Оглавление

Предисловие

К написанию этой книги меня сподвиг Мартин Иден. И любовь. Да, собственно, кто я такой? Выскочка из среднерусской провинции, который захотел написать книгу, разослать её по редакциям, дождаться ответа и доказать, что он тоже на что-то способен.

А что до любви, так это единственная и самая мощная энергия, которая есть в человеке. Всё остальное — преходящее.

Мартину Идену принёс долгожданный успех философский очерк, так почему же мне не выстрелить бизнес-книгой? Тем более с той темой, в которой я очень хорошо разбираюсь и много чем могу поделиться с вами.

За моими плечами, или, если быть точнее, в моей черепной коробке, опыт трёх больших корпораций: «Сберегательный банк» (это потом он станет «Сбером» через «Сбербанк»), «Мираторг» — отечественный сельскохозяйственный флагман и «Газпром нефть» — лучший работодатель лучшей отрасли на планете, третьей по счёту от Солнца.

И во всех этих компаниях я строил либо стоял у корыта с раствором системы по работе с идеями. Я видел много граблей, большинство из них проверил на прочность, как и они меня. И теперь можно с лёгким сердцем сказать, что я видел столько, сколько хватит на полноценную, а самое главное — полезную книгу.

Зачем читать «Идеальную ИДЕЮ», спросите вы. В первую очередь чтобы поднять себе настроение после скучного рабочего времени. Как вы уже поняли по стилю изложения материала, это развлекательное чтиво. Вы проведёте время с удовольствием. Скорее всего.

Сколько новизны унесёте вы отсюда? Немного. Потому что системы повышения эффективности чаще всего систематизируют простые истины. Но ключевое тут — систематизируют. И я буду выражаться максимально просто, где-то даже по-простецки. Но жизнь меня научила одному очень важному правилу: чем проще и понятнее система (или процесс, например) — тем лучше и эффективнее она работает. Господа теоретики, консалтеры, инфоцыгане, создавайте МАКСИМАЛЬНО простые системы. Реальность их гармонически усложнит и без вас!

Что же такое ИДЕЯ? Что мы прячем за этим словом? Систему, которая побуждает сотрудников компании улучшать свои бизнес-процессы, свою жизнь через подачу предложений, которые содержат новизну и полезность. Да-да! Всего лишь два признака (вы не ошиблись): новизна, то есть раньше этого не было, и полезность — то есть в этом есть толк, эффект, выгода, приятность — да что угодно, лишь бы лучше, чем вчера. А дальше что? Дальше идея попадает в поток экспертиз, бежит по реке чьих-то мнений, чтобы просочиться через устье-решение. То устье может быть сточной канавой, а может — бирюзовым морем надежд и счастья.

А дальше у лодки-идеи появляется капитан, часто с командой, которые должны пройти все шторма и штили, чтобы привести идею к успешной реализации. Дойти до порта радости и гордости.

Проходит время, и база идей разрастается, и становится проще найти идею в базе, нежели создавать новую. Идеи, как пыльца, переносятся жужжащими работягами на разные полянки, и количество мёда стремительно растёт. А самых полезных, самых звёздных пчёл знает весь улей и гордится ими, и даже немножко завидует…

Теперь перейдём к сути. Можно ли построить идеальную ИДЕЮ? Точно скажу, что можно создать отличную ИДЕЮ, которая будет эффективно трудиться на вас и которую можно постоянно улучшать в сторону идеальности.

Впереди вас ждёт полсотни артефактов, без которых даже говорить об идеальности ИДЕИ очень тяжело. А с ними? А с ними ваши шансы значительно возрастут. Но обо всём по порядку…

I. Поддержка руководства

Это не просто номер один по порядку — это номер один по важности. Если поддержки боссов нет, то можете смело тушить свет. А если она есть… тогда всё играет другими красками.

Это своего рода живой пример бережливого производства в действии. Условно, если без поддержки руководства команда затратит для достижения результата 100 литров бензина, то при том же результате руководителю хватит одного литра горючего. Что нужно сделать? Убедить руководителя в уникальности замысла, важности и необходимости выразить уж если не искреннюю, то хотя бы реалистичную поддержку системе ИДЕЯ.

Вторая суперцитата: не так и не столько видна поддержка, сколько видна не поддержка системы! Однажды, выступая на статусной конференции нефтяной отрасли, я очень ярко и красноречиво рассказывал слушателем, как важна настоящая заинтересованность, а не фальшивое делание вида. И всё бы хорошо, но одно я не мог понять: почему уважаемые люди так ехидно улыбаются каждому моему слову. И тут до меня доходит (в самом конце, естественно), что я им только что подсветил живой пример их топа, который, открыв конференцию, через пять минут испарился из красивого зала высшей школы экономики.

