Стоп! Предлагаю сделать паузу, прежде чем мы наговорим друг другу гадостей! Извини, что не уточнил у тебя сразу после совещания, кому делать справку. Наверное, должен был. Давай обсудим, как нам действовать, чтобы в следующий раз, когда задание от шефа придет без конкретных фамилий, оно не осталось невыполненным. Какие идеи?
Аня, прости, я слишком эмоционально тебе объясняю, почему пора начать самой разбираться с проблемами. У тебя наверняка возникло ощущение, будто я на тебя давлю. Давай вернемся к началу разговора и еще раз обсудим, как ты будешь получать информацию по проекту. Я постараюсь обойтись без эмоций. И пожалуйста, не стесняйся задавать вопросы. Рассказать, где лежат инструкции?
Признать, что разговор зашел в тупик. Взять ответственность на себя. Вернуться к цели разговора и обсудить с собеседником «смену маршрута». Продолжить разговор.
Давайте рассмотрим, как настраивать компас для команд, на примере трех историй. Все они — из жизни одного коммерческого банка. Но могли бы — с заменой всего пары фраз и имен — произойти в любой другой компании или организации.
Компас, как вы помните, настраивается на трех уровнях.
Уровень ценностей («Кто мы?»). На этом уровне нужно понять, что общего у вас с соседним департаментом и какие ценности вы разделяете.
Уровень задач («Зачем мы здесь?»). Очень важный уровень! Второй по очередности, как и в случае с межличностными конфликтами, но, пожалуй, первый по важности, если речь идет о конфликтах между командами. Необходимо определить, какую конкретно задачу вы сейчас решаете, с каким общим врагом боретесь, какие позитивные изменения держите в фокусе внимания и что в целом создаете. Вражда между командами похожа на запутанный клубок. Смотришь на него и думаешь: никогда такое не распутать. Но потом начинаешь тянуть за ниточку — и дело сдвигается с мертвой точки. Конкретная конфликтная ситуация, когда вы решаете какую-то одну простую и понятную обеим сторонам задачу, и будет этой ниточкой, способной распутать весь клубок.
Уровень миссии («Чего мы хотим?»). Здесь вы формулируете долгосрочные цели: как ваша совместная работа делает мир лучше? Простите за пафос, но я настаиваю на этой формулировке! Если вы не делаете мир лучше, то, может быть, вы не очень-то этому миру нужны.
Дальше включаем дополнительные настройки: за что мы можем быть благодарны соседнему департаменту и чему можем у него поучиться.
