автордың кітабын онлайн тегін оқу Организационная социальная психология
В.А. Чикер, Л.Г. Почебут

Үзіндіні оқу

Кітап туралы Дәйексөздер7 Қазір оқып жатыр97 Сөрелерде Тегін фрагмент

Л. Г. Почебут, В. А. Чикер

Организационная социальная психология

Учебник

ebooks@prospekt.org

Информация о книге

УДК 316.6(075.8)

ББК 88.5я73

П65

Авторы:

Почебут Л. Г., доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета;

Чикер В. А., кандидат психологических наук, доцент Санкт-Петербургского государственного университета.

Рецензенты:

Платонов Ю. П., доктор психологических наук, профессор, ректор Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы, заслуженный работник высшей школы Российской Федерации;

Панферов В. Н., доктор психологических наук, профессор Российского государственного педагогического университета имени А. И. Герцена, заслуженный работник высшей школы Российской Федерации.

В учебнике рассмотрены актуальные проблемы современной организационной социальной психологии, раскрывающие ее предмет и феноменологию. Книга состоит из четырех частей. В первой части проанализированы предмет и история социальной организационной психологии. Вторая часть посвящена социальной психологии организаций. Подробно рассмотрены психология малых групп, руководство и лидерство, коммуникации в организациях, социально-психологический климат и организационная культура. Детально описаны проблемы адаптации и оценки персонала, разрешения конфликтов, психологического обеспечения инноваций. Третья часть учебника посвящена феноменологии социальной организационной психологии. Рассмотрены новые и не нашедшие достаточного отражения в нашей литературе феномены: репутация организации, моббинг-процессы, психологическое сопровождение индивидуальной карьеры, доверие и лояльность, профессиональная деформация и выгорание.

Особое внимание авторы обращают на методологическое обеспечение исследований, что нашло отражение в четвертой части учебника. В приложении представлены апробированные и новые методы и методики, рекомендуемые к использованию в эмпирических исследованиях современных организаций.

Учебник подготовлен в соответствии с требованиями нового образовательного стандарта. Издание предназначено для студентов-психологов, слушателей специальных факультетов, магистров, практических психологов, работающих в различных организациях и отраслях отечественной индустрии.

Материалы учебника интересны социологам, менеджерам, руководителям фирм и корпораций, преподавателям и научным работникам, всем, чья работа связана с организационными проблемами.

УДК 316.6(075.8)

ББК 88.5я73

ПРЕДИСЛОВИЕ

Представленный учебник — это существенно дополненный и переработанный вариант предыдущих изданий учебного пособия Л. Г. Почебут и В. А. Чикер «Организационная социальная психология» (2000, 2002, 2004, 2005, 2006 и 2017). В учебнике обосновывается важное место социально-психологических феноменов в организационном развитии и интерпретации организационных процессов. Без знания и осмысления психологических особенностей людей, работающих в самых различных организациях, групповых социальных явлений, их причин и своеобразия организационного поведения сотрудников невозможно развитие новых концептуальных подходов в поиске повышения эффективности деятельности организаций. Цель нового издания — ознакомить студентов, исследователей и практиков с самыми новыми достижениями в области социальной организационной психологии, сформировать необходимые умения и навыки в организационных исследованиях, ознакомить с методическим обеспечением практической психологической работы в организациях, наметить новые идеи и пути исследований.

Достаточно большой объем материала, изложенного в учебнике, был представлен во второй половине прошлого столетия под названиями «Индустриальная социальная психология», «Промышленная социальная психология» и отражал прикладные аспекты психологической работы в самых различных организациях: на промышленных предприятиях, в образовании, спорте, туризме, индустрии развлечений, армии и т. д. Но уже в 1973 г. Американская психологическая ассоциация заменила название «индустриальная психология» на «индустриально-организационная психология», подчеркнув тем самым связь этого раздела прикладной психологии с психологией управления и организационным поведением. Таким образом, в современной психологии наиболее часто применяются названия «организационная психология» и «социальная организационная психология», что в большей степени отражает широкий спектр исследований в этом направлении. По официальным западным данным, эта область психологических исследований развивается активно и стабильно и в ней работают приблизительно 10% психологов; возможности трудоустройства остаются хорошими.

Вопрос о «человеческом факторе» обеспечения эффективной трудовой деятельности не только не ушел с повестки дня, но и получил еще большую актуальность в постиндустриальном обществе, где социальный контекст жизни человека играет определяющую роль. Как показывает практика, подавляющее большинство организационных процессов определяется социальными отношениями людей, вступающих в трудовое взаимодействие, являющееся результатом их общения — межличностного, внутри- и межгруппового, а также организационного, что составляет предмет изучения социальной психологии. При этом общение в избранном нами направлении рассматривается преимущественно в прикладном аспекте — в направлении решения конкретных организационных задач, поставленных практикой.

Четкое определение предмета и основных понятий социальной организационной психологии, места и роли практического психолога в организации позволяет рассмотреть актуальные проблемы профессиональной работы психолога. При изучении зарубежной организационной психологии сформулированы главные концептуальные подходы и принципы, применяемые американскими, европейскими и японскими исследователями. Особая дань отдается вкладу ленинградской/санкт-петербургской школы в развитие социальной организационной психологии (А. Г. Здравомыслов, Б. Ф. Ломов, Е. С. Кузьмин, А. А. Крылов, Б. Д. Парыгин, А. Л. Свенцицкий, Э. С. Чугунова, В. А. Ядов и др.). Много внимания было уделено отечественными психологами изучению организации как целостного, живого организма, ее структуры, функций, оценке эффективности деятельности, динамике групп, групповым процессам и состояниям, возникающим в ходе совместной деятельности людей, механизмам функционирования и уровням развития группы.

В той или иной степени в намеченном ракурсе рассмотрения проблем социальной организационной психологии в тексте учебника отражены следующие аспекты исследований в организациях:

— непосредственно социально-психологическая проблематика, включающая в себя: общение, коммуникации и взаимодействие в производственных коллективах, динамику развития коллективов, структуру организаций и их функции, анализ требований к должности, нормы и ценности, групповую мораль, организационную культуру, социально-психологический климат, отношение к труду, мотивацию и стимулирование труда, разработку систем вознаграждения и санкций, оценку их эффективности, сплоченность реальных групп и коллективов, адаптацию в коллективе, лояльность персонала, отношение к инновациям, инновационные барьеры, конфликты и моббинг в организациях, работу с персоналом (оценка, подбор, расстановка, сокращение, аттестация), карьеру и ее планирование, репутацию организаций и др.;

— наиболее востребованные в настоящий момент направления организационных исследований: организационное консультирование, методы оценки и обучения персонала (ассессмент-центр, тренинги, групповые дискуссии, организационно-деятельностные игры, фокус-группы и другие активные методы обучения), кросс-культурные исследования организационных процессов, коучинг, организационный стресс, специфические проблемы руководителей и работников организаций, анализ «виртуальных» организаций и интернет-коммуникаций (компьютеризация рабочего процесса), психологические особенности работы на удаленном доступе, социальный капитал организации, организационное доверие и справедливость;

— смежные социально-психологические аспекты экономических, технологических и социальных проблем, организации: организационные структуры, повышение производительности труда и качества продукции, улучшение условий труда и организация рабочих мест, средства поддержания дисциплины, снижение текучести кадров, уменьшение негативного воздействия монотонного труда, снижение аварийности и травматизма, разработка методов психологической разгрузки, должностные инструкции и профессиограммы, эффективность рекламы и маркетинговая политика, а также другие проблемы, связанные с психологией труда, менеджментом, социологией.

Специальный раздел посвящен реализации конкретных социально-психологических исследований в организациях, их методическому оснащению. В Приложениях представлены как наиболее распространенные, так и новые методы изучения организационных процессов. Особое внимание уделено методикам, которые специально разработали авторы учебника.

Авторы надеются, что учебник будет интересен и полезен не только студентам, обучающимся по направлению «психология», но и будущим социологам, экономистам, специалистам по работе с персоналом, управленцам и руководителям современных организаций и фирм, предпринимателям и всем интересующимся современным состоянием организационной социальной психологии.

Авторы учебника:

— Почебут Людмила Георгиевна, доктор психологических наук, профессор кафедры социальной психологии Санкт-Петербургского государственного университета;

— Чикер Вера Александровна, кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии Санкт-Петербургского государственного университета.

Часть I. ПРЕДМЕТ И ИСТОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ

Глава 1. ПРЕДМЕТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ

Мы обращаемся к вопросу обсуждения предмета и объекта исследований, исходя из сложившейся в последнее время противоречивой ситуации разведения содержательного понимания объекта и предмета исследования, особенно в рамках экспериментальных исследований психических процессов и состояний в общей психологии и психологии развития. Возобновленная с небывалой активностью в последнее время в отечественной науке дискуссия по поводу объекта и предмета психологического исследования свидетельствует, на наш взгляд, о существенных проблемах, отражающих отход от человекоориентированного подхода. Говоря другими словами, теряется гуманитарная ориентация в изучении психологических явлений и речь идет о подмене изучения человека рассмотрением отдельных его сторон, психических процессов, не объединенных в единую сущность. Тогда, с точки зрения многих авторов, предметом исследования становится, к примеру, не человек, а какой-либо психический процесс или состояние, и, как следствие, объектом изучения становятся характеристики этого процесса. Возникает, на наш взгляд, недопустимая для гуманитарного сознания и для психологии в целом ситуация, когда описание объекта исследования (реальных людей, обладающих психическим своеобразием, чью психологическую сущность мы должны изучать) исчезает за статистикой и формализацией. Участвующие в исследовании люди в прямом смысле называются в некоторых современных научных работах «материалом для исследования», а не носителями психической реальности и личностного своеобразия.

Традиционный путь психологического исследования, в том числе и социально-психологического, ориентированного на человека, это в первую очередь определение проблемной ситуации, которая нуждается в изучении, разрешении или описании с целью улучшения биологического и психического баланса человека и окружающей его социальной среды. Осознание и описание проблемной ситуации определяют существующие противоречия, а также возможные пути их устранения. Это исходный момент любого психологического исследования, и нельзя забывать, что проблема связана прежде всего с человеком — объектом исследования — или, что первостепенно для социальной психологии, включенностью его в различные группы.

Формулировка проблемы ведет за собой выбор и персонификацию объекта исследования — того, что несет в себе противоречие и порождает проблемную ситуацию. Это именно то своеобразное и неповторимое, на что направлен процесс научного познания. Как правило, в социально-психологических исследованиях объектом изучения являются человек, группы людей, представители социальных групп, различные общности.

Предмет исследования — это те наиболее значимые с теоретической и практической точек зрения свойства объекта, которые наиболее выпукло отражают выявляемые нами противоречия. В качестве предмета социально-психологического исследования могут быть, например, представлены психологические характеристики личности, состояния и процессы деятельности и общения в различных социальных общностях, их уровневые характеристики и взаимосвязи и т. д. — а именно наиболее противоречивые стороны проявления человека как личности по отношению к социальным объектам. То есть определяемый нами предмет социальной психологии, а значит, и ее методы, будут обозначены более четко, если говорить об изучении особого вида деятельности — общения в различных его проявлениях.

Социальная организационная психология является разделом прикладной социальной психологии. Соответственно, ее предмет определяет и предмет социальной организационной психологии. Для определения предмета науки необходимо провести строгие разграничения между понятиями «предмет» и «объект». Объект науки — это те реальные явления, которые исследует данная наука. Социальная психология исследует три вида объектов: 1) личность в социальной среде; 2) малые группы и организации; 3) большие социальные группы. Предмет науки — это то ключевое, центральное понятие, вокруг которого строится весь понятийный аппарат данной науки.

Социальные психологи согласны с тем, что предметом социальной психологии является общение. В процессе общения возникают такие феномены, как восприятие и понимание людьми друг друга, подражание, внушение, убеждение, различные групповые процессы: лидерство и руководство, консолидация, конкуренция, адаптация, совместное принятие решения. Общение людей порождает особые групповые состояния: готовность к совместной деятельности, общую направленность и референтность группы, организованность, активность, сплоченность или конфликтность. Общение бывает формальным (деловым) и неформальным (дружеским), непосредственным и опосредованным (например, технически). В результате общения формируются социально-психологические особенности личности, складывается структура и динамика малых и больших групп.

В настоящее время в науке повысился интерес к проблемам общения. Необходимость исследований обусловлена значимостью вопросов взаимоотношений, взаимодействия людей, их общения в организационных условиях. Основоположник социальной психологии в России Е. С. Кузьмин сформулировал принцип формирования сознания в единстве процесса деятельности и общения, поскольку сознание человека возникает не только в процессе совместного взаимосвязанного труда, но и в процессе общения людей друг с другом. Совместный труд и общение создают человеческие отношения. В процессе труда и общения человек становится активным деятелем, создает новые, более благоприятные социальные условия своей жизни.

Социальные психологи изучают общение на личностном уровне — внутриличностное и межличностное; общение в малых группах — внутригрупповое и межгрупповое; общение в больших группах — воздействие средств массовых коммуникаций на развитие личности, на протекание социальных процессов, на формирование общественного мнения. Пристальное внимание социальных психологов привлекает общение людей в толпе, поскольку массовые процессы стали в последние годы более частными и интенсивными. Особое значение имеет общение в сети Интернет, особенно подростков и молодежи.

Понятие общения является центральным в организационной социальной психологии. Предмет организационной социальной психологии — это влияние процесса общения на профессиональную деятельность людей, на повышение эффективности их труда, на специфику рабочих отношений.

Особенности общения в организационных условиях состоят в том, что общение является не основной, а сопутствующей, вспомогательной деятельностью. Основным видом деятельности людей в организации является труд. Общение же может или способствовать, или препятствовать эффективному выполнению людьми своих трудовых функций. Например, общение и взаимодействие менеджеров с сотрудниками организации имеет огромное значение для мотивации, стимулирования труда, подбора и оценки персонала. Общение сотрудников и менеджеров создает социально-психологический климат в группах, образует организационную культуру, способствует эффективному внедрению инноваций.

