Литературный редактор О. Макарова

Художник Н. Голубева

Корректоры С. Беляева, Е. Рафалюк-Бузовская

 

Игорь Качалов, Николай Холодилин

Ключевые розничные клиенты. — СПб.: Питер, 2020.

 

ISBN 978-5-4461-1649-2

© ООО Издательство "Питер", 2020

 

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

 

Вступительное слово от рецензента книги

Меня зовут Екатерина Александрова, и я имею более чем 20-летний опыт работы на руководящих позициях в операционном управлении, стратегическом планировании и развитии бизнеса в компаниях Coca-Cola и Coca-Cola Hellenic.

Прежде чем вы приступите к чтению этой интереснейшей книги, я бы хотела рассказать вам одну историю из собственной практики на тему взаимоотношений поставщика с крупным ключевым клиентом. Вы, безусловно, знакомы с международной сетью ресторанов быстрого питания «Сабвей» (Subway), по количеству точек это одна из крупнейших сетей в мире. В 1994 году сеть «Сабвей» вышла на российский рынок через американскую компанию — владельца мастер-франчайзинга. По данной модели бизнеса компания открыла свое представительство в Санкт-Петербурге и заключила договор с оператором ресторанов на условиях франчайзинга. Этот оператор арендовал помещение прямо на Невском проспекте и открыл свой первый ресторан.

В то время «Сабвей» во многих странах мира работал с компанией PepsiCo, и ресторан в Петербурге также открылся с напитками этой компании. Через некоторое время оператор ресторана на Невском решил, что он обойдется без формальных прав на использование бренда «Сабвей» и отчислений владельцу мастер-франчайзинга. Его сотрудники уже научились секретам правильного приготовления сэндвичей, место было «прикормлено», а деловые отношения в те годы были не самые цивилизованные.

Оператор ресторана перезаключил договоры с основными поставщиками и подписал договор с отделением компании Coca-Cola по безалкогольным напиткам. В тот момент менеджер по работе с ключевыми клиентами компании Coca-Cola посчитал, что заключение договора о поставках в ресторан на Невском является большой удачей.

Однако вскоре владелец мастер-франчайзинга обратился ко всем стратегическим партнерам с просьбой прекратить поставки в данный ресторан, так как оператор грубо нарушил условия работы и попросту нелегально использовал известную торговую марку. Такое же предложение поступило генеральному директору завода Coca-Cola в Петербурге. После внутрикорпоративного ­совещания было принято решение проигнорировать эту просьбу и продолжить поставки напитков в ресторан.

Через некоторое время этот ресторан закрылся, а «Сабвей» в России продолжил торговать напитками прямого конкурента компании Coca-Cola, несмотря на то что большинство ресторанов сети в мире уже переключились на продукцию именно этой компании. Причина была напрямую связана с рассказанной историей 1994 года — обида оказалась настолько серьезной и сама ситуация настолько принципиальной, что несколько поколений КАМов в компании Coca-Cola безуспешно пытались достучаться до руководства компании — владельца мастер-франчайзинга.

История закончилась все-таки хорошо, и сейчас вы увидите именно продукцию компании Coca-Cola в «Сабвей» по всей России, но на это потребовались годы кропотливого труда для выстраивания деловых и доверительных отношений.

Почему я привела именно этот пример? В 1994 году большинство сотрудников петербургского отделения компании Coca-Cola, включая генерального директора, были самоучками в работе с крупными сетевыми клиентами. Они не разобрались в ситуации полностью, не подумали о последствиях и не предприняли никаких действий по запросу международного клиента.

У вас сейчас есть прекрасный шанс научиться действовать так, чтобы не оказаться в подобной ситуации — когда даже при наличии международного контакта у вас нет поставок ключевому клиенту. Эта замечательная книга даст вам уникальный, широкий взгляд на вопросы работы с ключевыми клиентами. Вы не только получите возможность ознакомиться с теорией, практическими кейсами и инструментами по данной тематике, но и сможете расширить свои знания по другим важнейшим направлениям бизнеса.

Прогнозирование рынков сбыта, правильное позиционирование бренда и представление товара на полке в магазине, эффективная координация между отделами компании — эти и многие другие вопросы, поднятые в книге, не находятся в зоне прямой ответственности КАМов. Но без понимания общей картины бизнеса сложно вести с клиентом переговоры с позиции равноправного партнерства.