Авторитарность чрезмерная — тоже плохо. Чем сильнее шеф нажмёт, тем более искусственными станут предложения на входе. А это, смею заметить, никому не нужно.

Как выглядит здоровая, мощная вовлечённость высшего руководителя? Доводилось мне лично наблюдать такую картину в актовом зале одного добывающего углеводороды дочернего общества небезызвестной группы компаний: круглый стол, за ним генерал, все замы, а в рядах чуть подальше начупры, руководители отделов и совсем ещё зелёные и пока не статусные сотрудники. И чем ниже должность, тем более красив и белоснежен костюм носителя. Это авторы идей, которые принёс администратор системы ИДЕЯ для рассмотрения и принятия решения самым главным.

А самый главный, как водится, чехвостит ближнее окружение, лица которого тут же бледнеют, и демонстрирует благосклонность к авторам предложений. Далее следуют жёсткие по срокам и чёткие по формулировкам поручения начупрам и прочим из той же песочницы. Замы берут задачи на контроль. Как думаете, будут такие идеи внедрены? Даже не сомневайтесь — в первую очередь в ущерб другим стратегическим задачам. Потому что, не дай бог, на следующем таком совете, когда будут озвучивать статус по задачам, что-то пойдёт не по плану…

Хорошо, конечно, когда топ-менеджер сам подаёт идеи. Но это не самоцель. Илонов Масков не так много, и, может быть, это и хорошо. Тем более определённые растения в нашей стране так и не были легализованы, чтобы так креативить.

В сухом остатке что же должен делать руководитель в идейном направлении, чтобы его поддержка была эффективной:

1) идеологически и морально принимать систему ИДЕЯ, понимать её пользу, признавать её и уметь доходчиво это любому объяснить. Другими словами, босс должен верить в «Бережливку» (написал с заглавной буквы «Б» не случайно);

2) быть в курсе статистики, трендов, ожиданий, проблем, сильных сторон и зон роста системы ИДЕЯ;

3) принимать участие в рассмотрении идей, не делегировать эту миссию ближайшему заму;

4) финансировать внедрение идей и поощрение участников процесса;

5) награждать и коммуницировать со звёздами и командами системы ИДЕЯ;

6) брать цели по идеям в свой производственный контракт и каскадировать вниз;

7) подавать идеи (тоже неплохой акт, но главное, чтобы идеи были хорошими).

Интересную историю мне посчастливилось наблюдать, когда проектный офис полгода боролся с ветряными мельницами, а потом взял и привлёк генерального директора к борьбе с негативной динамикой по идеям. Да и корпоративный центр для полного счастья, где ваш покорный слуга и трудился, вот почему знаю не понаслышке.

Генерал несколько раз в месяц несколько месяцев принимал участие во всеобщих сборищах, добавлял свои примеры, раздавал задачи, много позитивно философствовал. В итоге все идейные показатели взлетели в три, а некоторые и в четыре раза. Это не фокусы, это всего лишь переприоритизация задач, связанная с пристальным вниманием топ-менеджера. Как результат — дочернее общество вернуло себе пальму первенства по размеру прямого экономического эффекта.

Пользуйтесь культом босса, если вашего пороху хватит на его вовлечение, конечно.

А если нет? Ну, тогда читайте книгу дальше.

Будем лечить — до полного, так сказать, выздоровления!

II. Менеджмент или мешок денег?

Был у меня один случай. Приезжаю с аудитом в одно предприятие, а там идей — ну просто пруд пруди! Цифры и числа зашкаливают. Даже Toyota со своими тридцатью шестью идеями на каждого сотрудника в год нервно покуривает в сторонке. Есть правда один нюанс: идеи эти лучше не читать… Можно не то что в системе разочароваться, а в самой жизни…

«Что не так? — думаю я. — Как предприятие может с такой незаурядной частотой писать такую ахинею?» Талантов Шерлока Холмса не потребовалось. Хватило пообщаться с проектным офисом и узнать детали их мотивационных правил. Думаю, самые прозорливые догадались, в чём там было дело.

Да-да! По пятьсот рублей за каждую внесённую в систему идею! Вам не послышалось: каждую. Любую… Дошло до того, что текст предложения содержал такие слова (практически цитирую): «Предлагаю рассмотреть мою карточку идеи и не забыть заплатить мне 500 рублей».