1.1. Основные понятия организационной социальной психологии

При анализе социально-психологических процессов общения в организациях психологи оперируют следующими понятиями: «организация»; «личность работника и сотрудника»; «малые группы в организациях, их динамика и развитие»; «руководство и лидерство»; «взаимоотношения в коллективе»; «социально-психологический климат»; «организационная культура»; «инновационные процессы», «отношение к труду»; «конфликты и деструктивные процессы в организациях»; «оценка персонала в организациях»; «мотивация и стимулирование труда»; «репутация организации»; «профессиональная карьера»; «приверженность и лояльность персонала»; «моббинг-процессы»; «доверие в организации»; и многими другими.

Исследование организации сосредоточено на таких понятиях, как «ее структура и функции», «динамика развития»; «процесс и возможности внедрения нововведений», «организационная культура», «организационные условия для социализации и адаптации и карьерного продвижения сотрудников».

При изучении личности работника применяются такие понятия, как «адаптация работников в организационных условиях»; «личность руководителя» (социально-психологические требования к личности и деятельности руководителей различных рангов — бригадиров, мастеров, менеджеров, директоров); «подбор, расстановка и аттестация персонала в организациях»; «организация профессионального и социально-психологического обучения сотрудников»; «изучение потребностей, интересов, норм, моральных ценностей работников организации».

Взаимоотношения в коллективе изучаются с точки зрения таких феноменов, как доверие сотрудников друг к другу, лояльность персонала к организации, социально-психологический климат; причины возникновения и способы разрешения конфликтов, моббинг-процессы. Анализ отношения к труду возможен при использовании таких понятий, как «удовлетворенность трудом» (тип и степень удовлетворенности); «производительность и эффективность труда»; «трудовая и общественная активность работников»; «дисциплина труда».

Изучение мотивации и стимулирования труда (морального и материального) предполагает выяснение внутренних и внешних психологических причин повышения эффективности деятельности сотрудников и организации, их лояльности, доверия, сотрудничества, сплоченности и многих других феноменов организационной социальной психологии.

Приведенными понятиями, безусловно, не описывается весь спектр проблем, с которыми сталкивается практический психолог, работающий в организациях. Вместе с тем именно они представляют собой основные социально-психологические явления, имеющие место в организации. Центральная проблема организационной социальной психологии состоит в изучении влияния социально-психологических факторов на повышение эффективности труда. В этом плане социальные психологи концентрируют свое внимание на двух вопросах: какие социально-психологические факторы оказывают наиболее существенное влияние на эффективность трудовой деятельности и каким образом они на нее влияют. Перед учеными стоит важная задача выяснить степень и направленность влияния социально-психологических факторов, установить, какие именно факторы повышают эффективность, а какие понижают. С учетом этого основного вопроса — вопроса об эффективности труда — мы и будем рассматривать все проблемы организационной социальной психологии.

1.2. Место и роль психолога в организации

Традиционно психолог в организации может занимать одну из двух позиций:

1) «внешнюю» — специалиста, получающего адресный заказ на проведение работ (независимое «внешнее» консультирование в соответствии с определенным заказом, например оценка социально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций, оценка персонала, тренинговая работа, обучение персонала и др.);

2) «внутреннюю» — психолога, работающего непосредственно в организации (это может быть как психолог-консультант, так и психолог-исследователь, занимающийся, как правило, сходными текущими проблемами организации).

Обозначенные позиции различаются как по внутреннему содержанию, так и по структуре деятельности. Первая позиция (внешнего консультанта и исследователя) отличается возможностью нейтрального подхода к проблемам организаций (например, часто непростая с этической точки зрения задача оценки персонала), однако глубина анализа конкретных проблемных ситуаций может страдать из-за недостатка знаний о внутренних законах функционирования организации и сопротивления сотрудников проводимому исследованию. Эта позиция в полной мере представлена в деятельности многочисленных современных консалтинговых и рекрутинговых компаний, выполняющих в основном заказы по оценке и подбору персонала, организационному консультированию и проведению различного вида тренингов.

Вторая позиция (психолог внутри организации) также имеет, наряду с большим количеством плюсов (например, глубокое понимание межличностных отношений, личностных особенностей сотрудников, причин конфликтов, а также возможность их профилактики), и свои минусы. Основным недостатком этой позиции можно считать снижение формального статуса психолога до неформального статуса рядового члена группы и организации, что происходит в силу законов внутри- и межгруппового взаимодействия. Подчас наблюдается переход профессионала к позиции «коллективной жилетки», к которой сотрудники обращаются по любому поводу. Поэтому, занимая вторую позицию, психологи чаще и по возможности автономно работают в системе отдела кадров, отделов обучения, в качестве руководителя отдела персонала и др., стараясь таким образом сохранить свою независимость. Помогает сохранить независимую позицию конфиденциальность работы с информацией (включая изолированное рабочее место), а также прямое подчинение психолога высшему руководителю организации. При этом нельзя забывать, что большинство возникающих вопросов требуют комплексного решения, поэтому психологи обязаны взаимодействовать и с другими специалистами организации — социологами, юристами, гигиенистами, экономистами.

1.3. Функции психолога в организации

Психолог в организации выполняет свои профессиональные функции — исследовательские и научно-практические.

Исследовательская функция. Основная задача психолога — сбор информации о психологических механизмах поведения человека в многообразной и сложной системе организационных отношений, возникающих в процессе общения. Главное — это изучение человека и рабочей группы как субъектов труда. Исследуется, как правило, не теоретическая проблема, а конкретная реальная ситуация. Тем не менее методологические требования к проведению такого рода прикладных исследований не могут быть снижены. В исследовании обязательно соблюдение всех правил, предъявляемых к научно-практической работе (формулирование гипотез, выбор методик и методов, фиксация и обработка всех материалов, их анализ, отчет). Результаты научно-практических исследований, проводимых в организации, вполне закономерно становятся основанием для осуществления консультативной деятельности.

Консультационная функция. Вне зависимости от занимаемой позиции психолог консультирует по вопросам оптимального использования личностных и профессиональных возможностей (например, при приеме на работу, по вопросам ротации кадров, заполнения ключевых вакансий, сокращения персонала и др.). Психолог участвует в проектировании, разработке и реализации различных методов управления персоналом, социальным развитием организации, улучшением организации труда и организационной культуры. Это может быть как организационное, так и персональное личностное консультирование (коучинг). Необходимость консультирования связана, как правило, с определенной ограниченностью опыта руководства организации в управленческих и психологических областях. Очевидное преимущество консультанта — возможность независимого, самостоятельного и профессионального видения организационной ситуации. Независимость, как главное преимущество консультанта, может быть:

— финансовой (обязательная оплата консультирования и ее надежность);

— административной (консультант не подчиняется клиенту или заказчику);

— эмоционально-личностной (клиент и консультант не «отягощены» предыдущими межличностными отношениями).

Консультирование, как правило, невозможно без исследовательской проработки и принятия экспертной позиции. Психолог-консультант придерживается позиции нейтралитета, беспристрастности и невмешательства в конфронтацию и борьбу, которая может существовать в организации, что обеспечивает объективный и неискаженный анализ взаимоотношений и ситуаций. В связи с этим особое внимание необходимо уделить этике психологического консультирования. Консультанты бывают универсалами и специалистами по отдельным проблемам (например, оценка персонала, инновации, управление и т. д.).

Экспертная функция. Исследовательская и консультативная функции деятельности психолога включают в себя экспертную деятельность. Эксперт — это специалист в какой-либо области, в определенной сфере, дающий профессиональное заключение при рассмотрении какого-либо вопроса, в нашем случае — при рассмотрении организационных проблемных ситуаций. Он включается в работу тогда, когда проблемная ситуация уже возникла и необходимо дать оценку происходящему (например, создание организации с определенной структурой или оценка результатов ее деятельности, внедрение инноваций различного типа, конфликты и т. д.).

Большое значение при принятии экспертного решения имеет авторитетность эксперта, которая определяется «кредитностью» в той области знания, которую он представляет (а именно область организационной психологии), кредитностью эксперта (организация, которую он представляет, степень, звание, должность, профессиональный опыт и др.), личными отношениями доверия-недоверия между заказчиком и экспертом и др. Ответственность эксперта за экспертное заключение является и полной, и ограниченной. Это означает, что эксперт в полной мере отвечает за обоснованность и соответствие своего заключения современному уровню психологических знаний, но, однако, не несет ответственности за конкретные решения заказчика, принятые на основании экспертного заключения. Основная задача экспертной оценки состоит не в том, чтобы склонить заказчика экспертизы к определенным решениям и шагам, а дать ему возможность учесть анализ предметной проблемной ситуации, проведенной специалистом. Именно поэтому экспертное заключение должно быть понятным заказчику и локализованным (указывающим на границы точности и компетентности эксперта). Основные причины обращения к экспертам: ориентировка в целесообразности консультирования, необходимость перемен, поддержка программ инноваций, решение собственных управленческих и личных проблем и др.

Педагогическая и просветительская функция. Эта функция связана с большим интересом к психологии у всех без исключения людей, желанием приобрести психологические знания и помочь самому себе. «Педагог» передает специальные психологические знания, которые могут быть использованы в обычной жизни. Если эксперт — анализирует, консультант — дает заключение и рекомендует, то педагог — приобщает, повышает уровень психологических знаний окружающих.

Функции психолога по отношению к организации определяют основные сферы его работы, которые могут быть описаны тремя комплексами задач.

I. Работа с персоналом:

— оценка персонала в целях найма, аттестации, перемещения, увольнения и обучения — изучение и фиксация деловых, профессиональных качеств, способностей в определенных сферах деятельности;

— профессиональная ориентация и консультирование;

— социально-психологическое обучение персонала и повышение квалификации сотрудников:

— ускорение процессов адаптации сотрудников в организации.

II. Организация труда:

— аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций);

— изучение условий труда и организации рабочих мест;

— анализ личности работника в системе организации (изучение отношения к труду, удовлетворенности трудом, мотивация и стимулирование труда, обеспечение безопасности труда).

III. Организационное управление и социальное планирование:

— социально-психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;

— формирование групповых норм, морали, организационной культуры;

— профилактика и разрешение конфликтов;

— контроль за состоянием социально-психологического климата в коллективе, его совершенствование и оздоровление;

— работа по командообразованию;

— повышение дисциплины труда, борьба с абсентеизмом;

— повышение лояльности персонала по отношению к организации.

Все перечисленные задачи традиционно входили в должностные обязанности практического психолога, работающего в отечественных организациях. Дополним этот перечень задачами, которые ставятся перед психологами в современной зарубежной психологической литературе:

— введение нового работника в курс дел организации. Психолог проводит с новичком беседу, касающуюся истории и традиций организации, о его персональной роли в выполняемой работе, знакомит с начальством и коллегами;

— психолог на основании диагностических процедур принимает решение о профессиональном обучении и повышении квалификации персонала. Он отвечает на вопрос о том, кого учить (кто и в каком обучении нуждается), чему учить, как учить, как стимулировать и оценивать результаты учебы и ее влияние на эффективность работы;

— оценка трудового вклада работников. Создание систем оценки персонала, соответствующей задачам организации. Периодическая оценка труда каждого сотрудника и оценка соответствия трудового вклада получаемой заработной плате. Типичными пунктами оценки можно зазвать: а) качество работы; б) количество работы; в) физическая и морально-этическая надежность сотрудника; г) степень заслуженного доверия; д) склонность к сотрудничеству с администрацией, лояльность;

— разработка средств поддержания дисциплины и эффективных и справедливых приемов поощрения и наказания сотрудников;

— участие в разборе жалоб, посредничество и медиация в переговорах рабочих и профсоюзов с администрацией, социально-психологическое обеспечение переговорного процесса в ситуациях конфликтов разного уровня;

— участие в организации системы коммуникаций в организации (выбор и сравнительная оценка различных средств коммуникаций, анализ содержания и доходчивости информации);

— организация предпринимательской пропаганды и рекламы, изучение рыночного спроса, маркетинговые исследования;

— улучшение организации труда (снижение аварийности, уменьшение монотонии, создание эстетической среды организации);

— частные психологические консультации управляющих и сотрудников организации. Решение специфических проблем работников.

Перечень задач, которые приходится решать психологу в организации в связи с ее конкретными проблемами, может быть расширен. Безусловно, такой объем работы невозможно осуществлять без создания специальной психологической службы, а при заключении контракта с фирмой психологу необходимо точно знать и очертить границы своих должностных обязанностей.

Резюме

Итак, предмет организационной социальной психологии — связь процесса общения с профессиональной деятельностью людей и, прежде всего, с эффективностью их труда. Центральная проблема организационной социальной психологии состоит в изучении роли социально-психологических факторов в повышении эффективности деятельности. Проблемы, с которыми приходится сталкиваться психологам в организации, сложны и трудоемки. Разрешение этих проблем требует от психолога высокой профессиональной подготовки и владения широким арсеналом психологических методов исследования и воздействия на личность работника.

Контрольные вопросы

1. Что является предметом организационной социальной психологии?

2. С какими социально-психологическими проблемами сталкивается психолог в организации?

3. Какие функции выполняет практический психолог в организации?

4. Перечислите основные задачи деятельности психолога в организации.

Глава 2. ИСТОРИЯ ЗАРУБЕЖНОЙ И ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ

За рубежом организационная социальная психология стала развиваться в конце XIX в., начиная с работ Макса Вебера, Анри Файоля, Вольфганга Мёде, Гюго Мюстенберга, Норманна Триплетта. Проблематика организационной социальной психологии тесно связана с психологией менеджмента. В американских исследованиях управленческая деятельность по организации фирмы рассматривается как комплект взаимосвязанных действий, таких как: 1) определение миссии, целей и задач организации; 2) разработка функциональной структуры организации, выделение основных видов работ, необходимых для выполнения общей задачи; 3) координация и интеграция отдельных работ в целях создания конечного продукта; 4) работа с персоналом — изучение мотивации сотрудников, стимулирования, информирования, контроля, повышения квалификации и производительности труда; 5) создание единой организационной системы для достижения внутренней согласованности, организационной культуры и социального капитала фирмы.

