Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

На третий вечер чтения этой книги я резко встала и пошла писать новый план свой жизни. Я поверила автору. Это как кататься на серфе — страшно, глубоко, опасно, но в этом и весь кайф. Понимаешь, что карьера — это череда кризисов, провалов и одновременно с этим огранка своих навыков и смелости. Автор будто приоткрывает ящик Пандоры и переводит успех в категорию ответственности, где шансы один к десяти. Но они реальны. «Меньше рефлексии — больше действий!» — кричит мне автор. Каждая страница — это общий опыт множества сотрудников, решивших строить карьеру. С виртуозной точностью раскрыта тема видимости в большом корпоративном мире — как брать ресурсы, делать ключевые проекты и не превратиться в винтик. Я поймала себя на желании снова войти в управляемую волну больших вызовов и влияния в найме, но по новым правилам и на другой скорости. Искренне рекомендую найти и изучить тонко встроенные инструменты автора, зашитые в личные истории. Приятного вам серфа!

Ирина Посникова,

создатель Академии Карьеры

Мне сразу очень откликнулось само название книги — «Я умер в понедельник», а еще формулировка «корпоративный ад». Даже если сейчас это не отзывается напрямую, в определенный период карьеры эти слова долго звучали во мне. Я проходила схожую трансформацию: от состояния жертвы и ощущения нахождения в «аду» — к пониманию того, что ты сам являешься человеком, который меняет реальность вокруг себя. Книга буквально разворачивается от чувства внутренней безысходности к более зрелой позиции. Это позиция более высокой роли и ответственности, где четко видно, как автор становится зрелым, мудрым и влиятельным человеком, который сам формирует свою судьбу и реальность вокруг. Бусины, щедро рассыпанные по тексту, постепенно складываются в ожерелье четких управленческих навыков и практик: от делегирования и приоритизации до историй про умение влиять, выстраивать связи и способность видеть ситуацию на более высоком, стратегическом уровне. Автор честно и открыто говорит о том, что в наше турбулентное время многие люди, ушедшие в «свободное плавание», теряются. В итоге книга меня вдохновила. Это очень искреннее жизнеописание. Появилось ощущение того, что я не одна в этом опыте — было очень приятно увидеть схожий бэкграунд. К тому же меня вдохновляет сам автор: я знаю плоды его труда уже как бизнесмена, и мне хочется верить, что его бизнес устоит и будет процветать.

Лара Марченко,

директор по коммерческой стратегии и планированию категорий в международной компании — лидере сладкого снекинга

Предисловие к тому, что будет дальше

В 2012 году я умер и воскрес.

В жизни каждого из нас случается полоса, которую принято называть черной. Кого-то эта линия судьбы выводит на свет, кого-то ломает и навсегда загоняет в темницу.

Самый сложный период своей жизни я помню очень хорошо и вряд ли когда-нибудь о нем забуду. В 2011 году я ощущал себя на пике успеха. За четыре года работы в крупнейшей табачной компании Philip Morris International я прошел более 40 различных тренингов, досконально изучил, как функционируют ключевые отделы в этой сфере бизнеса. Я знал, чем дышит PR, понимал, что может GR [1], научился общаться с журналистами, а также освоил все возможные и невозможные методики коммуникаций и построения отношений.

Результатом наших усиленных четырехлетних тренировок стало то, что в стенах Philip Morris появился настоящий «корпоративный спецназ». Мы были лучшими из лучших и умели делать абсолютно все. Не существовало такой задачи, которую бы мы не могли выполнить, и не было такой проблемы, которую бы мы не могли решить. В бизнесе я чувствовал себя как рыба в воде, и у меня было стойкое ощущение, что я взошел на свой карьерный пьедестал.

И все бы хорошо, но когда ты достигаешь пика Эвереста, ты понимаешь, что выше лезть некуда — впереди только спуск, а он, как говорят знающие люди, намного тяжелее самого подъема. Так произошло и в моей жизни.

Специфика табачной индустрии не предполагает активных действий в PR. Каждый шаг и каждое движение должны быть стократно выверены и максимально точны. Применять суперспособности, которые мы в себе развили, было негде, и я, движимый желанием найти новый Эверест, или хотя бы вершину К2 [2], уволился из Philip Morris.