Зачем коллеги запустили этот аттракцион невиданной щедрости? Так и просится с языка соскочить «и неслыханной глупости». Мысль понятна. То есть попытка заменить управленческий менеджмент денежной иглой. Забросать полк пряниками. Зачем кому-то объяснять, что в идее может быть хорошего, куда она может завести автора в его знаниях, навыках, карьере, как приятно и гордо за улучшенный процесс? Зачем? Если можно просто заплатить пятихатку и показать в конце года самую высокую вовлечённость? Ведь такие же план и цель на первый год внедрения? А победителей не судят, как известно.

Но самое интересное начинается после. После отмены аттракциона. Мы больше не платим деньги за подачу. Стоп! А куда делись эти активные, позитивные авторы? Исчезли вместе с дешёвой (не по размеру, а по сути) системой мотивации. И всё сначала. Можно снова вводить премию за подачу — несмешная шутка.

Нет, конечно, я максимально утрировал пример. В мире нет чёрного и белого. И мотивация, а точнее стимул (то есть побуждение снаружи), в виде денежного вознаграждения за активность имеет место быть и действительно облегчает груз атлета, который пытается взять на грудь план по вовлечению персонала в ИДЕЮ. Но обязательно:

1) денежная мотивация не должна быть большой. Другими словами, должна быть небольшой;

2) денежная мотивация должна опираться на качество идей. Например, вознаграждение в случае одобрения идеи или как минимум при успешном прохождении экспертизы.

Удачный пример грамотно построенной мотивации нам удалось создать со второго или третьего раза. А до этого, как и все пионеры, прошли свой сад граблей. Идеальная (ну или почти) система выглядит примерно так:

• Автор идеи получает за первую поданную в году идею небольшое количество бонусных баллов (эквивалент: 100–200 руб.). Купить на них ничего нельзя, но копить на подарок ты уже начал. Это дофаминит ушлые души — на себе проверял.

• За вторую идею в году автор ничего не получает. Он уже попал в нашу статистику по годовой вовлечённости и стал нам неинтересен, ха-ха.

• В случае одобрения автор получает более весомое вознаграждение в бонусных баллах (эквивалент: 1000–3000 руб.)

• Если автор сам внедрил свою идею, более весомое вознаграждение в бонусных баллах повторяется.

Другой пример, когда люди пошли не по пути «500 рублей за идею», есть у меня. Проектный офис деньги, которые можно было раздать вышеописанным непопулярным способом, инвестировал во всевозможные активности, акции, флешмобы под эгидой ИДЕЯ:

• идея устами ребёнка;

• семейный день;

• день здоровья;

• ИДЕЯ и ЗОЖ;

• день безопасных идей;

• «Что? Где? Когда?»;

• соревнования;

• рейтингования;

• хакатоны;

• идеи в стихах;

• лучшая социально-бытовая идея.

Это лишь капля из того моря мероприятий, которые были реализованы за пару-тройку лет. Но вы бы видели корпоративную культуру этого персонала. Они все до единого знают ИДЕЮ на уровне создателя, они все подают без обещанного пряника в виде красной купюры и без кнута в виде административного рычага. У них выработалось самое главное: осознание того, что идея — это часть их успешной работы. А ещё главнее — выработалась привычка, привычка и навык видеть улучшения и проявлять инициативу.

Но чтобы такое увидеть, у ваших менеджеров должны быть моторчики вместо сердец и горящие, как нефтяные факелы, глаза. Рекомендую передать своим кадровикам эти термины в анкеты для соискателей как одни из основных требований к одной из самых неблагодарных профессий — профессии эффективщика.

III. Изменчивая система мотивации

Эффективность системы, точно сердце красавицы, склонна к перемене и быстрой потере актуальности. То, что ещё вчера казалось вам эталоном, уже сегодня выглядит как образец неприличия и моветона. Ни справедливости вам, ни нацеленности на результат.

Эволюция системы мотивации в одной приличной нефтяной компании началась с того, что мы взяли систему мотивации другой приличной нефтяной компании и стали поощрять исключительно авторов идей. Ну а кого ещё, скажете вы. Нам же, то есть вам же, нужны хорошие идеи — вот и поощряйте тех, кто их несёт.

Но так-то оно так. Но одно дело собирать хорошие идеи и совсем другое — выстроить эффективную систему работы с ними. И тут одного желания и стремления авторов ой как недостаточно.