Менеджер по работе с ключевыми клиентами, по сути, является мини-генеральным директором данного направления и может отвечать за значительную часть объема продаж компании. Для этого необходимы широта и глубина знаний, развитые навыки социального общения и умение выстраивать доверительные отношения с клиентом. Инструменты, бюджеты и технологии крайне важны, но без уважения к клиенту и глубокого понимания его бизнеса и приоритетов настоящие партнерские отношения выстроить невозможно.

Об авторах

Доказательства компетентности и практической полезности предлагаемых авторами инструментов

Авторы этой книги совокупно имеют более чем пятидесятилетний опыт практической работы в области продаж и маркетинга в России — с иностранными и российскими компаниями. Мы всегда руководствуемся принципами простоты и практической применимости.

В данной книге описаны только те методики и инструменты, которые авторы лично опробовали на практике с коммерческими компаниями в России. Причем мы будем делиться с вами лишь теми подходами, которые уже продемонстрировали свою актуальность и эффективность на российском рынке.

За более чем 25-летнюю практику все предложенные авторами направленные на развитие продаж крупным ключевым клиентам методики имели практическое применение с подтвержденными результатами роста продаж до десятков и сотен миллиардов рублей в таких международных компаниях, как Coca-Cola, Mars, Cinzano, Citibank, Adidas, Schwarzkopf & Henkel, Kraft, Johnson & Johnson, Johnny Walker и многих других.

Первые издания книг одного из авторов данной книги (Качалов, Планирование продаж с точностью 90 % и выше, 2008) и (Качалов, Кризис — Лучшее Время Для Роста, 2009) быстро стали бестселлерами и признаны лучшими бизнес-книгами России (2008 и 2009 гг.). Авторы книги имеют высочайшую оценку более чем 8000 менеджеров России и СНГ по итогам обучения по материалам этой книги: 9,3 балла по 10-балльной шкале.

Игорь Качалов

Известный маркетолог, консультант-практик с 30-летним опытом, осуществивший более 300 проектов для 150 клиентов. Единственный маркетолог, завоевавший наиболее полный спектр наград и признаний:

№ 1 маркетинговое консалтинговое агентство;

№ 1 промотехника;

ТОП-3 профессоров маркетинга;

ТОП-3 книг по бизнесу;

ТОП-10 консультантов по маркетингу;

ТОП-50 книг по маркетингу.

Является ведущим специалистом по всему комплексу маркетинга, разрабатывает уникальные методики роста бизнеса в кризис. Написал два деловых бестселлера, имеет более 100 публикаций в российских и зарубежных СМИ.

Николай Холодилин

Специалист по продажам и маркетингу с 25-летним опытом практической работы на руководящих должностях в продажах и маркетинге в таких международных компаниях, как Coca-Cola, Dirol-Cadbury и Lamb Weston. Прошел бизнес-путь от рядового торгового представителя через руководителя отдела продаж и маркетинга до директора представительства компании на территории России и стран СНГ.

Руководил продажами команды до 70 сотрудников, заключал договоры на миллиарды рублей с такими клиентами, как Auchan, Metro C&C, X-5, McDonald’s, Burger King и KFC. Внедрил ряд специальных проектов. В качестве примера вот некоторые из них:

2016 год — построение и внедрение пути на рынок компании в Польше;

2005 год — перезапуск торговой марки Dirol с ростом доли рынка с 18 до 23 % (за три месяца);

1997 год — организация эксклюзивных продаж напитков компании Coca-Cola на 80 % станций петербургского метрополитена.

Является специалистом по всему комплексу продаж: анализ и планирование продаж, вход к новому клиенту, расширение контрактов у существующих клиентов, внутрикорпоративные бизнес-процессы продаж, организация продаж и управление ими.

 

 

Предисловие

Чем эта книга отличается от прочих книг по продажам

Многим российским менеджерам по продажам кажется, что есть одна-единственная палочка-выручалочка на все случаи жизни, которая поможет в любом количестве, по любой цене продать что угодно кому угодно. И некоторые из них начинают искать, как это сделать, не прилагая усилий. Ну а если есть запрос на палочку-выручалочку, то есть и 99 таких предложений на рынке. Вот, например, темы предлагаемых книг и семинаров по продажам: 99 вариантов ответов на возражения клиентов, 99 способов быстрого закрытия сделки с клиентами, 99 способов продать все что угодно, 99 рекомендаций, как продать дорого, 99 самых главных секретов продаж.