Существуют три основных концептуальных подхода в зарубежной организационной психологии:

1. Европейская школа организационной психологии, основы которой были заложены в теории бюрократии М. Вебера, теории управления А. Файоля.

2. Американская школа управления организацией, представленная теориями Ф. У. Тейлора и Г. Эмерсона.

3. Американская социально-психологическая школа, основанная на теории «человеческих отношений» Э. Мейо, теории мотивации труда Д. Мак-Грегора, теории «обогащения работы» Ф. Херцберга.

На основе концептуальных подходов сложились различные практические направления организационной психологии, учитывающие культурную специфику:

— Прикладная и практическая организационная психология в Европе и США;

— Прикладная и практическая организационная психология в Японии;

— Прикладная и практическая организационная психология в России.

2.1. Европейская школа организационной психологии

Европейская школа опирается на идеи французского инженера А. Файоля и немецкого социолога М. Вебера. Именно эти ученые заложили основы рационального управления промышленным предприятием, разработали принципы и предопределили черты современных организаций.

Теория А. Файоля

Анри Файоль (H. Fayol, 1841–1925) получил образование горного инженера, в течение 20 лет он был директором-распорядителем огромной горнодобывающей и металлургической компании. Опыт, полученный Файолем, позволил ему стать известным теоретиком и практиком менеджмента, основателем административной (классической) европейской школы управления. Он является автором книг: «General and Industrial Administrating» («Общее и промышленное администрирование», 1916) и «The Basic of Management» («Основы менеджмента»). Файоль определял менеджмент как процесс, включающий пять основных функций. Каждая функция представляет собой самостоятельное направление, но тесно взаимосвязанное с другими направлениями. Управлять, согласно Файолю, означает:

1. Планировать (Prevail).

2. Организовывать (Organizer).

3. Отдавать распоряжения (Commander).

4. Контролировать (Controller).

5. Координировать (Coordinal).

Планирование деятельности организации должно учитывать:

— ресурсы фирмы — ее финансовый капитал, наличие и состояние здания, источник получения сырья, сеть сбыта готовой продукции, репутацию;

— состав и значимость незавершенного производства;

— тенденции, ориентированные на будущее, зависящие от технических, финансовых, коммерческих и других условий.

Организация деятельности основана на:

— осуществлении тщательной разработки плана и его неукоснительное выполнение;

— соотнесение целей, ресурсов, потребностей фирмы и кадровой и материальной обеспеченности.

Право отдавать приказы и требовать подчинения составляют основные полномочия руководителя. Файоль различал официальные полномочия менеджера, соответствующие его должности, и личный авторитет, основанный на интеллекте, опыте, моральных достоинствах, способности быть лидером, прежних заслугах. Важным в деятельности организации он считал профессиональный отбор персонала и обеспечение его стабильной, долговременной работы. В теории менеджмента он обосновал принцип «делегирования полномочий» вышестоящими руководителями нижестоящим, утверждая, что управление — это отдельный специфический вид деятельности, требующий специального образования. Файоль одним из первых ученых обратил внимание на значение индивидуально-психологических особенностей менеджеров и их влияние на успешность функционирования организации.

«Диапазон контроля» он рассматривал в качестве критерия загруженности руководителя, понимая под диапазоном количество подчиненных у одного начальника.

Координация деятельности людей обусловлена тем, что управление организацией теснейшим образом связано с их психологией. Учет человеческих отношений при взаимодействии руководителей и сотрудников друг с другом и между собой является важным фактором управления.

Файолем были также сформулированы получившие широкое распространение четырнадцать принципов управления:

1. Разделение труда — предполагает поручение работнику конкретной операции, которую он может хорошо освоить, и, как следствие, повышение производительности его труда. Разделение труда непосредственно связано со специализацией. Этот принцип может быть применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенного предела, при достижении которого люди не смогут объединиться и создать общий предмет труда.

2. Полномочия и ответственность означает право руководителей отдавать приказы и распоряжаться ресурсами организации. Полномочия — это право отдавать приказы, а ответственность — это обязанность выполнять приказ.

3. Дисциплина основана на необходимости соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины на всех уровнях структуры организации существуют руководители, призванные применять адекватные и справедливые санкции к нарушителям этих правил.

4. Единоначалие означает, что каждый работник получает распоряжения только от своего непосредственного начальника и только перед ним отчитывается.

5. Единство цели приводит к объединению действий группы работников, которая должна работать по единому плану, направленному на достижение одной цели.

6. Подчиненность личных интересов интересам организации. Это означает, что интересы работника или группы работников не должны доминировать над интересами всей организации.

7. Вознаграждение персонала — наличие объективных и справедливых методов стимулирования работников, которые должны удовлетворять как интересы персонала, так и интересы организации.

8. Централизация свидетельствует о наличии управляющего центра организации. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая, но на предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, т. е. определении меры, которая обеспечивает лучшие результаты. Мера централизации зависит от размеров организации и конкретных условий ее деятельности.

9. Иерархия, т. е. скалярная цепь, состоящая из ряда руководящих должностей, начиная от лица. занимающего самое высокое положение в фирме, до руководителя низового звена. Скалярная цепь не должна нарушаться, поскольку она определяет соподчинение работников. Если иерархия каким-либо образом наносит вред интересам организации, то ее необходимо усовершенствовать или сократить.

10. Порядок предполагает, что каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым — «всему свое место и свое место для всего». Для обеспечения порядка руководитель должен хорошо знать потребности своих подчиненных и их индивидуальные особенности.

11. Справедливость основана на уважении администрации к подчиненным, сочетании доброты и правосудия. Руководитель должен уметь встать на место подчиненного, посмотреть на ситуацию его глазами, но в то же время принять беспристрастное решение. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

12. Стабильность персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации, является следствием плохого менеджмента и заставляет организацию тратить ресурсы на подготовку нового персонала.

13. Инициатива — это предоставление работникам возможности проявления личной инициативы, разработки собственных планов и средств для их реализации. Инициатива работников придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух возникает на основе сплоченности работников, единства и силы группы. Это гармония в отношениях персонала и руководителей. Руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях, не допускать использование в управлении принципа «разделяй и властвуй» [см.: Никифоров, с. 15–18].

Логически стройная система управления Файоля основана на идеях функционального администрирования Тейлора и устаревших к тому времени принципах единоначалия в обществе. Файоль создал прогрессивную концепцию управления, которая стала основой современных теорий организации. В основе концепции Файоля заложено положение о том, что во всяком предприятии имеется два субстрата: материальный и социальный. Изучение социальных подходов к управлению ставит социальную психологию в качестве принципиальной основы анализа организационных процессов. Кроме этого, Файоль, внеся значительный вклад в представления о способностях, необходимых менеджерам, открыл тем самым новое перспективное направление психологических исследований. Он утверждал, что каждый успешный менеджер должен обладать следующими качествами и способностями: 1) физические качества: здоровье, энергия, ловкость; 2) умственные качества: способность понимать и учиться, способность к логическим суждениям, умственная активность и способность к адаптации; 3) моральные качества: стойкость, готовность принимать ответственность на себя, инициативность, лояльность, такт, достоинство; 4) общее образование: широкие знания, не связанные исключительно с выполняемыми функциями; 5) специальные знания: специфические для направления деятельности: технической, коммерческой, финансовой, организаторской и т. д.; 6) опыт: знание, являющееся результатом предыдущей углубленной осознанной работы.

Главный вклад Файоля, как «отца менеджмента», в теорию и практику управления состоял в том, что он рассматривал управление как специфический процесс, состоящий из определенных функций и опирающийся на конкретные принципы. Современники считали его самым выдающимся ученым, внесшим огромный вклад в создание «классической школы менеджмента». Идеи Файоля получили в дальнейшем широкое распространение не только в Европе, но и в США и России.

Теория М. Вебера

Макс Вебер (M. Weber, 1864–1920) — выдающийся немецкий социолог, философ, историк, политический экономист; профессор университетов Берлина, Фрейбурга, Гейдельберга, Мюнхена. Наряду с Эмилем Дюркгеймом и Карлом Марксом М. Вебер считается одним из основоположников социологической науки. Свою концепцию Вебер называл «понимающей социологией», которую относил к гуманитарным наукам, изучающим все многообразие человеческой культуры. М. Вебер является автором наиболее полного и всестороннего социологического исследования феномена рациональной бюрократии, которая рассматривалась им как идеальная управленческая система. В работе «Хозяйство и общество» (1921–1925) Вебер выделил административные аспекты, при помощи которых может быть осуществлена рациональная организация труда. Рационализацию он рассматривал как прогрессивную тенденцию, как неизбежную «судьбу Запада». Рациональность — это закономерность, которая пробивает себе дорогу вопреки воле и желанию людей, поскольку она приводит к лишению индивидуальной свободы. В основу организации современных предприятий должна быть заложена идея рационализации трудовых действий. Вебер ввел понятие «идеальный тип действий» и описал четыре таких типа: а) традиционный; б) аффективный; в) ценностно-рациональный; г) целерациональный. Целерациональный тип является наиболее эффективным и прогрессивным. Деятельность человека должна быть полностью подчинена цели, а традиционные, аффективные или ценностные способы действий уходят в прошлое.

Процесс рационализации действий постепенно внедряется на капиталистических предприятиях, на основе его формируется рациональная хозяйственная этика, которая включает рациональную бухгалтерию, рациональную технику и технологию, рациональное право. В своей основной и самой известной книге «Протестантская этика и дух капитализма» (1990) Вебер проанализировал духовные истоки рационализации и этики труда, послужившие основой современного ему капитализма. В зависимости от внедрения рационализации Вебер различал два типа капиталиста. Первый тип — иррациональный, к которому относятся архаический, купеческий, авантюрный капиталисты, действующие в разные периоды истории. Эти типы возникли во времена родового строя при натуральном хозяйстве, неравнозначном обмене товаров, отсутствии правовых основ ведения бизнеса. Цель деятельности таких капиталистов заключалась в получении выгоды за счет перепродажи товаров. Однако в результате перепродажи больше товаров на рынке не становилось, и общество не обогащалось.

Второй тип — рациональный капиталист, появлению которого способствовала реформация католической церкви. В протестантстве были провозглашены новые ценности — рационализма, свободы, индивидуализма, как понимание и требование свободы вероисповедания, возможности индивидуального общения с Богом. Эти ценности затем были включены в трудовую этику, в образ жизни людей. Вебер подчеркивал, что именно протестантизм предложил людям новую идею — «необходимость найти подтверждение своей вере в мирской профессиональной деятельности» [Вебер, с. 157]. В результате рационализации деятельности деньги превращаются из цели в средство. Целями людей становятся социальные смыслы — социальное служение, взаимопомощь, социальная солидарность. Рациональный капиталист строит новые предприятия для выпуска новых товаров, необходимых людям, создает новые рабочие места, способствует внедрению новых технологий и пр.

Принципиальное различие между иррациональным и рациональным капиталистами состоит в нравственном и этическом отношении к труду. Труд в протестантстве обрел религиозное призвание, стал смыслом жизни, нравственной ценностью. Труд стал рассматриваться как предназначение человека, способ приносить другим людям пользу.

Главным и самым тяжелым грехом стало рассматриваться безделье, бесполезная трата времени, считал Вебер. Он даже написал своеобразный катехизис для капиталистов, связывая в тесный узел понятия времени и деловой этики:

— Помни, что время — это деньги. Тот, кто мог бы ежедневно зарабатывать по десять шиллингов и тем не менее полдня гуляет или лентяйничает дома, должен считать, что он истратил сверх того еще пять шиллингов.

— Помни, что кредит — деньги. Тот, кто оставляет у меня еще на некоторое время свои деньги, после того, как я должен был вернуть их ему, дарит мне проценты.

— Помни, что деньги по природе своей плодоносны и способны порождать новые деньги.

— Помни пословицу: тому, кто точно платит, открыт кошелек других. Человек, рассчитывающийся точно к установленному сроку, всегда может занять у своих друзей деньги, которые им в данный момент не нужны.

— Помни, что все это показывает, что ты очень пунктуальный человек [Вебер, с. 71–72].

Для утверждения в обществе созидательного типа капиталиста необходимо, чтобы люди рационального склада с новой этикой и организацией труда широко распространились и обрели социальный вес и авторитет. Таким образом, постепенно формируется новый этос, как рациональный тип поведения, включенный в новые социальные структуры — системы управления, образования, науки. Эти новые, прогрессивные социальные структуры, согласно Веберу, должны быть сформированы на принципах бюрократии, которая является наиболее эффективным способом рациональной организации и управления производством и обществом. Бюрократией Вебер называл административный аппарат, осуществляющий рациональную организацию труда. Вебер описал основные черты бюрократических организаций:

1. Иерархическое построение организации: позиции и должности организованы в иерархическую структуру власти. Величина власти и ответственности начальника над подчиненными четко обозначена, что позволяет осуществлять функцию контроля.

2. Задачи организаций распределяются среди различных позиций как официальные обязанности. Это обуславливает четкое разделение труда, высокую специализацию, что способствует в перспективе повышению квалификации персонала.

3. Решения и действия должностных лиц управляются формально установленной системой правил и инструкций. Инструкции обеспечивают единообразие действий и стабильность.

4. Для более рационального функционирования организации существует специальный административный штат.

5. Должностные лица в своих контактах с клиентами и другими должностными лицами обязаны руководствоваться безличной ориентацией, эмоциональной беспристрастностью и только делом. Такой подход обеспечивает отсутствие блата, фаворитизма, привилегий.

6. Наем сотрудника в организацию предполагает отбор, его продвижение в соответствии с требованиями квалификации. Основа продвижения — личные заслуги и достижения. Существует защищенность от увольнений, основой такового могут быть только проступки.

7. Должностные лица не выбираются, а назначаются.

Вебер характеризовал бюрократию как идеальную машину управления с жесткой ответственностью за каждый участок работы, координацией во имя достижения общих целей, оптимальным действием безличных правил и четкой иерархической зависимостью. Подход Вебера включал в себя, наряду с социологическим рассмотрением организации, понимание значения человеческого капитала в управлении (подбор и расстановка кадров на основе личных заслуг, обеспечение карьерного роста, профессионализм сотрудников).