И первую реплику от персонала, закрученную на репите, можно сформулировать так: «Он там в носу пятнадцать минут поковырялся, идею накалякал и получит тыщ писят, а мне полгода с ней геморроиться, и в лучшем случае по плечу похлопают или руку пожмут». Да, речевые обороты бывали всякие, но сутевую часть я передал сейчас чётко.

Вывод: поощрять только авторов несправедливо, к тому же это ещё и подталкивает подавать такие идеи, чтобы, не дай бог, самому не прилетели в реализацию, лучше пофантазировать на чужие процессы, и плевать, что я в них дилетант.

Решение: мотивировать реализаторов нужно — и желательно достойно.

Вторая реплика: зачем мне подавать идею сложную, с большими эффектами, если вы платите за её охват и прочую пургу, не относящуюся к денежному эффекту.

Вывод: система будет забиваться под завязку простенькими идеями из серии «добавить кнопку в приложение, которым пользуется вся компания». А что-то локальное, но с высокой экономией пойдёт лесом.

Решение: разделили мотивацию за идеи по видам эффектов. За идеи с прямым эффектом платим много, например 3%, но не более 500 000 рублей. А за косвенный эффект платим мало: 1000–3000 рублей. Тем самым при сохранении общего размера казны, мы более справедливо распределяем фокус на идеи с баблом.

Третья реплика: а это уже ситуация. Движущей силой процесса являются не администраторы-управленцы, а координаторы — сотрудники на местах, для которых сопровождение идей — не основной функционал в должностной, а добровольная, ну или добровольно-принудительная, дополнительная роль. И первое время эти святые люди реально трудились за знамя полка, «спасибо» и вопреки. Но градус недовольства рос.

Да, это чистая правда: изначально мы координаторов не мотивировали — всё-таки система заточена в первую очередь на генерацию идей, на авторов. Мудрость пришла позднее. Идеи нужно не только подавать, но и «проживать», а для этого должны быть замотивированы все роли. Координатор — роль ключевая.

Потом была совершена ошибка. Начали мотивировать «за усталость». Прикинули, а на что же координатор тратит своё драгоценное время? Ну, идеи читает. Ну, отклоняет или возвращает доработать. Ну, переводит стрелки, то есть предложения, экспертам или другим координаторам. Ну, собирает совет, на котором нужно рассмотреть и принять решение, подписать протокол и перевести идеи дальше по процессу. Да, это самый трудоёмкий процесс. Эврика! Платим за каждый совет. А чтобы они были чаще (ведь чем чаще совет, тем меньше идея ждёт своего решения), за каждый последующий награду повышаем.

Провёл экспертный совет — получи баллы. Результат: координатор весь в баллах, показатели — ниже плинтуса. Разбираемся. А там протоколы с одной идеей. Отклонённой идеей. Десятки протоколов. Делаем выводы, задаём себе правильные вопросы: что считать для координатора «good job»? Надо максимально просто — иначе работать не будет (по опыту).

Упрощаем до двух признаков: координатор хорошо поработал, если подразделение подаёт идеи каждый месяц, координатор хорошо поработал, если в подразделении нет просроченных идей. То есть основные задачи координатора: побуждать в должном объёме авторов и сопровождать имеющийся объём идей до конца. Если он справляется — получает достойное вознаграждение ежемесячно.

Вы даже не представляете, как изменилось поведение координаторов после такой простой модернизации. Если раньше администраторы бегали за координаторами, уговаривали работать с активностью и просрочкой, то теперь бег изменил направление на 180 градусов. Координаторы реально заинтересованы в быстрой экспертизе, оперативном принятии решения, соблюдении срока внедрения. Не даю вам конкретную формулу, но, понимая принцип артефакта, вы сможете зашить в свои показатели удобоваримую формулу.

Единственная подсказка, а точнее грабли, на которые мы наступили и от которых я вас предостерегу: мотивируйте только в том случае, если выполняются оба условия. Иначе можно наткнуться на ситуацию, перефразируя товарища Сталина, «нет идеи — нет проблемы»…

Не исключено, что завтра вскроются новые отверстия в заборе, которые нужно будет виртуозно заколотить. И заколотим. Так что предприимчивость наша русская — мужицкая — процессу совершенствования очень и очень на руку.

IV. Взаимная польза

Мы убежали с вами довольно далеко, дорогие читатели, не обсудив базу. Почему столько чести системе работы с идеями? Чем же она хороша? И почему при должном искусстве менеджмента она одинаково хорошо заходит в абсолютно разные культуры и отрасли?