Мы слегка утрируем ситуацию: конечно же, авторы упомянутых методик предлагают не обязательно именно 99 вариантов или способов. Возможно, каждый из этих авторов обладает опытом и харизмой, а многие из предлагаемых «99» приемов основаны на практических примерах. Но нам представляется, что только в одном проценте случаев удается применить конкретный подход или сценарий, описанный в источниках.

Мы считаем, что в продажах нельзя освоить универсальный шаблон и успешно применять его постоянно. Кроме того, каждый человек индивидуален, и ему надо самому определиться с собственным стилем продаж. Только в этом случае стиль будет сложно скопировать вашим конкурентам. И если вы будете максимально естественны с клиентом, то сможете добиться результатов в продажах. Именно ваша индивидуальность является залогом ваших успехов.

Для отработки своего собственного стиля продаж нужно систематизировать подход к ним. Кроме индивидуального стиля и системного подхода, менеджерам следует обладать оружием — определенным набором инструментов и методик, которые позволят работать эффективно. Эффективно — означает за кратчайшее время добиваться выгодной для всех сделки с клиентами. Такими инструментами, в частности, могут быть шаблоны коммерческих предложений, калькуляторы по расчету продаж, прибыли и окупаемости, проверочные листы представленности продукции у клиентов. И, конечно же, у вас должна быть продукция, имеющая конкретный перечень конкурентных преимуществ.

Для нашей книги мы решили собрать воедино все лучшее, что когда-то было сказано или написано о продажах. Авторами разработаны десятки уникальных методик, о которых мы, безусловно, расскажем читателям.

Анализ опубликованных в России книг по продажам позволяет сделать вывод: эта книга является первой по большому количеству критериев. Она рассматривает наиболее полный комплекс вопросов — планирование продаж, анализ и планирование ассортимента, механику проведения мероприятий по продвижению продаж с анализом эффективности, переговорный процесс со всеми подводными камнями, техники компенсаций «жестких» позиций розничных сетей и многое другое. Здесь вы найдете применимые на практике простые правила формулирования коммерческих предложений и создания торговых презентаций, продающих за 30 секунд. В книге также описаны конкретные шаги, ориентированные на формулирование конкурентных преимуществ на переговорах с закупщиками, чтобы получить наилучшую представленность в торговой точке на самых выгодных условиях с увеличением прибыли.

Мы гордимся тем, что являемся авторами единственной комплексной методики управления бизнесом — от прогнозов рынков до бизнес-процессов и творческих решений. В этой книге собрана самая большая база знаний традиционных и новейших успешных приемов роста бизнеса, не имеющая аналогов в мировой литературе. Наш труд будет наиболее полезен для сотрудников отделов продаж и генеральных директоров компаний потребительского сектора, производителей товаров и услуг. Однако многие подходы и инструменты подойдут и рознице, и банковскому сектору, и компаниям, работающим в секторе корпоративных продаж (B2B).

Почему вам следует прочитать эту книгу

По мере своей работы и просто в обычной жизни мы (авторы этой книги) регулярно общаемся с менеджерами по продажам и руководителями отделов продаж. К большому сожалению, мы вынуждены констатировать, что средний уровень эффективности применяемых среди российских менеджеров по продажам бизнес-инструментов не превышает 20–25 %. Очень часто такую низкую эффективность использования инструментов продаж никто не признает. Ведь гораздо проще списать неудовлетворительные продажи на высокие цены, деятельность конкурентов и рыночную ситуацию. Если менеджеры по работе с ключевыми клиентами применяют так мало бизнес-инструментов, то маловероятно, что они смогут стать сильнейшим активом компании.

В 1994 году на экраны вышел художественный фильм режиссера Роберта Земекиса «Форрест Гамп» (Forrest Gump). Томас Джеффри Хэнкс (Thomas Jeffrey «Tom» Hanks) в этом фильме сыграл одну из лучших своих ролей. Главный герой фильма книг не читал и ничего не планировал. Он достигал успехов за счет своего личного упорства, определенного стечения обстоятельств и благодаря людям, которые ему помогали. Герой поступал интуитивно и не задумывался о том, что надо сделать для повышения своей эффективности.

