автордың кітабын онлайн тегін оқу  Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса

Александр Бындю

Оглавление

Введение

Когда я писал первую книгу о Карте гипотез в 2023 году, то думал, что достаточно рассказать саму идею — и прочитавший начнёт в своей практике применять новую нотацию для описания стратегии. По факту оказалось, что многие технические приёмы и мыслительные мостики, которые я применял в своей практике, остались за рамками первой книги, потому что были для меня самоочевидными.

Первые читатели и практики Карты гипотез начали спрашивать у меня о тех или иных нюансах технологии. В ответ я давал развёрнутые комментарии, записывал видеоуроки, писал статьи, делал мастер-классы. За два года набралось множество поясняющих и углубляющих материалов. Были найдены метафоры и собраны примеры, объясняющие принципы построения стратегии через Карту гипотез.

За два года вокруг Карты гипотез собралось множество сильных методологов, фасилитаторов и практиков, которые используют технологию в своих повседневных задачах. Эти люди распространяют новый подход среди сотен компаний и тысяч людей, что является очень важным для обкатки идей, заложенных в Карту гипотез. Ещё более важно то, что благодаря постоянной практике технология живёт и развивается.

Для меня как для автора это ощущение можно сравнить с рождением и взрослением ребёнка: из тебя на свет появляется новый человек, он встаёт на ноги, развивается и начинает жить своей собственной жизнью[1]. Сейчас я смотрю на Карту гипотез как на молодого человека, который уже сепарировался от родителя и имеет собственный взгляд на жизнь и путь развития. Родителю остаётся выполнять роль наставника и направлять молодого и энергичного человека на его жизненном пути.

Эта книга является результатом двухгодичной рефлексии, которая дала возможность копнуть глубже смысловую составляющую и оформить практические приёмы. Всё это, как я рассчитываю, поможет любому человеку или компании создать стратегию чего угодно. Надеюсь, что на этот раз у меня получится передать технологию в том виде, в котором она устроена в моей голове, головах сотен практиков и в котором находит применение в широкой практике стратегирования с помощью Карты гипотез.

Кому нужна эта книга

Стратегия выводит нас на уровень осмысления происходящего и даёт ответ на вопрос «Как мы придём к поставленной цели?». Как показала практика, Карта гипотез является универсальным инструментом, который позволяет гарантированно создавать достаточно хорошие[2] стратегии.

Отсюда можно сделать вывод, что технология создания и реализации стратегии нужна всем, и это так на самом деле. Но стоит выделить группы, исходя из сложившихся направлений:

Первая группа — бизнес. Размер бизнеса, который успешно использует Карту гипотез, очень разный: от микропредприятий до корпораций. У бизнеса всегда есть цели, и, соответственно, нужна стратегия для их достижения. Карта гипотез даёт стратегическое слаживание, синхронизацию карт в голове топ-менеджмента, возможность увидеть противоречия на единой карте (см. Главу 8.1.6). Причём нужно понимать, что цель — это только точка на карте, а важно, чтобы карты в головах были одинаковые. Карта гипотез решает все эти задачи. Обычно стратегию для бизнеса либо создают сотрудники само́й компании, либо приглашают внешнего фасилитатора, который организует стратегическую сессию. И тем и другим важно отлично разбираться в нюансах Карты гипотез, так что эта книга для них.

Вторая группа — люди. Сейчас с помощью Карты гипотез уже созданы тысячи личных и семейных стратегий. Судя по обратной связи, человек получает возможность увидеть (в прямом смысле) карту того, как двигаться дальше, переосмыслить свою жизнь, принять необходимые решения. После прочтения книги можно самостоятельно для себя или своей семьи создать стратегию. Либо нанять внешнего консультанта, который сертифицирован работать с Картой гипотез. Обычно личные стратегии создают коучи, менторы, психологи, трекеры, для которых эта книга должна стать настольной.

Третья группа — государственное управление. Здесь стратегия является обязательной и должна быть максимально чёткой и прозрачной, так как в её реализацию вовлечены тысячи людей в огромной стране, а качество стратегии влияет на жизни миллионов. В госуправлении Карта гипотез нужна как воздух. Всем, кто создаёт стратегии в государстве и занимается их исполнением, стоит прочитать эту книгу.

История появления Карты гипотез

По образованию я инженер-программист. После университета работал разработчиком, ИТ-архитектором, техническим директором, а потом в 2012 году создал ИТ-компанию Byndyusoft. До создания Карты гипотез я много писал о принципах и паттернах проектирования ИТ-систем, выступал на ИТ-конференциях.

Параллельно с этим я увлёкся Agile (гибкая разработка ПО) и Lean (бережливая разработка ПО), работал консультантом по переходу на гибкие методологии и бережливое производство, преподавал эти темы в различных университетах, а также менторил сотни людей и компаний по темам управления.

В итоге моей консалтерской, преподавательской и предпринимательской деятельности я написал в 2022 году книгу «Антихрупкость в IT».

Сейчас моя ИТ-компания продолжает создавать сложнейшие ИТ-продукты с нуля, а я параллельно провожу консультации и преподаю.

Эта предыстория важна по трём причинам:

— Я мыслю системами, знаю, как их проектировать и создавать.

— Именно поэтому Карта гипотез изначально строилась как система, как механизм, работающий при минимальном участии стратега-ремесленника (см. Главу 1.2). Для меня нет разницы между проектированием системы управления складом и проектированием технологии стратегирования. Изначально я везде вижу системы, отсюда и технологичность Карты гипотез.

— На меня очень сильно повлияли теории управления,

— которые я непрерывно изучал и практиковал с момента выпуска из университета и начала работы в первой ИТ-компании. Из основных я хочу отметить: Системно-мыследеятельностный (СМД) подход Г. П. Щедровицкого, Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г. С. Альтшуллера, Impact Mapping Г. Аджича, Теория ограничений Э. Голдратта, принципы и ценности Agile и Lean, продуктовый подход.

— Теории и образование — это важно, но Карта гипотез рождалась в практике. Компания Byndyusoft так устроена, что мы умеем анализировать, проектировать и реализовывать сложные ИТ-системы, которые стоят в сердце бизнеса. К созданию таких систем нужен особый подход, основанный на инженерном мастерстве. Годы работы с подобными вызовами вынудили меня создать свою технологию стратегирования, чтобы достаточно быстро и точно определять вместе с заказчиком стратегию создаваемой системы, от чего в итоге зависит её успешность.

Таким образом, Карта гипотез родилась из практики и развивается благодаря практике.

Первая книга о Карте гипотез была создана почти случайно. Дело в том, что после издания книги «Антихрупкость в IT» я много выступал с этой темой на профессиональных конференциях, в университетах, проводил мастер-классы. Благодаря этому набрал довольно много обратной связи и понял, что нужно писать продолжение первой книги. Летом 2023 года я приступил к написанию второй части «Антихрупкости в IT» и столкнулся с тем, что очень большую долю книги занимает работа со стратегией. Суть в следующем: ИТ обслуживает бизнес-модель[3], поэтому перед началом работ над программным обеспечением нужно понять стратегию бизнеса и увидеть, как ИТ поможет бизнесу в реализации стратегии.

