Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Предисловие

Книга «Конкурентное преимущество» была опубликована в 1985 году и стала важным дополнением к книге «Конкурентная стратегия». Если в книге «Конкурентная стратегия» акцент делался на отдельной отрасли, то книга «Конкурентное преимущество» основное внимание уделила компании. Моя задача при написании этой книги заключалась в том, чтобы представить такую концепцию фирмы, которая позволила бы заглянуть в самую суть конкурентных преимуществ и определить основы их устойчивости для компании.

Книга написана в рамках теории компании, центральным моментом которой является ее экономическая деятельность. В какой бы отрасли ни приходилось конкурировать компании, она вынуждена осуществлять широкий круг самых различных видов деятельности: обработку заказов, обслуживание клиентов, сборку продуктов, обучение сотрудников. Стоимость продукта, его ценность для покупателя создается специализированными видами деятельности, более узкими, чем те, которые обычно рассматриваются в этом отношении, — как, например, маркетинг или исследования и разработки. Именно эти специализированные виды деятельности являются базовыми составляющими конкурентных преимуществ[1].

В книге «Конкурентное преимущество» вводится понятие цепочки создания стоимости. Оно лежит в основе методики, позволяющей стратегически осмыслить все аспекты деятельности любого бизнеса, а также оценить их относительную стоимость и роль в дифференциации компаний. Разница между ценой, которую покупатели готовы платить за тот или иной продукт или услугу, и стоимостью всех операций в процессе создания этого продукта определяет прибыль компании. Понятие цепочки создания стоимости позволяет четко и строго представить все факторы, определяющие потребительскую стоимость продукта и его цену, а также понять, почему продукт или услуга в конечном итоге заменяется другим. Стратегия — это внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности, которая отличает фирму от ее конкурентов.

Рассмотрение компании с точки зрения различных видов деятельности является хорошим фундаментом для того, чтобы осмысливать стратегию, исходя из возможности ведения бизнеса в нескольких отраслях. В книге «Конкурентное преимущество» исследуется роль сопутствующих продуктов или услуг в конкуренции и создании конкурентных преимуществ в некоторых отраслях[2]. Подход на основе видов деятельности также позволяет проанализировать конкурентные преимущества и неблагоприятные стороны диверсификации. Возможности создания стоимости в ходе конкуренции сразу в нескольких отраслях бизнеса лучше всего рассматривать в рамках общих для разных компаний видов деятельности или передачи патентованных технологий от одной деятельности к другой. Это позволяет сделать смутное понятие синергии четким и конкретным. В книге помимо этих вопросов рассматриваются организационные проблемы взаимодействия различных подразделений[3]. Сейчас, когда повсюду идет новая волна слияний, имеющих сомнительную ценность с точки зрения конкурентных преимуществ, все эти вопросы имеют первостепенное значение.

Наконец, подход на основе видов деятельности дает мощную теоретическую базу для исследований международных стратегий фирм, что в наиболее общем виде можно назвать конкуренцией, независимой от месторасположения бизнеса. В условиях международной конкуренции разные виды деятельности одной и той же фирмы могут быть локализованы в разных частях света (для описания этого явления я использую термин «конфигурация»). Успешная координация разных видов деятельности независимо от местоположения фирм в глобальной экономической сети также является потенциальным источником конкурентных преимуществ. Вопросы международной конкуренции рассматриваются мной в отдельной книге, поскольку книга «Конкурентное преимущество» имеет уже достаточно большой объем и уровень сложности[4]. Рассуждения на эту тему привели к тому, что я заинтересовался ролью местоположения фирмы и его значением с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Это стало темой моей книги "The Competitive Advantage of Nations", которая завершает трилогию[5].

За 13 лет, которые прошли со дня первой публикации книги «Конкурентное преимущество», ее основные понятия прочно вошли в научный обиход, и это наполняет меня искренним воодушевлением. Термины «конкурентное преимущество» и «устойчивость конкурентных преимуществ» употребляются на каждом шагу. Понятие деятельности не только широко применялось к изучению конкуренции и стратегии, но оказалось полезным для исследования более практических проблем, таких как менеджмент в сфере услуг или роль информационных технологий в конкуренции. Подход на основе деятельности в области калькуляции издержек и стоимости производства постепенно приобретает статус нового стандарта в управленческом учете — даже при том, что потенциал данного подхода в качестве инструмента исследования стратегии еще только предстоит реализовать.

Оглядываясь назад, я понимаю, что книга «Конкурентное преимущество» принесла мне огромное удовлетворение как ученому. В то время как «Конкурентная стратегия» опиралась на богатые традиции исследований по отраслевой экономике, бесспорных предшественников у «Конкурентного преимущества» в литературе по менеджменту и экономике нет. Наоборот, эта книга появилась потому, что я хотел сам решить некоторую проблему, а именно: можем ли мы предложить систематическую методику для исследования основ конкурентных преимуществ? Ведь проникновение в самую суть этих основ, связанных непосредственно с издержками и дифференциацией компаний, позволяет нам без лишних сложностей выявить существенные различия между различными фирмами. Сейчас я более чем когда-либо убежден, что именно подход с точки зрения видов деятельности является тем самым инструментарием. По мере работы над книгой я понимал, что это даже более мощный аппарат, чем я мог предположить в самом начале.

Почему это так? В настоящей книге предлагается способ выйти за пределы слишком широкого или одномерного подхода к конкурентным преимуществам. В большинстве более ранних работ в этой области содержатся указания на то, что преимущества создаются за счет масштаба компании или доли рынка. Очевидно, что это — чрезмерное упрощение: масштаб компании или доля рынка могут быть важнее, чем факторы издержек или дифференциации, лишь в некоторых сферах бизнеса. Более того, часто именно фирмы небольшого и среднего размера успешнее работают на рынке, чем крупные компании. Наконец, даже тогда, когда размер компании или доля рынка определяют ее успех, они часто оказываются лишь следствием конкурентных преимуществ, а вовсе не причиной.

В ряде работ делалась попытка объяснить основные моменты конкурент­ных преимуществ — сильные и слабые стороны деятельности компании, ключевые факторы успеха, различия в уровне профессионализма персонала — через представление фирмы как многомерной единицы, но, к сожалению, систематического и четкого объяснения причин конкурентных преимуществ в этих работах не получилось, равно как не было сделано попытки связать все эти объяснения с прибыльностью. В этой книге я исходил из того, что конкурентные преимущества складываются из большого числа источников; затем я показал, как преимущества связаны с конкретными видами деятельности и как эти виды деятельности соотносятся друг с другом, а также с такими видами деятельности, как отношения с поставщиками или обслуживание клиентов. Особое внимание в ней уделяется глубинным источникам преимуществ, связанным с тем или иным видом деятельности: почему одним фирмам удается сократить издержки, а другим нет и как те или иные виды деятельности создают реальную потребительскую стоимость. В книге подчеркивается тот факт, что самая прочная конкурентная позиция на рынке, как правило, складывается в результате кумуляции положительных факторов в многочисленных областях деятельности. Когда конкурентное преимущество основывается на небольшом количестве видов деятельности, такие преимущества легче распознать и повторить этот опыт в своей компании. Наконец, с точки зрения цепочки создания стоимости и видов деятельности фирма предстает как система взаимозависимых составляющих, в которой отношения этих отдельных составляющих носят последовательный, системный характер.

В более широком смысле благодаря книге «Конкурентное преимущество» стратегия стала более конкретной и дающей основания для принятия мер, чтобы сделать ее успешной. Разные виды повседневной деятельности фирм вполне определенны, осязаемы, и ими можно управлять. Представления о стратегии перестали носить расплывчатый характер; под ней мы понимаем определенную конфигурацию видов деятельности, которые отличают фирму от ее соперников. Стратегия лидерства в издержках, таким образом, включает один набор деятельности, а стратегия дифференциации — другой.

Понятие вида деятельности оказывается связующим между стратегией и ее реализацией. Когда стратегия определялась с точки зрения категорий позиционирования, четкое разделение стратегии и структуры было весьма значимым. «Что?» и «как?» были совершенно разными вопросами. Однако как только вы признаете, что фирма — это совокупность отдельных видов деятельности, разница между стратегией, тактикой и организацией сотрется. Стратегия оказывается множеством видов деятельности, организованных определенным образом с целью предоставления некоторого ассортимента товаров или услуг избранной группе покупателей, для которых эти товары или услуги представляют ценность. Конфигурация каждого вида деятельности подразумевает и то, как тот или иной вид деятельности реализуется на практике наряду с использованием всех типов человеческих и материальных ресурсов, а также связанными с ним организационными установками. В этом отношении уровень профессионализма фирмы перестает быть абстрактным понятием, не имеющим отношения к издержкам и потребительской стоимости, и предстает как специфическая составляющая любой деятельности.

Функции, которые часто относят к организационным, — такие как система оплаты труда, обучение сотрудников и даже общая архитектура принятия решений — тоже являются определенными видами деятельности. Я буду называть их вспомогательными, чтобы отличать от деятельности, непосредственно связанной с производством, доставкой, обслуживанием продукта и его продвижением на рынке. Вспомогательная деятельность также может стать источником конкурентных преимуществ. Конфигурация видов деятельности, ориентированная на определенную конкурентную стратегию, влияет на то, как будут складываться договорные отношения с сотрудниками и другими фирмами. Методика на основе видов деятельности позволяет адекватно очертить организационные границы.

Таким образом, различные виды деятельности делают стратегию оперативной. Иными словами, взгляд на фирму как на совокупность определенных видов деятельности позволяет четко уяснить, что каждый ее сотрудник является составляющей стратегии. Это также объясняет, почему все сотрудники должны понимать стратегию фирмы, чтобы для них стала очевидной целесообразность именно той конфигурации деятельности, в которой они участвуют, а также ее связь с другими видами деятельности.

Идеи, изложенные в книге «Конкурентное преимущество», воплотить в жизнь гораздо сложнее, чем те, которые были высказаны в «Конкурентной стратегии»: это требует глубокого и всестороннего понимания всех аспектов деятельности фирмы. В мире, где менеджеры склонны к поиску простых рецептов, детальный анализ деятельности остается задачей сложной. Поиск примеров того, как работает цепочка создания стоимости, наталкивается на ограничения чисто практического плана. Сложность устройства компании не может быть втиснута в рамки простых примеров, при этом глубокие эмпирические исследования в этой области остаются большой редкостью: от фирмы, которая согласится участвовать в таком исследовании, потребуется обнародовать много информации о своей деятельности. При этом самые успешные компании рассматривают детальную конфигурацию всех видов деятельности как свою собственность, на которую у них есть права. И действительно, так как получение информации о конфигурации всех аспектов деятельности фирмы затруднено, это остается одной из причин того, что конкурентные преимущества могут служить компании долго.

Сегодня, когда прошло более 10 лет, как книга «Конкурентное преимущество» увидела свет, идеи, высказанные в ней, продолжают циркулировать в научном обиходе. В области изучения конкуренции и стратегии, где всегда существовала сильная тенденция к разделению и противопоставлению внешних (отраслевая структура и позиционирование фирмы) и внутренних (уровень квалификации, ключевые ресурсы) факторов, многие ученые продолжают утверждать, что внутренние факторы важнее. В противоположность «Конкурентной стратегии» отделение фактора квалификации от ключевых ресурсов не позволяет достичь цели и является в корне неверным.

Думать, что позиционирование (конкуренция на рынке продукта) и более продолжительные факторы — навыки сотрудников, репутация фирмы, производственная квалификация — можно рассматривать отдельно, означает слишком упрощенный подход. На самом деле, обе стороны в таком разделении связаны понятием деятельности. Является ли фирма совокупностью видов деятельности или множеством ресурсов и возможностей? Понятно, что фирму составляет и то и другое. Но ведь именно через виды деятельности определяются те ресурсы и возможности, которые необходимы для операций компании. Именно с понятием деятельности связано позиционирование фирмы на рынках производственных факторов и продуктов. Виды деятельности можно исследовать, они поддаются воздействию и имеют самое непосредственное отношение к издержкам и дифференциации. Именно конкретная избранная стратегия придает ресурсам и возможностям необходимую стоимость, и применение другой стратегии ее только снижает. Если отделить ресурсы и возможности от видов деятельности, стратегии и отрасли, компания становится ориентированной исключительно на саму себя. Можно многое понять, размышляя об активах фирмы, но только в том случае, если вы будете их рассматривать во взаимо­связи с другими аспектами деятельности.

В книге «Конкурентное преимущество» я предлагаю методику исследования и оценки различных видов стратегий, связанную с поведением компании и источниками конкурентных преимуществ. Эта методика лежит в основе более глубокого понимания деятельности фирмы. Оглядываясь назад, я отчетливо осознаю, что книга «Конкурентное преимущество» помогла мне выйти на новый уровень в постановке вопросов, которыми я сейчас занимаюсь: почему различия в видах деятельности фирм приводят к разным конкурентным позициям на рынке; как можно найти оптимальное соотношение позиций; почему фирме не удается иногда скопировать деятельность других фирм; каким образом разные виды деятельности сочетаются друг с другом; благодаря чему возникают уникальные рыночные ниши?[6]

Ясно одно: нам еще многое предстоит узнать о том, почему одни компании успешнее других. Но еще больше сил следует приложить, чтобы выяснить, какие процессы и процедуры позволяют компании находить уникальные стратегии, применять их на практике и модифицировать в связи с изменившимися условиями. Ответы на эти вопросы получить непросто, а правильные ответы потребуют интегрированного подхода.

Майкл Портер

Бруклин, Массачусетс

Январь 1998

Введение

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

Эта книга о том, как компания может добиться конкурентного преимущества и сделать его устойчивым. Книга стала результатом моих исследований и практической работы в области конкурентной стратегии в течение последнего десятилетия. Она отражает мою растущую уверенность в том, что стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ. Целью теоретических построений книги является установление связи между разработкой стратегии и ее воплощением, тогда как большинство авторов, посвятивших этой теме свои исследования, рассматри­вали эти два вопроса по отдельности.

В своей предыдущей книге — «Конкурентная стратегия» — я предложил методику анализа конкуренции в отрасли. В ней были также представлены три наиболее общие стратегии получения конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование. Книга «Конкурентное преимущество» — о том, как компания в действительности может реализовать эти общие стратегии на практике. Как она сможет удерживать в течение длительного времени преимущество в издержках? Как фирма должна позиционировать свои товары и услуги, чтобы они выделялись на фоне товаров и услуг конкурентов? Когда и как фирма может добиться конкурентного преимущества, применяя в конкуренции координированную стратегию в смежных отраслях? Как обратить в свою пользу элемент неопределенности, чтобы получить конкурентные преимущества? Как фирма должна защитить свою конкурентную позицию? Это всего лишь часть вопросов, о которых пойдет речь в этой книге.