Вебер подчеркивал и негативные последствия бюрократической организации:

— подавление индивидуального свободного развития работника;

— появление и укоренение негибкого, ритуализированного поведения;

— увеличение числа бюрократов в геометрической прогрессии (затем закон роста бюрократического аппарата установил и описал американский социолог С. Паркинсон);

— рост уровня некомпетентности бюрократа (закон некомпетентности бюрократа в науке известен как «принцип Питера»).

Реальное функционирование бюрократических организаций в настоящее время показало их негибкость в ситуациях внутренних и внешних изменений. С психологической точки зрения в бюрократически устроенных организациях сотрудников приучают к низкому чувству индивидуальной ответственности и отсутствию мотивации. В связи с этим поиск альтернатив решения организационных задач сокращается, возрастают ссылки на правила, нормы и инструкции, что раздражает клиентов и партнеров.

В рамках экономической и управленческой критики теории бюрократии следует упомянуть работы известных экономистов С. Паркинсона («Законы Паркинсона, 1989) и Л. Дж. Питера («Принцип Питера или почему дела идут вкривь и вкось», 1990), в которых критически осмыслены тезисы о безупречности бюрократической системы и показаны ее существенные ограничения. Бюрократию часто называют классической, традиционной или иерархической организационной структурой. Следует помнить, что большинство современных организаций представляют собой различные варианты бюрократии, что отражается в их организационной культуре.

Однако идеи Вебера о рационализации трудовых действий и бюрократизации предприятий послужили стимулом для создания школы «научного управления» и разработки разными учеными принципов управления предприятием [см.: Никифоров, с. 15–18].

2.2. Американская классическая школа

Зародившись в США в конце XIX — начале XX в., эта школа получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. В рамках этой школы работали такие ученые, как Ф. У. Тейлор, Л. Гьюдик, Дж. Муни, Э. Брег, Л. Ален, Л. Урвик, М. Фоллет, К. Шелтон, Г. Эмерсон. Основная цель их работы состояла в определении организационных, индивидуально-психологических и социально-психологических факторов повышения эффективности труда.

Теория Ф. У. Тейлора

Фредерик Уислоу Тейлор (F. Taylor, 1856–1915) является известным американским инженером и ученым. Он работал директором Бетлехемской сталелитейной компании и заложил основы теории научного управления (scientific management), индустриальной социологии и социальной психологии. Тейлор обнаружил, что рабочие недостаточно загружены в процессе труда, и описал эффект увиливания от работы. С целью противодействия этому эффекту он разработал систему мер, направленных на повышение эффективности производства, оптимизации организации труда, рационализации и интенсификации трудового процесса. Тейлор написал несколько книг, в которых изложил свои идеи: «The principles of scientific management» («Принципы научного управления») (1911), «Scientific management» («Основы научного управления предприятием») и «Shop management» («Управление фабрикой») (1947). Он доказывал, что применяемые в конце XIX в. способы управления фирмами, опирающиеся только на личный опыт и знания управляющих, устарели. Необходимо внедрять научную систему управления, направленную на повышение экономического, социального и технического прогресса производства. Тейлор разработал новые принципы управления.

Принципы управления организацией:

1. Главной целью производства является увеличение комфорта и благосостояния всего человечества.

2. Ответственность предпринимателей за соблюдение интересов всего общества, а не только их частного капитала.

3. В целях получения максимальных прибылей и возможности выстоять к конкурентной борьбе необходима рациональная организация производства.

4. Система научного управления предназначена для того, чтобы дать предпринимателям знания о рациональном ведении производства.

5. Простой рабочий изначально ленив, невежествен, пассивен. В целях стимулирования производительности его труда необходимо применять жестко стандартизированные методы, приемы, орудия.

6. Трудовые операции должны выполняться рабочими чисто механически, поскольку размышления могут нарушить автоматизм движений и снизить производительность. Особое значение Тейлор придавал изучению движений рабочих в процессе труда. Он расчленял весь трудовой процесс на отдельные операции, хронометрировал каждую из них и рабочий день в целом. Отдельные рабочие операции он изучал детально и давал рекомендации по их рациональному построению. Процесс рационализации труда рабочих основан на: а) строгой регламентации всего рабочего времени; б) налаживании приемов каждой операции; в) введении поточных линий и конвейера, темп движения которых должен задавать ритм труда рабочих.

7. Сочетание материальной заинтересованности и «разумного эгоизма». Максимально заинтересовать рабочего в повышении производительности его труда можно только с помощью оплаты. Рабочие не должны получать больше или меньше, чем они заработали, а предприниматель не должен быть филантропом. В конечном итоге коренные интересы рабочих и предпринимателей совпадают. Каждый стремится заработать как можно больше. Тейлор делает вывод: оплата и рабочего, и предпринимателя должна соответствовать их вкладу в производство, стимулировать индивидуальную ответственность. При этом необходимо использовать принцип «разумного эгоизма», который предполагает, что определенные финансовые средства нужно вкладывать в развитие производства, создание новой техники, технологий, логистики и пр.

8. Непрерывный контроль за работой конкретного исполнителя. Тейлор считал, что без принуждения и контроля рабочий будет отлынивать от работы. На производстве необходимо создавать группы надсмотрщиков, инспекторов, нормировщиков, осуществляющих непрерывный контроль за установленной нормой выработки.

9. Оперативный контроль за работой цехов позволяет своевременно реагировать на нехватку сырья, заготовок, инструмента, следить за количеством и качеством продукции, вносить своевременные организационные изменения.

Тейлор одним из первых в организационной психологии стал проводить отбор персонала. Он применял психологические тесты при приеме на работу и определении квалификации, использовал и другие психологические методы: наблюдение, интервью, анкетирование. Впервые в организационной психологии он поставил вопрос о связи технологического процесса с деятельностью и психикой человека. Тейлор предложил комплекс мер по повышению квалификации работников, разработал систему мероприятий по преодолению психологической инертности людей по отношению к крупномасштабным инновациям. Идеи Тейлора повлияли на распространение «революции менеджеров», заложили основу научной организации труда на промышленных предприятиях.

Признаком эффективного управления является высокая заработная плата работников и низкие производственные затраты, четкое планирование работы организации. Именно Тейлор предложил понятие «человеческий фактор», получившее впоследствии широкое распространение и более глубокую психологическую интерпретацию. Он утверждал, что «прежде чем мечтать управлять рабочими, нужно сначала узнать их способ рассуждения, их манеру выражаться и их предрассудки». Однако научное управление он связывал с жесткой эксплуатацией рабочих, считая «человека придатком машины». По сути это был механистический подход к роли человека в организации [см.: Почебут, Чикер, 2002, с. 18–20].

Теория Г. Эмерсона

Гарингтон Эмерсон (H. Emerson, 1853–1931) получил образование инженера в Германии, затем работал в США. В книге Twelve principles of Efficiency (Двенадцать принципов производительности, 1912) он сформулировал принципы эффективной организации труда конкретного рабочего и организации производственного процесса предприятия, изучал деятельность человека с целью повышения ее производительности, предложил методику достижения максимальной эффективности управления.

Эмерсон выдвинул интересную, прогрессивную идею: истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Напряженный труд дает крупные результаты при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и «вещи прямо противоположные». Работать напряженно — значит прилагать максимальные усилия. Работать производительно — означает прилагать усилия минимальные. Стремление работника выполнить план любой ценой — это попытка решить экономическую задачу не за счет рациональной организации работы, а путем принуждения работников, командных методов управления, аврала. Не производство должно подстраиваться к управлению, считал Эмерсон, а управление должно обслуживать производство.

Эмерсон сформулировал двенадцать принципов производительности:

1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.

2. Здравый смысл. Этот принцип ориентирует человека на житейскую сметливость и на мужество смотреть правде в глаза. Если возникают трудности в организации производства, например оно не приносит прибыли, произведенный товар не соответствует современным требованиям и не раскупается на рынке, значит, существуют конкретные причины, возникающие в первую очередь в результате деятельности организаторов и менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.

3. Компетентная консультация. Это означает, что выгодно и целесообразно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области — социологов, психологов, конфликтологов, маркетологов и пр.

4. Дисциплина. Настоящая дисциплина основана на четком распределении функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; быть осведомлен, за какую конкретно работу он отвечает, как и кем он может быть поощрен или наказан.

5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь — лучше живешь». Менеджеры должны исключить произвол в отношении работников.

6. Обратная связь. Позволяет полноценно, быстро и надежно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Отсутствие обратной связи приводит к сбоям в системе управления.

7. Порядок и планирование работы. Четкое планирование работы способствует порядку выполнения конкретных операций.

8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде, по мнению Эмерсона, связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех ресурсов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии.

9. Нормализация условий. Приспосабливать к машине нужно не человека, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.

11. Письменные стандартные инструкции. Следование инструкциям необходимо не только для четкого выполнения задания, но и для того, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.

12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает количество и качество продукта, т. е. как время, затраченное работником, так и его умения, профессиональную компетентность.

Двенадцать принципов организации труда, предложенные Эмерсоном, послужили основой рациональной организации труда на промышленных предприятиях и в настоящее время эффективно используются на практике управления [см.: Почебут, Чикер, 2002, с. 20–21].

2.3. Американская социально-психологическая школа

Эта школа возникла в США в 20-е гг. XX в. Его представителями являются Э. Мейо, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, У. Диксон, Д. Мак-Грегор, К. Арджайрис, Р. Лайкерт, Ф. Селзник, Ф. Херцберг, А. П. Слоун.

Социально-психологическая школа организационной психологии подвергла критике теорию Тейлора, считавшего главным стимулом человеческой деятельности материальную заинтересованность, и заменила свойственный тейлоризму бихевиоральный подход к человеку анализом социально-психологической деятельности. Основной принцип этой школы: «Человек — главный объект внимания на производстве». Представители социально-психологической школы провели множество исследований и экспериментов в разных организациях и доказали, что наряду с материальным стимулом в повышении производительности труда большое значение имеют и социально-психологические факторы: сплоченность группы, взаимоотношения с руководством, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом. Наиболее ярко социально-психологическая школа в организационной психологии представлена теорией «человеческих отношений» Дж. Э. Мейо.

Теория Э. Мейо

Джордж Элтон Мейо (A. Mayo, 1880–1949) — известный американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социальной психологии, профессор Гарвардского университета. В своих книгах The human problems of an industrial civilization (Человеческие проблемы индустриальной цивилизации, 1933), The social problems of an industrial civilization (Социальные проблемы индустриальной цивилизации, 1945) он рассматривал различные аспекты развития промышленности. Разрабатывая теорию «человеческих отношений», Мейо поставил перед собой следующие цели: найти способы повышения уровня мотивации человека к труду; психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве; улучшить качество организационных и управленческих решений; развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль; содействовать личностному развитию работника.

Теория «человеческих отношений» сформулирована Мейо в ходе его знаменитых экспериментов, которые проводились в течение 13 лет (с 1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго. В целом можно выделить четыре этапа экспериментальной работы Мейо.

Первый этап. В 1924 г. к Мейо обратилось руководство текстильного предприятия с просьбой разобраться в причинах высокой текучести кадров, которая в некоторых цехах предприятия достигала 25%, т. е. каждый четвертый работник в течение года увольнялся с предприятия. В одном из цехов, где работали преимущественно женщины, Мейо провел ряд реорганизационных мероприятий:

— перерывы для всех работников цеха стали проводиться в одно и то же время, чтобы в течение перерыва они смогли быть вместе и поговорить;

— станки в цехе были переставлены: если раньше они стояли вряд, друг за другом, то теперь — полукругом, так, чтобы во время работы девушки могли общаться;

— в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью и которая снимала их эмоциональное напряжение, усталость, нервные стрессы, передавала просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация привела к некоторому сокращению текучести кадров, улучшились взаимоотношения и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента Мейо делает первое открытие — важность процесса общения в производственных условиях.

Второй этап. Свою экспериментальную работу Мейо продолжил в «Western Electric Company». Текучести кадров или забастовочного движения на этом предприятии, где работало около 130 тыс. чел., не было, но компания столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле телефонных аппаратов. Длительные исследования психологов не привели к удовлетворительному объяснению причин. Тогда в 1928 г. был приглашен Мейо. Перед ним была поставлена задача найти стимулы для повышения производительности труда. Мейо организовал эксперимент, имеющий первоначальной целью выяснить, как влияет на производительность труда такой фактор, как освещенность рабочего помещения. Он разделил работниц цеха на экспериментальную и контрольную группы. В экспериментальной группе освещенность помещения увеличили и через некоторое время обнаружили рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. Через некоторое время еще больше увеличили освещенность помещения в экспериментальной группе и отметили новый прирост производительности. Однако в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда также возросла. Мейо столкнулся с парадоксальной ситуацией. Когда в экспериментальной группе он убирает все улучшения освещенности, производительность труда работниц продолжает расти, причем рост производительности наблюдается и в контрольной группе. Следовательно, только улучшением освещенности рабочего места невозможно объяснить повышение производительности труда. Мейо предполагает, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная. За такую переменную им принимается сам факт участия работниц в эксперименте. Осознание важности происходящего, своего участия в исследовании, внимания к своей личности — все это привело к большему включению работниц в производственный процесс и дало рост производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Из результатов этого эксперимента Мейо делает второе открытие: значимость внимания к рядовому работнику со стороны администрации и исследователей. Работницы оценили возникшую ситуацию таким образом, что для них оказался важен сам факт интереса к ним лично, к их труду, они очутились в центре внимания, стали известны всему предприятию.

Вот как описывает эти исследования Ретлизбергер (Roethlisberger) в своей книге «Management and Morale» («Менеджмент и трудовой энтузиазм»): «Идея была очень проста. Группу из пяти девушек поместили в комнату, где имелась возможность тщательно контролировать условиях их работы (сборка телефонных реле), измерять производительность труда и внимательно наблюдать за ними. Было решено через определенные промежутки времени вносить различные изменения в условия работы и наблюдать, какое влияние эти нововведения окажут на производительность труда. Кроме того, регистрировались такие показатели, как температура и влажность воздуха, длительность ночного сна каждой девушки, а также тип и количество продуктов, которые девушки потребляли на завтрак, обед и ужин. За два с половиной года было собрано и проанализировано огромное количество материалов.