Мы сидели с женой на кухне, завтракали, и я поделился с ней тем, что книга про ИТ превращается в книгу о стратегии. На что она предложила мне идею, о которой я прежде не задумывался. Она сказала, что в этом случае лучше сначала написать книгу о стратегии, а в книге об ИТ повторить только основные моменты, сославшись на предыдущую книгу. Мне эта идея очень понравилась, и я решил пойти этим путём. На тот момент ещё не было названия «Карта гипотез». Я просто перенёс всё, что написал о стратегии в «Антихрупкость в IT 2.0», в новую книгу и начал думать о названии. Было много разных вариантов, но в итоге я остановился на Карте гипотез — как самом лаконичном и отображающем суть технологии.

Так родилась первая книга о Карте гипотез. А дальше стало появляться всё больше людей, желающих взять технологию себе в повседневную практику для создания и реализации стратегии. Именно поэтому пришлось делать методические материалы для обучения, выстраивать систему передачи знаний. Тут мне очень помогли Алексей Пименов и Илья Павличенко, которые много лет профессионально занимаются обучением людей различным подходам к управлению.

За два года Карта гипотез обросла множеством практик, алгоритмов, приёмов, топологий и так далее. Отсюда возникла необходимость написать более подробное руководство, которое бы помогло практику Карты гипотез в совершенстве овладеть этой технологией. Собственно, так и появилась эта книга, и надеюсь, что с помощью неё вы, дорогой читатель, достигнете своих целей.

Миссия Карты гипотез

Вот так я формулирую миссию Карты гипотез:

Сделать доступной каждому технологию создания и реализации стратегии.

Эта тема будет раскрыта подробно в первых главах книги.

Я надеюсь, что моя технология даст всем возможность работать с более сложной когнитивной нагрузкой. Как до изобретения колеса было сложно перемещать тяжёлое, а после стало возможно. Или до изобретения арабских (индийских) цифр было очень непросто умножать, а с их изобретением — стало легко. Так и с Картой гипотез — станет легче и эффективнее стратегировать.

Уверен, что выход на уровень стратегии в своей личной жизни и любой деятельности даёт множество преимуществ:

— Осознанность жизни, которая конечна, а поэтому стоит прожить её не абы как, а со смыслом.

— Такой подход создаёт более высокую конкуренцию между людьми и компаниями, что должно привести к повышению уровня жизни.

— Выход на уровень стратегии даёт шанс на реализацию потенциала человека, что ведёт к счастью. К счастью также ведёт и ощущение повышения уровня контроля над своей жизнью. В этом Карта гипотез тоже помогает.

Революция в стратегировании происходит уже сейчас. Я вижу, как люди используют Карту гипотез во всех сферах жизни — от личной и семейной до описания технологий продаж, масштабирования франшиз и изменений на уровне страны.

Структура книги

При чтении книги вы будете постепенно погружаться в нюансы работы с Картой гипотез.

В Главе 1 подробно рассказывается о стратегии и переходе к технологии стратегирования.

В Главах 2–5 раскрыто, как работать с каждым элементом карты: всё — от шаблона и приёмов до топологий и типовых ошибок.

Глава 6 погрузит вас в процесс создания и реализации стратегии. В ней рассказано о том, как организовать стратсессию и что нужно сделать, чтобы нарисованная стратегия начала работать. Кроме этого, в ней показаны вещи, которые помогут вам технологизировать работу с Картой гипотез: например, создание Экспресс-Карты гипотез (см. Глава 6.5) и работа с искусственным интеллектом (ИИ) (см. Глава 8.9.1).

В Главе 7 рассказывается о том, как создавать личную стратегию. С ней связано изменение отношения к метрикам и специфический подход к фасилитации.

Глава 8 завершает основную часть книги и резюмирует преимущества, получаемые вами при работе с Картой гипотез.

Приложения в книге довольно необычные. Я хотел, чтобы читатель, изучив в основной части книги авторский взгляд на Карту гипотез, прочитал и то, как видят эту технологию два сильных методолога: Андрей Шапиро и Михаил Флямер. У них свой взгляд и свой язык, поэтому я попросил у них разрешения включить в эту книгу их статьи о Карте гипотез.

Как читать книгу

Книга направлена на практическое применение. Уверен, что вы захотите создать стратегию для себя лично, своей семьи или компании. По мере чтения рекомендую начинать рисовать Карту гипотез для темы, которая вам важна.

Не нужно ждать окончания книги, чтобы попробовать создать Карту гипотез. Лучше начните с того, что знаете сейчас, пусть карта будет неидеальная, назовите её черновиком стратегии. В книге вы будете встречать новую информацию о том, какие бывают типовые ошибки, какие есть приёмы создания карты, топологии и так далее. Эта информация будет помогать вам совершенствовать вашу карту.

К концу прочтения книги у вас должна получиться достаточно хорошая стратегия, визуализированная с помощью Карты гипотез. Успехов!

Благодарности

Вокруг Карты гипотез сформировалось сообщество из множества прекрасных методологов и управленцев, движущих технологию вперёд. Особенно мне бы хотелось выделить людей, которые поверили в Карту гипотез и сделали для неё очень многое:

— Андрей Шапиро

— Алексей Пименов

— Илья Павличенко

— Алексей Пикулев

— Николай Заостровцев

— Пётр Костюков

— Сергей Черемисин

— Сергей Мартюшев

— Михаил Флямер

— Антон Кожемяко

— Олег Востриков

— Виталий Гаркуценко

— Владимир Заворотнев

— Наталья Борисова

— Григорий Костромин

— Евгений Кустов

— Наталия Залетина

Отдельная благодарность тем, кто прочитал книгу на этапе черновика и дал развивающую обратную связь: Сергей Мартюшев, Владимир Цимбол, Марина Меркулова, Пётр Костюков, Николай Заостровцев, Камиль Калимуллин, Владимир Заворотнев, Олег Федякин, Алексей Пикулев, Артём Кашаков, Роман Кукшинов, Сергей Господчиков, Илья Сорокин, Сергей Путин, Александр Лапин, Виталий Гаркуценко, Сергей Штеркель, Евгений Кустов, Сергей Михайлов, Алёна Вальтер, Дмитрий Долгов, Антон Кожемяко, Сергей Чирва, Олег Востриков, Ольга Елисеева, Максим Аксиненко, Максим Цепков, Алексей Наймушин, Михаил Пуляевский, Сергей Сыпачев, Георгий Микаберидзе, Руслан Юсупов, Сергей Кузин, Александр Рыжков, Азат Минигазимов.

Посвящается моей любимой жене и детям

 Хоть я и был с женой на родах наших детей, но, конечно, даже примерно не могу представить, что значит физически родить ребёнка. Здесь я использую метафору, а не точную аналогию, и совершенно не претендую встать на ту же ступень героизма с женщинами, которые рожали.