В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компания создает для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены. В книге вводится понятие цепочки создания стоимости, благодаря которому стало возможным рассматривать отдельно покупателей, поставщиков и саму компанию в рамках совокупности, в которой они взаимодействуют, создавая стоимость. К цепочке создания стоимости я буду вновь и вновь возвращаться в этой книге, а вместе с ней — к конкретным источникам конкурентных преимуществ, а также их отношению к потребительской стоимости.

Вряд ли можно говорить, что конкурентные преимущества — тема абсолютно новая. Многие книги по проблематике бизнеса прямо или косвенно эту тему затрагивали. Вопросы контроля издержек, как и дифференциации и сегментации рынка, уже давно стали для многих актуальными. В этой книге представлен междисциплинарный подход, поскольку маркетинг, производство, управление, финансы и многие другие виды деятельности в компании играют определенную роль в получении ею конкурентного преимущества. Аналогичным образом к данному вопросу имеет непосредственное отношение и давняя традиция исследований в области деловой политики и экономики отраслей. Однако нельзя добиться истинного понимания конкурентного преимущества, не объединив эти дисциплины в рамках всестороннего и целостного рассмотрения всей фирмы. Исследуя все источники конкурентных преимуществ на основе всеобъемлющего и интегрированного подхода, я надеюсь предложить новую перспективу изучения явления, которая опирается на предыдущие работы, но не замещая и не исключая их. Невозможно упомянуть всех тех, чьи изыскания в той или иной области послужили вкладом и повлияли определенным образом на формирование излагаемых здесь идей. Эта книга без них никогда не стала бы возможной.

Книга написана для менеджеров-практиков, которые отвечают за разработку стратегии фирмы, а также обязаны постоянно решать вопрос о том, как компании добиться определенных конкурентных преимуществ. Книга будет полезна и для тех, кто хочет лучше понять свою компанию и факторы, обусловливающие ее высокий результат. Любая составляющая фирмы является потенциальным источником конкурентного преимущества. Каждый отдел, филиал, предприятие и другие организационные подразделения играют свою роль, и эта роль должна быть четко определена и всем понятна. Все сотрудники, независимо от степени их участия в процессе формулирования стратегии компании, должны четко осознавать, чем они могут помочь компании в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении их устойчивости. Те ученые, которые занимаются анализом конкуренции за рамками вопросов стратегии, также обязаны понимать, насколько их исследования должны быть связаны с более общим понятием конкурентного преимущества. Надеюсь, что всем, кого я упомянул, эта книга действительно будет полезна.

В написании книги мне помогали очень многие. Гарвардская школа бизнеса предоставила особенно благоприятную среду для разработки этой тематики. Мне удалось в значительной степени опереться на традицию междисциплинарного подхода школы, равно как и на тесную связь между теорией и практикой, которую в ней исповедуют. Декан Джон МакАртур является не только моим другом и вдохновителем на протяжении многих лет — он щедро предоставлял в мое распоряжение необходимые ресурсы, а также давал возможность плодотворно совмещать исследования с преподавательской деятельностью. Рэймонд Коури, руководитель отдела исследований, также стал моим верным помощником, и его помощь я высоко ценю. Участие в работе гарвардской группы по деловой политике во многом сформировало мое видение предмета исследования. Я особенно благодарен К. Роланду Кристенсену за его поддержку; ему и Кеннету Эндрюсу — за то, что они делились со мной своей мудростью. Мне также очень помогла моя работа в области отраслевой экономики и постоянное интеллектуальное стимулирование со стороны Ричарда Кейвза.

Книга появилась на свет во многом благодаря творческому вкладу моих коллег и друзей, которые работали со мной в течение последних нескольких лет. Джон Р. Уэллс, доцент Гарвардской школы бизнеса, не только преподавал вместе со мной, но и помог мне сформулировать идеи, изложенные в главах 3 и 9. Собственные исследования Джона в области конкурентной стратегии также несомненно станут весомым вкладом в эту область. Панкадж Гемават, доцент Гарвардской школы бизнеса, также преподавал вместе со мной курс по разработке стратегии, высказывая множество полезных соображений. Он также проводит важные исследования в этой области. Марк Б. Фуллер, бывший доцент Гарвардской школы бизнеса, а теперь сотрудник компании Monitor, также был моим коллегой в течение многих лет на поприще преподавательской деятельности. Влияние его идей особенно заметно в главе 11, но присутствует оно и во всей книге. Кэтрин Хэйден, также сотрудница компании Monitor, была для меня источником постоянной моральной поддержки; ее идеи и комментарии сыграли свою роль при написании главы 4.

Джозеф Б. Фуллер был моим коллегой в проведении исследований и в разработке учебных курсов; мы также сотрудничали в области практического применения теории стратегии. Его содержательные замечания и концептуальные идеи стали для меня в процессе работы над рукописью поистине бесценными. Ричард Роулинсон, ведущий сотрудник Гарвардской школы бизнеса, работал со мной над исследованиями, а также высказывал глубокие замечания относительно книги в целом. Среди тех, кто щедро уделял мне время, высказывая ценные комментарии и внося таким образом вклад в формирование идей книги, были Марк Элбион, Роберт Экклз, Дуглас Андерсон, Илон Колберг и Ричард Мейер — все сотрудники Гарвардской школы бизнеса. Майкл Белл, Томас Крэйг, Мэри Керни и Марк Томас в ходе нашей совместной работы сделали все возможное для реализации моих идей на практике, и сотрудничество с ними в значительной степени повлияло на осмысление высказанных в книге идей. Джейн Кенни Остин, Эрик Эванс и Поль Росетти также сделали ряд ценных комментариев; по многим важным вопросам я опирался именно на их исследования. Наконец, я хотел бы выразить свою благодарность коллегам из других школ, включая Ричарда Шмалензее и Джона Стенгревикса.

Я бы не смог выстоять под напором всех требований, предъявляемых в процессе подготовки книги, если бы не мой ассистент Кетлин Свенссон. Она не только помогала организовать мою деятельность, но также контролировала всю подготовку рукописи. Я также благодарен Роберту Уоллесу, моему редактору, а также всем сотрудникам издательства The Free Press за их терпение и поддержку: им приходилось иметь дело с автором, который проявлял порой упрямство и непокорность. Я должен поблагодарить моих многочисленных талантливых учеников — как обучающихся по программе MBA, так и аспирантов. Процесс наших обсуждений всегда был для меня источником огромной радости, а их внимание и интерес стали мощными стимулами для творческого мышления. Я хочу поблагодарить Дебору Зильберберг за ее постоянную поддержку. И наконец, я многим обязан тем многочисленным мыслящим специалистам-практикам, которые делились со мной своими тревогами и проблемами.

1

Конкурентная стратегия: базовые понятия

Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными[7]. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурент­ной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

Центральное место моих исследований занимают именно эти два основных момента в выборе конкурентной стратегии. В своей книге «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов»[8] я изложил аналитический инструментарий, позволяющий понять состояние отрасли и позицию конкурентов, а также сформулировать общую конкурентную стратегию компании. В книге описаны пять конкурентных сил, определяющих притягательность отрасли, а также причины, которые лежат в основе действия этих сил; кроме того, показано, как направление действия этих сил меняется с течением времени и как на результат этого действия влияет выбор компанией той или иной стратегии. В книге определены три наиболее общие стратегии, позволяющие добиться конкурентного преимущества. Также рассказывается о том, как проводить анализ конкурентов, предсказывать их поведение и определенным образом влиять на него. Показано, как отслеживать движение конкурентов внутри стратегических групп и как находить наиболее выгодные позиции в отрасли. Затем выработанная на этой основе концепция применяется к ряду наиболее важных этапов развития той или иной отрасли. Я обозначил эти этапы развития термином «структурное становление» — это, к примеру, раздробленные отрасли, зарождающиеся отрасли, отрасли на стадии перехода к зрелости, отрасли в период спада, отрасли глобального масштаба. И последнее: в книге рассматриваются важные стратегические решения, которые компания вынуждена принимать «в контексте» той или иной отрасли, — этот контекст может включать вертикальную интеграцию, расширение мощностей, выходы на новые рынки.

В настоящей книге я беру за основу концепцию, предложенную в книге «Конкурентная стратегия». Центральная проблема настоящей книги — это то, как компания может создать и удержать определенные конкурентные преимущества в той или иной отрасли. Иными словами, как реализовать те три наиболее общие стратегии, которые изложены в предыдущей книге. Цель, поставленная в этой книге, — связать стратегию и ее реализацию. К сожалению, в предыдущих исследованиях выбор стратегии рассматривался в отрыве от ее реализации или же проблеме реализации стратегии уделялось недостаточно внимания.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию. Стоимость — это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация. В книге будет рассказано о том, каким образом компания может добиться преимуществ в издержках или же дифференцировать свою деятельность. В книге также пойдет речь о том, какую роль в получении конкурентных преимуществ играет выбор сферы конкуренции, или, другими словами, круга деятельности фирмы. Наконец, предложенные в книге концепции, дополненные концепциями предыдущей книги, используются для широкого применения в отношении как наступательной, так и оборонительной конкурентной стратегии; при этом учитывается влияние на выбор стратегии фактора неопределенности. В книге представлены не только конкурентные стратегии в рамках отдельно взятой отрасли, но также и корпоративные стратегии внутри диверсифицированных фирм. Если компании удается создать взаимо­связи с бизнес-единицами, конкурирующими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует. Взаимо­связи между бизнес-единицами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой корпоративной стратегии. Будет показано, как диагностировать наличие таких взаимо­связей и разрабатывать на этой основе корпоративную стратегию; а также как можно создать эти взаимо­связи вопреки разного рода организационным препятствиям, встречающимся практически во всех диверсифицированных фирмах.

Хотя по расстановке акцентов настоящая книга отличается от предыдущей, они несомненно дополняют друг друга. В книге «Конкурентная стратегия» основной акцент делается на структуре отрасли и анализе конкурентов в контексте сложившихся в отрасли условий, несмотря на то что многие выводы этой книги были бы справедливы и для теории конкурентных преимуществ. В самом начале настоящей книги представлены основные положения, касающиеся моего понимания структуры индустрии и поведения конкурентов, а также показано, каким образом на основе этого понимания достигаются реальные конкурентные преимущества. Действия компании, предпринимаемые ею в целях получения конкурентных преимуществ, часто оказывают серьезное воздействие на отраслевую структуру, а также на конкурентное поведение участников рынка, вот почему я буду часто обращаться также и к этим вопросам.

Для знакомства с этой книгой необязательно подробно изучать «Конкурентную стратегию», однако если читатель не знаком с основными понятиями предыдущей книги, эта книга будет иметь гораздо менее действенный эффект как практическое пособие для разработки стратегии. В первой главе я представляю и подробно останавливаюсь на некоторых из этих базовых понятий. Обсуждение изначальных концепций понадобится также и для обеспечения теоретического инструментария и методики анализа, которые я намерен применить в этой книге. Я буду обращаться к некоторым особо важным вопросам, которые неизбежно возникают при применении базовых концепций на практике. Поэтому даже тем, кто уже знаком с моей предыдущей книгой, настоящий обзор будет весьма полезен.

Структурный анализ отраслей

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также — в идеале — быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг[9], правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (см. рис. 1.1).

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, — прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными.

Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний — все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, — точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций — «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего обслуживания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли[10] или лежащими в основе экономическими и техническими особенностями отрасли. Ее важнейшие элементы представлены на рис. 1.2. Структура отрасли относительно стабильна, но может со временем изменяться по мере ее (отрасли) развития. Изменения структуры сказываются как на абсолютной, так и на относительной интенсивности каждой из пяти сил, и соответственно положительно или отрицательно влияют на прибыльность всей отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тенденции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру отрасли в целом.

Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характеристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исключительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции. Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли — к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы.

На рис. 1.2 подробно представлены все элементы структуры отрасли, которые влияют на ход конкурентной борьбы. Разумеется, в любой отрасли каждая из этих пяти сил будет иметь разную степень значимости, разной будет и относительная важность каждого конкретного структурного фактора. Каждая отрасль — уникальное образование, также уникальной является соответственно и ее структура. Теория пяти сил позволяет выявить закономерности в этом сложном образовании и определить те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в данной отрасли. Эта теория позволяет также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально увеличить прибыльность как отрасли, так и собственно компании. Однако теория пяти сил не отменяет необходимости творческого подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрасли. Эта теория направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе. Цель концепции конкурентных сил состоит в повышении шансов руководства в обнаружении необходимой стратегической инновации в процесса разработки стратегии.

Однако стратегия, способная изменить структуру отрасли, — это палка о двух концах: применяя определенную стратегию, фирма может воздействовать на прибыльность и структуру отрасли как положительно, так и отрицательно. Например, продукт новой разработки, снижающий барьеры вхождения на рынок или доводящий интенсивность конкурентной борьбы до критической точки, может подорвать долгосрочную прибыльность отрасли, хотя компания, вышедшая с данным продуктом на рынок, в течение некоторого времени будет получать достаточно высокую прибыль. В другом случае затянувшийся период заниженных цен может отрицательно сказаться на дифференциации. Например, в табачной индустрии немарочные сигареты, выпускаемые под маркой известных брендов, являются серьезной угрозой для всей структуры индустрии. Они могут настроить покупателей на сниженные цены, то есть повысить чувствительность покупателей к цене, что подстегнет ценовую конкуренцию. Итогом этого процесса станет размывание барьера высоких цен на рекламу табачных изделий, который обычно сдерживал приток в табачную индустрию новых конкурентов[11]. Вполне возможно, что таким же образом подорвать структуру алюминиевой отрасли могли совместные предприятия, в которые вступали крупные производители алюминия с целью уменьшить риски и снизить стоимость капитала. Лидеры производства алюминия фактически «пригласили» на рынок потенциально опасных новых конкурентов. Более того, они помогли им преодолеть серьезные барьеры для выхода на рынок. Но совместные предприятия могли еще и воздвигнуть барьеры на выход с рынка — ведь прежде чем завод окончательно закроется, должно быть получено согласие всех участников совместного предприятия.

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее. Например, стратегия компании Ligget Group в табачной индустрии (одна из отстающих компаний) привела к усилению тенденции все большего появления на рынке непатентованной продукции.

Ввиду того, что на структуру отрасли может повлиять стратегия любой фирмы, на ее лидеров ложится особая ответственность. Лидеры отрасли — это обычно влиятельные крупные компании, и в сфере их влияния находятся и покупатели, и поставщики, и конкуренты, поэтому действия лидеров могут иметь очень сильное воздействие на отраслевую структуру. При этом, как правило, значительные рыночные доли лидеров, в свою очередь, гарантируют, что любые действия, затрагивающие структуру отрасли, не замедлят сказаться и на положении лидеров. Поэтому именно лидеры должны постоянно отдавать себе отчет в том, что их конкурентная позиция неизбежно отражается на здоровье отрасли в целом. Часто лидеры даже выигрывают оттого, что не ищут конкурентных преимуществ исключительно для себя, а предпринимают действия, направленные на защиту структуры индустрии. Этому принципу, в частности, следовали такие признанные лидеры, как Coca-Cola и Campbell's Soup.

