Это значит, что если вы построите отличные взаимоотношения с каждым из прямых подчинённых и будете регулярно говорить с ними о продуктивности, то преодолеете 70 % преград на пути к результатам и созданию своей команды.
В организации есть три формы власти или влияния. Сила положения, данная вам организацией для того, чтобы убеждать остальных действовать в соответствии с интересами организации; сила взаимоотношений – ваша собственная способность менять поведение окружающих на основе знании вас и доверии к вам и сила опыта – восприятие другими ваших технических, отраслевых или актуальных знаний, мотивирующее следовать вашим советам.
Мерила есть всегда. Если вы о них не знаете, то их смогут использовать против вас. Ваш босс тайно и субъективно вас оценивает.
Если вы с ходу не можете составить себе список задач, отметьте где-нибудь, что нужно как можно раньше встретиться с боссом. Спросите его: «Каких результатов вы от меня ждете?», «По каким критериям вы будете сравнивать меня с остальными?», «Каковые стандарты работы?», «На что вы обращаете субъективное внимание при оценке работы?». (Если хотите узнать больше подробностей о том, как вести такую беседу, посетите There’s a Cast for That™.)
Единственный способ быть уверенным в выполнении своих обязанностей – это иметь конкретные цели, с числами и процентами: «каждую неделю качество вызовов не должно быть ниже 92 %»; «выполнить план по продажам на 1,6 миллиона»; «удерживать прибыльность выше 38 %»; «снижать затраты на транспортировку в совокупности на 2,7 % каждый год». (Если отсутствие такого рода целей смущает или волнует вас, то вы можете подумать, что у всех остальных точные цели есть. Но не волнуйтесь. Наверняка тоже нет.)
Для некоторых менеджеров это становится проблемой. Вы наверняка не сможете назвать пять ключевых достижений, которые от вас в этом году требует компания. Скорее всего, вы не сможете с лёгкостью пересчитать по пальцам то, за что вы отвечаете. Может, вам удастся сказать: «Мой босс хочет, чтобы я сконцентрировался на таких-то направлениях», – но этого недостаточно. Вы не можете дать количественную оценку ожидаемого от вас.
основная обязанность – добиться результатов, обозначенных вам компанией.
Вы можете быть требовательным и в то же время демонстрировать своей команде, что уважаете её. Не нужно сдерживать положительные отзывы. Можно давать отрицательные отклики с любовью в сердце, сообщать тяжёлую информацию – с добротой. Вы не должны быть злым, низким или неуважительно относиться к людям, чтобы бросить им вызов. Нет необходимости быть резким или грубым и «вести себя как босс». Вам не нужно пытаться смягчить не очень приятные новости. Будьте прямым и при этом добрым. Для этого нужна любовь.
поискать признаки изменений в ваших взаимоотношениях, среди которых могут быть следующие:
• изменение поведения;
• изменение тона при разговоре;
• сокращение количества электронных писем;
• изменение тона в электронных письмах;
• изменения в графике;
• изменения настроения;
• изменения в посещаемости совещаний;
• изменения в поведении на собраниях и во время коллективного общения.
5. Рассказать о сроках, качестве и стандартах отчётности
Как только вы получили согласие и рассказали обо всех деталях, пришло время рассказать о трёх вещах, о которых всегда говорится, когда работа переходит от одного человека к другому: сроки, стандарты качества, соответствие которым нужно соблюсти, и необходимая частота отчётности.