 Я намеренно не утверждаю, что Карта гипотез позволит вам создавать гениальные стратегии. Всё-таки для этого нужны гении прогноза, анализа и стратегирования, то есть люди редкие и уникальные. Но Карта гипотез позволяет любому создать достаточно хорошую стратегию, которая поможет ему в жизни и бизнесе. Подробно мы это обсудим в Главе 1.2.

 https://byndyu.ru/footnote/hm2/1.

Глава 1. Основы технологии

Максим Цепков, навигатор по миру Agile и другого менеджмента самоуправления, моделям личности, ценностей и soft skill:

— Карта гипотез — прорывная технология проведения стратегических сессий и принятия решений в условиях неопределённости. В основе — формат гипотезы, связывающий цели с задачами, изобретение которого, на мой взгляд, сопоставимо с придуманным Майком Коном форматом User story. А вокруг этого ядра — работа с целями, субъектами, проведение анализа, визуализация и много других практик. И вторая книга Александра Бындю показывает, что авторский метод превратился в зрелую, отчуждённую от автора технологию, рассказанную ясно, доходчиво и с множеством примеров, что позволяет сразу начать применение.

Сергей Путин, генеральный директор «Росводоканал. Цифровые решения»:

— В этой книге Александр создал не просто теоретическое пособие, а полноценный технологичный инструмент. Методология работы выведена здесь на новый уровень: она структурирована, детализирована и представлена в виде чётких алгоритмов, что делает её крайне ценной для практического применения. Именно эта технологичность и делает книгу необходимым приобретением для руководителей всех уровней. Сквозной подход к проверке путей достижения целей позволяет значительно снизить риски и фантазии и повысить эффективность стратегического управления. Это рабочая инструкция, которую можно сразу внедрять в операционную деятельность команд. Я однозначно приобрету её для всех своих руководителей — это инвестиция в качество и скорость принятия решений в компании.

Николай Заостровцев, коуч-консультант по стратегическому управлению бизнесом:

— Эта книга — зрелая работа, основанная на опыте не только автора, но и всего сообщества практиков. Эта книга — кладезь знаний, позволяющая превратить стратегию из теории в практику. Сам активно применяю технологию на разных уровнях — от личных стратегий до проектов компаний — и рекомендую её каждому, кто хочет управлять стратегией осознанно и результативно.

Глава 1.1. Ценность и суть стратегии

Мы довольно хорошо научились работать с целями и точно умеем раздавать задачи, но вот середина, которая их соединяет, обычно не формулируется. Связь между задачей и целью часто находится в слепой зоне (рис. 1).

Рис. 1. Связь между задачей и целью

Эта связь должна отвечать на вопросы «Как мы придём к цели?», «На что мы делаем ставку?», «На что мы надеемся?», «Какие у нас есть идеи?». Ответ на эти вопросы и есть стратегия[1].

Приведу пример с футболом. Представьте себе, что перед игрой тренер заходит в раздевалку к команде и собирает её на обсуждение предстоящей игры:

— Команда, сегодня мы должны победить! (это цель)

— Я провёл анализ турнирной таблицы и понял, что побеждать нужно минимум со счётом 3:0, иначе сезон будет провален. (это метрика цели)

— При этом обратите внимание, что сегодня нельзя получать красные карточки, иначе нам никак не победить следующую команду. (это балансирующая метрика)

— … (здесь я намеренно пропускаю его стратегическую ставку, обсудим её чуть позже)

— Итак, вы оба идёте в защиту и постарайтесь не пасовать вдоль ворот. Ты выйдешь на ворота, а ты его сменишь во втором тайме…

Тренер рассказал о цели с метриками и о задачах каждому, но не объяснил связку, то есть стратегию игры. Если оставить их диалог в таком виде, не раскрыв идеи, за счёт которой тренер рассчитывает на победу, то любой из вас скажет, что тренер не сделал свою работу. Обозначить цель и распределить роли недостаточно — команда должна узнать стратегию, которая приведёт к победе[2].

Если оставить стратегию в слепой зоне, не объяснив её команде, то бедный тренер будет постоянно кричать на своих игроков во время игры, выбегать и переставлять их на поле на метр вправо-влево, то есть заниматься микроменеджментом. Игроков при этом не стоит винить, ведь они не знают, что задумал тренер: он не дал им уровень выше тактики, не поднял их до идеи, которая бы давала осмысленность тактическим перемещениям. Скорее всего, вы скажете, что это никчёмный тренер, ведь он не сделал свою основную работу — не сформулировал стратегию и не донёс её до команды. Придумать цель и расставить игроков по полю может любой, а вот сделать правильную стратегическую ставку и «внедрить» её в головы игроков — только отличный тренер.

Если вы посмотрите на компанию, где работаете, или на свою жизнь, то заметите похожесть ситуации. Скорее всего, вам рассказывают о целях (KPI[3], OKR[4]), и у вас есть задачи (инициативы, календарный план, дорожная карта), но ваш «тренер» не соединил их между собой. Отсюда возникает две большие проблемы:

— Так как вы не знаете, что он задумал на уровне стратегии, вы то и дело не попадаете в его ожидания, что приводит к конфликтам.

— Руководителю приходится заниматься микроменеджментом, то есть дёргать вас по мелочам, потому что вы делаете «не то». Как вы уже поняли, чтобы отгадать, как действительно нужно действовать, вам придётся научиться читать мысли.

К счастью, человечество давно решило этот вопрос, и подобных проблем легко избежать, если синхронизироваться на уровне стратегии. Сейчас мы вернёмся к нашему примеру с футболом, рассмотрим стратегию тренера, а по ходу чтения книги вы найдёте ещё много примеров из различных сфер жизни, где будет показано, как описать стратегию чего бы то ни было с помощью Карты гипотез.

Как тренер мог сформулировать стратегию? Например, если противник сильнее нас, то ставкой может быть игра от обороны и попытки забить на быстрых контратаках. Отсюда команда:

— Автоматически начинает прижиматься к воротам, всячески их защищая.

— Как только мяч перехвачен, его пинают далеко вперёд, потому что нападающие, видя перехват, сразу бегут сломя голову к воротам соперников.

Почему защитники пинают мяч вперёд, а нападающие бегут? Потому что они играют в рамках общей, понятной всей команде стратегии. Таким образом в команде появляется слаженность благодаря пониманию стратегии, то есть идее, за счёт которой они собираются побеждать. Тренеру уже не нужно кричать и выбегать на поле[5].

Хороший руководитель обычно идёт по такому пути[6] (рис. 2):

Рис. 2. Три этапа в управлении

То есть для начала нужно определиться, откуда и куда мы идём. Какова цель и критерии её достижения? Мы увидим при дальнейшем раскрытии темы, что эта цель позже будет скорректирована стратегией, но на первом шаге без цели не обойтись, потому что стратегия всегда целенаправленна. Не бывает стратегии без цели.