Что же показали эти данные? Главной особенностью оказалось то, что изменение любого из показателей, будь то сокращение или увеличение времени отдыха, перевод на пятидневную рабочую неделю, введение групповых поощрительных выплат или же возврат к первоначальным условиям работы, приводило к неуклонному возрастанию производительности труда, график которой представлял собой почти плавную кривую. Эти данные подтверждают удивившие исследователей результаты проведенного ранее эксперимента с освещенностью: как увеличение, так и снижение уровня освещенности неизменно оказывало положительное влияние на производительность труда, за исключением единственного случая, когда служащие были вынуждены работать в полумраке.

Одной из причин постоянного роста производительности является изменение социальной среды. Обычные работницы, которые выполняли рутинную работу, имеющую низкий статус и почти не пользующуюся признанием, были превращены в значительных людей. Их физическое здоровье и благополучие стало вопросом большой важности. Их мнения, надежды и страхи вызывали живой интерес.

Но это еще не все. Исследователи доброжелательно беседовали с ними (часто это происходило в кабинете руководителя) и во всех подробностях расспрашивали о том, что они думают об условиях работы. Вместо строгого начальника, которого интересовали только производственные вопросы, они получили подготовленного наблюдателя. с пониманием относящегося к их нуждам. Они имели возможность выговориться и к тому же сами устанавливали для себя нормы выработки.

С развитием чувства групповой ответственности изменился моральный дух бригады. Полностью прекратилась текучесть кадров, а количество невыходов на работу упало настолько, что составило лишь малую долю от этого показателя в других бригадах. Например, одна «лентяйка», которая в течение 32 месяцев, предшествовавших эксперименту, отсутствовала на работе 85 раз, за следующие 16 месяцев не пропустила ни одного дня» [Джуэлл, с. 19].

Третий этап. Эти неожиданные результаты заставили Мейо усложнить эксперимент и провести еще несколько исследований. Он отобрал шесть работниц, которые были помещены в отдельную комнату, и начал эксперименты по изменению различных условий труда. Была улучшена система оплаты труда, введены одновременные дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю. При внедрении этих новшеств производительность труда повышалась, а когда, по условиям эксперимента, все нововведения были отменены, производительность хоть немного и снизилась, но осталась на уровне более высоком, чем первоначальный. Мейо сделал еще три важных открытия. Первое — наличие у людей особого чувства — «социобильности», т. е. потребности в принадлежности к группе. Оказалось, что у девушек, участвовавших в эксперименте, ярко проявилась потребность принадлежать к своей группе. Второе — существование формальных и неформальных групп на производстве. Девушки тесно сплотились, у них сложились дружеские взаимоотношения, возникла неформальная группа. Третье — значение неформальных групп. Мейо считал, что неформальную группу можно использовать в интересах фирмы и таким образом добиться увеличения производительности труда, воздействуя на отдельного работника через неформальную группу. В результате проведенных исследований производительность труда в цехе за 2,5 года возросла на 40%.

Четвертый этап. Выяснив роль неформальных групп в процессе производства, Мейо решил посмотреть, что же происходит внутри этой неформальной группы. В бригаду, состоящую из 14 мужчин, сборщиков телефонных аппаратов, был внедрен социальный психолог, который в течение 18 недель адаптировался и работал с ними. Он выяснил, что в такой неформальной группе существует собственная внутригрупповая мораль. Для данной группы она заключалась в трех основных принципах: 1) «не делай слишком много»; 2) «не делай мало»; 3) «не заносись, не выделяйся». Для того чтобы избежать повышения планового задания, норма выработки определялась самой группой и развивались различные способы взаимопомощи и взаимоподдержки. Открытие, которое делает Мейо в результате своего четвертого эксперимента, состояло в обнаружении внутригрупповой морали и внутригрупповых норм взаимоотношений и поведения. Мораль и нормы, формируемые внутри неформальной группы, диктуют человеку определенные стереотипы поведения в процессе трудовой деятельности. Мейо подчеркивает, что администрация предприятия имеет дело прежде всего с целостными группами. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые сформировались в его группе.

Мейо выделяет объективные и субъективные факторы повышения производительности труда. К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследований он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: влияние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, механизмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, коммуникационные барьеры и пр.

Благодаря исследованиям Мейо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктрина, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:

1. Человек — это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения.

2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.

3. Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.

4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения.

Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей — это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества. Им предложены следующие средства повышения производительности труда:

— паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников предприятия;

— гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда;

— принятие коллегиальных решений, демократический стиль руководства предприятием;

— просвещение работников, их профессиональное обучение и создание условий для повышения их профессиональной квалификации [Почебут, Чикер, с. 22–26].

Теория Д. Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор (D. McGregor, 1906–1964) — американский индустриальный психолог и менеджер, создатель теории мотивации труда. Мак-Грегор считал, что для развития промышленности, представляющей собой экономический фундамент общества, огромное значение имеет использование наряду с техническими социальных наук.

Мак-Грегор подверг критике теории Ф. Тейлора и Э. Мейо, обозначив их как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению производством. «Твердый» подход Тейлора основан на жестком контроле за поведением работников, на манипуляциях их действиями, поскольку, по мнению Тейлора, люди пассивны и сопротивляются переменам и новшествам, стараются избежать ответственности. Методы, регулирующие поведение работников, основаны на принуждении и угрозе, постоянном надзоре и контроле. В результате сила порождает сопротивление, возникает антагонизм, саботаж со стороны исполнителей, снижается производительность труда. «Мягкий» подход Мейо ориентирован на удовлетворение запросов людей, достижение гармонии и сотрудничества и использует методы поощрения и позволения. Но и здесь возможны трудности — такой подход часто ведет к отказу от управления вообще, к индифферентному исполнению работниками своих функций и в результате — к разрушению гармонии и сотрудничества.

Проведя ряд исследований в компаниях «General Meals», «Ensile Chemical», «General Electric» Мак-Грегор сделал вывод, что на производстве необходимо создавать условия для повышения мотивации работников, удовлетворения не только их физиологических и социальных потребностей, но и личностных. По мнению Мак-Грегора, человек по своей природе не является пассивным или сопротивляющимся нововведениям. Он становится таковым в результате ошибок и просчетов в системе управления. Задача управления состоит не только в организации выпуска продукции предприятия и удовлетворении экономических запросов работников, но и в создании таких организационных условий и применении таких методов, которые позволили бы человеку реализовать свой личностный потенциал, добиться профессионального роста.

Мак-Грегор описывает четыре основные тенденции, характеризующие состояние индустрии, начиная с 1970-х гг.

1. Интенсивное использование научных открытий в промышленности. Наука обогащает индустрию знаниями в различных областях: финансах, рекламе, менеджменте, производственных отношениях, работе с персоналом и пр.

2. Расширение и ускорение коммуникационных процессов в обществе благодаря разработке и внедрению новых технологий как в области организации производственного процесса, так и в области управления.

3. Создание неразрывной системы отношений «индустрия — общество», предполагающей появление в обществе специфических социальных групп, таких как предприниматели, потребители, снабженцы, акционеры и пр.

4. ТИзменение состава индустриальной рабочей силы. Сегодня более половины работников промышленности США — это «белые воротнички». Поэтому основная проблема заключается в том, чтобы наиболее полно использовать их компетентность и обучаемость. Задачи, стоящие перед индустриальной социальной психологией грядущих десятилетий, будут концентрироваться вокруг компетенции специалиста.

В книгах The human side of enterprise (Человеческая сторона предприятия, 1960), Leadership and motivations (Лидерство и мотивация, 1964) и The professional manager (Профессиональный менеджер, 1967) Мак-Грегор сформулировал принципы мотивации к труду:

— Создание на производстве условий для интеллектуального творчества. В последние годы появился значительный интерес к проблемам творчества, но он сконцентрирован на «самоопределении» людей с творческим потенциалом или на такой игре, как «мозговой штурм». Решающее значение для профессионала имеют полное использование его знаний и таланта, организация работы, повышение ответственности и свобода от скрытого и детализированного контроля.

— Децентрализация управления. Исследования Мак-Грегора показали, что организационные мероприятия, дающие специалистам большую свободу, повышают их трудовую активность и ответственность, способствуют удовлетворению их личностных потребностей.

— Участие специалистов разных профилей в консультациях и совещаниях. Такое участие позволяет им направлять свою творческую энергию на цели организации, дает право голоса при принятии решений, создает благоприятные ситуации для удовлетворения коммуникативных и прочих социальных потребностей. Но участие в совещаниях становится фарсом, если они слишком формализованы. Только те менеджеры, которые верят в человеческие способности и ориентированы на производственные цели значительно больше, чем на сохранение своего персонального статуса, могут создать эффективную систему производственных совещаний.

— Замена системы оценки подчиненных системой обучения и развития. В настоящее время на любом производстве существует отработанная схема аттестации и оценки кадров. Эта схема оценки людей очень сходна с «проверкой, инспекцией человеческих ресурсов». В компаниях, где работал Мак-Грегор, удалось создать систему, дающую работникам возможность осознать и принять цели организации, самим оценить свои способности в ходе решения производственной задачи. Таким образом, работников поощряют брать большую ответственность за планирование и оценивание собственного вклада в деятельность организации, что реально удовлетворяет их потребности в реализации профессиональных и личностных потенциалов.

— Внедрение системы самоуправления. Мак-Грегор отметил одно замечательное свойство человека, которое состоит в том, что человек непременно будет осуществлять самоуправление и самоконтроль в обслуживании объектов, которые ему доверили. Конечно, у разных людей степень самоконтроля различна, но дело в принципе «все люди — это системы самоуправляемые». Поэтому жесткий, внешне навязанный контроль обычно вызывает сопротивление или саботаж. Перспектива развития индустрии состоит в признании способности людей осуществлять самоконтроль [Почебут, Чикер, 2002, с. 26–29; Шульц, Шульц, 2003, с. 243–243].

Теория Ф. Херцберга

Фредерик Херцберг (F. Herzberg, 1923–2000) — один из ведущих специалистов в области организационной социологии и психологии. В книге The motivation to work (Мотивация работы, 1959) он предложил «мотивационно-гигиеническую теорию», или теорию «обогащения работы».

Херцберг считал, что повышение мотивации труда может осуществляться только на основе тех условий, которые позволяют работникам удовлетворять потребности высшего уровня — самоактуализации и потребности в социальном признании. Организация предоставляет работникам возможность удовлетворить потребности низшего уровня, оплачивая их труд, однако возможность удовлетворения этих потребностей еще не создает мотивацию к труду. Херцберг выделил две группы факторов, стимулирующих человека к трудовой деятельности.

Первую группу он обозначил как гигиенические факторы, или все внешние условия среды. Это — тип руководства, политика компании, отношение с коллегами, материальные условия труда и оплата труда. Эти факторы влияют на неудовлетворенность работой, но не сказываются на удовлетворенности. Эти факторы, которые Херцберг красочно назвал ПЕПЗ — «пни его под зад» (в физическом и психологическом смыслах), чаще всего вызывают недовольство работников. Они очень важны, но не являются стимулами, а в лучшем случае лишь обеспечивают нормальный ход работы.

Во вторую группу факторов входят настоящие стимулы работы. Херцберг назвал их мотивирующими факторами. Это достижения, признание, ответственность, возможность продвижения по карьерной лестнице и интересная работа. Именно эти факторы влияют на удовлетворенность работой и способствуют усилению мотивации труда. Основными характеристика мотивирующей работы являются:

1. Разнообразие умений. Человека мотивирует та работа, которая требует множество, а не одно или несколько разнообразных умений.

2. Идентичность задания. Работа, которая составляет единое целое, более мотивирующая, чем работа, являющаяся частью работы других людей.

3. Важность задания. Работа, которая важна для других людей, является более мотивирующей, чем маловажная работа.

4. Автономия. Работа, при выполнении которой человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более мотивирующая, чем работа, не дающая таких возможностей.

5. Обратная связь, касающаяся работы. Работа, которая предполагает обратную связь от других людей относительно количества и качества работы, является более мотивирующей.

Эти пять основных характеристик работы влияют на поведение и установки сотрудников, вызывая у них три необходимых состояния: ощущение содержательности работы, ощущение ответственности и информация о результатах. У человека появляется вера в то, что его работа важна, имеет смысл и приносит пользу людям. Модель характеристик работы представлена на рис. 2.1.

В соответствии с моделью характеристик работы люди, имеющие высокую потребность в росте, занимающие должности с высокими уровнями пяти основных мотиваторов, с большей вероятностью достигнут положительных результатов, чем люди, которые рассматривают такую же работу только как способ заработать себе на жизнь. К стимулам, которые могут сказываться на мотивации работы, относятся также некоторые гигиенические факторы: уровень оплаты труда, объем предоставляемых работнику льгот и качество руководства.

Рис. 2.1. Модель характеристик работы

Мотивирующие факторы обогащают, облагораживают работу. Ради такой благородной работы люди готовы стерпеть тяжелые внешние условия труда. В отличие от «гигиенических» стимулов мотивирующие стимулы действуют длительно и более надежно. Для того чтобы включились мотивирующие стимулы, Херцберг советовал обратиться к психологам, которые могут подсказать предпринимателям нужные меры. До тех пор, пока эти меры не приняты, труд не приносит никакой радости подавляющему большинству людей.

Херцберг утверждал, что необходимо прийти к пониманию того, что труд является радостью, а не наказанием. Работник, заинтересованный в своем труде, не так требователен к заработной плате и другим внешним факторам, и эффективность его деятельности значительно выше. Херцберг призывал менеджеров во имя счастья человека, а также в их собственных интересах, «обогатить» работу, сделать ее радостной и этим вскрыть невиданные резервы, таящиеся в человеке. По его мнению, трудовые ресурсы должны быть перестроены. Сами рабочие должны управлять ходом своего труда. Херцберг советовал обогащать операции, выполняемые одним человеком, делать их разнообразнее, подбирать работу по способностям, смягчать характер контроля, устранять некоторые виды наказаний, давать рабочим трудные задания, требующие творчества, признавать их успехи. Фактически сам рабочий должен стать управляющим. Его интерес к управлению своей работой усиливает чувство идентификации с компанией. Некоторые крупные корпорации, ознакомившись с взглядами Ф. Херцберга, провозгласили кампанию под девизом: «Все дело в самой работе!», рекомендовав своим менеджерам приступить к применению новой теории на практике.