Структура отрасли и потребности покупателей

Всем известно, что именно удовлетворение потребностей покупателей лежит в основе успеха любой попытки предпринимательства. Но какое отношение это имеет к анализу структуры отрасли? Действительно, удовлетворение потребностей покупателей — необходимое условие жизнеспособности как всей отрасли, так и каждой компании, работающей в данной отрасли. Покупатель должен захотеть платить за продукт цену, превосходящую издержки на его производство, иначе вся индустрия просто погибнет. В главе 4 будет подробно рассказано о том, как компания может дифференцировать свои продукты, удовлетворяя потребности покупателей лучше, чем это делают конкуренты[12].

Удовлетворение потребностей покупателей, являясь необходимым условием прибыльности отрасли, при этом не является условием достаточным. Ее прибыльность определяется тем, получат ли работающие в этой отрасли фирмы прибыль при создании ими стоимости или в ходе конкуренции она достанется другим. Именно структура отрасли определяет в конечном итоге, кто создает ценность для потребителя и получает прибыль. Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов постоянно повышает вероятность того, что прибыль в ходе конкуренции перейдет к только что появившимся на рынке компаниям или к покупателям — в виде снижения цен в результате того же появления новых конкурентов. Прибыль может также сократиться в случае, если повысятся издержки, необходимые для успешного ведения конкуренции. У покупателей также есть определенная рыночная власть — благодаря этой власти наибольшие выгоды от создания стоимости могут перейти к покупателю, а компания-производитель получит лишь весьма скромную прибыль. На рынке постоянно существует угроза появления продуктов-субститутов — в зависимости от того, насколько они могут удовлетворить те же потребности покупателей, создается потолок цен, то есть та максимальная сумма, которую покупатель готов уплатить за товары, производимые в той или иной отрасли. Рыночная власть поставщиков определяет, в какой степени прибыль в результате создания и реализации стоимости для потребителя перейдет к поставщикам, а не к компаниям-производителям отрасли. Наконец, интенсивность соперничества влияет на распределение доходов так же, как и угроза появления новых конкурентов. От интенсивности конкурентной борьбы зависит, кто будет наиболее прибыльным в отрасли: сами компании-производители, или покупатели за счет снижения цен, или же другие участники рынка за счет высоких издержек в ходе конкурентной борьбы.

Таким образом, именно структурой отрасли определяется то, какая доля дохода от стоимости, созданной для потребителя, перейдет к компаниям-производителям, а какая — в другие руки. Если продукт не представляет особой ценности для покупателей, компании получат лишь небольшую прибыль независимо от того, какие элементы входят в структуру индустрии. Но если продукт представляет для покупателя большой интерес, именно структура индустрии решающим образом определяет распределение дохода от созданной стоимости. В некоторых отраслях, таких как производство легковых и грузовых автомобилей, продукция пользуется у покупателей огромным спросом, однако сами компании в среднем получают небольшой процент созданной стоимости в виде прибыли. В других сферах деятельности, представленных, в частности, агентствами по определению рейтинга ценных бумаг, производством медицинского оборудования, разработкой нефтяных месторождений и производством бурильного оборудования, компании также создают высокую потребительную стоимость, но до сих пор существенная доля созданной стоимости возвращается компаниям-производителям. Например, многие производители оборудования для нефтедобывающей промышленности благодаря особенностям своей продукции позволили существенно снизить цену на добычу нефти. В результате производители получили высокие прибыли, и структура отрасли этому способствовала. Однако в последнее время такая благоприятная структура во многих отраслях нефтедобывающей промышленности была разрушена, что явилось следствием снижения спроса, появления на рынке новых компаний, нивелирования дифференциации и повышенной чувствительности покупателя к ценам. Несмотря на то что продукты нефтедобывающей промышленности продолжают пользоваться большим спросом у покупателей, прибыльность всей отрасли и составляющих ее компаний значительно снизилась.

Структура отрасли и баланс спроса и предложения

Имеется и другая распространенная точка зрения на факторы прибыльности отрасли, а именно: ее прибыльность определяется балансом спроса и предложения. Если спрос превышает предложение, отрасль является высокоприбыльной. Но оказывается, что в долгосрочной перспективе баланс спроса и предложения в большой степени зависит от структуры отрасли, и последствия дисбаланса между спросом и предложением, которые сказываются на отраслевой прибыльности, также определяются ее структурой. Отсюда следует, что, даже если небольшие колебания баланса спроса и предложения сказываются на краткосрочной прибыльности, в долгосрочной перспективе отраслевая прибыльность определяется ее структурой.

Уровни спроса и предложения постоянно меняются, приводя друг друга в соответствие. Структура отрасли определяет, насколько быстро на рынке будут появляться новые продукты. Высокие барьеры, препятствующие выходу на рынок новых конкурентов, уменьшают вероятность того, что новички собьют цены на те или иные товары. Интенсивность конкуренции также играет в этом важную роль: в зависимости от интенсивности действующие в отрасли фирмы или станут весьма активно наращивать производственные мощности, или, наоборот, попытаются поддерживать существующий уровень прибыльности. Структурой отрасли также определяется и то, насколько быстро конкуренты смогут привести к нормальному уровню избыточное предложение на рынке. Барьеры для выхода из отрасли также не позволяют компании уйти из нее, если в ней наблюдается избыток мощностей, — таким образом «затягиваются» периоды переизбыточных производственных мощностей. Например, в индустрии нефтеперевозок дополнительные барьеры для ухода с рынка создаются за счет высоко специализированного характера активов. Это, в свою очередь, ведет к тому, что на рынке чередуются резкие и короткие подъемы цен и длительные периоды их умеренного снижения. Таким образом, от структуры отрасли зависит, как складывается баланс спроса и предложения, а также длительность периодов дисбаланса.

Последствия дисбаланса спроса и предложения для прибыльности отрасли весьма разнообразны и также определяются структурой отрасли. В некоторых отраслях даже небольшой избыток производственных мощностей становится причиной ценовых войн, в результате чего прибыльность отрасли падает. Есть отрасли, где сама их структура вынуждает конкурентов вести особо ожесточенную борьбу или наделяет покупателей значительной рыночной властью. В других отраслях периоды избытка производственных мощностей относительно слабо влияют на прибыльность за счет благоприятной структуры. Например, в производстве различного оборудования для нефтедобывающей промышленности в ходе экономического спада наблюдалось резкое падение цен. Однако в производстве бурильного оборудования спада цен практически не было. Такие производители отрасли, как Hughes Tool, Smith International и Baker International (см. главу 6), успешно конкурируют здесь, поскольку сама отрасль располагает относительно благоприятной структурой. Структура отрасли определяет прибыльность и в условиях избыточного спроса. К примеру, в периоды бума благодаря оптимальной структуре отрасли компания может получить небывалые прибыли, тогда как неблагоприятная структура ограничивает возможности компании в отношении превращения этих прибылей в капитал: наличие поставщиков, обладающих рыночной властью, или продуктов-субститутов означает, что пользоваться преимуществами ситуации рыночного бума будут другие. Таким образом, структура отрасли в основе своей определяет, как быстро придут в соответствие друг с другом спрос и предложение, а также взаимо­связь между использованием производственных мощностей и прибыльностью.

Общие стратегии конкуренции

Прибыльность отрасли — только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки.

Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество.[13] И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта. Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе те пять движущих сил конкуренции, о которых я говорил выше, при условии, что конкурентам это удастся в меньшей степени.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.3.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, — это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя — это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Минимизация издержек

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы, о которых будет сказано подробнее в главе 3. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит средне­рыночный уровень — но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные перевозки): обеим компаниям удалось существенно минимизировать свои издержки. Но затем компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией продуктов, и ей пришлось покинуть рынок. Фирма Northwest Airlines вовремя обнаружила проблему, и руководство приложило определенные усилия, направленные на улучшение маркетинга, обслуживания пассажиров и услуг по продаже билетов, чтобы продукты компании ничем не уступали продуктам конкурентов.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов — только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании — лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли — причем более высокие, чем у конкурентов[14]. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию[15]. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом — и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

Дифференциация

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько — главное, чтобы они были действительно важны для покупателей. В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов. В главе 4 будет более подробно рассказано о том, как компания может дифференцировать свою продукцию и поддерживать выбранное направление дифференциации.

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Фокусирование

Третья общая стратегия конкуренции — это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.[16] Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов[17].

Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации); б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования. В главе 7 будет подробно рассказано о том, как определить отраслевой сегмент, а также как разработать стратегию фокусирования и пользоваться ее преимуществами в течение длительного времени.

«Застрявшие на середине»

Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстаю­щими. Эта стратегическая позиция — верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ. «Забуксовавшая» компания всегда будет в крайне невыгодной с точки зрения конкуренции позиции — в любом сегменте рынка все выгодные позиции будут заняты либо лидерами в минимизации издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокусирование. Даже если «застрявшая» компания удачным образом обнаружит прибыльный продукт или перспективную группу покупателей, конкуренты, имеющие преимущества и знающие, как удержать эти преимущества, быстро приберут к рукам все выгодные находки. В большинстве отраслей всегда есть несколько «буксующих» компаний.

Если вдруг компания попадает в число «застрявших», она будет получать существенные прибыли только в том случае, если этому в высокой степени благоприятствует структура индустрии или же если компании повезет настолько, что ее конкурентами также окажутся «застрявшие» фирмы. Однако обычно такие компании получают гораздо меньшую прибыль, чем те, кто последовательно реализует одну из общих стратегий конкуренции. Когда отрасль в процессе развития достигает стадии зрелости, это делает разницу в эффективности работы между «буксующими» компаниями и компаниями, реализующими одну из общих стратегий, более заметной, более явной. Ведь таким образом становится ясно, что стратегия компании была неверной с самого начала, но быстрый рост отрасли не позволял заметить недостатки стратегии на первых порах.

Когда компания начинает «буксовать», это часто означает, что ее руководство в свое время не пошло на сознательный выбор стратегии. Такая компания всеми силами пытается получить конкурентные преимущества, но, как правило, безрезультатно — когда вы пытаетесь добиться разных типов конкурентных преимуществ одновременно, это делает ваши действия непоследовательными. «Застрять» могут даже вполне успешные компании: те, которые ради роста или престижа компании в ходе реализации одной из общих стратегий конкуренции решили пойти на компромиссы. Классическим примером такого рода является компания Laker Airways, которая начинала свою деятельность на Северо-Атлантическом рынке с четко очерченной стратегией фокусирования на издержках: деятельность компании была ориентирована на тот сегмент рынка авиаперевозок, где для клиентов самым важным были цены на билеты, поэтому компания предлагала только самые базовые услуги. Однако со временем компания стала предлагать новые услуги и новые маршруты, добавив, таким образом, в свой сервис элемент роскоши. Это отрицательно повлияло на имидж компании и подорвало ее сервис и систему поставок. Последствия были трагичными: компания в конце концов обанкротилась.

Искушение отойти от планомерной реализации одной из общих стратегий (что неизбежно ведет к «застреванию») особенно велико для тех компаний, которые, избрав стратегию фокусирования, доминируют в своем рыночном сегменте. Специализация требует, чтобы компания намеренно ограничивала потенциальные объемы продаж. Успех часто ослепляет, и компания, реализующая стратегию фокусирования, забывает о том, что привело ее к успеху, и ради дальнейшего роста идет на компромисс, отходя от выбранной стратегии. Но вместо того, чтобы жертвовать исходной стратегией, компании скорее стоит находить новые, перспективные в отношении роста отрасли, где компания сможет также реализовать одну из общих стратегий конкуренции или использовать в своих интересах существующие в этой отрасли взаимо­связи.

Можно ли одновременно реализовать более одной стратегии?

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели. Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого — иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, — иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Обычно лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом — дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличивать издержки — такова цена дифференциации. В частности, в индустрии строительного оборудования именно так поступило руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации — сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Многим компаниям удалось найти способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще более дифференцированными за счет использования эффективных организационных приемов или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации — если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение издержек. Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации издержек как определенного конкурентного преимущества. Когда компания конкурирует с сильными соперниками, которые также борются за лидерство в минимизации издержек, в конце концов неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек — низкие затраты. Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации издержек и реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal — компания — производитель металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жидких продуктов — пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция компании сделана из стали — в отличие от продукции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует свой продукт за счет особого сервиса и технологической поддержки, а также предлагая полный ассортимент стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где у клиентов другие потребности. В то же время компания Crown ориентирует свое производство на выпуск только тех типов контейнеров, которые требуются покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную технологию производства герметичной баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия:

Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимо­связей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стоимость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов (см. главу 4). Таким же образом можно добиться одновременно снижения затрат и дифференциации в тех областях, где имеются такие взаимо­связи между отраслями, которые могут быть выгодно использованы только определенными компаниями, но не их конкурентами (см. главу 9). Такие уникальные взаимо­связи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высокие затраты на нее. И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда делает компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конкурентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стратегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимо­связями.

Фирма становится пионером в области крупных инноваций. Внедрение в отрасли крупной технологической инновации позволяет компании одновременно снизить затраты и серьезно продвинуться в отношении дифференциации продукта, добившись таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Такой эффект может иметь введение новых автоматизированных производственных технологий, равно как и использование новых информационных технологий в логистике или компьютерном дизайне продукта. Этого же эффекта можно добиться путем использования новаторских организационных приемов, не связанных с технологиями. Например, в главе 3 будет рассказано о том, как отношения кооперации с поставщиками способствует снижению расходов и одновременно — повышению уровня качества продуктов.

Однако возможность добиться статуса производителя дифференцированного низкозатратного продукта напрямую зависит от того, насколько компания может стать единственным обладателем прав на инновацию. Как только инновация начинает использоваться кем-либо из конкурентов, компания вынуждена снова выбирать между снижением затрат и дифференциацией, оказываясь, к примеру, перед дилеммой следующего типа: является ли информационная система компании по сравнению с такой же системой конкурента более приспособленной для минимизации затрат или для дифференциации? Компания-пионер может даже оказаться в невыгодном положении, если в погоне за минимизацией затрат и дифференциацией одно­временно ее руководство не сумело предвидеть возможности воспроизведения инновации конкурентами. Как только инновация становится достоянием конкурентов, избравших одну из общих стратегий, компания-­пионер не сможет добиться ни одного из преимуществ.

Компания всегда должна активно использовать такие возможности минимизации затрат, которые не требуют компромиссов в области дифференциации. В то же время компания должна использовать и все возможности дифференциации, не требующие высоких затрат. Однако если компании не удается найти точку пересечения возможностей и того, и другого рода, руководство компании должно быть готово к выбору определенного типа конкурентных преимуществ, чтобы соответствующим образом скорректировать баланс издержек и дифференциации.