Если цель определена и вы понимаете, что есть высокая неопределённость в том, как её достигнуть, и, возможно, вашего ресурса не хватает для её достижения, то вот тут возникает необходимость придумывать стратагемы (в прямом переводе — военная хитрость). Это значит, что на втором этапе вы должны сформулировать идеи, за счёт которых собираетесь прийти к цели (подробнее об этом в Главе 4.17).

Третий этап самый простой, с ним мы справляемся лучше всего — нужно описать задачи, которые надо выполнить для реализации стратегии.

Прежде меня всегда донимали одни и те же вопросы: как конкретно описать стратегию? кому разрешается это делать? как понять, что в стратегии нет белых пятен и она непротиворечива? Это довольно сложные вопросы, на которые я долго искал ответы в книгах, статьях и выступлениях сильных стратегов. Далее я расскажу о том, что я вынес из этих поисков и собственной практики, и о месте Карты гипотез в мире стратегирования.

Глава 1.2. Революция в стратегировании: переход от ремесленничества к технологии

Среди нас есть люди, которые являются искусными стратегами. Они могут вникнуть в любую область, досконально изучить модель, а потом составить стратегию достижения цели с чистого листа.

Проблема только в том, что приёмы, с помощью которых эти гении создают стратегии, являются их персональными методами, «вшитыми» в их головы. Эти методы неразрывно связаны с особенностями мышления, культуры, мировоззрения, опыта и так далее, присущими конкретному стратегу. То есть эти приёмы неотделимы от носителя, без которого они не работают.

1.2.1. Ремесленники

История всегда повторяется, особенно что касается методов: так же, как сейчас работают стратеги-ремесленники, раньше работали любые другие ремесленники.

Например, возьмём тех, кто делал обувь. Были гильдии мастеров по созданию обуви, знания об их искусстве хранились внутри сообщества, а часто просто в голове конкретного человека. Не было публичной инструкции, по которой любой извне мог сделать себе достаточно хорошую обувь.

В ремесленничестве есть существенные недостатки:

— Низкая масштабируемость и низкая скорость производства — ремесленник ограничен своими физическими возможностями и временем.

— Каждый продукт не похож на предыдущие — нет универсальности.

— Высокая стоимость продукции.

— Низкая доступность товаров для потребителя и локальное распространение — возможность производства зависит от физического наличия ремесленника. Количество обуви, которую производили мастера, было ограничено их же числом, то есть сами мастера являлись «бутылочным горлышком» в производстве.

— Конкуренция низкая, продукции производится мало, мало потребителей, а отсюда слабая петля обратной связи, что исключает быстрое развитие.

— Накопление знаний происходит в узкой касте, знания закрыты, накапливаются медленно и не систематизируются для тиражирования. Если с несчастным мастером что-то случалось, то все его хитрости создания обуви уходили вместе с ним.

В ремесленном производстве, как и в любом другом, были, конечно же, и свои плюсы:

— Потенциально очень высокое качество, если мастер является крутым экспертом.

— Индивидуальный подход — результат точно подобран под запрос (ценится в премиальном сегменте).

— Большая маржа для мастера, так как он уникален, а поэтому очень дорог. Именно поэтому выстраивались высокие барьеры для новичков: старые мастера защищали свои (и своих детей) доходы, пропитание и благосостояние.

Здесь можно провести прямую аналогию со стратегами-ремесленниками, поскольку они имеют те же самые недостатки:

— Нет масштабируемости, низкая скорость производства и низкая доступность их услуг для широкого круга людей — гениев на всех не хватает.

— В продукции стратегов-ремесленников нет универсальности. Стратегии не стыкуются по вертикали-горизонтали внутри компании и между компаниями, потому что каждый стратег описывает стратегию в своём уникальном формате.

— Низкая доступность для массового потребителя — возможность создания стратегии зависит от физического наличия стратега-ремесленника и ваших возможностей по его оплате.

— Накопление знаний происходит в узкой касте либо в голове конкретного человека, знания закрыты и потенциально могут быть потеряны с уходом стратега-ремесленника.

Безусловно, и плюсы те же самые:

— Потенциально очень высокое качество, если стратег является крутым экспертом.

— Индивидуальный подход — созданная стратегия точно подобрана под запрос (ценится в премиальном сегменте).

— Большая маржа для стратега, так как он уникален, а поэтому очень дорог.

Ситуацию на рынке стратегирования, которая сложилась сейчас, лучше всего описать цитатой из выступления одного уважаемого человека, сказавшего на большой конференции:

«Хорошо, когда стратегия есть, хорошо, когда есть хорошая стратегия, но это неподъёмный документ, и его надо переписывать каждый день. Давайте честно: им никто не пользуется».

Этим откровением он сорвал аплодисменты зала. И эту реальность нужно признать. Стратегии часто оказываются именно такими — неподъёмными по объёму и сложности, несовместимыми между собой и неприменимыми в реальной работе.

Это не провал конкретной компании или конкретного стратега, а ограничение текущего этапа развития. Такое уже случалось в истории с любой ремесленной областью: сапожниками, ювелирами, кузнецами. Пока ремесло не превращается в технологию — оно остаётся дорогим, неуниверсальным, немасштабируемым.

Чтобы представить себе, на какой объём рынка нужно растянуть стратегов-ремесленников, посмотрите статистику по малым и средним предприятиям в России[7]: 6 млн организаций, в которых задействовано 15 млн человек. Сколько нужно стратегов-ремесленников, чтобы каждой компании хотя бы раз в год проводить стратсессию? А сколько их нужно, чтобы создавать людям личные или семейные стратегии?

Действительно, ситуация сейчас такова, что назрело противоречие:

— Для успеха всем компаниям и людям (в случае личной стратегии) нужно выходить на уровень стратегии, чтобы повышать свои шансы достижения цели и делать это осознанно.

— Но стратеги-ремесленники делают штучные, дорогие и неуниверсальные по формату стратегии, которые никогда не покроют этот дефицит.

В истории человечества решением такого противоречия всегда является переход от ремесла к технологии.

1.2.2. Технологизация

Чтобы уйти от ремесленного жанра, нужно создать технологию. А технология — это совокупность знаний и инструментов, которая позволяет достигать результата снова и снова, независимо от того, кто ею пользуется.

Техноло́гия — это совокупность знаний и средств, обеспечивающих многократное достижение желаемого результата путём осуществления определённой последовательности различных процессов.

Можно сказать ещё проще: технология превращает «иногда» во «всегда». Как раз этим и занимается Карта гипотез в создании стратегии. Обратите внимание, что хоть я и придумал Карту гипотез, но при этом сам не являюсь стратегом-ремесленником. Ситуация ровно противоположная: будь я гением стратегирования, мне бы не понадобилась никакая Карта гипотез, я бы даже был против того, чтобы из меня «вытащили» технологию стратегирования, которая меня кормит. К счастью, я не стратег, а методолог, то есть тот, кто организует деятельность, поэтому стратегия для меня — это способ организации деятельности, вынесенный за рамки моей субъективной практики.