Ответ прост и банален: ИДЕЯ полезна всем! Для более правильного восприятия тезиса подчеркну, что «всем» имеется в виду людям компании, хотя и всеми подинструментами и подпроцессами ИДЕЯ тоже может — и даже должна — быть хороша.

Но возвращаемся ко всем. Можно выделить три основных «игрока» в идее (или, как любят в «бережливке» и прочих философиях называть такое аббревиатурно-номенклатурно, — 3С):

№1. Сотрудники. То есть пользователи системы. Авторы идей, реализаторы предложений, инициаторы практик и их тиражирования, функциональные, экономические эксперты, председатели коллегиальных органов, руководители, принимающие ответственные решения. Другими словами, все, кто заходит в систему, чтобы получить от неё пользу. Пользу в виде улучшения своих процессов, свежих идей, денежного вознаграждения, памятных подарков и мероприятий, признания и карьерного роста, а также в надежде быть услышанным. Это очень серьёзная польза и вклад в корпоративную культуру, несмотря на такой вот выбранный мною лёгкий стиль повествования.

№2. Собственники. Акционеры. Топ-менеджеры. Управляющие. Генеральные директора. Все те, для кого на первом месте (что уж тут лукавить) стоит прибыль компании. А ИДЕЯ есть идеальный пример высокоэффективного концепта. Когда компанию улучшают не дорогостоящие консалтеры, а собственные сотрудники, да ещё и практически за бесплатно — это если сравнивать размер вознаграждения за идею с теми же консалтерами. Подчинённые с удовольствием будут играть в «Улучшайзер», если процессы поставлены, культура привита и мотивация справедлива. На выходе боссы имеют оптимизированные процессы, клиентоориентированные продукты, проактивных сотрудников и имидж продвинутой компании. Это ли не счастье за небольшую инвестицию в людей?

№3. Системники. За этим словом прячется организационная инфраструктура системы ИДЕЯ: её управленцы, администраторы, координаторы, модераторы. Все те, для кого ИДЕЯ — основной смысл работы. И для них польза от ИДЕИ в первую очередь и есть работа, их трудоустройство, интересные, драйвовые задачи и достойная заработная плата. Системники — это команда единомышленников, ибо другие там не задерживаются. А ещё это трамплин, как правило, вверх по карьере. Путь туда, куда по лестнице бывает дольше. Но иногда трамплин выбрасывает за забор предприятия — становится эффективным планом побега. И тут важно усвоить: не стоит экономить на толковых системниках. Скупой платит дважды, ведь поиск и выращивание нового системника может съесть ресурсов и времени много больше, чем удержание и достойное содержание штатного работника, если он достойный, конечно.

Подводя итог нашему треугольнику заинтересантов, получаем парадоксальный продукт, работоспособность которого идёт на пользу без исключения всем. А значит, дело за малым — эффективно внедрить.

V. Быстрые и долгие эффекты

Как вы уже заметили, рассказывая об удивительных и логичных артефактах, мы то и дело возвращаемся к базовым вещам, что, я надеюсь, делает это повествование скорее увлекательным, нежели сумбурным. Обещаю вам, что к концу книги пазл в ваших светлых головах соберётся.

Ещё одну базовую информацию вам сейчас предстоит узнать. А именно: зачем нужна ИДЕЯ?

Что есть цель любого коммерческого (подчеркните это слово) начинания, когда кто-то тратит свои драгоценные? Ответ куда как очевиден. Да, можно много и красиво рассказывать о благороднейших миссиях, мире, доброте и гармонии. Но если подойти к зеркалу и договориться с партнёром за той стороной стекла не врать друг другу, то получится ответ: чтобы вернуть эти самые драгоценные, и желательно «чем быстрее, тем больше». Ну, вы поняли, о чём я.

И да: ИДЕЯ, как и любой другой инструмент «бережливого производства», — продукт коммерческий. Поэтому мы посмотрим на цель продукта сквозь призму вкусно шелестящих купюр неповторимого запаха.

И вот здесь на поверхность всплывают эффекты — экономические эффекты от существующей, эффективно функционирующей системы.

А эффекты могут быть относительно быстрыми и относительно долгими, ибо всё в нашем мире относительно.