Мы предлагаем вам не надеяться на стечение обстоятельств, а самим спланировать и пройти свой путь к успеху. Изучите и применяйте системный подход к продажам. Возьмите на вооружение уже отработанные на практике инструменты продаж и не изобретайте велосипед заново. Мы уверены, что эта книга существенно повысит уровень вашей компетенции в продажах и в бизнесе в целом. Это даст вам мощный внутренний импульс развития, и ваша компания будет способствовать росту ВВП России.

Описание содержания книги и как по ней учиться

На английском языке менеджеры по работе с ключевыми клиентами называются Key Account Manager, сокращенно КАМ. Мы являемся сторонниками использования русских названий и терминов, так что хотели бы избегать использования англоязычных слов и аббревиатур. Однако в XXI веке многие русские слова уже активно применяются в иностранных языках и наоборот. Поэтому аббревиатуру КАМ, как и некоторые другие англоязычные термины и сокращения, мы будем использовать там, где они обычно уже используются зарубежными источниками.

Систематизацию бизнес-процессов продаж следует делать в пяти взаимо­связанных направлениях:

• анализа и планирования продаж;

• привлечения новых клиентов;

• расширения контракта с существующими клиентами;

• налаживания внутрикорпоративных бизнес-процессов продаж;

• управления продажами.

Поэтому мы и разделили нашу книгу именно на пять глав. Они описывают последовательные шаги для достижения эффективности при работе в каждом из направлений прибыльного роста продаж. Для следующего шага предлагаются простые и практичные шаблоны, калькуляторы и проверочные листы.

Эта книга — не чтиво перед сном, а учебное пособие. Нельзя научиться чему бы то ни было, ничего не делая. Детей обучать достаточно просто. Они как губка — все впитывают моментально. Обучение взрослого человека проходит гораздо дольше и сложнее. Мы считаем, что наиболее эффективным способом обучения взрослых является методика ТSD (Tell, Show, Do — Расскажи, Покажи, Попроси сделать). Поэтому мы решили написать эту книгу именно в таком формате. Мы будем делиться с вами теорией — как ответить на тот или иной вопрос. Мы будем демонстрировать применимость каждой методики на практике. В этой книге приведено более пятидесяти практических примеров, здесь есть десятки калькуляторов и проверочных листов. Мы будем называть их кейсами и шаблонами. И самое главное: мы будем вас регулярно просить сделать что-то самостоятельно. Мы не можем проверить, станете ли вы выполнять задания и внедрять предлагаемые нами инструменты на практике. Но призываем вас обязательно сделать это. В противном случае очень маловероятно, что чтение нашей книги будет полезным для вас.

В печатной версии книги все шаблоны и расчетные таблицы сделаны в виде примеров. Если вы хотите воспользоваться шаблонами и таблицами для расчетов, мы предлагаем вам зайти по ссылке QR-код (который имеется на с. 22) и получить доступ ко всем инструментам в электронном виде. Кроме того, по этой ссылке вы найдете дополнительные материалы, которые не вошли в печатную версию книги.

Также для удобства пользования мы сделали для вас навигатор по книге. В зависимости от задачи, которую вы хотите решить, вы сможете найти нужный вам подраздел, воспользовавшись навигатором (таблица 0 «Навигатор по книге “Ключевые розничные клиенты”»). Однако хотим вас предупредить, что для решения конкретной задачи надо сначала выполнить предварительную работу. Без этого у вас может не получиться напрямую перейти к решению вашей задачи.

Перед чтением книги предлагаем вам выполнить первую самостоятельную работу. Оцените себя на соответствие современным критериям, предъявляемым к менеджерам по работе с ключевыми клиентами.