Херцберг считал, что теория «обогащения работы» представляет собой модель демократии в производственных условиях. В ней отчетливо прослеживаются веяния гуманистической психологии, обращение к ценности каждой личности, стремление к раскрытию ее творческого потенциала [см.: Джуэлл, с. 249–251; Почебут, Чикер, 2002, с. 29–31; Герберт, фон Розенштиль, с. 59–64].

2.4. Прикладная и практическая организационная психология в Европе и США

Цель прикладной организационной психологии состоит в научном изучении закономерностей психики людей в условиях их практической деятельности. Главная задача состоит в разработке основных подходов, принципов и практических рекомендаций с целью увеличения производительности труда. В этом смысле прикладная и практическая психология пересекаются, но цель практической психологии в отличие от прикладной — не научные исследования, а непосредственная психологическая помощь человеку и организации.

Развитие американской прикладной организационной психологии в первую очередь связано с областью консалтинга и рекламы. В этой области работали У. Д. Скотт (1869–1955); X. Мюнстерберг (1863–1920); Дж. Уотсон (1878–1958). Интенсивное развитие прикладной организационной психологии во многом обязано ситуации, сложившейся на производстве во время Первой мировой войны. Исследования были обусловлены военными запросами, преимущественно проводились в рамках бихевиорального направления психологии и были ориентированы на широкое внедрение психологических знаний в практическую деятельность. Прикладные исследования в области организационной психологии проводились не только на промышленных предприятиях и организациях, но и в сферах нематериальных услуг и консультирования. При этом в исследованиях этой сферы использовались термины «индустриальная (хозяйственная) психотехника», «индустриальная психология». Отражая традиции бихевиоральной психологии, для обозначения проблем, возникающих в организации, в США в настоящее время широко используется понятие «организационное поведение».

Основоположником применения психологии в сфере рекламы, подборе и оценке персонала, был ученик В. Вундта Уолтер Дилл Скотт (W. Scott, 1869–1955), профессор и Президент Северо-западного университета США. В 1919 г. он основал первую консалтинговую компанию Scott Company Engineers and Consultants in Industrial Personnel, впоследствии получившую более простое, но всемирно известное название «Компания Скотта», и в этом же году стал президентом Американской психологической ассоциации (American Psychological Association). Скотт также первым в США в 1912 г. получил звание профессора прикладной психологии. Первая книга, учитывающая психологические факторы конструирования и воздействия рекламы, была написана им еще в 1903 г. и носила название Psychology of advertisements: theory and practice («Психология рекламы: теория и практика»), а в 1908 г. вышел его обобщающий труд Psychology of advertisement («Психология рекламы»). В это время он пытался применить психологические знания в бизнесе, концентрируясь на методах подбора персонала. С его консалтинговой компанией уже в первый год сотрудничало около сорока серьезных промышленных предприятий и бизнес-организаций. Во время Первой мировой войны Скотт активно работал в области подбора персонала в армии, а его разработки использовали американские военные ведомства. Уже тогда в некоторые из его методов подбора персонала были включены тесты и экспертные оценки армейских руководителей, позволявшие измерить профессионально важные личностные характеристики и оценить кандидатов по уровню их навыков и качеств (внешний вид, манера поведения, суждения, характер, производительность). Считается, что к концу Первой мировой войны он оценил квалификацию около 3 млн солдат. Основные свои работы Скотт написал по проблемам эффективности рынка и мотивации в сфере производства, торговли и потребления. Вклад Скотта в прикладную психологию позволяет считать его одним из основателей индустриальной (организационной) психологии [Организационная психология, 2014, с. 17].

После окончания Первой мировой войны услуги индустриальных психологов были нарасхват: предприниматели поверили в возможности психологии в сфере подбора персонала и хотели усовершенствовать организационную структуру и наем сотрудников. При отборе работников на некоторые специальности активно внедрялись психологические испытания и тесты. Научную популярность в это время приобрели работы Гуго (Хьюго) Мюнстенберга (Н. Muensterberg, 1863–1916), профессора Гарвардского университета, также ученика В. Вундта и основоположника прикладной психологии в США. По предложению У. Джеймса в 1892 г. он переехал из Германии в Америку, а в период с 1905 г. и до конца своей жизни, как считают многие индустриальные психологи, сделал больше, чем кто-либо, для определения и расширения поля деятельности прикладной и практической психологии. В направлении индустриальной психологии он разрабатывал основы психотехники, профотбора, профориентации, методы и стратегии исследования трудовых процессов; изучал проблемы руководства предприятиями и отбора людей на руководящие должности; факторы повышения производительности труда рабочих, а также факторы эффективности деятельности организации в целом. Именно Мюнстерберга считают основоположником психотехники (наряду с В. Штерном) в широком понимании слова. Его интересовали вопросы управления персоналом, повышения трудовой мотивации и производственной дисциплины, преодоления негативного влияния монотонного труда и т. п. Мюнстерберг доказывал, что наилучший способ повысить производительность труда — подбирать работникам должности, которые соответствуют их индивидуально-психологическим особенностям, в частности характерологическим и интеллектуальным. С его именем связано возникновение направления изучения профессиональной пригодности: анализ профессии с психологической точки зрения и соответствие профессионально важных качеств (ПВК) сотрудников требованиям профессии. Он одним из первых стал популяризировать психологию — писать статьи о бизнесе, рекламе потребительских товаров, о средствах массовой информации и др. Мюнстербергом был создан специальный фильм о тестах на интеллект, который впоследствии часто демонстрировался в кинотеатрах. Его считают основателем школы подготовки психологов по заявкам промышленных организаций. Число его публикаций в популярной литературе и периодике намного превысило число научных работ, что породило, с одной стороны, широкое общественное признание, а с другой — критику идей Мюнстерберга многими академическими коллегами. Особенно ярко это проявилось до и во время Первой мировой войны в период шпиономании, что и стало, по мнению многих исследователей, причиной его скоропостижной смерти прямо во время чтения лекции. Его основные монографии «Психология и рынок» (1909), «Психология и эффективность производства» (1915), «Психология бизнеса» (1917). Мюнстерберг был основателем практической психологии, с момента занятий прикладной психологией он не проводил фундаментальных исследований, а считал, что его работа служит конкретным целям, его предназначение — помогать людям и служить пользе человечества. Психология должна быть функциональной и полезной, внедряя в практику основные идеи американской психологии этого времени [Джуэлл, с. 22].

Ярким представителем американской школы прикладной и практической психологии можно считать Джона Бродеса Уотсона (J. B. Watson, 1878–1958), профессора частного университета Джона Хопкинса (Johns Hopkins University), одного из основоположников бихевиорального направления психологии. Достигнув больших личных научных успехов и будучи уже всемирно признанным психологом, в 1920 г. он резко меняет академическое направление своей деятельности. Уотсон успешно применяет бихевиоральные идеи в рекламной индустрии. Он начинает работу в рекламной компании Дж. Уолтера Томпсона и через три года становится ее вице-президентом. Впоследствии, одновременно с практической работой, читает лекции в Новой школе социальных исследований. Уотсон выбирает рекламный бизнес как практическую сферу применения бихевиоральных идей. Цель его работы состояла в выяснении механизмов управления поведением потребителей, приобретении новых навыков в психологии рекламы и торговли. Результатом такой работы стала его успешная бизнес-карьера. Еще будучи университетским профессором, Уотсон думал об использовании своих идей при сотрудничестве с фирмами, действовавшими непосредственно на потребительском рынке. Он также включил в университетскую программу курс «Психология рекламы». Более того, Уотсон был одним из создателей и активных участников упоминаемой нами выше «The Scott Company», ставшей базой исследований прикладных психологических проблем в США. Основная цель деятельности Уотсона заключалась не только в исследовании психологии потребителей или механизмов воздействия рекламы, но и в продвижении новых идей психологии в маркетинговую сферу. Его лекции по бихевиоризму и активные публикации содействовали становлению науки о психологии рекламы, служили связующим звеном между существующими теориями и будущими прикладными исследованиями в психологии. Главная заслуга Уотсона заключается в распространении прикладной науки на рекламный и другие типы бизнеса. В 1924 г. вышло первое издание книги Уотсона «Behaviorism» («Бихевиоризм»), содержавшей популярное изложение его научных идей.

Европейская прикладная практическая организационная психология не имеет столь яркой истории развития. В своем развитии она опиралась на направление психотехники, основанное Г. Мюнстербергом («Grundzuge der Psychotechnik», Leipzig, 1913), а психотехника в своей практической части должна была опираться на теорию и методологию, которые должны быть адекватны новейшим достижениям дифференциальной психологии, психологии развития, психофизиологии. Поэтому в странах Западной Европы в первой половине XX в. для обозначения этого направления широко применялся термин «индустриальная (хозяйственная) психотехника». В этом русле в 1920 г. по инициативе швейцарского психолога Эдуарда Клапареда (1873–1940) была учреждена Международная психотехническая ассоциация, проводившая конференции, симпозиумы. Проблемы так называемой «хозяйственной» психологии были представлены на этих форумах самым большим числом докладов. В Германии в 1920–1930-х гг. термин «психология труда» стал обозначать одно из направлений так называемой хозяйственной психологии (психотехники). В довоенное время психологи играли важную роль в военных организациях, но в 1942 г. руководство Германии расформировало все психологические подразделения и отправило работавших там специалистов на фронт. Восстановление психологии труда в Германии началось в 1950-х гг., когда число психологов, занятых в этой области, резко возросло.

В Великобритании такой хорошо известный исследовательский центр, как Национальный институт индустриальной психологии, в военные времена был также распушен из-за недостатка средств.

Таким образом, в Европе психология труда получила достаточно широкое распространение только после второй мировой войны, а основоположниками прикладной психологии считают Анри Файоля и Макса Вебера, которые положили начало практическим исследованиям в организациях еще в начале ХХ в. В 1949 г. Международная психотехническая ассоциация изменила название и по сей день действует как Международная ассоциация прикладной психологии (International Association of Applied Psychology). До 1960-х гг. во многих европейских университетах не было специальных кафедр по организационной психологии и психологии труда. Безусловное лидерство американских исследований в изучении трудовой деятельности, сформировавшееся в первой половине XX в., проявилось в их огромном влиянии на развитие этой области в Европе после войны. Американские психологи приезжали в Европу в качестве приглашенных профессоров и консультантов, а европейские психологи обучались в США, формируя, таким образом, общепринятую традицию организационных исследований. В 1950–1960-х гг. на стыке традиционных для Европы психологии труда и социальной психологии возникла организационная психология. Человек в организации стал рассматриваться системно и с точки зрения его трудовых операций, и с точки зрения социального взаимодействия. К середине 1970-х гг. в комплексе психологических наук о труде в европейской психологии произошло разделение на две самостоятельные области: 1) инженерная психология и эргономика, которые занимаются проблемами взаимодействия в системе «человек — техника»; 2) психология труда и организационная психология, решающие проблемы личности и ее взаимоотношений в производственной среде. В области психологии труда и организационной психологии координирует исследования «Европейская ассоциация психологии труда и организаций» (European Association of Work and Organizational Psychology — EAWOP).

Среди наследников и продолжателей идей классической организационной и прикладной психологии в США, Европе и Японии, в полной мере осознавших значение человеческого организационного капитала, во второй половине ХХ и начале XIX вв. можно назвать У. Оучи («Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов», 1981), Т. Питерса и Р. Уотермана («В поисках совершенства», 1982), И. Олстона (Американский самурай: практика управления в США и Японии», 1986), С. Р. Кови («Семь навыков высокоэффективных людей», 1989), Дж. Уитмора («Коучинг высокой эффективности», 1992), Ч. Хэнди («Голодный дух», 1996), П. Ф. Друкера («Задачи менеджмента в XXI веке», 1999), Г. Симона («Скрытые чемпионы», 2005), М. Хаммера и Дж. Чампли («Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», 2006) и многих других.

2.5. Прикладная и практическая организационная психология в Японии

Японский менеджмент опирается на социальные ценности и культурные традиции японского народа. Япония достигла больших экономических успехов за короткий период, соответственно, приемы японских менеджеров вызывают интерес во всем мире. Менеджеры в Японии, учитывая традиционные ценности и национальные обычаи, используют современные приемы управления организациями. Именно такое гармоничное сочетание национальной культуры и современных методов и технологий, своевременное внедрение нововведений способствует достижению социально-экономического процветания.

После поражения во Второй мировой войне правительство Японии ориентировалось на пять основных целей:

1) устранение дефицита товаров массового потребления и создание широкого товарного рынка;

2) снижение инфляции;

3) определенная национализация производства, основанная на принципе: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;

4) создание отношений конкуренции между фирмами и ограничение вмешательства государства в их деятельность;

5) учет особенностей национальной психологии японцев, а конкретно — традицию уважения партнера, проигравшего в конкурентной борьбе.

В Японии фактически отсутствуют такие природные ресурсы, как нефть и железная руда. Японцы закупают сырье за рубежом и для получения средств на покупку были вынуждены развивать свои производственные мощности, особенно обратить внимание на создание новой техники и технологий, постоянно совершенствовать качество своей продукции. Современная японская экономика построена по схеме: экспорт сырья — переработка — производство продукции — экспорт конечного продукта высокого качества. В послевоенной Японии вместо самурая-солдата национальным героем стал менеджер-экспортер.