И первая цель есть получение оперативных ежегодных экономических эффектов от предложений сотрудников. Прибыль в моменте. Прямой экономический эффект. Снижение статей затрат компании в ежегодном бюджете. Рост статьи доходов там же. Не хочется вас утомлять сложными заклинаниями вроде EBIDTA или CAPEX, дабы вы не читали эту книгу как «Калевалу», то и дело заглядывая в конец, к приложению с терминами и сокращениями. Моя задача — предоставить вам достаточно знаний и удовольствия от лёгкого чтива, буду и дальше с ней справляться, поэтому продолжу на простом славянском.

Чем больше будет ваша прибыль в моменте, тем больше вы будете нравиться руководству, легче будут выбиваться инвестиции на дальнейшее развитие системы (а без непрерывного совершенствования никуда), вкуснее может становиться система мотивации и так далее. За простым аллегорическим примером далеко ходить не нужно. Достаточно сравнить скорость и масштабы развития городской инфраструктуры, например, в Москве и Рязани (можно любой город брать, если что).

То, что мы назвали быстрым эффектом, — это не всегда деньги в приближении один год. Идея может внедряться и два, и больше лет, но это всё равно осязаемый эффект.

А что же тогда эффект долгий, или отложенный? Это и есть вторая цель системы ИДЕЯ, которая звучит как развитие корпоративной культуры, или, если быть более точным, культуры непрерывного совершенствования. ИДЕЯ выступает психологическим инструментом или даже тренажёром, если хотите. Возможностью каждому из сотрудников без исключения поверить в себя. Найти способ сделать мир вокруг себя чуть лучше. Сначала чуть, сначала что-то простенькое, а потом всё больше и всё дальше.

Я это именую вирусом доброты. Однажды мне посчастливилось оказаться в Карельских лесах, туристических местах на озере Ястребином. Я нёс вместо хорошо упакованного рюкзака пакеты из «Пятёрочки», навстречу мне шли люди и здоровались. Сначала подумал: «Во как! Узнают!» Потом начал тревожиться, мол, не могут все меня знать! Книга ещё не написана и даже не задумана. Потом я начал робко с осторожностью здороваться в ответ. Затем я уже уверенно здоровался первым. Теперь я здороваюсь во всех лесах и скверах.

С идеями примерно то же самое. Или, как говорил Бильбо Бэггинс: «Опасное это дело, Фродо, — выходить за порог: стоит ступить на дорогу, и, если дашь волю ногам, неизвестно, куда тебя занесёт».

А дальше сотрудник от социально-бытовых идей переходят к техническим, от морального эффекта к материальному. Сотрудники начинают расти и приносить всё большую пользу своей компании, если, конечно, компания проявляет достаточную заботу о своих кадрах. А вот тут одной ИДЕИ будет мало.

И чтобы обеспечить появление этого самого кайдзен-вируса, как говорят японцы, необходимо установить максимально низкую планку для подачи идей. И соцбыт, и наведение порядка, и элементарная организация рабочих процедур — всё можно подавать в систему. Есть только два фундаментальных критерия:

1) новизна — то, чего раньше здесь не было;

2) полезность — то, от чего есть хоть какой-то прок. Но лучше, конечно, в осязаемом прямом экономическом эффекте.

Если зададите высокую планку идеям, назовёте их рационализаторскими предложениями, то первую цель с эффектом достигнете — возможно. А вот со второй вас ждёт с высокой долей вероятности неудача.

«Но низкая планка идей плодит огромные бесплодные трудозатраты», — возразите вы мне, что будет выглядеть логично и справедливо (на первый взгляд). Но на самом деле не бойтесь пустых слабых идей. Мы очень часто недооцениваем наших сотрудников. Считаем их недостаточно умными, недостаточно честными, недостаточно трудолюбивыми. Но в целом никому не хочется подавать пустые абсурдные идеи — тратить на них своё время. Если, конечно, вы не создали «шоколадную» систему мотивации. Примеры подобного волшебства с оплатой за подачу я уже приводил выше. И даже если в систему попадает откровенно слабая идея, отработать её в грамотно организованном процессе не составит большого труда.

Плюс ещё в том, что плохих идей не бывает. И даже если она плохая по вашей экспертной оценке, она может стать хорошим сигналом к тому, что у сотрудников накипело, или к тому, в чём они не разбираются, либо о чём они не знают (у нас ещё будет на эту тему артефакт — там разберём подробнее). Пользуйтесь, господа. Не благодарите. Меня. А авторов благодарите, но разумно.

И помните: что эти эффекты — долгие. Может пройти немало лет, прежде чем сотрудникам привьётся правильная культура. И не поленюсь повторить: тут должна постараться не одна ИДЕЯ, даже если она у вас идеальная.