устойчивость конкурентных преимуществ

Ни одна из общих стратегий сама по себе не ведет к высоким показателям эффективной работы — успех приходит только в том случае, если компания выберет отличную от конкурентов стратегию и будет последовательно прилагать усилия для ее реализации (хотя при этом любые действия конкурентов, которые положительно влияют на структуру индустрии, могут повысить уровень ее прибыльности даже в том случае, если конкуренты будут имитировать действия друг друга). Для последовательной реализации избранной стратеги (одной из трех) необходимо обеспечивать защиту конкурентных преимуществ компании от воздействия конкурентов и негативных последствий эволюции индустрии. Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода — эти риски представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции

Риски стратегии лидерства в минимизации затрат

Риски дифференциации

Риски фокусирования

Сохранение устойчивой стратегии лидерства в минимизации затрат становится невозможным, если:

• конкуренты имитируют действия компании

• изменяется технология,

• разрушаются и другие основания для снижения затрат

Реализация стратегии дифференцирования становится невозможной, если:

• конкуренты имитируют действия компании

• основание для дифференциации теряет свою ценность для покупателей

Стратегию фокусирования легко имитировать.

Целевой сегмент становится непривлекательным с точки зрения его структуры, когда:

• структура разрушается

• падает спрос

Появляются серьезные расхождения между конкурентами в дифференцировании продуктов

Появляются серьезные расхождения между конкурентами в области издержек

Конкуренты с более широкой специализацией наводняют целевой сегмент рынка:

• стираются отличия данного сегмента от остальных

• укрепляются позиции неспециализированных продуктов

Конкуренты, избравшие стратегию фокусирования на издержках, добиваются более низких затрат в своих целевых сегментах

Конкуренты, избравшие стратегию фокусирования на дифференциации, добиваются более высокого уровня дифференциации в своих целевых сегментах

Новые конкуренты, избравшие стратегию фокусирования, по-новому сегментируют рынок, выделяя более узкие сегменты

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании. К примеру, как показано в табл. 1.1, компании, реализующие стратегию фокусирования, должны всегда держать под контролем действия конкурентов с широкой сферой деятельности и наоборот. В главах 3, 4 и 7 будут более подробно обсуждаться те факторы, которые способствуют последовательной реализации каждой из стратегий.

Таблица 1.1 показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом — через фокусирование. Каждая из общих конкурентных стратегий уязвима для разного рода атак — об этом мы будем говорить в главе 15.

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии.

Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации — это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.

Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии — это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преимущества — минимизация издержек. Такие теории не могут объяснить успех многих компаний — более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом. Надо ли говорить о том, что результаты этого процесса вполне предсказуемы и носят разрушительный характер.

Общие стратегии конкуренции и эволюция отрасли

Изменения в структуре отрасли могут затронуть основы применения в ней любой из общих стратегий, изменив в итоге баланс между стратегиями. Например, появление электронных систем контроля и новых систем создания изображения сильно подорвало позиции сервиса как основы дифференциации в сфере фотокопирования. Именно структурные изменения создают риски, перечисленные в табл. 1.1[18].

Структурные изменения могут нарушить относительный баланс между общими стратегиями в отрасли — ведь эти изменения влияют на возможность последовательной реализации той или иной стратегии в долгосрочной перспективе и на масштаб конкурентных преимуществ, получаемых за счет той или иной стратегии. Иллюстрацией этого служит ситуация в автомобильной промышленности. В самом начале ведущие компании этой отрасли производили дорогие легковые автомобили для туризма, выбирая при этом стратегии дифференциации. Благодаря технологическим изменениям и развитию рынка был создан тот потенциал, который позволил Генри Форду изменить правила конкуренции: компания General Motors, приняв классическую стратегию абсолютного лидерства в издержках, начала низкозатратное производство стандартных моделей, продаваемых по низким ценам. Вскоре автомобили марки «Форд» стали лидерами рынка во всем мире. Однако к концу 1920-х годов ситуация изменилась: экономический рост, постепенное освоение автомобиля человеком и технический прогресс снова создали необходимые условия для того, чтобы компания General Motors в очередной раз изменила правила игры на рынке: она выбрала стратегию дифференциации, основанную на широком ассортименте продукции, особых параметрах автомобиля и высоких ценах. Но в ходе этой эволюции конкуренты, применяющие стратегию фокусирования, также добивались определенного успеха.

Другим примером долгосрочной битвы стратегий стала розничная торговля. K Mart и другие магазины, торгующие по сниженным ценам, вышли на рынок, используя стратегию минимизации издержек, и атаковали обычные универмаги, в частности Sears. Магазины сниженных цен уменьшили накладные расходы, торгуя товарами национальных марок. Однако сейчас сеть K Mart конкурирует с магазинами низких цен, более ориентированными на дифференциацию и торгующими модной одеждой, — это, к примеру, Wal-Mart. В то же время дисконтные магазины, избравшие стратегию фокусирования, вышли на рынок, специализируясь на спортивных товарах (Herman's), косметике и парфюмерии (CVS), книгах (Barnes and Noble). Компании, торгующие по каталогам, также специализируются — например, в области бытовой техники и ювелирных изделий, — используя в данных сегментах стратегии низких затрат. Таким образом, основа конкурентных преимуществ компании K Mart была подорвана, и компании сейчас очень трудно выйти на такие показатели эффективности, которые превысили бы средние показатели в отрасли.

Другим более недавним примером маневрирования на основе общих стратегий конкуренции является ситуация в водочной индустрии. Компания Smirnoff уже давно является производителем дифференцированных продуктов, так как с самого начала позиционировала свою марку как продукт высокого класса, поддерживая такое позиционирование активной рекламой. По мере того как рост в этой индустрии замедлился и конкуренция обострилась, производители водки торговых и недорогих марок активно атакуют позиции Smirnoff. В то же время водка Stolichnaya компании PepsiCo занимает сейчас более дифференцированную позицию, чем Smirnoff, — и все это благодаря стратегии фокусирования. Компания Smirnoff оказалась зажатой между разными производителями, что непосредственно угрожает ее позиции лидера, которую компания занимает уже давно. Но в ответ компания выпустила на рынок несколько новых марок, включая дорогую марку, которая позиционируется как конкурент водки Stolichnaya.

Общие стратегии конкуренции и организационная структура

Каждая из общих стратегий предполагает различные условия реализации и различные требования, которые необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха, что, в свою очередь, определяет различия в организационной структуре и культуре. К примеру, лидерство в минимизации издержек обычно требует жесткой системы контроля, сокращения накладных расходов, экономии на масштабе и планомерного применения «кривой обучения». Однако все это приведет к совсем другому результату в случае, если компания изберет стратегию дифференциации, которая предполагает постоянную разработку новых креативных продуктов[19].

Каждая из общих стратегий конкуренции подразумевает определенные различия в организации работы компании. Следствием этого является то, что попытка реализовать более одной общей стратегии ведет к непоследовательности в экономическом и организационном плане: это может закончиться нежелательной для компании ситуацией, когда компания будет применять не совместимые на практике приемы. Сейчас стало модным увязывать выбор исполнительного директора методов стимулирования сотрудников с «миссией» бизнес-единицы, которая обычно формулируется в терминах создания определенной доли рынка, ее защиты от конкурентов и получения в ее рамках значительных прибылей. Но столь же — если не более — важно привести в соответствие выбор исполнительного директора и методов стимуляции с той общей стратегией, которой компания намерена следовать.

Теория общих конкурентных стратегий также связана с определением роли корпоративной культуры для успешной конкуренции. Культура, которая определяется как совокупность норм и установок, способствующих формированию единства организации, часто рассматривается как важная составляющая успеха компании. Однако для разных стратегий подходят разные типы культур. Стратегию дифференцирования легче реализовать в условиях такой культуры, которая благоприятствует инновациям, индивидуализму и риску (такая культура характерна, например, для компании Hewlett-Packard). Наоборот, минимизация издержек возможна лишь в условиях экономии, дисциплины, внимания к деталям (в качестве примера можно привести компанию Emerson Electric). Культура может обеспечить мощную поддержку в случае, если компания добивается тех конкурентных преимуществ, на которые была рассчитана выбранная стратегия, — но только в том случае, если эта культура подходит для данного типа конкурентных преимуществ. Культура сама по себе не может быть ни плохой, ни хорошей. Культура — это средство получения необходимых конкурентных преимуществ, а не самоцель.

Связь между выбором общей стратегии и организацией работы компании также имеет значение и для диверсифицированных фирм. В рамках недавно возникшей тенденции диверсифицированные фирмы стали требовать от всех своих бизнес-единиц следования одной и той же конкурентной стратегии, так как вся организация работы корпорации и система информационного обеспечения специально разрабатываются с расчетом на определенный подход к получению конкурентных преимуществ. Более того, часто высшее руководство имеет опыт работы именно с одним конкретным типом стратегии. Например, широко известен пример компании Emerson Electric: многие из бизнес-единиц компании целенаправленно следуют стратегии лидерства в минимизации издержек; одной из таких бизнес-единиц является, например, H. J. Heinz.

Использование одной и той же стратегии в разных бизнес-единицах — один из способов, позволяющих увеличить стоимость этих бизнес-единиц, о чем пойдет речь в главе 9, посвященной взаимо­связям между бизнес-единицами. Однако использование одной и той же стратегии влечет определенные риски, о которых нельзя здесь не сказать. Например, очевидный риск имеет место тогда, когда диверсифицированная компания требует следования заданной стратегии от бизнес-единицы, работающей в отрасли, несовместимой с применением данной стратегии; возможно также, что стартовое положение данной бизнес-единицы также не благоприятствует реализации данной стратегии. Есть и менее очевидный риск, заключающийся в неверной оценке работы бизнес-единицы из-за того, что ситуация в отрасли, где работает это подразделение, будет несовместима с избранной корпоративной стратегией. Хуже того: собственные стратегии таких бизнес-единиц могут оказаться безнадежно загубленными высшим руководством. Поскольку каждая из общих стратегий конкуренции предполагает свою схему инвестиций, а также определенные типы исполнительного руководства и корпоративной куль­туры, всегда существует опасность того, что бизнес-единица, выбивающаяся из общего ряда, будет вынуждена жить по таким корпоративным правилам и в соответствии с такими корпоративными целями, которые совсем для нее не подходят. Например, для всеобщего сокращения издержек необходимы определенные правила поведения персонала, которые должны распространяться на всю компанию; но такие правила могут принести вред той бизнес-единице, которая ориентирована на дифференциацию по таким параметрам, как качество и обслуживание. Аналогичным образом корпоративная политика, направленная на дифференциацию и предполагающая повышенные накладные расходы, может отрицательно сказаться на работе бизнес-единицы, стремящейся получить статус низкозатратного производителя.

Общие стратегии конкуренции и процесс стратегического планирования

Поскольку конкурентные преимущества играют центральную роль в том, что компания добивается высоких показателей эффективности, ядром стратегического плана компании должна стать одна из общих стратегий конкуренции. Общая стратегия конкуренции определяет фундаментальный подход к тем конкурентным преимуществам, которые фирма пытается получить; она же является основой для понимания того, какие действия необходимо предпринять в рамках этого подхода в каждой функциональной сфере. В то же время на практике многие стратегические планы представляют собой лишь списки определенных действий без четких указаний того, каких конкурентных преимуществ компания пытается добиться и каким образом. В таких планах упускается из виду базовая цель конкурентной стратегии — и это происходит уже на этапе создания плана. Таким же образом, многие планы построены на основе предсказаний будущих цен и затрат, а такие предсказания практически неизменно оказываются неверными. План должен быть основан на фундаментальной концепции отраслевой структуры и конкурентных преимуществ, которые в конечном итоге и будут определять прибыльность независимо от реальных цен и затрат.

Многие диверсифицированные фирмы в процессе стратегического планирования делят свои бизнес-единицы на категории в зависимости от особенностей работы с сегментом рынка: как создается этот сегмент, как он защищается от конкурентов и как компания получает в нем прибыли. Именно такие классификации часто используются при разработке стратегии бизнес-единицы. Конечно, такая категоризация может оказаться вполне полезной для процесса распределения ресурсов диверсифицированной фирмы, но тем не менее она не заменяет собой стратегию, и подмена стратегии такой категоризацией может увести компанию в неверном направлении. Стратегия бизнес-единицы — это ее путь к получению определенных конкурентных преимуществ, которые и будут определять эффективность работы данной компании. Создание конкурентного преимущества, удержание его или сбор урожая — все это результаты применения общей стратегии или признание невозможности добиться поставленной цели с помощью одной из стратегий, откуда проистекает необходимость сбора урожая. Аналогичным образом приобретение новых бизнес-единиц и вертикальная интеграция не являются стратегиями сами по себе — это всего лишь действия, предпринимаемые в рамках той или иной стратегии.

Другой распространенной практикой в стратегическом планировании является использование для описания конкурентной позиции той или иной бизнес-единицы такого показателя, как доля рынка. Более того, некоторые компании даже ставят перед своими подразделениями задачу абсолютного лидерства в своей отрасли (первое или второе место). Этот подход к стратегическому планированию обманчив именно в силу своей простоты и поэтому опасен. Конечно, доля рынка связана с конкурентной позицией (например, в силу эффекта масштаба), но лидерство в той или иной отрасли является не причиной, а следствием получения определенных конкурентных преимуществ. Сама по себе доля рынка не важна с точки зрения конкуренции; важны лишь конкурентные преимущества. В стратегическом отношении надо требовать от бизнес-единиц одного: добиваться конкурентных преимуществ. Погоня за лидерством ради лидерства — это скорее гарантия того, что компания никогда не добьется преимуществ в конкуренции или даже растеряет то, что у нее есть. Цель лидерства ради лидерства также втягивает руководителей в бесконечные дебаты по поводу того, как следует определять отрасль, чтобы правильно рассчитывать долю рынка, что делает более сложным путь к получению конкурентных преимуществ, — а ведь именно они лежат в основе любой стратегии.

В некоторых отраслях лидеры рынка являются далеко не первыми по эффективности работы, так как сама структура отрасли делает порой несовместимым лидерство и высокие прибыли. Примером из недавнего прошлого является компания Continental Illinois Bank. Руководство банка с самого начала поставило перед компанией задачу — добиться лидерства на рынке крупных кредитов. Компания добилась поставленной цели, но лидерство не давало никаких конкурентных преимуществ. Более того, стремление к лидерству для компании кончилось тем, что компания была вынуждена предоставлять такие кредиты, с которыми отказывались работать другие банки; лидерство также привело к увеличению затрат. Банку пришлось иметь дело с крупными корпорациями, а они являются влиятельными потребителями кредитов, будучи одновременно крайне заинтересованными в низких ценах. Еще несколько лет банку Continental Illinois придется расплачиваться за позицию лидера. Для многих других компаний, таких, например, как Burlington Industries (производство тканей) и Texas Instruments (электроника), стремление к лидерству ради самого лидерства стало причиной того, что внимание руководства было отвлечено от получения конкурентных преимуществ и их удерживания в течение определенного периода.

