же. Хороший менеджмент основан не на каких-то ожиданиях, а на анализе реального положения вещей. Диагностируйте проблему. Определите решение. Отслеживайте его внедрение. На каждом из этих этапов что-то может пойти не так. Поэтому, повторяю, расслабляться нельзя
1 Ұнайды
Не помешает повторить: взаимное доверие и уважение снижают неопределенность и риск при принятии решений и их реализации.
уважение означает признание неотъемлемого права другого мыслить иначе.
Слова — это не просто сотрясение воздуха. Они порождают в сознании планы действий, модели поведения. Нам следует с осторожностью выбирать слова и внимательно следить, генерируют ли они желательное поведение.
Дело в том, что естественные науки с их количественными методами проникли в социальную сферу самым неконструктивным образом. Теперь все надо измерять, подсчитывать, количественно оценивать. Сотрудников продвигают на основе статистического анализа их ответов на анкеты. Чтобы было удобнее проводить количественную оценку, набор вопросов сужают, сводя его к очень ограниченному количеству факторов. А ведь управленческая реальность — это нечто нечеткое, размытое. Более того, важнейшие сферы менеджмента вообще невозможно оценить количественно.
Количественный подход настолько пронизал образование, что положил конец мышлению. Люди больше не думают. Разработка вопросников и их статистический анализ — плоды очень механистического мышления. В сущности, это и не мышление вовсе.
Вообще-то количественный анализ — замечательная вещь, но это лишь инструмент. Средство, а не цель. Нам требуется не количественное, а качественное (в научном смысле слова) мышление, пусть даже оно и по определению нечетко. В нем ведь нет ничего точного, строго определенного. Вот почему менеджмент и лидерство — не только наука. В них, кстати, вообще мало науки. В основном это искусство.
PAEI можно также применять для выработки корпоративной стратегии путем уравновешивания четырех ролей, заложенных в этот принцип и помогающих организации достичь успеха
Возьмем, например, систему глобального управления продуктом, где на локальном уровне остаются продажи и обслуживание. Допустим, все это — центры прибыли.
В соответствии с методологией Адизеса мы рассматриваем цветную схему, где центры прибыли имеют либо зеленую, либо оливковую окраску. При этом именно «зеленые» отвечают за достижение прибыльности. Это — движущая сила компании. «Оливковые» же следят за прибыльностью и оповещают «зеленых» о проблемах в случае их возникновения
кто может осуществлять изменения, направленные на улучшение результатов.
Так где же выход? Сделать матричную структуру, которая по-настоящему работает. Для этого нужно определить, какое подразделение обозначить зеленым цветом, а какое — оливковым.
сомнительная идея, согласно которой прибыль определяется не рынком или продуктом. В результате ответственность пытаются распределять на основе учета затрат, но такой подход не позволяет идентифицировать тех, кто должен отвечать за прибыльность
этот аспект развития лидерства, связанный с умением полагаться не только на разум, но и на сердце, совершенно отсутствует в сегодняшних программах воспитания лидеров и управленцев
- Басты
- ⭐️Менеджмент
- Ицхак Адизес
- О менеджменте
- 📖Дәйексөздер