Почти сразу после этого в моей душе прочно обосновалось чувство недосказанности, не дававшее мне покоя ни днем, ни ночью. Ни секунды не сомневаясь в том, что я лучший специалист в области PR, знаю все тонкости и нюансы этого дела, не нуждаюсь ни в чьих советах и даже, наоборот, готов делиться своим опытом со всеми, кому это нужно, я остро ощущал нехватку признания. Я был готов к максимально амбициозным проектам, решению задач любого уровня сложности и думал, что меня сильно недооценивали в компании. И в профессиональном смысле, и с точки зрения моей зарплаты. Не очень верю в эзотерику, но я не раз слышал от людей, что мысли и намерения имеют свойство материализоваться. Если рассуждать в категориях метафизики, то именно это и произошло со мной. Меня пригласили на работу в Mitsubishi Motors Corporation — компанию, которая изменила меня на уровне ДНК (ну или почти так), а значит, и существенно повлияла на всю мою дальнейшую жизнь.

Тогда мне казалось, что здесь, в Mitsubishi (название этой японской автомобилестроительной компании произносится по аналогии со словами «суши», «гейша» — через согласную «ш» в последнем слоге) я смогу проявить все свои лучшие качества, показать миру, на что я способен, и получить наконец то самое признание. Много ли я знал о том, что уготовила мне судьба?

Попав в новый коллектив, я почти сразу почувствовал что-то неладное, но объяснить себе, что именно меня смущает, не мог. Впечатления от моих первых дней работы в новой компании можно было бы описать двумя максимально емкими словами, каждое из которых на букву «п», — «просто прелестно!». Уверен, вы так и подумали.

На новом месте у меня оказалось два руководителя, один из которых был моим непосредственным начальником, и оба мы подчинялись генеральному директору, что создавало некоторые сложности. На меня свалился ворох задач, никак не связанных с моими реальными компетенциями. Ну и вишенка на торте — прямая конкуренция с внутренним PR-отделом, к которому формально я не имел никакого отношения. Моя зона ответственности — PR и GR электромобиля, зона ответственности PR-службы — весь остальной модельный ряд. В итоге мы боролись за одни и те же информационные ресурсы, внимание одних и тех же журналистов, привлечение представителей одной аудитории. Абсурдность ситуации заключалась в том, что внутреннее соперничество было острее, чем вызовы извне. Вдобавок ко всему меня посадили на проходе, на пересечении маршрутов сотрудников всех отделов компании. Если бы проводился конкурс на звание самого неудобного места в офисе, это место получило бы гран-при. И оно досталось мне.

С каждым днем нерешенных вопросов у меня становилось все больше, а понимания, как с ними быть, не добавлялось. Накапливались они хоть и постепенно, но стабильно. Я метался между задачами, и в итоге ни одна из них не была решена. Так в моей жизни начался период под условным названием «так делать не надо», а мой внутренний супергерой уступил место герою-неудачнику. Я совершал множество самых разных ошибок, просчитать которые было невозможно.

При этом я абсолютно искренне верил, что делал все необходимое для достижения результата. Я на сто процентов был вовлечен в рабочие процессы, у меня были огромные амбиции, и вообще я считал себя большим молодцом и не менее большим специалистом. Но у окружающих было свое мнение на этот счет. В какой-то момент я окончательно перестал понимать, чего от меня вообще хотят. Что бы я ни делал, было не то, не так и вообще зря — по крайней мере, по словам руководства. Корпоративный треугольник, в вершинах которого были я и оба моих руководителя, начал трещать по швам, и рухнуть могла только одна вершина.

Жáру добавлял начальник PR-отдела. То ли из страха, что я займу его место, то ли просто по зову души он бесконечно подставлял меня. Кроме того, он люто ненавидел журналистов как класс, что для человека его должности, мягко говоря, не лучшее профессиональное качество. Кстати, это в итоге его и сгубило. Но об этом чуть позже. Так вот, поскольку функционал у нас с ним был схож, по моему разумению, для блага общего дела мы должны были бы объединить усилия, но директор PR-отдела явно придерживался другого мнения и действовал исходя из своей картины мира, сообразно понятной ему рабочей стратегии. И, надо признаться, до определенного времени эта стратегия работала.

Это был ад. Мой персональный корпоративный ад.

Я чувствовал себя загнанным в угол и даже стал с опаской относиться к стоящим передо мной задачам, заранее ожидая, что сделаю все неправильно. Я боялся проводить встречи вне офиса (хотя это было неотъемлемой частью моей работы), не решался высказывать мнение по тому или иному вопросу и, что сильнее всего меня вводило в стресс, не выпускал телефон из рук. (В это сложно поверить, но даже в душ я ходил с телефоном.) Каждую минуту я проверял, не пропустил ли звонок от руководителя. И если это вдруг случалось, меня обдавало холодным потом. Состоявшийся звонок тоже не улучшал моего положения: почти всегда звучала критика или задавались вопросы, на которые у меня не было ответа.