Технология — это объективированные подходы, методы, фреймворки и «техники», то есть знания на кончиках пальцев. Переход от ремесленников к системно работающим технологам заключается в том, что степень объективации технологии доходит до того, что технология становится отделимой от носителя, то есть в данном случае — от меня. При этом каждый овладевающий технологией нарабатывает собственные техники, и если во главе этого процесса стоит методолог, то степень объективации технологии постоянно растёт, что сейчас и наблюдается в экспертном сообществе Карты гипотез. При этом излишняя объективация приведёт к резкому снижению качества стратегирования, так что этот баланс необходимо контролировать.

Мне как человеку системному, которому нужно визуализировать, структурировать и повторять, нужен был инструмент, не зависящий от моей личности, который может использовать кто угодно. Это и есть признак технологии — когда знание отделяется от автора.

Многие по привычке думают: раз человек говорит о стратегии, значит, он и будет её разрабатывать. Но в этом случае наоборот. Технология создавалась не для того, чтобы «стратегировать» за всех, а для того, чтобы любой мог стратегировать для себя — на понятном языке, в совместимом формате, с повторяемым результатом. Именно это делает Карту гипотез технологией.

Итак, со временем все ремесленничества переходят (или их переводят) на рельсы технологии. Для этого анализируют деятельность ремесленника, выявляют общие шаблоны и работающие приёмы, а потом описывают всё это в формате общедоступных инструкций и алгоритмов.

После создания технологии все недостатки ремесленничества пропадают: теперь можно производить много продукции по низким ценам, и производство не зависит от конкретного человека. То есть создание обуви встаёт на промышленный конвейер, она дешевеет и становится доступна всем. Аналогично с созданием стратегии.

Тут нужно заметить, что изобретатель автомобиля — не лучший в мире гонщик, а изобретатель автомата — не лучший стрелок. Хоть я и создал Карту гипотез, но уже сейчас появилось много людей, которые мастерски пользуются Картой гипотез для создания и реализации стратегий. В этом и ценность технологии, что на массовости появляется количественно больше крутых стратегов, чем могут воспитать стратеги-ремесленники.

Конечно же, при этом остаются востребованы стратеги-ремесленники, которые индивидуально, под вас, могут сделать великолепную и дорогую стратегию. Аналогично с мастерами по обуви. Несмотря на фабрики обуви, у таких мастеров до сих пор есть свои заказчики. Тем не менее подавляющему большинству людей хватает для своих нужд достаточно хорошей и недорогой обуви, которая произведена на фабрике.

1.2.3. Технология стратегирования

В 1860-х годах Люсьен Оливье был московским ресторатором, владельцем ресторана «Эрмитаж» на Трубной площади. Он придумал блюдо, которое называлось «Майонез из дичи». Основным ингредиентом было филе рябчиков или куропаток. Нет сомнения, что готовил он его великолепно. Но чтобы попробовать это блюдо, нужно было попасть в ресторан и дорого заплатить. Людей, которые могли бы себе это позволить, было очень немного.

Сейчас любой может найти рецепт салата оливье и приготовить его дома. Будет ли этот салат таким же, как у шеф-повара? Нет конечно, но он будет достаточно хорошим и общедоступным. Этот салат сейчас одновременно могут готовить миллионы людей и радовать себя и близких вкусным блюдом.

Карта гипотез — рецепт создания и реализации стратегии. Она призвана перевести создание стратегии на «промышленный конвейер». Ключевая часть технологии — это универсальная нотация записи стратегии, которая подходит для любой деятельности, и алгоритмы создания карты.

Сейчас уже можно сказать, что «рецепт стратегирования» стал общепризнанным. Карту гипотез применяют для личных стратегий, в менторстве, коучинге, психологии, для описания стратегии стартапа или продукта, используют даже на уровне страны.

Какие проблемы решены в Карте гипотез:

— Высокая масштабируемость, скорость производства и доступность для широкого круга людей — «рецепт» может использовать любой человек. Я видел даже школьников, которые работают с Картой гипотез, а это значит, что любой взрослый, который потратит достаточно времени на изучение, сможет применить технологию для себя или бизнеса.

— Универсальность описания стратегии, которая стирает расхождения в понимании стратегии внутри семьи, компании, государства и вообще в любой деятельности между любыми людьми.

— Низкая стоимость услуги, часто она равна себестоимости личного времени.

— Нет привязки к автору технологии — возможность создания и реализации стратегии не зависит от наличия стратега-ремесленника. Что даёт ещё одно преимущество — можно создавать стратегию для себя или компании, не привлекая внешних специалистов.

— Накопление знаний производится практиками в едином источнике, знания открыты и очень быстро накапливаются. Уход одного из практиков или даже создателя технологии никак не отражается на её развитии.

Карта гипотез хороша тем, что автор существует отдельно, а механизмы, с помощью которых создаются стратегии, — отдельно. И самое главное — эти механизмы изучены и подробно описаны. В этом случае появляется возможность взять «инструкцию» (книгу, базу знаний, статьи, видеоуроки) и создать для себя достаточно качественную стратегию.

Так как при этом расширяется «бутылочное горлышко», которым были стратеги-ремесленники, это даёт возможность вывести множество людей на уровень стратегии и начать в большом масштабе работать с более сложными когнитивными задачами.

Подавляющему количеству людей, которые применяют Карту гипотез, не нужен персональный стратег-ремесленник — они делают это сами, по инструкции. А крупным предприятиям и государству могут помочь обученные технологи и фасилитаторы. При этом программа обучения Карте гипотез[8] потоковая, то есть не возникает ограничения на масштаб.

1.2.4. Единая точка накопления знаний

Отдельно хочется обратить внимание на накопление знаний и их универсальность. У ремесленника есть задача сохранить свою уникальность, потому что это напрямую влияет на его стоимость на рынке. Как следствие, каждый ремесленник хранит секреты мастерства (рис. 3).

Рис. 3. Накопление знаний каждым ремесленником отдельно

При переходе на технологию благодаря массовости и потоку обратной связи получается гораздо быстрее улучшать механику стратегирования. Все как бы скидываются в одну копилку, чтобы потом применять результаты общих усилий. Обновления Карты гипотез могут использовать все желающие.

Петля обратной связи таким образом получается короче, что приводит к повышению скорости усовершенствования Карты гипотез. Кроме этого, значимым фактором, обеспечивающим столь быстрое развитие, является в целом большая открытость и желание делиться наработками через общую базу знаний. Стратегам-ремесленникам поодиночке в своих головах никогда не достигнуть такой эффективности (рис. 4).

Рис. 4. Единая база знаний

Интересно, что итоговая сумма знаний будет больше, чем у ремесленников за счёт взаимообогащения. Люди смотрят на идеи и наработки друг друга, благодаря чему возникают новые идеи и наработки. Практики дают пищу для нового витка мыслей за счёт единой базы знаний.