0. Навигатор по книге

№	Параметры	Существующий клиент	Раздел	Увеличить прибыль	Раздел	Углубить сотрудничество с клиентом	Раздел
	Проблемы и барьеры	Полка не резиновая, снижайте цену	Три типа препятствий для принятия решения	Конкуренция растет, население бедное и нет денег на дорогие товары	Рыночная власть клиентов	У нас свои планы, мы специалисты, не мешайте нам управлять процессом и категорией	Стратегическое партнерство
1	Цели	Повысить продажи в 1,2–2 раза, продлив контракт на год с расширением дистрибуции, ассортимента и места на полки	Информация о рынке	Повысить прибыльность в 1,5 раза. Сократить издержки на обслуживание, логистику и промо. Расширить маржинальный ассортимент	Определение нового потен­циала продаж	Повысить продажи за счет роста всей категории на 20–30 %, участвуя в управлении категорией — совместные мероприятия	Препятствия, которые мешают менеджерам по работе с ключевыми клиентами
2	Время на реализацию	1–2-й год		2–3-й год		3–4-й+ год
	Сколько компаний проходит этап	50 % = один из двух новых поставщиков добивается продления и/или расширения контракта на 2–3-й год		Только один из 10–50 постоянных поставщиков может добиться ввода премиального сегмента и максимизировать свою прибыль		В лучшем случае одна компания в категории, и не всегда в каждой категории, зачастую только в 20–30 % категорий
3	Инфо и анализ	Проанализировать продажи и найти упущенные возможности	Проведение аудита клиента	Проанализировать продажи всего ассортимента, сопоставить с рынком и ввести премиальный ассортимент	Согласование ваших возможностей с возможностями клиента	Проанализировать продажи всей категории и найти возможности для роста всей категории	Категорийный ме­неджмент
4	Позиционирование и продающие аргументы	Расширенный ассортимент увеличивает чек, расширяет продажи категории и поднимает выручку с 1 м2 на 5–10 %	Запуск новинок или сервис-заменителей	Новый ассортимент, управление портфелем и продвижение поднимают маржинальность всей категории на 5–10 %	Внутрикорпоративная проектная группа	Современные международные практики и инструменты управления категорией помогают поднять продажи всей категории на 20–30 %	Отличие лояльности от партнерства
5	Презентация	О продажах товаров компании с примерами выручки с метра полки выше чем у конкурентов, анализ промо и расчет эффективности бюджетов	План презентации коммерческого предложения	Для дорогого ассортимента: о трендах, новинках в России и за рубежом, опросы покупателей (о востребованности), примеры продаж, расчет продаж и прибыли	Структура коммерческого предложения	Анализ продаж категории, способы формирования ассортимента, выкладка и продвижение. Примеры роста продаж категории у других клиентов	Содержание коммерческого предложения и шаблон
6	Переговоры	В ходе переговоров настроится на открытие новых возможности или «создать новый пирог»	Шаблон проведения переговоров	Составить матрицу клиента, последовательно склонить всех сотрудников клиента и принять решение в вашу пользу	Взаимодействие с клиентом, принимающим коллегиальные решения	Поставить амбициозную цель. Разбить переговоры на части с отдельными задачами и выгодами. Подобрать доказательства выгод, подтвержденные авторитетными источниками	Кооперативные переговоры
7	Бизнес-процессы	Использовать все имеющиеся у поставщика ресурсы на продвижение продаж у клиента	Проведение рыночного тура	Создать внутрикорпоративную команду единомышленников, ориентированную на увеличение прибыли для компании	Ситуационное лидерство	Долгосрочное планирование работы (новинки, ротация ассортимента, сезонные предложения, годовой календарь мероприятий)	Долгосрочное планирование работы с клиентом
8	Поставки	Обсудить расширение логистики с учетом более широкого портфеля и новых регионов поставок; бесперебойность сервиса > 97 %	Отгрузка и доставка продукции клиентам	Оптимизация поставок (загрузка, маршруты, время). Для поставки дорогого ассортимента возможны специальные требования	Путь на рынок для дилера/оптовика/дистрибьютора	Обеспечить оптимальное планирование наличия и поставок продукции клиентам	Регулярное прогнозирование продаж и цен
9	Продвижение	Промо на более широкий круг SKU; бонусы/подарки за серию покупок; POSM о всем ассортименте	Правила проведения мероприятий по продвижению продаж	Акцент в промо и POSM на дорогие товары и их выгоды, характеристики и отличия	Три основные механики продвижения продаж	Рассказ о выгодах категории, алгоритм выбора товара, примеры использования товара (рецепты и пр.)	Планирование рекламных мероприятий
10	Эффективность продаж и промо	Убедиться в максимально полной представленности у клиента и делать оценку эффективности проводимых мероприятий	Анализ рыночных туров	Регулярно осуществлять финансовую оценку проводимых мероприятий по продвижению продаж	Отчет о прибылях и убытках — Profit and Loss (P&L)	Создать банк данных самых эффективных мероприятий по продвижению продаж	Расчет и анализ эффективности мероприятий
11	Эффективность внутрикорпоративная	Заручиться поддержкой своих коллег во всех вопросах ориентации на клиента	Командный день (ТEAM DAY)	Построить систему мотивации, ориентированную на финансовые показатели компании	Ключевые показатели эффективности КАМа	Наладить межфункциональное взаимодействие с клиентом	Как подвести вашу организацию к КАМовскому подходу в бизнесе

