От стагнации к росту: история успешной трансформации медицинской компании
Моим первым проектом стала клиника пластической хирургии. На момент моего трудоустройства клиника существовала восемь лет, было задействовано пять кабинетов. Большая часть специалистов работала по совместительству, так как им не была обеспечена полная занятость и доходы, получаемые в клинике, не являлись для них основными.
Конверсия в продажи была низкой за счет того, что сотрудники отдела продаж не анализировали результативность заявок, не проводили глубинную работу с отказами, не обрабатывали возражения клиентов. Такой подход отрицательно влиял на доходы компании.
За период испытательного срока на позиции менеджера я увеличила продажи более чем на 30%. После успешного старта в компании я возглавила отдел продаж. На тот момент мне только исполнилось 19 лет. За последующие полтора года продажи увеличились в четыре раза, что обеспечило специалистам постоянную занятость и рост доходов.
Из каких этапов состоял путь развития и стремительного роста компании? Я вижу это так: в компании на тот момент была команда, которая долгое время трудилась без мотивации и развития, а обязанности превратились в рутину. Собственно, такая ситуация наблюдается в большинстве компаний.
Мне важно было понять, каков потенциал команды, чего ей не хватает и кто готов пересмотреть свою работу. Мы проводили семинары, неформальные планерки, вместе посещали культурные мероприятия. Моя задача как управленца состояла в том, чтобы понять, каких результатов мы сможем достичь и как личные цели каждого из сотрудников соотносятся с целями организации. Каждый сотрудник смог увидеть потенциал компании на рынке и правильно проанализировать «боли» своих пациентов.
Важно отметить, что я могла продолжить работать в таком ритме и радоваться растущим цифрам в графиках, но — нет.
Управленцу важно не оставаться в одной точке развития, не упираться головой в потолок, а наблюдать, делать выводы и развиваться. Мои наблюдения привели меня к выводу, что у отдела маркетинга гораздо больше рычагов влияния: они занимаются не только настройкой рекламных кампаний, но и онлайн-, и офлайн-продвижением на всех уровнях — от привлечения новых клиентов до удержания действующих. Тогда я поняла, что потенциал маркетинга медицинских клиник существенный, а при желании и грамотном подходе к развитию в рамках конкретных организаций он кратный.
На тот момент у меня не было необходимых компетенций для реализации себя в сфере маркетинга, однако это не стало непреодолимым барьером — я поступила на заочное отделение в ВУЗ. Желание разобраться в профессии направило к углубленному изучению маркетинга.
Классическое образование дало понимание теории. Затем начался путь повышения квалификации в различных областях маркетинга, в том числе диджитал. Эти знания позволили мне понять работу сотрудников и сроки реализации задач. Я сторонник того, что руководитель должен не только руководить, ставить задачи и контролировать их выполнение, но и разбираться в том, чем руководит, для принятия наиболее оптимальных стратегических решений и верного утверждения тактических методов их реализации.
С повышением образования, приобретением опыта и развитием коммуникативных навыков меня ждала новая должность управляющего директора, в штате компании было 30 сотрудников. Тогда уже сложилась структура управления, но меня, как директора, уже волновал не рост доходов, а максимизация прибыли. Первым моим шагом на этой позиции было изменение системы мотивации как у административного персонала, так и у производственного.
Цены на различные операции отличались, и основной проблемой была заинтересованность врачей и сотрудников отдела продаж в более дорогостоящих операциях, хотя по уровню маржинальности они могли уступать услугам с более низкими ценами. Новая разработанная мною система мотивации устраняла эту проблему.
Следующим шагом стала разработка грамотного позиционирования — того, которое будет отличать нас от десятков конкурентов на рынке. Я проанализировала поведение пациентов и ценности, за которые они готовы платить цену выше средней по рынку, изучила основные кризисные вопросы и запросы, а самое главное — проработала «боли» каждого, кто переступал порог нашей клиники.
В итоге удалось не только создать бренд клиники премиум-сегмента, который ассоциируется с качественной пластической хирургией, но и достичь высокого уровня вовлеченности целевой аудитории. Наше достижение в том, что пациенты четко понимали, за что они платят, а врачи были одинаково заинтересованы в проведении всех видов операций, вне зависимости от их стоимости.