Стоит заметить, что рождению Карты гипотез предшествовали различные подходы к мышлению типа ТРИЗ и СМД, но не менее важным было и появление онлайн-досок с возможностью совместного редактирования в реальном времени. Карту гипотез крайне тяжело построить на бумажных стикерах, что мы обсудим в Главе 6.1.2.

1.2.5. Революция в стратегировании

Революция в стратегировании происходит уже сейчас. Я вижу, как люди используют Карту гипотез для всех сфер жизни — от личной и семейной до описания франшиз и масштабных изменений на уровне страны.

План перехода сейчас выглядит так (рис. 5):

Рис. 5. План перехода к управлению через стратегию

Развитие подходов к созданию стратегии очень похоже на эволюцию других сфер: сначала всё делается вручную, а потом постепенно превращается в технологию. Это происходит в четыре характерных этапа:

1. Стратегия как ремесло. На этом уровне стратегия — это неформальный набор идей, основанных на личной интуиции и опыте. В центре — гениальный стратег или харизматичный лидер, который знает «как надо». Формализации почти нет, результат сильно зависит от конкретного человека.

2. Стратегия как технология. Здесь на смену интуиции и ремесленным навыкам приходят алгоритмы, методики и нормы. Технология становится понятной и воспроизводимой, но всё ещё требует ручной настройки и глубокой вовлечённости технолога.

3. Стратегия как код. Здесь уместна аналогия с подходами вроде инфраструктуры как кода[9]. Стратегия со временем должна становиться таким же «кодом»: живой, отслеживаемой, автоматически обновляемой системой, которую можно использовать как основу для адаптации и решений. Это уже не просто текст или слайды, а логически связанная модель данных (подробнее в Главе 8.9).

4. Управление через стратегию. Многие организации считают, что уже управляют через стратегию, но на деле чаще речь идёт о ретроспективной отчётности. Управление через стратегию в полном смысле — это постоянное соотнесение действий с целями, корректировка курса в реальном времени и использование стратегии как инструмента, доступного не только топ-менеджменту, но и всей организации.

Рано или поздно мы дойдём до того, что стратегия станет программируемой моделью, а потом управление будет основано целиком на стратегии. Я считаю, что это неизбежно, потому что сейчас происходят большие потери в управлении при передаче стратегического видения от инвесторов и владельцев бизнеса через звено руководителей до исполнителей. Середина в виде линейных менеджеров недопонимает, искажает, специально переиначивает то, что транслируется сверху. В итоге исполнители действуют неслаженно, а системы, в которых они работают, созданы без учёта общей картины, и нет возможности всё это провалидировать, стоя наверху. Когда стратегия станет программной моделью, искажение при передаче информации между визионерами и исполнителями пропадёт, также будет исправлена петля обратной связи. Подробнее об этом можно посмотреть в выступлении «Стратегия: от ремесла к технологии и два следующих шага[10]» и в Главе 8.9.

Итак, стратегия — это не ритуал и не пафосный документ. Это инструмент. Как и любое инженерное решение, она должна быть понятной, воспроизводимой, совместимой, управляемой.

Карта гипотез показывает, как перейти от ремесла к технологии, от интуиции к системности, от слайдов к работающему процессу. Она уже помогает тысячам людей мыслить стратегически — независимо от роли, уровня или размера компании. И если вы хотите, чтобы стратегия наконец начала работать, сделайте её доступной, живой и встроенной в вашу реальность.

Глава 1.3. Что такое Карта гипотез?

Карта гипотез — это технология создания и реализации стратегии. Ключевые части технологии:

— Универсальная нотация[11] записи, которая подходит для описания стратегии в любом виде деятельности. Нотацию мы подробно рассмотрим в этой книге на различных примерах.

— Алгоритмы, методики и нормы: топологии, типовые ошибки и приёмы их исправления, процесс организации стратсессии и приёмы работы фасилитатора, создание личной стратегии, обучение с сертификацией, многочисленный методический материал для самообучения, карта развития технологии. В книге будут раскрыты все аспекты, которые известны о Карте гипотез на настоящий момент.

Основная идея нотации в том, чтобы стратегию можно было увидеть в прямом смысле этого слова. Для этого в Карте гипотез всё, что составляет суть стратегии, обретает свою визуальную форму.

Может показаться, что все части Карты гипотез вы уже где-то видели и как-то использовали в своих процессах. Но целое и его функционирование зависит от способа сборки элементов, а Карта гипотез как раз даёт новый способ этой сборки.

1.3.1. Визуализация стратегии

Сейчас шаблон Карты гипотез выглядит следующим образом (рис. 6):

Рис. 6. Шаблон Карты гипотез

Пока можно не вглядываться в детали, потому что мы разберём их в следующих главах. Самое важное, что Карта гипотез — это полностью визуализированное представление. Нет никаких дополнительных документов, сопровождающих карту. Тому, кто хочет понять стратегию компании или человека, достаточно посмотреть на Карту гипотез этой компании или человека.

На визуализации мы остановимся подробнее, потому что это — основа технологии. Посмотрите на график, который показывает эффективность подхода к описанию стратегии (рис. 7):

Рис. 7. Эффективность подхода к описанию стратегии

По оси Х у нас скорость, с которой мы можем перестраивать стратегию в ответ на внешние изменения. Это важный фактор, потому что очевидно, что стратегию нужно успевать менять своевременно. Если скорость изменения не будет успевать за событиями, то стратегия становится неадекватной реальности.

По оси Y у нас показано, насколько синхронизировано понимание текущей стратегии на всех уровнях компании. Любой руководитель мечтает, чтобы все сотрудники абсолютно одинаково понимали текущую стратегию компании. Тогда, как хорошему тренеру, ему не придётся бегать по полю и корректировать движения игроков во время игры. То есть ему не надо заниматься микроменеджментом, а люди в компании работают как единый организм, мотивированный на достижение поставленной цели.

Давайте рассмотрим все три варианта, представленные точками на графике.

1. Нет описания. Такое часто бывает, что цель есть, календарный план работ есть, а стратегии нет. Мы уже обсуждали это в Главе 1.1.

Безусловно, может так случиться, что сотрудники компании случайным образом считают мысли руководителя и поймут его стратегию. Шанс есть, но он небольшой. Скорее всего, стратегии в головах будут различаться, и каждый сам придумает себе ответ на вопрос «Как реализация моей задачи повлияет на цели компании?». Людям нужен смысл в их работе, и если руководитель не позаботился о том, чтобы этот смысл сформировать, то человек придумывает его сам[12].

Отсюда возникают конфликты, когда люди спорят о деталях реализации своей задачи, при этом имея в головах разный образ стратегии компании, разные карты достижения цели. Решение их тактических противоречий должно быть найдено на стратегическом уровне, но, когда этот уровень не проработан, конфликт трудно разрешить.

А что будет происходить, когда руководитель захочет сменить стратегию? Так как описания стратегии не существует, ему придётся «подкручивать» стратегическое видение в голове каждого сотрудника вручную. Скорость изменений при этом будет очень низкой.