Самостоятельная работа

Собственная самооценка на соответствие КАМу

Для прохождения теста воспользуйтесь таблицей 0-1 «Оценка на соответствие КАМу». В таблице имеется 10 вопросов. Напротив каждого вопроса предлагается выбрать один из четырех вариантов ответов. Первый вариант ответа — 0; второй — 1; третий — 2; четвертый — 3. В столбце «Ваша оценка» поставьте цифру, соответствующую варианту вашего ответа. Ответьте на каждый вопрос и просуммируйте все баллы. У вас может получиться от 0 до 30.

Теперь давайте посмотрим, как вы себя оценили.

Сумма от 0 до 7 — извините, но вы пока еще совсем не менеджер по работе с ключевыми клиентами.

Сумма от 8 до 15 — ваша оценка достаточно низкая. Вам еще есть над чем поработать.

Сумма от 16 до 23 — ваша оценка выше среднего, но кое-что нуждается в улучшении.

Сумма от 24 до 30 — это очень высокая оценка. Вы настоящий менеджер по работе с ключевыми клиентами. Но предлагаем вам не расслабляться — в жизни всегда есть место для самосовершенствования.

0-1. Оценка на соответствие КАМу. Заполняется столбец «Ваша оценка», все полученные очки складываются, максимальная оценка — 30 очков.

	Вопрос	Варианты ответов	Варианты оценки	Ваша оценка
1	Коммерческие предложения клиенту	Делаю только стандартные предложения	0
		Делаю небольшие изменения к стандартным предложениям	1
		Делаю существенные отличия от стандартных, но не уникальные	2
		Одно предложение не похоже на другое. Всегда уникальное	3
2	Преодоление входного барьера к клиенту	Пользуюсь исключительно собственным опытом	0
		+ перенимаю опыт у своих коллег и из внешних источников	1
		+ привлекаю своих коллег для поиска новых возможностей	2
		+ разрабатываю новые инновационные инструменты и индивидуальные подходы	3
3	Развитие продаж у существующих клиентов	Развитие продаж — это ответственность клиента	0
		Провожу стандартные мероприятия отдела маркетинга компании	1
		Инициирую мероприятия на основе анализа рынка и аудита клиента	2
		Провожу совместные с клиентом мероприятия на основе рыночных факторов	3
4	Время на работу в качестве КАМа	< 10 %	0
		10–50 %	1
		50–95 %	2
		95–100 %	3
5	Работа в команде	Не участвовал	0
		Участвую, но не активно	1
		Активно участвую	2
		Очень сфокусирован на работу в команде	3
6	Лидерство	Практически не демонстрировал	0
		Не постоянно, но проявлял лидерские качества	1
		Часто был лидером	2
		Я однозначно всегда являюсь лидером	3
7	Вовлечение руководства в решение вопросов	Никогда не обращался. Все решаю сам	0
		Обращаюсь очень редко	1
		Обращаюсь, если есть проблемы или если необходимо	2
		Регулярно прихожу с обоснованными предложениями, конструктивно добиваюсь решения внутрикорпоративных проблем	3
8	Узнаваемость в коллективе	Никто не знает, чем я занимаюсь	0
		Меня знают все сотрудники отдела продаж и отдела по обработке заказов	1
		Меня знают практически все сотрудники компании	2
		Меня знают все сотрудники компании, включая высшее руководство и учредителей	3
9	Участие в разработке долгосрочных планов компании	Только на уровне плана продаж и обзора продаж	0
		+ участие в составлении годового плана	1
		+ существенный вклад в разработку планов компании	2
		+ анализы по клиентам + написание стратегии	3
10	Получение дополнительных ресурсов от компании	Никогда ничего не просил	0
		Иногда спрашивал	1
		Активно просил, но для решения краткосрочных задач	2
		Активно просил для решения долгосрочных задач	3
			Всего