Обзор книги

В книге «Конкурентное преимущество» будет сказано о том, как выбрать конкурентную стратегию и реализовать ее на практике с тем, чтобы компания могла добиться определенных конкурентных преимуществ и удерживать их в течение продолжительного периода времени. В книге обсуждается вопрос взаимодействия между основными типами конкурентных преимуществ — минимизацией издержек и дифференциацией — и сферой деятельности фирмы. Базовым теоретическим понятием для анализа конкурентных преимуществ и способов их получения является понятие цепочки создания стоимости, в соответствии с которой в составе компании можно выделить сектора, ответственные за определенные этапы разработки, производства, маркетинга и распространения товаров. Сфера деятельности фирмы, которую я в дальнейшем буду называть сферой конкуренции, играет очень важную роль в плане получения конкурентных преимуществ, так как она имеет непосредственное влияние на состав и функционирование цепочки создания стоимости. Я покажу, как узкая область специализации может служить источником конкурентных преимуществ, если цепочка создания стоимости будет соответствующим образом организована; я также покажу, как широкая область специализации может способствовать получению конкурентных преимуществ, если компания сможет правильно использовать взаимо­связи между участками цепочки, которые обслуживают различные сегменты, отрасли и даже географические районы. И хотя основной темой этой книги являются конкурентные преимущества, она знакомит с основами практического анализа отрасли и конкурентов; тем самым она может служить дополнением к моей первой книге.

Книга состоит из четырех частей. В первой части описываются различные типы конкурентных преимуществ и то, как компания может их добиться. Во второй части обсуждаются сферы конкуренции в рамках определенной отрасли и их влияние на получение конкурентных преимуществ. В третьей части речь пойдет о сферах конкуренции в смежных отраслях или о том, как корпоративная стратегия может способствовать получению конкурентных преимуществ для бизнес-единиц корпорации. В четвертой части излагаются общие рекомендации по реализации стратегии конкуренции, включая способы работы в условиях неизвестности, а также методы защиты своих позиций в конкурентной борьбе и завоевания более выгодных позиций.

В главе 2 вводится понятие цепочки создания стоимости и показывается, как это понятие можно использовать для фундаментального анализа конкурентных преимуществ. В этой главе будет рассказано о том, как выделить в составе фирмы те виды деятельности, которые лежат в основе конкурент­ных преимуществ, и выявить те связи между этими видами деятельности, которые составляют ядро конкурентных преимуществ. В этой главе я также объясняю значение сферы конкуренции и ее влияние на цепочку стоимости и рассказываю о том, как путем создания коалиции с другими компаниями можно найти замену некоторым видам деятельности, которые до этого осуществлялись бизнес-единицами в составе корпорации. В главе 2 будет кратко сказано об использовании понятия цепочки создания стоимости при разработке организационной структуры.

В главе 3 речь идет о том, как получить преимущество в области сокращения издержек и удержать его в течение длительного периода. Я также покажу, как можно использовать понятие цепочки создания стоимости для анализа динамики издержек в отрасли с целью оптимизации стратегии фирмы соответствующим образом. Понимание динамики издержек важно не только для того, чтобы компания могла укрепить свои позиции в этой области, но и для того, чтобы лучше понимать затраты на дифференциацию.

В главе 4 объясняется, как компания может дифференцировать свой продукт относительно продуктов конкурентов. Понятие цепочки создания стоимости помогает обнаружить возможные параметры дифференцирования, а также выявить фундаментальные факторы, лежащие в его основе. Ключевым понятием анализа самих основ дифференцирования является цепь создания стоимости для потребителя, то есть создание стоимости для потребителя путем снижения цены или улучшения характеристик продукта. Дифференциация складывается в результате создания действительно уникального продукта для потребителя, а также благодаря умению компании убедить покупателя в том, что ему необходим именно этот продукт.

В главе 5 исследуется связь между технологией и конкурентными преимуществами. Технология проникает во все звенья цепочки создания стоимости и играет важную роль в создании конкурентного преимущества как в издержках, так и при дифференциации. В главе 5 я покажу, как технологические изменения влияют на конкурентные преимущества и на структуру отрасли. В этой главе будут также описаны все факторы, которые определяют ход технологических изменений в отрасли. Затем я расскажу о том, как фирма может выбирать определенную стратегию в отношении технологии, чтобы усилить свои конкурентные преимущества, — например, поставить себе целью лидерство в использовании технологий или стратегически использовать лицензирование технологий. В этой главе также разрабатывается идея преимуществ и недостатков «первого хода»: будут сформулированы потенциальные риски и выгодные стороны «первого хода» для тех, кто является пионером в осуществлении любых изменений конкурентного поведения.

Глава 6 посвящена выбору конкурентов или, иными словами, роли конкурентов в получении конкурентных преимуществ и их значении для структуры отрасли. Будет показано, как наличие правильно выбранных конкурентов может даже укрепить позиции фирмы в конкурентной борьбе. Я также покажу, как выявить «правильных» конкурентов и как оказывать влияние на всех соперников по конкуренции. В этой главе будет рассказано также о том, как компания может рассчитать необходимый ей объем рынка: это очень важный вопрос, так как слишком большая доля рынка редко является оптимальной.

Главой 7 открывается вторая часть книги. Темой этой главы является сегментирование отрасли или рынка. Глава 7 опирается на вопросы, рассматриваемые в главах 3 и 4: ведь сегментирование основано на различиях между отраслями во всем, что касается потребностей покупателей и предполагаемых затрат. Сегментирование — это центральный вопрос в выборе стратегий фокусирования, равно как и проблема оценки рисков для фирм с широкой специализацией. В этой главе речь пойдет о том, как разработать выгодные для компании стратегии фокусирования, которые при этом можно будет защитить от конкурентов.

В главе 8 описаны факторы, обусловливающие процесс появления на рынке продуктов-заменителей (субститутов). Предметом обсуждения этой главы станет то, как компания может заменить один продукт другим или, наоборот, защитить свой продукт от угрозы вытеснения со стороны продуктов конкурентов. Замещение — это одна из пяти движущих сил конкуренции, основа процесса замещения — взаимодействие относительной стоимости замещающего продукта, затрат на его производство, издержек переключения, а также того, каким образом покупатели оценивают экономические выгоды от процесса переключения. Анализ процесса замещения имеет огромное значение: с его помощью можно расширить границы отрасли, выявив при этом такие сегменты, где риск замещения гораздо ниже, чем в других сегментах; с помощью такого анализа можно также разработать стратегии, продвигающие продукт-заместитель или, наоборот, стратегии защиты от угрозы замещения. Ясно, что понимание процесса замещения важно как при расширении, так и при сужении сферы деятельности компании. Анализ замещения опирается на материал, излагаемый в главах 3 и 7.

Глава 9 открывает третью часть книги. Это первая из четырех глав, посвященных корпоративной стратегии диверсифицированных фирм. Центральная задача корпоративной стратегии — это использование взаимо­связей между бизнес-единицами с целью получения конкурентных преимуществ. В главе 9 объясняется стратегическая логика таких взаимо­связей. Я выделяю три типа взаимоотношений между различными видами отраслей, а также показываю, почему значение этих взаимоотношений со временем возрастает. Затем я продемонстрирую, как оценить значение взаимо­связей для получения конкурентных преимуществ в конкретном случае.

Глава 10 посвящена значению взаимо­связей для горизонтальной стратегии — стратегии, охватывающей несколько различных бизнес-единиц. Компания, состоящая из нескольких бизнес-единиц, работающих в смежных отраслях, должна разрабатывать стратегию на уровне групп, секторов и всей корпорации: корпоративные стратегии в этом случае координируют стратегии отдельных бизнес-единиц. В этой главе речь идет о принципах разработки корпоративных стратегий и о том, как взаимо­связи в той или иной отрасли влияют на диверсификацию в новых отраслях.

Глава 11 посвящена созданию взаимо­связей между бизнес-единицами. Этому есть немало препятствий организационного характера, начиная от защиты сферы влияния и заканчивая ошибочными побудительными мотивами. В главе 11 подробно рассматриваются все виды таких препятствий; показывается, как их можно преодолеть с помощью того, что я называю горизонтальной организацией. Компании, конкурирующие в смежных отраслях, должны обладать горизонтальным типом организации: в такой организации бизнес-единицы взаимо­связаны, и это поддерживает иерархическую организацию, позволяющую контролировать их и управлять ими, но не замещает ее.

В главе 12 рассматривается особый, но при этом очень важный случай взаимо­связей между отраслями: случай, когда продукт данной отрасли используется или приобретается вместе с дополняющими продуктами. Выявляются обстоятельства, при которых компания должна сама заниматься такими дополняющими продуктами, не доверяя их поставки другим компаниям. В этой главе рассматривается также стратегия товарного ассортимента (узла) — продажи нескольких отдельных видов продуктов в составе одного пакета — и ситуации, в которых данная стратегия будет уместной. В этой главе также анализируется перекрестное субсидирование, в рамках которого цена дополняющих продуктов устанавливается некоторым взаимо­связанным образом, а не отдельно для каждого вида продукта.

Четвертая часть книги написана исходя из концепций книги «Конкурентная стратегия» и всех предшествующих глав настоящей книги. В ней в общем виде разрабатываются принципы оборонительной и наступательной стратегий. В главе 13 обсуждается проблема формулирования конкурентной стратегии в условиях значительной неопределенности. В этой главе также вводится понятие сценария в той или иной отрасли и показывается, как разработка таких сценариев может помочь в выявлении возможных направлений развития структуры отрасли. Далее в главе предлагаются альтернативные методы, с помощью которых компания может преодолеть фактор неопределенности при выборе стратегии. Стратегия конкуренции будет более эффективной, если эксплицитно рассмотреть множество возможных сценариев развития в той или иной отрасли, а также установить, насколько та или иная стратегия в условиях определенного сценария будет последовательной или непоследовательной.

Книга «Конкурентное преимущество» завершается анализом оборонительных и наступательных стратегий. В главах 14 и 15 сводятся воедино идеи, высказанные во всех предшествующих главах. Глава 14 посвящена оборонительной стратегии. В ней говорится о том, какие процессы представляют собой угрозу позиции фирмы в отрасли и какие виды защитной тактики существуют для того, чтобы задержать или блокировать наступление конкурентов. Далее в главе 14 рассматриваются следствия этого анализа для оборонительной стратегии. В главе 15 говорится о том, как вести атаку на лидеров отрасли. Я излагаю условия, которые должны быть соблюдены, чтобы бросить вызов лидеру, и описываю существующие методы изменения правил конкурентной игры в свою пользу. Те же принципы, которые используются для атаки на лидеров, могут быть применены в наступательной стратегии, направленной против любых конкурентов.

ЧАСТЬ I. ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

2

Цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества

Природу конкурентного преимущества нельзя понять, рассматривая фирму просто как некое целое. Конкурентное преимущество складывается как результат осуществления множества отдельных видов деятельности, входящих в состав процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятельности может способствовать установлению конкурентной позиции фирмы в отношении издержек и создать основу для дифференциации. К примеру, у компании может быть несколько разных источников преимущества в минимизации издержек: низкозатратная система дистрибуции, высокоэффективные процессы сборки или максимальное использование возможностей торгового персонала. Дифференциация может также стать результатом действия столь же различных факторов, включающих, к примеру, закупку высококачественного сырья, гибкую систему обработки заказов или высококлассный дизайн продукта.

Чтобы проанализировать природу конкурентных преимуществ, необходимо исследовать все осуществляемые компанией виды деятельности и разобраться в их взаимодействии. В этой главе я ввожу концепцию цепочки создания стоимости; это понятие и станет основным инструментом моего анализа. Применяя понятие цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, которая осуществляет стратегически важные виды деятельности с меньшими затратами или более эффективно, чем конкуренты.

Цепочка создания стоимости у каждой компании складывается из обширного множества различных видов деятельности, которое я называю системой создания стоимости (см. схему на рис. 2.1). У каждого из поставщиков компании также есть цепочка создания стоимости (входной уровень создания стоимости), где производятся и доставляются продукты, приобретаемые компанией для своей стоимостной цепочки. Поставщики не просто предоставляют необходимые продукты; они оказывают самое непосредственное влияние на работу фирмы, причем разными способами. Кроме того, многие продукты на своем пути к потребителю проходят всю цепочку создания стоимости, соответствующую каналам дистрибуции (стоимость, создаваемая каналом). Каналы дистрибуции предоставляют дополнительные виды деятельности, которые непосредственно касаются покупателя, но при этом также влияют на деятельность фирмы. Продукт компании в конце концов становится частью цепочки стоимости, создаваемой для потребителя. Именно от самой компании и роли ее продуктов в стоимостной цепи для потребителя зависит возможность создания прочной основы для дифференциации товаров компании. Чтобы добиться конкурентных преимуществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи создания стоимости компании, так и положение компании в общей стоимостной системе.

Даже если компании работают в одной отрасли, цепочки создания ими стоимости тем не менее, как правило, различаются. Эти различия обусловлены историей каждой компании, ее стратегией, а также успешностью ее реализации. Одним из существенных различий между компаниями, а также их цепочками создания стоимости является масштаб конкуренции, который также представляет собой потенциальный источник конкурентных преимуществ. Если компания обслуживает один конкретный сегмент отрасли, она может приспособить свою цепочку создания стоимости к этому сегменту, результатом чего будет сокращение издержек или дифференциация в обслуживании данного сегмента по сравнению с конкурентами. Расширение или сужение географии рынков, на которых функционирует компания, может также влиять на конкурентные преимущества; верно это и в отношении степени интеграции в определенных видах деятельности. Наконец, конкуренция в смежных отраслях, где цепочки создания стоимости определенным образом скоординированы, может привести к получению конкурентных преимуществ через взаимо­связи. Компания может пользоваться преимуществами масштаба деятельности сама или формируя с этой целью коалицию с другими фирмами. Такие коалиции — это длительные союзы нескольких фирм, построенные не на основе полного слияния, а на базе совместных предприятий, лицензирования и соглашений о поставках. Фирмы, участвующие в коалиции, обычно обладают скоординированными цепочками создания стоимости; цепочки создания стоимости компаний — участниц коалиции также могут частично пересекаться или перекрываться, что значительно увеличивает масштабы деятельности каждой компании.

В этой главе я расскажу о фундаментальной роли цепочки создания стоимости для определения источников конкурентных преимуществ. Вначале я опишу цепочку в целом и ее компоненты в частности. Цепочка создания стоимости каждой компании состоит из 9 категорий видов деятельности, которые в работе каждой компании особым образом связаны друг с другом. Я опишу устройство цепочки в общем и целом: таким образом я покажу, из чего состоит цепочка создания стоимости каждой фирмы и как в ней отражаются различные специфические виды деятельности компании. Я также покажу, как виды деятельности компании, входящие в цепочку создания стоимости, связаны друг с другом и с деятельностью поставщиков, каналами дистрибьюторов и в какой мере характер этих связей способствует получению конкурентных преимуществ. Я исследую влияние масштаба деятельности компании на характер конкурентных преимуществ: это влияние опосредовано структурой цепи создания стоимости. В последующих главах я собираюсь подробно продемонстрировать, как понятие цепочки создания стоимости может быть использовано для анализа конкурентной позиции компании с точки зрения издержек и дифференциации, а также роли масштаба конкуренции в получении конкурентных преимуществ.