2. Описано текстом. В этой точке подразумевается, что стратегия есть и она описана в некоем документе: текстовом, презентации или таблице.

В этом случае единое понимание будет уже выше, чем на предыдущей точке, поскольку есть шанс, что хоть кто-то осилит чтение всего документа и составит правильное понимание стратегии компании. Но люди в большинстве своём, к сожалению, не так сильны в создании образов из текста, как нам того хотелось бы. Именно поэтому прочитают документ не все, и ещё меньше поймут его правильно.

Что касается скорости перестроения, то тут становится совсем тяжело. Дело в том, что для изменения текста редактору нужно «загрузить» себе в голову всю модель и, меняя слово, по ниточкам этой модели поменять все связанные с ним слова в других местах документа. Только так документ останется в консистентном и непротиворечивом состоянии. Работа эта сложная и мало кому доступная, поэтому скорость изменения стратегии обычно не успевает за внешними изменениями, и устаревший документ в итоге пылится на полке.

3. Визуализация. Этот вариант мне ближе всего, потому что читать схемы проще и быстрее, чем вчитываться в текст. Эволюционно мы так устроены, что это самый быстрый канал связи. При таком подходе сотрудникам проще всего понять стратегию, потому что на неё достаточно посмотреть. Кроме этого, стратегию в виде схемы легко менять, а значит, она всегда будет актуальна и востребована.

Визуализация стратегии даёт следующие преимущества:

— Наглядность: создаёт единое понимание, что делается и почему именно эти действия выбраны для достижения цели. Даёт возможность одним взглядом «схватить» рамку целого.

— Вовлечённость: сотрудники понимают, как их действия влияют на достижение целей.

— Коммуникация: единая карта упрощает коммуникации и повышает качество взаимодействия.

— Адаптация: легко и быстро адаптировать стратегию в случае изменений.

— Онбординг[13]: легко подключать новых людей к реализации стратегии. По сути, новому сотруднику достаточно показать схему, чтобы он понял, что у вас происходит.

Если всё это обобщить, то Карта гипотез как технология даст вам следующее:

— Инструкцию, которая в несколько раз упрощает «сборку» стратегии. Это делает стратегирование доступным для многих, а раньше было недостижимым из-за высокой когнитивной нагрузки при создании стратегии «с чистого листа».

— Единую нотацию стратегии на всех уровнях, которая унифицирует формат обмена информацией. Это снижает стоимость коммуникации и упрощает взаимодействие.

Остаётся только изучить технологию и использовать её в повседневной жизни.

 Здесь мне показалось ценным то, что в комментарии к черновику этой книги написал Артём Кашаков — продуктовый дизайнер с фокусом на аналитику и исследования: «Чтобы вдохновить родителей на это, мне пришлось сначала объяснить им саму концепцию думания над своими ресурсами. То, что желания не ограничены, а ресурсы ограничены. Что лично мне дало применение Карты гипотез в жизни: стратегия занимает относительно немного времени, но результаты этой мыслительной деятельности имеют долгосрочное влияние на жизнь — как мою, так и моего окружения. Условно я могу в какой-то момент очень сильно подумать, а потом жить по заранее разработанному плану, не мучаясь. Без этого ты не имеешь стержня и плывёшь туда, куда несёт течение, не понимая, как что-либо изменить, чего ты хочешь… Карта гипотез вынуждает задать экзистенциальные вопросы и взглянуть в лицо собственным страхам, она работает как зеркало — от себя не спрячешься. На моих глазах знакомый бросил заполнение, потому что испугался лезть себе в голову».

 Олег Востриков, профессионально занимающийся стратегией в корпорации, уточнил в данном моменте, что команде знать весь стратегический замысел вовсе не обязательно — есть мастера, которые «играют» другими втёмную и достигают своих целей. Однако ситуация меняется в условиях острой конкурентной борьбы: а) с равным по силе соперником (противодействующим, умным и умеющим считывать твой замысел и корректировать свой), б) когда у тебя ограничены ресурсы на проведение планёрок и корректировок, в) когда ставки высоки (на кону сотни миллионов или миллиарды). В такой ситуации команде знать стратегический замысел будет очень полезно: это резко повысит шансы на успех.

 KPI, Key Performance Indicator (Ключевые показатели эффективности) — это количественные показатели, которые отражают эффективность работы.

 OKR (Objectives and Key Results) — методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов. Это полезная практика для отслеживания достижения целей, но её часто путают со стратегией.

 В качестве задания со звёздочкой предлагаю вам подумать, кто может быть субъектом (см. Глава 3) в футбольной стратегии? Как для разных субъектов будет сформулирована гипотеза (см. Глава 4)? Возможно, ответить сразу будет не так просто, но ближе к середине книги у вас должно получиться.

 В реальности такой линейности процесса нет, потому что, например, стратегирование влияет на цели, когда у нас есть амбициозная цель, но мы не можем под неё придумать стратегию, приходится корректировать цель в меньшую сторону.

 Сайт ФНС. Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства: https://byndyu.ru/footnote/hm2/2.

 Более подробную информацию о сертификационных программах вы найдёте на сайте Карты гипотез.

 Когда ИТ-инфраструктура настраивается не вручную, а описывается в текстовом файле. При запуске файла на исполнение создаётся заданная в нём инфраструктура.

 https://byndyu.ru/footnote/hm2/3.

 Нотация — это система условных обозначений, принятая в какой-либо области знаний или деятельности. Включает множество символов, используемых для представления понятий и их взаимоотношений, составляющее алфавит нотации.

 Бывают люди, которым вообще всё равно на смыслы. Вы им сказали приседать, они приседают и не задумываются о цели этих приседаний. И всё же это редкость и допустимо, только когда вы берёте человека на совсем механическую работу. В подавляющем же большинстве случаев человеку нужен смысл, и работа руководителя заключается в том, чтобы эти смыслы сформировать и донести.

 Процесс погружения нового человека в деятельность, которая уже происходит.

Глава 1.4. Место технологии в управлении

Управление осуществляется довольно однообразно во всех отраслях и сферах жизни и состоит из четырёх этапов (рис. 8):

Рис. 8. Место Карты гипотез

— Прогностик создаёт прогноз, где показывает тренды и возможные пути развития ситуации. Аналитик делает анализ ситуации, изучает данные, проводит работу с целевой аудиторией, строит схемы и графики, которые помогут на этапе стратегирования придумать стратегические ставки.

— Всё, что сделано прогностиком и аналитиком, должно пройти фильтр ценностей и принципов, которых придерживается человек или компания. Например, если по анализу будет видно, что есть шанс уничтожить конкурентов, а в ценностях вашей компании заложен вектор на сотрудничество, то вы не станете идти по пути разрушения.

— На основе предыдущих этапов создаётся Карта гипотез, где мы визуализируем стратегию достижения цели. Прогноз и анализ нужны нам для формулирования цели и метрик, для описания субъектов и их мотивации и — самое важное — для формулирования гипотез, то есть стратегических ставок.