Оценка полученных результатов
от 0 до 7	Оценка очень низкая	Полностью пересмотреть свое отношение к работе
от 8 до 15	Оценка достаточно низкая	Составить план действий и набраться терпения в его воплощении
от 16 до 23	Оценка средняя	Поработайте над собой по моментам, где вы поставили себе низкую оценку
от 24 до 30	Оценка очень высокая	Не расслабляться. В жизни всегда есть место для самосовершенствования

 

 

Получите дополнительные материалы, не вошедшие в печатную версию книги, и доступ ко всем инструментам в электронном виде по коду ниже.

 

 

 

1. Анализ и планирование продаж

Грамотное составление рабочего плана продаж

В начале 1980-х годов по мотивам романа Жюля Верна был снят австралийский телевизионный мультсериал «80 дней вокруг света». Главный отрицательный герой сериала — мистер Фикс — постоянно вынашивает в голове коварные планы. Он регулярно сам себе задает вопрос: «Есть ли у вас план, мистер Фикс?» Каждый раз отвечает, что план есть, и придумывает очередные препятствия на пути главных героев. По закону жанра ни один из коварных планов мистера Фикса не срабатывает.

Как же грамотно составить план продаж, чтобы, в отличие от планов мистера Фикса, он сработал? Планирование начинается с анализа и сегментации рынка. Далее следуют постановка целей, позиционирование и постановка задач, определение требуемых ресурсов. А завершается все утверждением плана у руководства компании или перед учредителями. Каждый из описанных выше этапов составления плана достоин отдельной книги. В рамках нашей книги мы лишь ограничимся некоторыми наиболее важными аспектами планирования и анализа. А именно: дадим вам проверочный лист оценки ваших знаний о рынке; поговорим о жизненном цикле продукции и компании; более подробно расскажем о сегментации клиентов и выборе пути на рынок. Ну и завершим этот раздел финансовыми показателями.

1.1. Базы данных и информация

Информация о рынке

Источники информации

Рынок — это окружающая вас реальность со своими законами развития. Это доходы на душу населения, которые влияют на уровень покупательской способности потребителей. Это определенная емкость потребления на душу населения, которая влияет на объемы поставок и продажи. Это определенная стадия жизненного цикла категории вашей продукции, которая влияет на ее дальнейшее развитие или падение. Это потребительские тенденции или мода, которые влияют на спрос и преференции при совершении покупок. Вся эта информация нужна для определения планов развития вашей компании.

Самыми важными критериями использования той или иной информации являются ее достоверность и объективность. Ни в коем случае не следует использовать информацию, не подтвержденную разными авторитетными источниками. Кроме того, не стоит использовать информацию, которая является всего лишь частным мнением какого-то человека. Мнение отдельно взятых людей может направить вас по ложному пути. И последнее: когда вы ознакомились с какой-то информацией, всегда ищите ее первоисточник. Как в случае с испорченным телефоном, в процессе транслирования информации изначальные данные могут полностью исказиться.

С полным перечнем внешних источников информации можно ознакомиться в таблице 1-1-1 «Внешние источники информации».

Вторым источником получения информации можно назвать экспертную оценку внутри вашей компании. Перечень вопросов, которые следует задать вашим коллегам, имеется в таблице 1-1-2 «Внутрикорпоративная информация».

Третий источник информации — это ваши существующие клиенты. Перечень вопросов, которые можно задать вашим клиентам, имеется в таблице 1-1-3 «Рыночная информация от клиентов».

Чем полнее будет собранная вами информация, тем более корректными будут ваши цели и задачи по продажам. Однако у любого источника информации есть свои недостатки: неполнота информации, отсутствие детализации по некоторым категориям и подкатегориям товаров, устаревшие методологические подходы по сбору сведений и т.д. Кроме того, информации бывает достаточно много, и очень часто разные источники противоречат друг другу. Только за счет сопоставления данных вы сами можете определить, какая часть собранной вами информация является наиболее актуальной, объективной и достоверной.