Цепочка создания стоимости

Каждая компания может быть представлена как совокупность различных видов деятельности, направленных на разработку, производство, маркетинг, доставку и обслуживание своих продуктов. Все эти виды деятельности объединяются в цепочку создания стоимости, которая схематически изображена на рис. 2.2. Цепочка создания стоимости компании и то, как компания выполняет определенные виды деятельности, является в совокупности отражением ее истории, стратегии, ее подходов к реализации своей стратегии, а также хозяйственной деятельности внутренних подразделений[20].

Относительным уровнем выстраивания цепочки стоимости является деятельность компании в определенной отрасли (или бизнес-единицы). Цепочка создания стоимости, охватывающая всю отрасль или какой-то ее сектор, является слишком широким понятием: рассмотрение такой цепочки не проявляет, а, наоборот, затемняет источники конкурентных преимуществ. И хотя компании в одной отрасли могут обладать схожими цепочками создания стоимости, стоимостные цепочки конкурентов чаще всего различаются. К примеру, компании People Express и United Airlines конкурируют в сфере авиаперевозок, но их цепочки стоимости неодинаковы: между компаниями существуют значительные различия в сфере регулирования выхода на посадку, правилах поведения экипажа и управлении самолетами. Различия в цепочке создания стоимости у конкурентов являются источником конкурентных преимуществ. Цепочка создания стоимости компании, работающей в определенной индустрии, может до некоторой степени варьировать в зависимости от видов и серий продуктов, покупательских групп, географических районов и каналов реализации. Однако цепочки создания стоимости для таких субкомпонентов компании очень тесно связаны друг с другом и могут изучаться только в контексте цепочки создания стоимости всей бизнес-единицы[21].

Если говорить в контексте конкуренции, созданная для потребителя стоимость — это та сумма, которую покупатели готовы заплатить за предлагаемый компанией продукт. Ценность продукта для покупателей измеряется валовым объемом поступлений, отражаемым как рыночную стоимость товаров компании, так и объем продукции, который компания в состоянии продать. Компания является прибыльной, если рыночная стоимость ее продуктов превышает расходы на производство этих продуктов. Создание продуктов, чья потребительная стоимость превышает производственные затраты, является целью всех трех общих стратегий. В анализе конкурентоспособности компании надо использовать именно понятие цены, а не издержек — ведь многие компании намеренно идут на увеличение издержек, связанных с дифференциацией, чтобы покупатели были готовы платить за эти дифференцированные продукты еще более высокую цену.

Цепочка создания стоимости позволяет увидеть, из чего складывается стоимость; она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и прибыли или наценки. Виды деятельности, непосредственно создающие стоимость, являются различными с физической и технологической точек зрения операциями, выполняемыми фирмой. Это своего рода строительные блоки, с помощью которых фирма создает продукты, представляющие ценность для покупателей. Маржа (наценка), от которой проистекает прибыль, — это разница между общей стоимостью, ценой продукта и суммированными издержками на выполнение операций по созданию стоимости. Наценку (а значит, и прибыль) можно измерить самыми разными способами. Цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании также имеют в своем составе наценку, но для того, чтобы понять источники конкурентоспособности компании в отношении издержек, важно исключить данные виды прибыли из рассмотрения, так как прибыли поставщиков и каналов реализации являются частью суммарных издержек, оплачиваемых покупателем.

Каждый вид деятельности по созданию стоимости включает приобретаемые ресурсы, человеческие ресурсы (трудовые и управленческие) и некоторую форму технологии, с помощью которой осуществляется данный вид деятельности. Каждый вид деятельности по созданию стоимости также использует и создает информацию — такую как информация о покупателях (база данных заказов), параметры технических характеристик (тестирование), а также статистика некачественных продуктов. В ходе осуществления различных видов деятельности по созданию стоимости могут также создаваться финансовые активы — такие как товарно-материальные запасы или счета к получению, а с другой стороны — задолженности, как, например, счета к оплате.

Деятельность по созданию стоимости делится на два основных типа: основные и вспомогательные виды деятельности. Основные виды деятельности, перечисленные внизу на рис. 2.2, — это те, которые имеют непосредственное отношение к физическому созданию продукта, продажам и движению продукта по направлению к покупателю, а также к обслуживанию и технической поддержке товаров после приобретения. Основные виды деятельности любой фирмы распадаются на пять широких категорий — эти категории изображены на рис. 2.2. Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержку основных видов деятельности; существуют также вспомогательные виды деятельности, поддерживающие другие вспомогательные виды деятельности. К вспомогательным видам деятельности относятся закупки и поставки, технологии, человеческие ресурсы и другие различные функции, охватывающие фирму в целом. Пунктирная линия отражает тот факт, что закупки, технологическое развитие и управление человеческими ресурсами может быть связано с конкретными видами основной деятельности, а может поддерживать всю цепочку создания стоимости в целом. Инфраструктура фирмы связана не столько с какими-либо основными видами деятельности, сколько поддерживает всю цепочку.

Таким образом, различные виды деятельности по созданию стоимости представляют собой отдельные строительные блоки, из которых складывается общая картина конкурентных преимуществ. Является ли компания низко- или, наоборот, — высокозатратным производителем по сравнению с конкурентами, определяется тем, как осуществляется каждый из этих видов деятельности и из чего состоит хозяйственная деятельность каждого из подразделений компании. Этим же определяется и вклад каждого вида деятельности в удовлетворение потребностей покупателей и тем самым — в дифференциацию. Сравнение цепочек создания стоимости у компаний-конкурентов помогает выявить различия, которые лежат в основе конкурентных преимуществ[22].

Анализ всей цепочки создания стоимости, а не только добавленной стоимости — это более адекватный способ рассмотрения конкурентных преимуществ. Добавленная стоимость (рыночная цена продукта минус стоимость сырья, потраченного на производство продукта) часто использовалась как центральный пункт анализа издержек, потому что именно добавленная стоимость представлялась той самой точкой, в которой сосредоточен контроль за издержками компании. Однако добавленная стоимость не является надежной основой анализа издержек, потому что при вычислении этого показателя придается чрезмерное значение затратам на сырье и недооцениваются многие другие виды затрат в ходе операций фирмы. В той же степени картина издержек по каждому виду деятельности не может быть адекватно описана без одновременного анализа затрат на ресурсы, приобретаемые для осуществления этих видов деятельности. Более того, понятие добавленной стоимости ни в коей мере не помогает выявить те связи между компанией и ее поставщиками, которые могут способствовать сокращению издержек или дифференциации.

Виды деятельности по созданию стоимости

Определение различных видов деятельности по созданию стоимости требует отдельного рассмотрения тех из них, которые считаются различными как с технологической, так и со стратегической точек зрения. Виды деятельности, полученные в результате применения этой процедуры разделения, редко совпадают с теми, которые присутствуют в классификации бухгалтерского учета. Согласно последней (в терминах налогов, накладных расходов, оплаты труда), виды деятельности часто группируются в единое целое независимо от разницы применяемых технологий и в то же время разделяются по разным категориям исходя из разницы издержек, даже если они связаны с одним и тем же видом деятельности.

Основные виды деятельности

В работе компании любой отрасли в первую очередь можно выделить пять общих категорий основных видов деятельности — они изображены на рис. 2.2. В каждой категории выделяется несколько различных видов деятельности, количество и характер которых зависят от типа отрасли и стратегии фирмы.

• Внутренняя логистика. Данная категория включает виды деятельности, связанные с получением, хранением и распространением всего, что идет на изготовление продукта: сюда относятся погрузочно-разгрузочные работы, складские помещения, контроль за материально-товарными запасами, организация расписания транспорта, выплаты поставщикам.

• Производственный процесс. Включает виды деятельности, связанные с превращением исходных материалов в конечный продукт. Это, к примеру, работа технического оборудования, упаковка, сборка, текущий ремонт оборудования, тестирование, работа заводов и производственных центров.

• Внешняя логистика. В эту категорию входят виды деятельности, связанные со сбором, хранением и реальной доставкой продуктов покупателям. Это хранение на складах готовых товаров, погрузочно-разгрузочные работы, работа транспорта, доставляющего продукты покупателям, обработка заказов и определение времени их выполнения.

• Маркетинг и розничная торговля. В эту категорию входят виды деятельности, направленные на то, чтобы покупатели могли приобрести продукт и, более того, захотели его приобрести. Сюда входит реклама, продвижение продуктов на рынке, работа торгового персонала, квотирование, выбор канала реализации, отношения с ним, ценовая политика.

• Обслуживание. Виды деятельности в этой категории связаны с предоставлением услуг по поддержанию или даже увеличению стоимости продукта: установка, ремонт, обучение использованию продукта, поставка запчастей и настройка продукта в соответствии с нуждами конкретного потребителя.

В зависимости от типа отрасли роль каждой из этих категорий в получении конкурентных преимуществ будет различной. Для компании-дистрибьютора особое значение будет иметь внутренняя и внешняя логистика. Если компания предоставляет услуги на своей территории, например, в ресторане или магазине розничной торговли, внешняя логистика практически не имеет какого-либо значения, тогда как жизненно важной становится категория производственного процесса. Для банка, занимающегося корпоративными займами, решающим фактором получения конкурентных преимуществ будут маркетинг и реализация: преимущества достигаются за счет эффективной работы секретарей, а также удачной рекламы займов и политики ценообразования. Компания, производящая высокоскоростные копировальные аппараты, должна обращать особое внимание на техническое обслуживание, которое и будет в этом случае ключевым фактором успеха. Тем не менее в работе любой фирмы в той или иной степени присутствуют все категории основных видов деятельности, и все они играют определенную роль в получении компанией конкурентных преимуществ.

Вспомогательные виды деятельности

Вспомогательные виды деятельности по созданию стоимости также являются частью процесса конкуренции в каждой отрасли; вспомогательные виды деятельности включают четыре широкие категории, изображенные на рис. 2.2. Как и в случае с основными видами деятельности, каждая из этих четырех категорий подразделяется на несколько конкретных видов деятельности по созданию стоимости; они различны для каждой отрасли. К примеру, в технологическом развитии выделяются такие дискретные виды дея­тельности, как разработка компонентов, разработка технических характеристик, тестирование, технологическая разработка процессов, выбор технологии. Аналогичным образом деятельность по материально-техническому обеспечению можно также разделить на несколько конкретных видов, таких как оценка новых поставщиков, закупка различных видов необходимых материалов, постоянный контроль за работой поставщиков.

Материально-техническое обеспечение. Это вид деятельности по обеспечению компании материалами, используемыми ею на всех этапах создания стоимости; но это не относится к самим приобретаемым вводимым факторам производства. Они обычно включают сырье, поставки, расходные материалы, а кроме того, и активы — такие как производственное оборудование, лабораторная аппаратура, офисное оборудование, здания. И хотя вводимые факторы производства обычно необходимы для осуществления основных видов деятельности, в действительности они присутствуют в любом виде деятельности по созданию стоимости, включая вспомогательные виды деятельности. Например, лабораторные материалы и услуги независимых служб тестирования часто приобретаются в ходе работ по технологическому развитию, тогда как услуги фирм аудита и бухгалтерского учета, как правило, являются составным компонентом инфраструктуры компании. Как и все прочие виды деятельности по созданию стоимости, деятельность по материально-техническому обеспечению использует некоторые «технологии», такие, например, как процедуры контактов с производителями, правила оценки, информационные системы.

Материально-техническое обеспечение пронизывает все отделы фирмы. Некоторые ресурсы, такие как сырье, традиционно приобретаются отделом закупок, тогда как прочие виды ресурсов закупаются менеджерами заводов (например, приобретение станков и оборудования), офисными менеджерами (наем временных рабочих), торговым персоналом (например, питание и жилье для командированных сотрудников) и даже самим исполнительным директором (например, услуги по стратегическому консультированию). Я использую термин «обеспечение» вместо термина «закупки», так как обычно слово «закупки» связано в сознании менеджеров с более узкими видами деятельности. Рассредоточение деятельности по обеспечению по много­численным подразделениям часто ведет к тому, что реальный масштаб закупок становится не виден, а качество приобретаемых ресурсов проходит недостаточный контроль.

Каждый конкретный вид деятельности по обеспечению компании необходимыми ресурсами обычно связан с определенным видом деятельности по созданию стоимости (или несколькими видами деятельности), хотя зачастую отдел закупок обслуживает несколько видов деятельности по созданию стоимости, а определенные правила закупок охватывают всю фирму. Издержки на саму деятельность по обеспечению часто представляют собой небольшую, а иногда весьма незначительную часть всех издержек компании, но именно эти издержки чаще всего оказывают значительное влияние на всю систему затрат компании и на дифференциацию ее продукта. Усовершенствование в области закупок может серьезно влиять на качество и стоимость закупаемых материалов: такой же эффект обычно имеют усовершенствования и в других областях деятельности, связанных с получением и использованием ресурсов, в частности, в сфере взаимодействия с поставщиками. К примеру, в производстве шоколада самым важным фактором, определяющим конкурентоспособность фирмы в отношении издержек, является закупка какао-бобов; в электроэнергетике — закупка топлива.

Технологическое развитие. Каждый вид деятельности по созданию стоимости основан на некоторой технологии, будь то определенные умения и навыки, организационные процедуры или технологии, реализованные в оборудовании. Диапазон технологий, используемых различными компаниями, очень широк: от используемых при подготовке документов и доставке товаров до технологий производства самого конечного продукта. Более того, технологии, задействованные в большинстве видов деятельности по созданию стоимости, сочетают в себе несколько разных подтехнологий, относящихся к различным научно-техническим областям. Работа станков, к примеру, связана с металлургией, электроникой и механикой.

Деятельность по технологическому развитию состоит из целого ряда конкретных видов деятельности, которые можно разбить на два основных класса: совершенствование продукта и совершенствование производственного процесса. Я объединяю эти группы под термином «технологическое развитие», не используя при этом термин «исследование и развитие», потому что последний большинством менеджеров понимается слишком узко. Технологическое развитие обычно ассоциируется с инженерно-техническим подразделением или с группой по развитию производства. Однако, как правило, этим занимаются и многие другие отделы компании, хотя это и не всегда признается явно. Деятельность по развитию технологий может быть направлена на любую из всех многочисленных технологий, применяемых в разных видах деятельности по созданию стоимости, включая технологии телекоммуникаций, используемые в системе обработки заказов, или специальное программное обеспечение для автоматизации работы бухгалтерии. Термин «технологическое развитие» включает не только те технологии, которые самым непосредственным образом связаны с конечным продуктом. Технологическое развитие принимает разные формы: от базовых исследований и дизайна продуктов до исследований прессы, разработки производственного оборудования и процедур обслуживания. Та деятельность по развитию технологий, которая имеет непосредственное отношение к продукту и его техническим характеристикам, затрагивает всю цепочку создания стоимости, тогда как развитие других технологий связывается обычно с определенными видами деятельности — основными или вспомогательными.