— На основании стратегии будет создан план работ, дорожная карта, календарный план и так далее.

Каждый из этапов требует знания определённых инструментов и обладания конкретной экспертизой. При этом не обязательно для этой работы нанимать много разных людей, потому что всё это может сделать один человек, но на каждом этапе у него будут разные роли.

Ещё важно отметить, что не обязательно проходить эти этапы последовательно. В реальности можно стартовать с любого пункта, перепрыгивая на другие этапы и уточняя их. Например, вы можете начать со стратегии, поймёте, что недостаточно данных, перепрыгнете на анализ, упрётесь в недостаточное знание трендов, что заставит вас создать или купить прогноз, а потом по цепочке вернуться к стратегии и дорисовать её.

На мастер-классах я люблю приводить примеры из бытовых ситуаций, в которых эта цепочка работает точно так же, как и в больших проектах. Представьте себе, что вы пошли в гости к своим друзьям, которые живут на краю города в неблагополучном районе. Вы у них погостили и в два часа ночи решили пройтись пешком до дома. Вышли на улицу, идёте по тёмному переулку, и вам навстречу выходит здоровый бугай, который явно чем-то недоволен.

Что вы делаете в самом начале? Конечно, вы занимаетесь прогнозированием, то есть пытаетесь понять, каковы потенциальные исходы данной ситуации. Параллельно с этим делаете анализ: он большой, злой, вы небольшой, дзюдо в детстве не занимались и так далее. После получения прогноза и анализа вы фильтруете все возможные варианты через сито ваших принципов и ценностей.

Например, если вы безумец и у вас есть мачете за пазухой, то вы решите, что хорошая стратегия — напасть первым. Исходя из этой стратегии, вы начнёте действовать: достанете мачете и побежите на амбала с криками. Если же вы нормальный человек, то вы решите, что хорошая стратегия — избежать столкновения, что приведёт вас к таким вариантам действий: скрыться за углом, перейти на другую сторону дороги, убежать и так далее. Здесь важно, что вы не просто так действуете, а в вашей голове пробегает набор мыслей по определённой дорожке, что и приводит к соответствующим действиям.

Кроме этого житейского примера, давайте рассмотрим ещё один — про игру в шахматы. Это позволит с другого ракурса взглянуть на цепочку управления, которую мы обозначили на рис. 8.

Представьте себе, что вы подошли к шахматной доске после начала партии, которую вам предложили доиграть за другого человека[1]. Вы видите доску, своего оппонента, и вам нужно сесть и выиграть эту партию. Кроме этого, «владелец компании» попросил вас одержать победу до 35-го хода и — обязательно — поставив мат вражескому королю, а не победить по времени.

С чего вы начнёте, оказавшись в такой ситуации? Для начала вы наверняка захотите изучить обстановку, понять тренд игры, оценить, к чему может привести её результат, какова ситуация на этом турнире в частности и турнирах в целом. То есть вам нужен будет прогноз и анализ. Кроме этого, вы захотите разобраться, что происходит в этой конкретной игре прямо сейчас. Что за соперник вам достался? Каковы сильные и слабые стороны вашей позиции? Другими словами, вы возьмёте инструмент типа Связанного SWOT-анализа[2] или подобный, чтобы провести более детальное исследование.

Что делать дальше? Кажется, что теперь вы уже можете начать ходить, однако если так поступить, то есть шанс действовать реактивно и необдуманно. Так можно и проиграть. Как говорят шахматисты, «лучше плохая стратегия, чем её отсутствие». Именно поэтому следующий шаг — разработка стратегии, с помощью которой вы попытаетесь победить и достичь поставленных целей. Вам нужно выработать верхнеуровневые идеи, которые лягут в основу будущих ходов. Вот здесь и пригодится Карта гипотез. Она создана как раз для того, чтобы вы соединили цели и идеи, полученные на этапе прогноза и анализа, и, как результат, визуализировали стратегию достижения победы.

После проработки карты у вас появляется чёткая стратегия. Пора возобновить партию и начать ходить. Так как ваш соперник не намерен проигрывать, то он будет всячески сопротивляться вашему давлению и попытается обойти расставленные вами ловушки. Это значит, что последовательность и набор ваших ходов придётся постоянно корректировать в зависимости от ходов соперника. Но это будут не случайные шаги или паническая реакция, а вполне взвешенные тактические действия, поскольку все ваши ходы будут основываться на стратегии, которую вы выработали ранее. Благодаря этому подходу вы станете действовать обдуманно и целеустремлённо, что придаст вам больше уверенности и увеличит ваши шансы на выигрыш.

А что, если вам придётся выйти из игры не доиграв? В этом случае вы сможете передать прогноз, анализ и стратегию своему преемнику в виде готовой Карты гипотез. Он сразу получит в своё распоряжение связку целей и идей, а также увидит, какие идеи вы уже пробовали и они не сработали, а какие дали хороший результат.

Как и в шахматах, в реальной жизни нам, безусловно, стоит заниматься стратегированием. Рекомендуется создавать Карту гипотез после прогноза и анализа и до начала конкретных действий. Обдумывайте и визуализируйте стратегию достижения результата. Этот подход сделает ваши действия и действия ваших подчинённых максимально осмысленными и при этом сильно усложнит работу конкурентов.

Из этих двух историй можно сделать вывод, для чего нужно использовать Карту гипотез, а для чего нет.

Итак, для чего не стоит использовать Карту гипотез и чем она не является:

— Инструмент прогнозирования.

— Системный или бизнес-анализ, описание процессов, инструмент мозгового штурма.

— Описание видения, миссии, ценностей и принципов компании или человека.

— Календарный план или дорожная карта с планом работ.

Что в себе содержит технология Карта гипотез:

— Единая нотация стратегии, которая унифицирует формат обмена информацией.

— Визуализация стратегии достижения результата.

— Формат синхронизации карт в голове для всех лиц, заинтересованных в достижении поставленных целей.

— Инструкция, которая в несколько раз упрощает «сборку» стратегии и делает стратегирование доступным для многих.

Важно использовать Карту гипотез там, где она прекрасно работает, и не натягивать её на области, для которых она не предназначена.

Глава 1.5. Стратегией называют всё, кроме самой стратегии

Жизнь так устроена, что в сложных вещах мало кто хочет и может разбираться. Исторически сложилось, что под стратегией понимается всё что угодно, кроме самой стратегии. Ниже я перечислю самые частые заблуждения:

1. Прогнозирование — его ошибочно считают стратегией, потому что прогноз охватывает очень большие области, показывает тренды и возможные сценарии развития ситуации в целом. На самом деле прогнозирование — это отдельная работа, которую делает прогностик. После неё может и не быть создана стратегия достижения конкретной цели.

2. Анализ — его тоже смешивают со стратегией, потому что после анализа у нас есть цифры и данные для принятия решения. Анализ, как и прогнозирование, нужно делать до описания стратегии, потому что без цифр и изучения предмета нет материала для стратегирования, однако принимать анализ за стратегию неверно.