывают серьезное влияние на развитие народного хозяйства, решение социальных проблем, увеличение численности занятых работников.
Таким образом, одним из важнейших направлений индустриально-инновационного развития экономики Республики Казахстан является промышленная модернизация, основанная на индивидуальном подходе при поддержке государства»
Анализируя экономическую ситуацию, сложившуюся стране, специалисты говорят о таком важном экономическом показателе, как производительность труда следующее:
«В современном мире высокая производительность труда является конкурентным преимуществом, что подтверждается статистикой.
На сегодняшний день производительность труда в Казахстане остается на низком уровне. В среднем на одного человека она составляет 30—40 тыс. долл., в то время как в развитых странах этот показатель равен 200 тыс. долл. США. Так, например, самая низкая производительность труда в Казахстане наблюдается в сельском хозяйстве — около 3 тыс. долл. США на одного занятого в год, в то время как в развитых странах — 50—70 тыс. долл. США. В машиностроении Казахстана этот показатель составляет 10—17 тыс. долл. США, у зарубежных конкурентов — 90 тыс. долл. США. Это отставание объясняется рядом факторов, одними из которых являются: неполная загрузка текущих мощностей, высокий износ основных фондов и неспособность менеджмента внедрять и применять современные управленческие технологии.
Физически и морально устаревшее технологическое оборудование и высокие затраты не позволяют большинству отечественных предприятий в полной мере решать задачу повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции. Для предприятий является проблемой не только совершенствование, но и поддержка производственного потенциала на прежнем уровне. В такой ситуации сложившийся производственный потенциал не может в полном объеме обеспечить переход к ускоренному расширенному воспроизводству.
Таким образом, интенсивный процесс накопления на промышленных предприятиях физически и морально устаревших фондов оказывает отрицательное воздействие на эффективность их использования и подтверждает необходимость проведения мероприятий по модернизации. Кроме того, необходимо активно внедрять современные управленческие техноло