1-1-1. Внешние источники информации

№	Группа	Название источника	Ссылка	Комментарий
1	Государственные источники информации	Федеральная служба государственной статистики	www.gks.ru
2		United States Department of Commerce	www.esa.doc.gov
3		EUROSTAT	www.ec.europa.eu
4		The World Bank	www.worldbank.org
5	Поисковые системы	Яндекс	www.Yandex.ru
6		Рамблер	www.rambler.ru
7		Google	www.google.com
8		Yahoo	www.yahoo.com
9	Социальные сети	Facebook	www.facebook.com
10		LinkedIn	www.LinkedIn.com
11		ВКонтакте	www.vk.com
12		Одноклассники	www.ok.ru
13		Instagram	www.instagram.com
14		Twitter	www.twitter.com
15	Web-сайт клиента	Ашан	www.auchan.ru	пример
16		Метро	www.metro-cc.ru	пример
17	Форумы	Интернет-форумы	www.my-trade-group.com
18		Бизнес-форум BIZNET	www.biznet.ru
19		Бизнес-форум РФ	www.Бизнес-форум.РФ
20		Бизнес-форум «Выгодное дело»	www.forumbusiness.net
21	Отраслевая пресса	Панорама	www.panor.ru
22		My Magazines	www.mymagazines.ru
23		Бизнес-пресса	www.bizpressa.ru
24		Деловая пресса	www.businesspress.ru
25	Новостные	«Взгляд» — деловая газета	www.vz.ru
26		«РБК» — ежедневная деловая газета	www.rbcdaily.ru
27		«Аргументы и факты»	www.aif.ru
28		РИА Новости	www.ria.ru
29		Вести.ru	www.vesti.ru
30		Lenta.ru	www.lenta.ru
31		«КоммерсантЪ»	www.kommersant.ru
32	Электронные торговые площадки	Профессиональные закупки Tender Pro	www.tender.pro
33		Список электронных торговых площадок	www.torgi.center-inform.ru
34	Выставки	Продэкспо — продовольственная выставка	www.prod-expo.ru
35		ПИР — продовольственная выставка	www.pir.ru
36		«World Food» — продовольственная выставка	www.world-food.ru
37		Общероссийский рейтинг выставок	www.exporating.ru

1-1-2. Внутрикорпоративная информация. Заполняется столбец «Оценка»: 0 — нет; 1 — да. Процент соответствия = Сумма/ 53 критерия.

№	Группа	Период	Единицы измерения	Оценка
1	Объемы продаж	за последние несколько лет	в штуках, в килограммах, в литрах, в условных единицах
2		по месяцам	в штуках, в килограммах, в литрах, в условных единицах
3		по неделям	в штуках, в килограммах, в литрах, в условных единицах
4		по каналам сбыта	в штуках, в килограммах, в литрах, в условных единицах
5		по клиентам	в штуках, в килограммах, в литрах, в условных единицах
6		по сотрудникам или отделам	в штуках, в килограммах, в литрах, в условных единицах
7		по категориям и подкатегориями продукции	в штуках, в килограммах, в литрах, в условных единицах
8		по позициям	в штуках, в килограммах, в литрах, в условных единицах
9	Выручка от продаж	за последние несколько лет	в рублях без НДС
10		по месяцам	в рублях без НДС
11		по неделям	в рублях без НДС
12		по каналам сбыта	в рублях без НДС
13		по клиентам	в рублях без НДС
14		по сотрудникам или отделам	в рублях без НДС
15		по категориям и подкатегориям продукции	в рублях без НДС
16		по позициям	в рублях без НДС
17	Скидки	предоставляемая в накладной	в рублях без НДС или %
18		выплачиваемая клиенту, не отраженная в накладной	в рублях без НДС или %
19	Валовая прибыль, или наценка, или рентабельность	за последние несколько лет	в рублях без НДС или %
20		по месяцам	в рублях без НДС или %
21		по неделям	в рублях без НДС или %
22		по каналам сбыта	в рублях без НДС или %
23		по сотрудникам или отделам	в рублях без НДС или %