Американский ученый И. Олстон (Y. Alstone) отмечает, что японские менеджеры разработали собственные принципы управления организациями. Они опирались на самые выдающиеся идеи общемировой теории и практики, прежде всего американские. Особенности японского менеджмента характеризуются доминирующей ориентацией на человеческий фактор, существенно отличаясь от американского. Японские менеджеры считаются лучшими в мире специалистами в области человеческих отношений. Они опираются на менталитет японского народа: исключительное трудолюбие, практичность, дисциплинированность, взаимопомощь, бережливость, аккуратность, вежливость, следование традициям, склонность к технологическим заимствованиям, уважение к авторитету, стремление к групповым согласованным действиям, любознательность и сильно развитое эстетическое чувство. Наиболее важными ценностями японцев являются: долг и обязанность работать на благо общества и нации, сотрудничество и коллективизм. Экономическое процветание страны и менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом. В японской культуре подчеркивается приоритет интересов группы над интересами личности, сотрудничество людей друг с другом. Ограничивая свои личные интересы и потребности, японцы, как убежденные коллективисты, действуют во имя согласия и гармонии взаимоотношений в группе. В японском языке даже возникло понятие, которое не имеет аналогов в английском или русском. Это понятие «эмэ», которое означает важность и ценность привязанность личности к другим людям. Эмэ ориентирует японцев на психологическую взаимозависимость членов группы. Каждый японец стремится к тому, чтобы окружающие его любили, уважали, признавали его заслуги. Он нуждается в их защите и добром отношении. Потребность в эмэ связана с чувствами долга и взаимных обязательств. Если о человеке заботятся окружающие люди, то он в свою очередь должен заботиться и о них. Потребность в эмэ глубоко укоренена в национальной психологии японцев и может даже принимать крайние формы. Противоестественное выражение эмэ проявляется в полной зависимости от других, несамостоятельности, застенчивости, неуверенности в себе. Но эмэ объединяет японцев гораздо сильнее и эффективнее, чем просто идентичность других народов. Японцев невозможно отрывать от сообщества себе подобных, поскольку в одиночку японец испытывает невероятные трудности в адаптации к чужой культуре. Только группа японцев может приспособиться в другом этническом окружении.

Олстон сравнил особенности деятельности американских и японских предприятий и сформулировал пять основных принципов японского менеджмента.

Первый принцип гласит: рабочий достаточно разумен, чтобы самостоятельно повышать производительность и качество своего труда. Японские менеджеры рассматривают своих подчиненных как людей, наделенных способностями, которые могут предлагать новые способы и приемы работы. Подчиненные обладают высокой профессиональной подготовкой, они способны усовершенствовать свою работу. На японских предприятиях принята следующая схема внедрения нововведений: вначале выясняются предложения рабочих по организационным и технологическим инновациям, затем их предложения обсуждаются на совещании менеджеров, только затем предложения выносятся на совет директоров компании. Таким образом, инновации инициируются снизу, рабочие чувствуют себя авторами новых идей и, соответственно, прилагают максимум усилий для их дальнейшего внедрения. Менеджеры японских предприятий активно используют три административных метода, чтобы внедрить этот принцип в жизнь:

1. Создание кружков качества, в которых участвуют только рабочие, обсуждают свою работу и вносят предложения по ее улучшению. Эти кружки, как правило, состоят из восьми человек, назначается старший. Кружки собираются раз в месяц и обсуждают производственные проблемы. На японских предприятиях около 90% рабочих являются членами этих кружков и повышают свою квалификацию непосредственно на рабочем месте.

2. Стимулирование всех сотрудников предприятия к совершенствованию профессиональной компетентности. Молодые рабочие учатся на вечерних курсах, перенимают опыт у старших коллег. В Японии создана система постоянного профессионального образования, поэтому ситуации нехватки кадров или их некомпетентности не возникают. В японском менеджменте сложилась традиция «минарай», когда трудовые навыки передаются посредством наблюдения за работой старшего, опытного коллеги и копирования его движений. Японцы в целом ориентированы на помощь друг другу, они не привыкли скрывать свои приемы и методы работы, а предпочитают учиться друг у друга согласно традиции минарай. На японских предприятиях к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Так между опытным рабочим и новичком устанавливается духовная связь на всю жизнь. Ученик чувствует благодарность своему наставнику за то, что тот передал ему свой опыт, а учитель получает уважение и почет в обмен за обучение. Все работники обучались друг у друга, поэтому психологические взаимосвязи, выражающиеся в чувстве эмэ, очень сильны. Многие менеджеры не доверяют обучению в официальных образовательных учреждениях, поскольку они построены по западным образцам и дают только общие знания. Научиться тому, что действительно необходимо на работе, можно только в процессе индивидуального обучения, следуя традиции минарай.

3. Перевод рабочих с одного рабочего места на другое. Рабочие постоянно меняют свою специализацию и повышают квалификацию. Они продвигаются по служебной лестнице, получают большую заработную плату, набираются опыта и способны передать свои знания и навыки следующему поколению.

Второй принцип ориентирует менеджеров на уважение к рабочему. Принцип гласит: рабочий стремится сделать свою работу лучше и качественнее. Ели рабочий доказал свою способность работать качественно, то ему доверяют самостоятельно выполнять свою работу, меньше контролируют, платят большую заработную плату и премию. Так японские менеджеры оказывают рабочим доверие и стимулируют их к постоянному повышению квалификации. Рабочие должны владеть несколькими техническими специальностями, работать в разных бригадах, заменять своих коллег. Японские менеджеры используют два административных метода для практической реализации этого принципа.

1. Пожизненный наем работников, который позволяет им не тревожиться о наличии работы, постоянно обучаться тому, что может способствовать повышению экономических прибылей фирмы. Японские рабочие не испытывают страха перед безработицей, участвуют в технологических нововведениях, не боятся, что их заменят роботом, так как знают, что будут переучены для другой работы.

2. Премирование работников осуществляется в тех случаях, когда в фирме повышается прибыль. В период экономического спада, когда прибыль снижается, все работники получают меньше, но руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что за просчеты и ошибки в экономической политике, прежде всего, должны отвечать руководители. Рабочие же всегда делают максимум того, что могут, и не несут ответственности за снижение прибыли.

Третий принцип учитывает традиции коллективизма: рабочие образуют «семью». Японцы считают, что предприниматели и наемные рабочие образуют единую семью. Все сотрудники организации имеют взаимные обязательства и выполняют долг перед обществом. Одним из видов вознаграждения за это единство является заработная плата. Удовлетворение потребности эмэ является другим видом вознаграждения, так как удовлетворяются потребности в принадлежности и поддержке группы. Японские менеджеры предложили три административных метода:

1. Новичку на фирме оказывается помощь, поддержка, сочувствие. В дальнейшем за доброе отношение рабочий сохраняет лояльность фирме и заботится о старших товарищах. Фирма несет ответственность за благополучие работников. Отношение «человек — предприятие» ценится выше финансового договора. В японском языке есть специальный термин, одновременно означающий и семью, и фирму — это «учи». То есть японцы используют одно и то же слово для обозначения семьи и фирмы. Таким образом, даже в языке закреплено единство всех работников предприятия, которые считают себя родственниками, а не просто партнерами по бизнесу.

2. Работники проводят свободное время совместно. В японской культуре принято, что мужчины и женщины проводят досуг раздельно. Неформальное общение представителей разных полов очень невелико. Даже супруги проводят совместно мало времени, предпочитая общаться с коллегами по работе. Домой «идеальный» японец возвращается только к полуночи, продолжая решать после формального окончания времени работы свои рабочие проблемы. Очень часто во время совместного ужина в ресторане или кафе решаются самые важные вопросы, заключаются договоренности.

3. Взаимные обязательства предпринимателей и рабочих. Руководство проявляет разнообразную заботу о своих рабочих, а рабочие отвечают лояльностью фирме. Заключение брака менеджером сопровождается денежной прибавкой, поскольку создание семьи требует больших финансовых расходов. Хотя объем его работы не изменяется, он также получает прибавку к зарплате после рождения каждого ребенка. Японцы считают, что в процессе работы должны складываться теплые эмоциональные отношения, каждый должен чувствовать себя членом семьи. Отношения руководителей и рабочих носят исключительно уважительный характер. Так, руководитель, прежде чем издать приказ, обязательно посоветуется с работниками, чтобы получить их согласие. В свою очередь, рабочие могут указать руководителю на его ошибку.

Четвертый принцип: группа значимее отдельной личности. В Японии исторически сложилась ценность — человек не должен быть эгоистом и думать только о своих интересах. Наиболее четко этот принцип был сформулирован китайским философом Конфуцием, который утверждал, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен за все, что они делают для него. В японской организационной психологии считается, что человек обучился за счет фирмы, получил профессию и средства к существованию. Признаком неблагодарности считается переход в другую фирму, смена профессии. Существует два административных метода для реализации этого принципа:

1. Продвижение по карьерной лестнице и увеличение зарплаты зависят не от способностей и компетенции работника, а от стажа его работы в фирме. Все сотрудники организации знают, что их заработная плата будет возрастать. Эта практика снижает вероятность соперничества, личной зависти и конкуренции.

2. Успех фирмы является результатом усилия группы, а не отдельной личности. Японцы считают, что каждый человек выигрывает, если стремится сделать более успешной свою группу. Для этого он работает на благо всей группы в целом. Группа не подавляет отдельную личность, напротив, она помогает и поддерживает каждого. В японском обществе развита только конкуренция групп, фирм, предприятий, но нет конкуренции между отдельными работниками. Японские компании успешно конкурируют с зарубежными фирмами, большую роль здесь играет внутригрупповая сплоченность и сотрудничество.

Пятый принцип провозглашает сотрудничество и партнерство во внутриорганизационных отношениях. Японские менеджеры рассматривают рабочих в качестве своих активных партнеров. Все вместе стремятся к экономическому успеху, росту производительности труда, достижению высокого качества. Производство в Японии нацелено на экспорт и приносит успех не только фирме, но нации в целом. Направленность на сотрудничество японцы называют словом «учива», означающим, что люди стремятся к совместным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к индивидуальному успеху. По их мнению, нация в целом должна процветать, тогда и отдельные люди смогут стать состоятельными. Сотрудничество является традиционной ценностью японского народа. В отношениях приоритет отдается сотрудничеству, а не конкуренции и соперничеству. В японском языке даже нет слова, аналогичного английскому «конкуренция» или «соревнование». Для японцев естественнее добиться компромисса, чем конкурировать друг с другом. Менеджеры разработали два административных метода для реализации пятого метода:

1. Разработана специальная программа обучения, которую осваивают новички в первые месяцы поступления на работу в фирму. Они изучают историю, гимн фирмы, ее цели и задачи. В процессе обучения им прививаются чувства лояльности к организации, солидарности с другими сотрудниками, стремление принести пользу фирме. У них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.

2. Формирование группового согласия и сотрудничества. Японцы считают, что разногласия, конфликты, личная конкуренция приносят фирме вред, а не пользу. Они ослабляют групповую гармонию и сотрудничество. Японские менеджеры озабочены созданием благоприятного социально-психологического климата в группах. Гармонию и согласие среди сотрудников японцы называют термином «ва». Ва — это стремление каждого к взаимному сотрудничеству, что предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу групповых. Ва можно описать как морально-психологический климат. Конфликты разрушают групповую гармонию, поэтому японцы много внимания и времени уделяют предотвращению конфликтных ситуаций [см.: Alstone, 1986; Никифоров, с. 40–52].

Каждый японский менеджер должен в совершенстве владеть умением создавать ва в рабочей группе, т. е. строить отношения партнерства, согласия, сотрудничества. Этому умению менеджер также обучается на предприятии согласно традиции минарай. Он проходит практику у более опытного менеджера и повторяет приемы его управленческой работы. Японские менеджеры убеждены, что главная цель фирмы — это заботиться о рабочих и создавать ва.

Особое значение имеет умение организовывать коллективное принятие решения, способствующее укреплению согласия и группового единства. Метод коллективного принятия решения называется в Японии «ринги». Он действует следующим образом: менеджер низшего или среднего звена готовит проект решения, который называется «рингишо». В этом документе обозначается проблема и намечается план ее разрешения. Затем менеджер знакомит с рингишо всех работников, которым предстоит выполнять принятое решение. Он обсуждает, консультируется ними, вносит поправки и доработки. Так проект доводится до согласованного со всеми варианта. Метод ринги позволяет, во-первых, предлагать нововведения в процесс производства, во-вторых, устранять психологические барьеры к ним, в-третьих, приводит к тому, что участники обсуждения проекта чувствуют включенность и ответственность за успешную реализацию проекта.

Всех сотрудников японских предприятий поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют проявлять инициативу, активно участвовать в разработке каждого проекта. Хотя метод ринги и занимает много времени на обсуждение и согласование, он позволяет каждому работнику предприятия чувствовать себя сопричастным к деятельности предприятия, к достижению успехов и повышению прибыли.

Японские принципы организационной психологии не могут быть механически перенесены в практику деятельности российских предприятий. Эти принципы отражают традиционные для японцев ценности и могут быть чужеродными для прямого заимствования. Однако, на наш взгляд, японцы разработали такие принципы, которые являются гуманными, прогрессивными, эффективными и могут стать универсальными для достижения экономического успеха и социального благосостояния. Благодаря этим принципам все японское общество включено в процесс управления производством, чувствует свою ответственность друг перед другом.

2.6. Прикладная и практическая организационная психология в России

Отечественная (советская и российская промышленная и организационная психология) началась с интенсивного развития этого направления в начале ХХ в. в лоне психологии труда: А. Л. Гастев (1882–1939), П. М. Керженцев (1881–1940), А. А. Богданов (1873–1928), И. Н. Шпильрейн (1891–1937) и других в московской, ленинградской, казанской, харьковской психологических школах. В начале 1920-х гг. был организован и успешно функционировал Центральный институт труда — ЦИТ во главе с А. К. Гастевым. Главным направлением работы института была психотехника [Свенцицкий, с. 22–25; Организационная психология, с. 20–21]. К 1923 г. было создано около 60 организаций, изучающих проблемы труда. Наиболее известны работы Института труда в Харькове, Института научной организации труда в Казани, Центральной лаборатории труда при Институте мозга в Ленинграде. К достижениям советской психотехники относятся:

— разработка процедуры профотбора и методов профессиографии;

— выявление динамики работоспособности и утомляемости в зависимости от факторов организационной среды;

— определение закономерностей формирования трудовых навыков;

— использование трудового метода изучения профессий;

— внедрение научно обоснованных методов стимулирования
труда;

— выявление проблем взаимодействия человека и техники.

