Также мы советуем ограничить количество акронимов. Используя их, убедитесь, что каждому сотруднику понятен их смысл.
Связывая оценку персонала с OKR, мы вынуждаем сотрудника ставить более низкие цели. На протяжении всей книги мы показывали, что OKR предназначены ставить компанию на «растяжку», мотивируя сотрудников работать с максимальной эффективностью. Привязка OKR к оценке персонала может уничтожить наиболее значимые преимущества этого инструмента управления. Такова человеческая природа: если вы знаете, что очередное повышение, участие в перспективном проекте или размер бонуса (об этом мы поговорим позже) зависят от вашей способности достичь установленных OKR, вы, конечно же, постараетесь задать легко достижимые цели
Наконец, Гроув осознал значение «растяжки» в OKR: Когда потребность в «растяжке» не является спонтанной, руководству необходимо создать среду для ее развития. Например, в системе MBO цели должны быть определены на достаточно высоком уровне, так что, даже если человек (или организация) настойчиво подталкивает себя, у него все равно будет только 50/50 шансов их достичь
OKR — это структура критического мышления и постоянная дисциплина, направленная на то, чтобы сотрудники работали вместе, сосредоточив свои усилия на внесении ощутимого вклада в развитие компании.
Безусловно, цифры очень важны, но формированию атмосферы всеобщего обучения способствует обсуждение того, что происходило в течение квартала.
OKR — это нововведения, инновации и креативность. Повторение одних и тех же OKR из года в год вызывает застой, и лучше этого избегать.
Если цель сводится к вопросу «Что мы хотим сделать?», то ключевой результат — «Как мы узнаем, что достигли цели?»
Верные числа находятся где-то между наукой и искусством, и перед вами стоит нетривиальная задача — определить их точное местоположение. Наш совет: извлекайте пользу из любого доступного количественного материала (базовые показатели, среднеотраслевые показатели, требования клиента и т. д.), но не отказывайтесь от субъективных оценок и не игнорируйте свою интуицию. Никто не знает ваш бизнес лучше, чем вы. Таким образом, ваше профессиональное суждение должно стать важным элементом при финальном принятии решений по целям.
Итак, составляя ключевые результаты, расширяйте границы, бросайте вызов своим командам и мотивируйте их мыслить по-другому
(Objective) — краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. По сути, это вопрос: «Что мы хотим сделать?» Правильно сформулированная цель имеет временное ограничение (квартал) и должна вдохновлять вашу команду и отражать ее коллективное видение.