Я словно попал в замкнутый круг, из которого не было выхода. Моя жизнь стала невыносимой. Все мои навыки коммуникации, способность устанавливать отношения с людьми, все, чем я гордился и за что уважал себя, испарилось как по волшебству, не оставив и следа.

Время неслось с бешеной скоростью, я за ним совершенно не поспевал, и мое положение на работе становилось все хуже. В какой-то момент я понял, что приблизился к опасной черте: впервые в жизни я столкнулся с реальной угрозой увольнения. На это мне недвусмысленно намекнул руководитель в разговоре о моих низких показателях. Показатели и правда были ужасные. По результатам годовой оценки деятельности сотрудников компании я был в числе тех, кто получил низший балл. Трудно было поверить, что все это имеет отношение ко мне, супергерою, «корпоративному спецназовцу», который точно знает, как правильно, а как нет.

Все во мне протестовало против такой несправедливости. Моя профессиональная гордость была уязвлена, и я просто обязан был взять ситуацию под контроль и предотвратить нависшую надо мной катастрофу. Я позвонил руководителю и попросил его о встрече. Это было сразу после получения годовых результатов. Он согласился, но подчеркнул, что должен согласовать день и время нашей беседы с генеральным директором, который тоже будет присутствовать. Так и сделали. В итоге единственное окно в переполненных календарях моих шефов пришлось на раннее утро в ближайшую субботу. Для человека, который терпеть не может ранние подъемы (то есть для меня), это было равнозначно смертному приговору. Но деваться было некуда — другой возможности исправить положение могло и не представиться.

Помню то утро до мельчайших деталей. Семь утра. Зима. За окном царит мрак, город спит после бурной пятницы, а я сижу за своим ужасным рабочим столом. Офис пуст. Только я и равнодушная тишина. В тот момент все происходящее со мной казалось мне до крайности неправильным. По большому счету, так оно и было, и чтобы это понять, достаточно было взглянуть на сложившуюся ситуацию со стороны. Но тогда я не мог этого сделать.

Так, погруженный в невеселые мысли, я просидел два часа. Естественно, ни один из руководителей не приехал в офис. Около девяти один из них позвонил мне и как ни в чем не бывало объявил, что встреча не состоится. «Планы поменялись, так что давай в другой раз, — сказал он сонным голосом. — Пока!» И повесил трубку.

Это был абсолютный провал. Полнейший. Однозначный. Тотальный. Оглянувшись по сторонам, окинув взглядом офис — пустые столы коллег, грязные окна, через которые даже не собирались проникать робкие лучи восходящего зимнего солнца, я почувствовал, что касаюсь дна. Ощущение было не из тех, которые хочется испытать снова.

Но на этом мои неприятности не закончились. Несколькими днями раньше мне поручили организовать выступление генерального директора на важном мероприятии, которое должно было состояться в ближайший понедельник. Детали подготовки к этому событию я планировал обсудить на субботней встрече, а поскольку она не состоялась, сделать это мне не удалось. Я постарался организовать все максимально хорошо, но, учитывая, что, мягко говоря, был не в ресурсе, упустил из виду какие-то моменты. Вы же знаете, как это бывает: когда ты подавлен и сильно встревожен, единственное, что ты можешь делать, — бесконечно прокручивать в голове одни и те же мысли. Тут уж точно не до эффективности. Перепроверять себя я, естественно, не стал.

В понедельник утром раздался звонок. Увидев на экране имя начальника, я глубоко вдохнул, выдохнул и нажал кнопку «ответить». Поднеся телефон к уху, я услышал короткое:

— Сергей, я тебя уволю. Это никуда не годится!