В 20-е гг. вышла известная научная работа П. М. Керженцева «Принципы организации» (1921), в которой обосновываются принципы научной организации труда и новое направление тайм-менеджмента. Необходимо вспомнить работу А. А. Богданова «Тектология» (1922), в которой рассматривается необходимость всеобщей организационной науки. И. Н. Шпильрейн занимался проблемами психологии труда (НОТ, рационализация труда, утомление, автоматизация трудовых действий, профессиональный отбор и консультирование), при этом его интересовали вопросы социальной психологии. Его основной научный труд — «Прикладная психология. Психология труда и психотехника» (1930). Советская психотехника в 20-е гг. вышла на международный уровень, И. Н. Шпильрейн был членом президиума Международного психотехнического общества совместно с немецким ученым В. Штерном и французским ученым А. Пьероном.

Н. А. Витке (1893/94? —?) обращал особое внимание на социально-психологические аспекты организации производства и был представителем направления, особым образом учитывающего человеческий фактор в управлении. Его интересовали вопросы «социально-психологической атмосферы», «организационные кризисы», перечень требований к руководителю и др. В книге «Организационное управление и индустриальное развитие» (1925) Н. А. Витке обосновал необходимость социально-психологических исследований управления и стал основателем школы, которую принято называть социально-трудовой концепцией управления производством. Он отличался от большинства советских представителей НОТ тем, что в своей работе делал акцент не на анализе отношений «человек — техника», а отношений «человек — человек». Разработал возможные направления дальнейших исследований в этой сфере. Анализ управления как системы социальных отношений Н. А. Витке сопровождал исследованиями управления как реальной деятельности, в которой реализуются эти отношения. Он говорил о «конструировании человеческих отношений», под которым понимал создание благоприятной социально-психологической атмосферы (так называемого «духа улья») и мотивацию работников. Несомненной заслугой Н. А. Витке считают постановку вопроса о социально-психологических законах управляемого объекта, открыв которые можно конструировать коллектив так, чтобы он действовал с максимальной целесообразностью, как подлинный социальный аппарат. Витке и его сторонники постоянно подчеркивали значимость авторитета руководителя. Речь шла о подлинном авторитете, основанном не на страхе подчиненных, а на действительном уважении, которое руководитель может только заслужить. К сожалению, работы Н. А. Витке были подвергнуты почти полному забвению, биография его практически неизвестна, как и годы жизни.

С. Г. Геллерштейн (1896–1967) пытался обосновать мысль о необходимости связи профессионального отбора и дальнейшей подготовки кадров. Он рассматривал законы изменчивости профессионально важных качеств и факторы, влияющие на эту изменчивость; закономерности овладения профессиональным мастерством; принципы и методы распознавания индивидуальных различий между людьми в связи с трудовой деятельностью; устойчивость профессионально важных качеств в критических обстоятельствах и др.

Отсутствие социальных заказов на работы в области организационной психологии в 1930–60 гг., связанное с политической обстановкой в стране, существенно затруднило ее развитие, но, несмотря на определенную изоляцию советской психологии от мирового опыта, на предприятиях и в организациях внедрялись психологически обоснованные процедуры профотбора, проводилось обучение руководителей, осуществлялась расстановка кадров. Так, например, первая в мире деловая игра была разработана в Промышленной академии им. С. М. Кирова и проведена М. М. Бирнштейн в СССР еще в 1932 г. под названием «Срочная, в 48 часов, перестройка производства в связи с резким изменением производственной программы». Метод сразу получил признание и бурное развитие, однако в 1938 г. деловые игры в СССР были запрещены. Их второе рождение произошло только в 1960-х гг., после того как появились первые деловые игры в США. В целом же, с середины 1930-х по 1960-е гг. вся психологическая наука, не исключая организационную психологию, в СССР развивалась, скорее, как академическое теоретическое направление, несколько оторванное от решения практических вопросов.

С 1970-х гг. прикладные исследования возобновились вновь. Они были посвящены задачам инженерной психологии и психологии труда, психологии профессионального обучения, организационной социальной психологии и др. В это время изучаются проблемы, связанные с изучением личности работника, его профессионально важных качеств, мотивации труда, стимулирования, соревнования, профориентации и жизнедеятельности различных организаций (преимущественно производственных) и т. д. Следует отметить работы в этом направлении таких ученых, как В. А. Бодров, В. П. Зинченко, А. Н. Капустина, А. И. Китов, А. Г. Ковалев, Е. А. Климов, А. А. Крылов, Е. С. Кузьмин, Б. Ф. Ломов, Г. С. Никифоров, Д. А. Ошанин, К. К. Платонов, Ю. П. Платонов, Л. Г. Почебут, В. Ф. Рубахин, А. Л. Свенцицкий, Л. И. Уманский, В. А. Чикер, Э. С. Чугунова, В. Д. Шадриков, В. М. Шепель и др.

Термин «организационная психология» вошел в российскую практику только в начале 1990-х гг. Опыт, накопленный советскими специалистами в области психологии труда, инженерной и социальной психологии, позволил конструктивно и критично отнестись к наработкам мировой и, прежде всего, американской психологии. После информационного вакуума эти работы стали доступны отечественной науке и практике организационной психологии. Возрождение организационной психологии в 60-е гг. связано с ленинградской, московской, ярославской психологическими школами прикладной психологии. Большой вклад внесли Б. Ф. Ломов (1927–1989), Е. С. Кузьмин (1921–1993), А. А. Крылов (р. 1935), В. Д. Шадриков (р. 1939), А. Л. Свенцицкий (р. 1936), Э. С. Чугунова (р. 1930) и др. Следует отметить очень активное развитие организационной психологии в ленинградской психологической школе на основе создания первой в стране лаборатории (1965), а затем и кафедры социальной психологии (1968). Практическая деятельность сотрудников кафедры была обобщена в таких коллективных изданиях, как «Психология — производству и воспитанию» (1977), «Психология и управление» (1979), «Промышленная социальная психология» (1982), «Психология в управлении» (1983) и др., в которых под редакцией Е. С. Кузьмина были намечены основные пути развития отечественной организационной социальной психологии на новом этапе ее развития в конце ХХ и начале XIX вв.

Резюме

Прикладные психологи утверждают, что внимание научного сообщества к организационной психологии свидетельствует о ее особой роли в техническом и экономическом развитии страны, способствует сочетанию фундаментальных и прикладных психологических исследований, что приводит к развитию практических отраслей психологии.

Термин «организационная психология» стал активно использоваться за рубежом в 80-е, а в нашей стране — в 90-е гг. XX в., расширяя круг таких проблем организаций, для решения которых полезно психологическое знание в целом и, в частности, социально-психологические аспекты трудового поведения. Традиции в этой области в США чрезвычайно устойчивы: в настоящий момент в США активно работает «Ассоциация индустриальной / организационной психологии». Мировой опыт в области организационной психологии не ограничивается американскими исследованиями прикладного характера, но и обогащается исследованиями европейских, японских и отечественных исследователей, сохраняя тем самым общую традицию исследований организаций, обогащая науку постановкой новых современных проблем и социально-психологических способов их разрешения.

Контрольные вопросы

1. Обозначьте вклад европейских ученых в развитие организационной психологии.

2. Назовите классиков американской организационной психологии и обозначьте их основной вклад в развитие этого направления науки.

3. Что послужило толчком развития прикладной психологии в США? Назовите ее основные проблемы.

4. Назовите основные этапы развития отечественной организационной психологии. В чем заключается влияние социальной психологии на это направление исследований?

5. На какие принципы организации производства опираются японские психологи и менеджеры?

Часть II. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Глава 3. СОЦИАЛЬНЫЕ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Система общественного разделения труда сложилась на протяжении истории человечества. Члены общества могут заниматься трудовой деятельностью как коллективно, так и индивидуально, объединяясь в различного рода организации, компании, корпорации, фирмы. Объединение людей в организации, по сравнению с индивидуальной системой труда, позволяет им эффективно включиться в систему общественных отношений, производства различных товаров, создания материальных, культурных, научных ценностей.

3.1. Социально-психологическое определение организации

В социальных науках существуют две трактовки понятия «организация». С одной стороны, организация — это один из процессов управления социальной системой. С другой стороны, организация представляет собой один из видов социальной системы. С этой точки зрения организацию можно определить как объединение людей, направленное на достижение социально-экономических целей и удовлетворение интересов посредством кооперативной трудовой деятельности и имеющее правовой статус, определяемый законами общества. Критерием, отличающим социальную организацию от всех других видов социальных групп, является определенная формальная структура отношений, закрепленная в Уставе организации, а также система взаимосвязанных интересов, мотивирующих трудовую деятельность.

В отечественной науке понятие «организация» также может рассматриваться в социально-правовом и социально-психологических аспектах. В социально-правовом аспекте под организацией понимается общность людей, объединенных в официальную структуру для достижения экономических целей и удовлетворения общественных потребностей посредством совместной трудовой деятельности и имеющую правовой статус. В социально-психологическом аспекте организация представляет собой особый тип социальной группы, характеризующийся организационной культурой, профессиональной подготовленностью персонала и приверженностью целям и миссии организации.

Ю. П. Платонов отмечает, что в научной терминологии термин «организация» может использоваться в пяти значениях:

1. Организация понимается как деятельность по созданию, объединению и поддержанию процессов, необходимых для подготовки и создания различных объектов.

2. Организация рассматривается как процесс работы по созданию и совершенствованию структуры и правил функционирования различных фирм и учреждений.

3. Организация представляет собой субъект, т. е. юридическое лицо (предприятие и государственный орган).

4. Организация — это социальный институт.

5. Организация как группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем, и решающая определенные задачи [Платонов, 2012, с. 16].

По мнению А. Л. Свенцицкого, организация — это социальная единица, специально созданная для достижения определенных целей. Это понятие охватывает производственные предприятия, органы государственного и муниципального управления и их различные службы, армию, полицию, учебно-воспитательные, медицинские и научно-исследовательские учреждения, профессиональные союзы, политические партии, театральные труппы и пр. Важнейшим признаком организации является дифференциация социальных ролей и статусов сотрудников организации [Свенцицкий, с. 37].

Ю. П. Платонов называет несколько классификаций организаций. Во-первых, все организации можно подразделить на формальные и неформальные.

Во-вторых, основываясь на таком критерии, как цель деятельности организации, их можно подразделить на четыре вида:

1) производственные организации, имеющие целью выпуск конечного продукта;

2) предприятия сферы обслуживания, имеющие целью оказание разнообразных услуг населению;

3) посреднические организации, оказывающие услуги двум или трем и более предприятиям, выполняющие роль третьего лица;

4) непроизводственные организации, к которым относятся:

— государственные (правительство, вооруженные силы, правоохранительные органы и т. п.);

— общественные (политические партии, профсоюзы, добровольные сообщества, сообщества по интересам);

— культурные (образовательные фонды, музеи, театры и пр.);

— спортивные (клубы, ассоциации, лиги и т. п.);

— религиозные (церковь, секты и пр.);

— преступные (финансовые пирамиды, бандитские формирования. террористические группы) [Платонов, 2012, с. 16].

Организация в любых ее количественных и качественных проявлениях (корпорация, промышленное предприятие, большой и малый бизнес и т. д. и т. п.) — основной объект исследования организационной социальной психологии.

Мы также согласны со следующим обобщающим определением организации Честера Ирвинга Бернарда (Ch. I. Barnard, 1886–1961) — одного из самых известных представителей школы социальных систем, как системного подхода в управлении и теории организации. Организация — это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

Рассмотрим более подробно теорию организации Бернарда. Его основные научные труды: «Talent Development Manager» («Развитие способностей руководителя», 1925), «Function head» («Функции руководителя», 1938), «Organization and management» («Организация и менеджмент», 1948).

Все организации он подразделял на два вида: формальные и неформальные.

Формальная организация представляет собой осознанный и целенаправленный способ кооперации людей. Организация — это динамическая социальная система. Новизна подхода Бернарда заключалась в том, что он расширил границы организации, включив в нее не только внутренние составляющие, но и внешние. Во внешний контур организации входят группы людей, которые называются «поддержка»: вкладчики, поставщики, потребители и клиенты.

Цель работы Бернарда состояла в создании всеобъемлющей теории о поведении людей, ориентированных на кооперацию в формальных организациях. Теме «кооперации» принадлежит центральная роль в его работах, что позволяет относить идеи Бернарда к «школе человеческих отношений». Он определял организацию также как систему осуществления скоординированных действий, целью которых является предоставление индивидам возможности достичь таких результатов, которых они никогда бы не смогли добиться поодиночке. Основные задачи управления организации заключаются в следующем:

1) определение целей организации с учетом изменяющихся требований внешней и внутренней среды (физические, биологические и социальные факторы) и формирование ценностей организации и ее внутренней культуры, позволяющих решить поставленные задачи;

2) создание системы коммуникаций, т. е. передачи информации как в вертикальном направлении, так и в горизонтальном — между всеми сотрудниками и подразделениями;

3) подбор адекватных стимулов для привлечения и продолжение работы персонала, а также для обеспечения его приверженности общей цели.

Неформальная организация — совокупность личных контактов и взаимодействий, а также ассоциированные группы людей, которые не являются частью официальной организации и не управляются ею. Эти организации создаются на основе общих интересов и симпатий, но не имеют официальной структуры и единой цели. Они возникают спонтанно в процессе деловых и межличностных контактов. Именно в неформальных организациях формируются нормы и правила поведения, традиции и обычаи. Основные задачи неформальной организации:

1) коммуникации между сотрудниками, необходимые для поддержания межличностных связей;

2) формирование чувств самоуважения и свободы выбора;

3) создание сплоченности персонала.

Барнард считал, что успех кооперации определяется двумя факторами: эффективностью и действенностью. Эффективность определяется по степени реализации цели кооперативной деятельности. Действенность кооперации можно измерить по степени удов

...