Технологическое развитие важно для получения конкурентных преимуществ в любой отрасли, но в некоторых отраслях именно это будет ключевым фактором. Например, в сталелитейной промышленности производственные технологии компании — самая главная составляющая конкурентных преимуществ. Зависимость конкурентоспособности компании от диапазона используемых в цепочке создания стоимости технологий будет рассмотрена в главе 5.

Управление кадрами. Управление кадрами состоит из таких видов деятельности, как набор персонала, прием на работу, обучение, повышение квалификации персонала и выплата заработной платы. Деятельность по управлению кадрами направлена на поддержку как отдельных видов основной и вспомогательной деятельности (к примеру, прием на работу инженеров), так и всей цепочки создания стоимости (например, переговоры с персоналом об условиях труда). Различные виды деятельности по управлению персоналом, равно как и другие вспомогательные виды деятельности, осуществляются обычно многими подразделениями компании; такой разброс разных видов деятельности по подразделениям может иметь и негативные последствия, например непоследовательность кадровой политики. Более того, руководство редко хорошо себе представляет, из чего складываются суммарные затраты на управление кадрами, — то же самое касается баланса и компромиссов в отношении различных видов издержек, связанных с управлением персоналом: в частности, соотношение размера зарплаты со стоимостью набора и обучения новых сотрудников вследствие текучести кадров.

Управление кадрами всегда влияет на возможности получения конкурентных преимуществ — благодаря той роли, которую в деятельности компании играют умения и навыки сотрудников, наличие стимулов для персонала, затраты на набор и обучение новых сотрудников. Но в некоторых отраслях именно управление кадрами будет решающим для получения этих преимуществ. Например, компания Arthur Andersen, мировой лидер в области бухгалтерского учета, добилась серьезных конкурентных преимуществ как раз благодаря своему подходу к набору и обучению сотрудников, а их в компании десятки тысяч, и все они — профессионалы высокого класса. Компания приобрела бывший кампус колледжа недалеко от Чикаго и вложила значительные средства в разработку и письменное закрепление своих принципов работы, а затем стала регулярно набирать сотрудников со всего мира и обучать их своей методологии. Действительно, когда у компании есть определенная методика и методология работы, глубоко усвоенная всеми сотрудниками, это не только делает работу каждого из них более эффективной, но и значительно облегчает обслуживание клиентов — как в своей стране, так и за рубежом.

Инфраструктура компании. Инфраструктура компании включает такие виды деятельности, как общее управление, планирование, финансы и бухгалтерский учет, юридическое обеспечение, взаимоотношения с государством, управление качеством. В отличие от других вспомогательных видов деятельности инфраструктура обычно поддерживает всю цепь создания стоимости, а не какие-то отдельные виды деятельности. В зависимости от того, является фирма диверсифицированной или нет, ее инфраструктура может быть замкнутой или распределенной между дочерней бизнес-единицей и материнской корпорацией[23]. В диверсифицированных компаниях виды деятельности из разряда инфраструктуры обычно распределены между бизнес-единицей и корпоративным уровнем, тогда как управление качеством обычно осуществляется на уровне бизнес-единицы. Однако многие виды деятельности по поддержке инфраструктуры осуществляются одновременно на уровне корпорации и бизнес-единицы.

Часто инфраструктуру фирмы рассматривают всего лишь как «накладные расходы», но именно она может стать мощным источником конкурентных преимуществ. К примеру, если компания занимается телефонией, переговоры и поддержание отношений с органами регулирования будут одним из самых важных видов ее деятельности — такими, которые обеспечи­вают ей конкурентные преимущества. Правильно организованные системы управления информацией могут внести существенный вклад в укрепление конкурентоспособности фирмы в издержках, а в некоторых отраслях действия высшего руководства играют самую непосредственную роль в том, как будут складываться отношения с покупателем.

Категории видов деятельности

Внутри основной и вспомогательной деятельности компании выделяется еще три категории видов деятельности, роль которых в создании конкурент­ных преимуществ различна.

• Виды деятельности, непосредственно создающие стоимость для потребителя. Это сборка, производство компонентов, торговые операции, реклама, дизайн продукта, набор персонала и пр.

• Виды деятельности, имеющие опосредованное отношение к созданию стоимости. Это те виды деятельности, назначение которых состоит в обеспечении возможности осуществления деятельности, непосредственно создающей стоимость: текущий ремонт зданий и оборудования, организация рабочего времени, обеспечение деятельности офисов и производственных объектов, управление персоналом по продажам, управление исследованиями, учет операций с производителями и пр.

• Контроль качества. Виды деятельности этой категории обеспечивают качественное выполнение других видов деятельности: мониторинга, инспекции, тестирования, рецензирования, проверки, переработки, поправок. Данный вид деятельности — не то же самое, что управление качеством: ведь качество продукции получают в результате многочисленных видов деятельности по созданию стоимости, что будет обсуждаться в главе 4.

Деятельность каждой компании по созданию потребительной стоимости включает и непосредственно, и опосредованно создание стоимости и проверку качества. Эти три категории существуют не только среди основных, но и среди вспомогательных видов деятельности. К примеру, в технологическое развитие входит непосредственная деятельность по созданию стоимости: работа в исследовательской лаборатории, а также деятельность, имеющая опосредованное отношение к созданию стоимости, как, например, управление исследовательской деятельностью.

Роль непосредственной деятельности по созданию стоимости и деятельности по проверке качества часто понимается не вполне верно, вот почему противопоставление вышеописанных трех категорий видов деятельности является очень важным для выявления конкурентных преимуществ. Во многих отраслях опосредованная деятельность по созданию стоимости составляет значительную и постоянно растущую долю издержек и может играть существенную роль в дифференциации, сильно влияя на непосредственное создание стоимости. Несмотря на это, менеджеры, описывая устройство своей компании, часто объединяют непосредственную деятельность по созданию стоимости и опосредованную, хотя эти две категории видов деятельности сильно различаются с точки зрения экономики. Можно наблюдать порой определенное компромиссное соотношение между непосредственным и опосредованным созданием стоимости, например, повышение затрат на текущий ремонт оборудования снижает стоимость машинного производства. Различные виды опосредованной деятельности по созданию стоимости также часто группируются вместе под категорией «накладных» счетов, что затрудняет понимание структуры издержек этих видов деятельности и их вклад в дифференциацию.

Различные виды деятельности по контролю качества также широко представлены почти в каждом подразделении компании, хотя они редко распознаются как таковые. Тестирование и инспекция связаны со многими основными видами деятельности. Контроль качества вне производственной сферы часто совсем не очевиден, хотя в этой области он представлен так же широко, как и на производстве. Кумулятивные затраты на проверку качества могут быть весьма значительными, что и было продемонстрировано в многочисленных недавних исследованиях, посвященных затратам на обеспечение качества, — сейчас это очень популярная тема. Деятельность по контролю качества часто влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности, а то, как эти виды деятельности осуществляются, в свою очередь, влияет на потребность в определенных видах деятельности по контролю качества. Возможность упрощения деятельности по оценке качества или исключения ее из реестра необходимых видов деятельности за счет повсеместных усовершенствований и лежит в основе представления о том, что «за качество можно не платить».

Определение цепочки создания стоимости

Чтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преимуществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости компании, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видов деятельности может быть поделена на дискретные виды — для одной из общих категорий такое деление иллюстрируется на рис. 2.3. Пример полной цепочки создания стоимости приведен на рис. 2.4. Это цепочка создания стоимости компании, производящей копировальные аппараты.

Процедура выделения дискретных видов деятельности по созданию стоимости состоит в том, что отдельно выделяются те виды деятельности, которые различаются экономикой и технологиями. Более широкие функции, такие как производство или маркетинг, должны быть поделены на более мелкие. В этом может помочь анализ потока продукции, потока заказов или документооборота. Деление на виды деятельности может идти до самых глубоких уровней, когда выделяется огромное количество наиболее узких видов деятельности, пока они дискретны. Так, каждый станок на фабрике можно рассматривать как отдельный вид деятельности. В результате потенциально число видов деятельности стремится к бесконечности.

Как же подобрать подходящий уровень анализа, чтобы количество выделяемых видов деятельности было оптимальным? Это зависит от экономики того или иного вида деятельности и от того, для каких целей строится цепочка создания стоимости. И хотя я еще вернусь к этому вопросу в ходе дальнейшего изложения, сейчас можно сформулировать основные принципы декомпозиции: в качестве дискретных надо выделять такие виды деятельности, которые 1) имеют разное устройство экономики; 2) имеют большой потенциал влияния на дифференциацию; 3) составляют существенную или растущую долю издержек компании. По мере того как ваш анализ выявляет различия, существенные для конкурентных преимуществ, некоторые виды деятельности в цепочке создания стоимости будут подвергаться более мелкому делению. Другие виды деятельности, наоборот, будут объединяться в крупные категории: они окажутся несущественными для конкурентных преимуществ или их хозяйственная деятельность будет достаточно похожей на других.

Выбор подходящей категории для того, чтобы поместить в нее тот или иной род деятельности, сам требует анализа и может многое объяснить. К примеру, обработку заказов можно классифицировать как часть внешней логистики или как один из видов маркетинговой деятельности. У компании-дистрибьютора обработка заказов будет скорее одним из видов маркетинга. Аналогично персонал по продажам часто участвует в операциях по обслуживанию. Виды деятельности по созданию стоимости должны заноситься в такие категории, которые наилучшим образом представляют их вклад в получение компанией конкурентных преимуществ. Если обработка заказов — это один из важных видов взаимодействия компании с покупателями, тогда она попадает в маркетинг. Аналогично, если внутренние и внешние погрузочно-разгрузочные операции осуществляются с помощью одной и той же техники и одного и того же персонала, они, скорее всего, должны быть объединены в один вид деятельности по созданию стоимости и попасть в ту категорию, где данная функция имеет максимальный положительный эффект для конкуренции. Компания зачастую может добиться конкурентных преимуществ, переопределив традиционные роли тех или иных видов деятельности: к примеру, компания Vetco, поставщик нефтедобывающего оборудования, использует обучение клиентов работе с оборудованием как маркетинговый прием и хороший способ создания для клиентов угрозы издержек переключения, если они захотят перейти на оборудование других компаний.

Все, что делает фирма, должно попасть в одну из категорий — либо в основные, либо во вспомогательные виды деятельности. «Ярлыки» для обозначения видов деятельности по созданию стоимости являются произвольными и должны выбираться таким образом, чтобы получить максимально ясное представление об устройстве бизнеса компании. Часто выбор обозначений видов деятельности компаний в сфере обслуживания может ввести в заблуждение, так как производственный процесс, маркетинг и гарантийное обслуживание в таких компаниях очень тесно связаны между собой. Упорядочение видов деятельности между собой должно в общем виде соответствовать устройству производственного процесса, но это также можно сделать неоднозначно. Часто компания осуществляет параллельно несколько видов деятельности одновременно, и их упорядочение должно производиться таким образом, чтобы полученная репрезентация соответствовала интуитивному пониманию менеджеров и помогала им более ясно представлять себе ее устройство.

Взаимо­связи в цепочке создания стоимости

Хотя отдельные виды деятельности по созданию стоимости являются теми блоками, из которых в конечном итоге составляется цепочка, ее нельзя рассматривать как простую совокупность независимых видов деятельности. В цепочке все виды деятельности определенным образом связаны между собой. Эти связи, или сцепления, возникают тогда, когда способ осуществления того или иного вида деятельности по созданию стоимости влияет на затраты или эффективность других видов деятельности. Например, приобретение высококачественных готовых стальных листов может упростить производственный процесс и сократить процент брака. В сети ресторанов быстрого питания своевременное проведение рекламных акций влияет на эффективное использование помещений и оборудования. Конкурентные преимущества часто являются результатом правильного использования взаимо­связей между отдельными видами деятельности — в той же мере, в какой эти преимущества могут быть результатом эффективного выполнения самих видов деятельности.

Связи в цепочке создания стоимости могут стать основой конкурентных преимуществ двумя способами: через оптимизацию и координацию. Наличие «сцеплений» часто говорит о том, что для достижения определенного результата требуется компромисс между различными видами деятельности. Например, более дорогостоящий дизайн продукта, более строгие спецификации материалов или усиленная инспекция производственного процесса могут существенно сократить затраты на гарантийное обслуживание. Чтобы добиться конкурентных преимуществ, компания должна оптимизировать такие сцепления в соответствии с избранной стратегией.

Наличие «сцеплений» также свидетельствует о необходимости координации отдельных видов деятельности. К примеру, своевременная доставка может потребовать координации таких видов деятельности, как производство, внешняя логистика и обслуживание (в частности, установка продукта). Успешная координация «сцеплений» часто позволяет сократить издержки или усилить дифференциацию. Например, хорошая координация различных видов деятельности может сократить потребность компании в товарно-материальных запасах. Наличие «сцеплений» в цепочке требует обратить внимание на тот факт, что издержки компании или дифференциация ее продуктов не являются простой суммой усилий по сокращению издержек или по повышению эффективности каждого отдельно взятого вида деятельности. В последнее время главные изменения в философии производства и качества произошли благодаря признанию наличия таких «сцеплений» — во многом всдедствие влияния японской традиции в этой области.

«Сцепления» в стоимостной цепочке многочисленны и разнообразны, некоторые из них присутствуют в цепочке создания стоимости большинства компаний. Наиболее очевидны связи между основными и вспомогательными видами деятельности, представленные на общей схеме цепочки создания стоимости пунктирными линиями. Дизайн продукта, как правило, напрямую связан с производственными издержками, тогда как сложившаяся в компании практика обеспечения необходимыми материалами часто оказывает непосредственное влияние на качество закупаемых вводимых факторов производства, что, в свою очередь, влияет на стоимость производства и инспекции, а также на качество продукта. Между основными видами деятельности существуют более тонкие связи. Например, усиленная инспекция поступающих в производство компонентов может сократить затраты на проверку качества готовой продукции на последующих стадиях производства продукта, тогда как затраты на техническое обслуживание оборудования сокращают время простоя станков. Интерактивная система обработки заказов помогает сократить время, затрачиваемое продавцом на каждого покупателя, так как в этом случае продавец быстрее обслуживает каждый заказ, не тратя время на дополнительные запросы и проблемы. Более тщательная инспекция готовых товаров повышает уровень надежности продукта при использовании, что сокращает затраты на техническую поддержку и гарантийное обслуживание. Наконец, частая регулярная доставка продуктов покупателям способствует расходованию товарно-материальных запасов и сокращению дебиторской задолженности. Связи, охватывающие виды деятельности из различных категорий, менее всего заметны.

Причин возникновения «сцеплений» в цепочке создания стоимости несколько, среди них можно выделить следующие:

• Одну и ту же функцию можно осуществлять разными способами. Например, соответствие продукта спецификациям может быть достигнуто путем приобретения исходных материалов высокого качества, через узкие спецификации допусков в производственном процессе или путем всесторонней инспекции готовых продуктов.