Продолжения разговора не последовало. «Ну вот и все», — подумал я тогда. Это был печальный и весьма драматичный момент осознания краха. Знаете, что происходит с человеком, когда он слишком долго находится там, где ему не место? Чтобы точнее передать свое состояние, вернусь к примеру с Эверестом. Человек, оказавшийся у самого пика этой горы, в так называемой зоне смерти, испытывает острую, катастрофическую нехватку кислорода. Каждая клетка его организма страдает от гипоксии, кровь загустевает, сердце бьется часто, но слабее, чем обычно, человек пытается вдохнуть, легкие его сокращаются, но поступающего в них воздуха не хватает для полноценного вдоха, в глазах темнеет, а вспышки сознания становятся все реже. И человек умирает. В прямом смысле этого слова. Медленно, без криков, почти незаметно. Похожие ощущения испытывал я, причем мне для этого не потребовалось подниматься на высоту 8848 м над уровнем моря. Я находился в Москве, где-то в районе улицы Ивана Франко, на девятом этаже офиса Mitsubishi Motors.

Буквально на следующий день после этого я заболел. Внезапно, стремительно и очень сильно. Я слег с температурой 39 °C, которая не сбивалась никакими лекарствами. Врач, пришедший по вызову, не обнаружил симптомов какой-либо серьезной болезни и предположил, что у меня банальный грипп. Результаты анализов тоже не прояснили картины. В полубредовом состоянии я провалялся две недели. Так тяжело я не болел никогда. Даже воспаление легких в детстве я перенес гораздо проще. На пятнадцатый день температура начала понемногу спадать, но я долго еще чувствовал себя как мертвец.

У меня диагностировали вирус Эпштейна — Барр [3]. Болезнь была спровоцирована перманентным стрессом, в результате которого мой организм просто-напросто сломался. Теперь я точно коснулся дна. Двадцать один долгий день я провел в постели в компании со своими невеселыми мыслями и страхом. Страхом перед возможным увольнением и мыслями о будущем.

Говорят, что вместе со сложностями в нашу жизнь приходят перемены. Полностью согласен. Я бы даже сказал, что сложности сами по себе — двери в мир новых возможностей и удивительных событий. А вот болезнь все же штука неприятная. Правда, отмечу, что мой тогдашний спутник, вирус Эпштейна — Барр, пришел не один, он притащил с собой то, чего мне так не хватало тогда, — время.

На протяжении трех недель, проведенных в постели, я думал. Я прикладывал все возможные усилия для того, чтобы посмотреть на себя со стороны и проанализировать ситуацию, в которую попал. В какой-то момент, окончательно запутавшись в собственных мыслях, я понял, что сам вряд ли справлюсь с этой задачей, и впервые в жизни решил обратиться за помощью. Даже несмотря на сопротивление моего внутреннего «корпоративного спецназовца», который по-прежнему был уверен, что лучше других знает, как быть в той или иной ситуации, и вопреки знакомому многим убеждению, что успешному мужчине не пристало проявлять слабость.

Перебирая имена коллег, я вдруг осознал, что в нашем огромном коллективе не было ни одного человека, готового прийти мне на помощь. Я не мог поговорить о том, что меня тревожит, ни с HR, ни с непосредственными руководителями, ни с кем бы то ни было еще на работе. Конечно, далеко не все окружавшие меня тогда люди были, скажем так, сложными. В компании работали и очень приятные сотрудники, с некоторыми из них я до сих пор дружу и тесно общаюсь. Но тогда я во всем видел негатив, концентрировался на плохом. Такое у меня было восприятие корпорации и всего, что с ней связано.

Поняв, что на работе помощи просить не у кого, я расширил круг поиска. Я перебрал всех людей в своем окружении, тщательно пролистывая записную книжку и вглядываясь в каждую запись. Это оказалось очень интересное упражнение, которое теперь я проделываю ежегодно. Я составил список людей, которые обладали нужными компетенциями, достаточным весом, а также были расположены ко мне, и к первым двум из них обратился за помощью. К моему удивлению, оба сразу откликнулись. Это удивительный парадокс: мы не любим, боимся обращаться за помощью, но при этом часто готовы оказывать помощь сами. То есть получается, что, идя на поводу у этого страха, мы лишаем других людей возможности проявить себя. Я преодолел себя, и в моей жизни появились сразу два ментора.

Моим первым ментором стала руководитель агентства-подрядчика, которую, к слову, я сам и привел в нашу компанию. Она не была моей коллегой, не состояла в штате Mitsubishi, но прекрасно знала, что у нас происходит. Вдобавок к своему большому опыту она была проницательна и обладала стратегическим чутьем. До сих пор не знаю, почему она решила мне помочь — может, из сочувствия, видя, какие перегрузки я испытываю в зоне корпоративной турбулентности, а может, поверила в меня больше, чем я сам верил в себя.

Моя наставница обладала helicopter view [4] — способностью видеть картину происходящего целиком, со всеми нюанс