• Стоимость работы в рамках основных видов деятельности снижается за счет более эффективного осуществления вспомогательных видов деятельности. Например, эффективный график (вспомогательная деятельность) сокращает время, затрачиваемое торговыми агентами на перемещение грузового транспорта; улучшение технического обслуживания оборудования делает работу станка более точной, сокращаются технические допуски.

• Деятельность, осуществляемая непосредственно в рамках компании, делает излишней необходимость тратить дополнительные средства на техническое обслуживание продукта «в поле». К примеру, всесторонняя, полная инспекция продукта может помочь существенно снизить затраты на гарантийное обслуживание продукта.

• Функции, связанные с проверкой качества, можно выполнять различными способами. Например, инспекция исходных материалов является заменой для инспекции готовой продукции.

Хотя «сцепления» в цепочке создания стоимости являются основным фактором получения конкурентных преимуществ, их часто нелегко распознать. Например, не каждому очевидна роль материально-технического обеспечения в плане влияния на производственные издержки и качество готовой продукции. Также неочевидна и связь между обработкой заказов, производственным графиком и использованием персонала по продажам. Нахождение «сцеплений» в цепи можно представить как процесс поиска тех зон, где каждый вид деятельности по созданию стоимости влияет на другие или, наоборот, испытывает влияние других видов деятельности. Отправной точкой этого процесса могут стать те причины возникновения «сцеплений», которые я в общем виде сформулировал выше. Разделение материально-технического обеспечения и технологического развития и отнесение их к особым видам основной деятельности также может помочь выделить «сцепления» между основными и вспомогательными видами деятельности.

Использование «сцеплений» обычно требует информации или информационных потоков, которые позволяют оптимизировать и координировать различные виды деятельности. В частности, именно информационные системы являются жизненно важным элементом, если получение конкурентных преимуществ видится как результат использования «сцеплений». Последние достижения в области информационных технологий позволяют создавать новые связи и помогают более полно использовать возможности уже существующих. Использование взаимо­связей в цепочке обычно требует такой оптимизации или координации, которая будет охватывать области, лежащие вне обычных организационных стандартов. К примеру, более высокие затраты на организацию производственного процесса могут помочь снизить издержки на организацию продаж или техническое обслуживание продуктов. Это соотношение порой невозможно оценить в терминах тех информационных систем и систем контроля, которыми компания на тот момент располагает. Управление «сцеплениями», таким образом, оказывается более сложной организационной задачей, чем управление непосредственно самими видами деятельности по созданию стоимости. Учитывая трудность распознавания «сцеплений» и управления ими, возможность добиться именно этого и становится зачастую надежным и устойчивым источником конкурентного преимущества. Особая роль «сцеплений» в снижении издержек и в вопросах дифференциации более подробно обсуждается в главах 3 и 4.

Внешние «сцепления»

«Сцепления» или взаимо­связи существуют не только внутри цепочки создания стоимости той или иной компании, но и между цепочкой компании и цепочками создания стоимости ее поставщиков или ее каналов реализации. Эти «сцепления» я буду называть внешними «сцеплениями». Они определенным образом схожи со «сцеплениями», возникающими внутри цепочки: это области, где осуществление тех или иных видов деятельности поставщиком или каналом реализации влияет на издержки компании или на эффективность ее работы и наоборот. Поставщики производят продукты или услуги, которые компания использует в своей цепочке создания стоимости; цепочка создания стоимости компании-поставщика влияет на деятельность фирмы, которая пользуется услугами данного поставщика, и в других точках, где эти две цепочки пересекаются. Обеспечение необходимыми материалами и внешняя логистика, например, взаимодействуют с системой обработки заказов компании-поставщика; инженерно-технический персонал компании-поставщика может участвовать в разработке технологий компании и ее производственных процессов. Технические характеристики продукта компании-поставщика, равно как и другие области, где цепочки двух компаний находятся в контакте друг с другом, могут существенно повлиять на кривую издержек фирмы и на дифференциацию ее продуктов. Например, частая доставка продуктов от поставщика может сократить потребность компании в товарно-материальных запасах; правильная упаковка продуктов поставщика может снизить стоимость погрузочно-разгрузочных работ, а инспекция товаров со стороны поставщика делает излишней инспекцию со стороны той компании, куда поступают товары поставщика.

«Сцепления» между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков являются источником прекрасных возможностей получения конкурентных преимуществ для обоих компаний. Часто и компания, и ее поставщики получают определенную выгоду от того, что конфигурация цепочки создания стоимости поставщика испытывает влияние со стороны компании, пользующейся услугами данного поставщика: обе компании пытаются таким образом оптимизировать осуществление тех или иных видов деятельности. Можно также улучшить координацию между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков. Наличие «сцеплений» между двумя цепочками говорит о том, что взаимодействие с поставщиком — это не игра, в которой один может выиграть только за счет другого: в этой игре выигрывают оба. Например, соглашаясь поставлять шоколад на кондитерскую фабрику в цистернах, а не в твердых брусках, компания — поставщик шоколада экономит на формовочном процессе и упаковке, тогда как кондитерская фабрика может сэкономить за счет погрузочно-разгрузочных работ и затрат на плавку твердого шоколада. То, как можно поделить выгоды от координации и оптимизации связей между фирмой и ее поставщиками, зависит от рыночной власти поставщиков и прямо отражается на их прибыли. Рыночная власть поставщиков, в свою очередь, зависит частично от структуры отрасли, а частично — от того, как в компании организована деятельность по закупкам[24]. Таким образом, и координация с поставщиками, и трудные переговоры о том, кому достанется добыча, одинаково важны для получения конкурентных преимуществ. Одно без другого — это всего лишь упущенные возможности.

«Сцепления» в стоимостных цепочках компании и каналов реализации имеют много общего с тем, как строятся отношения компании с ее поставщиками. Производимый компанией продукт проходит через цепочку создания стоимости компании, занимающейся реализацией. Торговая наценка канала реализации по отношению к той цене, по которой компания продает свой продукт (я называю эту наценку «стоимость, создаваемая каналом»), часто представляет собой довольно существенную долю от конечной цены продукта, то есть той, по которой товар реализуется покупателю: 50% или более от розничной цены, особенно для некоторых видов продукции, таких, например, как вино. Виды деятельности, осуществляемые в рамках каналов реализации, включают продажи, рекламу, демонстрации — все это может замещать те или иные аспекты деятельности компании-производителя или служить их дополнением. Есть также множество областей, где цепочка создания стоимости компании и ее канала реализации контактируют: например, деятельность персонала по продажам, обработка заказов, внешняя логистика. Как и в ситуации с поставщиками, координация и совместная оптимизация могут снизить издержки или повысить уровень дифференциации продуктов обеих компаний. Те же проблемы, которые во взаимоотношениях с поставщиками касаются деления выгод от координации и совместной оптимизации, существуют и во взаимоотношениях с каналом реализации.

Внешние «сцепления», как и «сцепления» внутри цепочки создания стоимости компании, часто не получают достаточного внимания. Даже если такие «сцепления» и распознаются, независимые компании-поставщики или каналы реализации, а также сложная история взаимоотношений компании с ее поставщиками и каналами могут негативно повлиять на координацию и совместную оптимизацию, необходимые для извлечения выгоды от использования внешних «сцеплений». Иногда они довольно легко устанавливаются между партнерами по коалиции или между бизнес-единицами в составе той же корпорации: всегда труднее создать такие сцепления между независимыми компаниями, хотя это не всегда однозначно. Использование внеш­них «сцеплений», как и «сцеплений» внутри цепочки создания стоимости, требует информации, и модернизация информационных систем создает дополнительные возможности в этой области. Я вернусь к более подробному обсуждению роли связей с поставщиками и каналами реализации в получении конкурентных преимуществ в главах 3 и 4.

Покупательская цепочка создания стоимости

У покупателя также имеется цепочка создания стоимости, и продукт компании является не чем иным, как ресурсом, приобретаемым для покупательской цепочки создания стоимости. Понять цепочку создания стоимости покупателей, представляющих отраслевые компании, коммерческие организации, а также некоторые государственные учреждения, интуитивно очень просто: они устроены таким же образом, как цепочка создания стоимости самой компании. Представить себе устройство цепочки создания стоимости в случае, когда продукт приобретается для конечного бытового использования, гораздо сложнее, но это очень важно. Семья, приобретающая продукт (то же самое касается и индивидуальных потребителей), участвует в разнообразных видах деятельности, и продукты, приобретаемые такими потребителями, используются именно в этом диапазоне деятельности. Машина необходима для поездок на работу или за покупками, а также для проведения свободного времени, тогда как пищевые продукты потребляются в процессе приготовления и принятия пищи. И хотя построить цепочку создания стоимости, которая включала бы все, чем занимается покупатель, довольно сложно, вполне возможно построить такую цепочку для использования конечного продукта. Нет необходимости строить цепочки потребительской стоимости для каждой семьи или для каждого индивидуального покупателя; можно построить цепочку типового покупателя, и такая цепочка станет важным инструментом анализа дифференциации. Я буду обсуждать это более подробно в главе 4.

Дифференциация продуктов компании является результатом взаимодействия цепочки создания стоимости компании со стоимостной цепочкой покупателя. Дифференциация, таким образом, может определяться на основе того, как материальный продукт компании используется в деятельности конкретного покупателя, потребителя данного продукта (например, использование станка в процессе сборки продуктов компании-покупателя). Дифференциация также зависит от того, каким образом цепочка создания стоимости компании взаимодействует с цепочкой стоимости покупателя во всех точках контакта. Многие виды деятельности компании взаимоувязаны с деятельностью покупателей. Например, в производстве оптико-электронных компонентов продукты компании-производителя становятся частью оборудования, выпускаемого компанией-покупателем. Это очевидная точка контакта, но есть и менее очевидные: например, компания-производитель работает в тесном контакте с покупателем в процессе разработки таких компонентов, технической поддержки и текущего ремонта, а также в ходе решения проблем, возникающих при использовании продуктов, обработке заказов и доставке. Каждая из этих точек соприкосновения представляет собой потенциальный источник дифференциации. Понятие качества является слишком узким для того, чтобы описать те свойства, которые делают компанию и ее продукты уникальными, поскольку это понятие, как правило, характеризует только сами продукты, при этом весь спектр деятельности фирмы по созданию стоимости, имеющий непосредственное отношение к покупателю, остается без внимания.

Таким образом, дифференциация продуктов компании возникает тогда, когда стоимость для покупателя создается путем влияния компании на цепочку стоимости покупателя. Потребительная стоимость создается в случае, если компания дает возможность покупателю получить определенные конкурентные преимущества, то есть помогает ему снизить издержки или повысить свою эффективность.[25] Стоимость, создаваемая для покупателя, должна быть ему понятна, если компания хочет, чтобы покупатель платил за ее продукты высокие цены, а это, в свою очередь, означает, что компания должна рассказывать покупателям о создаваемой для них стоимости; это делается через рекламу и персонал по продажам. То, как эта стоимость будет поделена между компанией (цена выше номинала) и покупателем (более высокие доходы или большее удовлетворение от продукта фирмы, чем если бы покупатель за те же деньги приобрел продукт конкурентов), отражается на прибыли фирмы и зависит от структуры отрасли. Отношения между цепочкой стоимости покупателя и цепочкой создания стоимости компании, а также их роль для дифференциации продуктов компании подробно рассмотрены в главе 4[26].

Масштаб конкуренции и цепочка создания стоимости

Масштаб конкуренции может оказывать мощное влияние на конкурентное преимущество — именно он определяет конфигурацию и экономику цепочки создания стоимости. Влияние масштаба на стоимостную цепочку происходит исходя из его четырех измерений[27]:

• Масштабы сегмента. Это производимые разновидности продукта и категории покупателей, которых обслуживает компания.

• Вертикальный масштаб. Это показатель того, насколько деятельность компании осуществляется в пределах самой компании и в какой мере определенные виды деятельности поручаются независимым фирмам.

• Географический масштаб. Это регионы, страны или группы стран, где фирма работает на конкурентных рынках, координируя стратегии работы.

• Масштабы отрасли. Это диапазон смежных отраслей, в которых компания конкурирует на основе координации стратегии.

Широкий масштаб деятельности, когда она в основном осуществляется в рамках самой компании, позволяет получать значительные выгоды. Он также способствует использованию взаимо­связей между цепочками создания стоимости, обслуживающими разные сегменты, географические регионы или смежные отрасли[28]. Например, один и тот же персонал по продажам может заниматься реализацией продукции двух разных бизнес-единиц; или одну и ту же торговую марку можно продвигать в разных точках земного шара. Однако такие общие точки и интеграция также требуют существенных затрат, так что может оказаться, что широкий масштаб для компании совсем невыгоден.

Если сфера деятельности компании достаточно узка, компания может определенным образом настроить свою цепочку создания стоимости на обслуживание конкретного целевого сегмента, географического региона или индустрии, добившись таким образом снижения издержек или некоторого уникального обслуживания данного сегмента. Узкая сфера деятельности при интеграции также может способствовать получению серьезных конкурентных преимуществ — в случае, если компания начнет осуществлять те виды деятельности, которые для независимых компаний лучше или дешевле. Конкурентные преимущества, связанные с узкой сферой деятельности, основываются на различиях между видами продуктов, категориями покупателей или географическими регионами в рамках отрасли. Эти различия воплощаются в той цепочке создания стоимости, которая лучше всего подходит для обслуживания покупателей этого сегмента, или в разных видах ресурсов, или в разнообразных технологиях независимых компаний, позволяющих этим компаниями лучше, чем прочие, осуществлять некоторые виды деятельности.

Масштаб деятельности компании самым непосредственным образом зависит от конкурентов. В некоторых отраслях широкая сфера деятельности должна включать только производство полного ассортимента продуктов данной отрасли или обслуживание всех категорий покупателей отрасли. В других отраслях широкая сфера деятельности потребует вертикальной интеграции и конкуренции в смежных отраслях. Поскольку сегментировать отрасль можно различными способами, а интеграция и взаимо­связи в ней могут принимать различные формы, широкая и узкая сферы деятельности могут комбинироваться. Компания может получить конкурентные преимущества путем «настройки» своей цепочки создания стоимости таким образом, чтобы обслуживать один товарный сегмент, и одновременно использовать географические взаимо­связи, чтобы обслуживать этот же сегмент, но уже в мировом масштабе. Компания может также использовать взаимо­связи с бизнес-единицами в смежных отраслях. Эти возможности будут обсуждаться более подробно в главе 15.

Масштаб сегмента

Разные потребности покупателей тех или иных категорий или различные цепочки стоимости, которые возникают при обслуживании определенных товарных сегментов рынка и категорий покупателей, могут стать источником такого конкурентного преимущества, как фокусирование. Например, цепочка создания стоимости, необходимая для обслуживания индивидуальных потребителей персональных компьютеров, имеющих очень высокие запросы и способных самостоятельно устанавливать программы или осуществлять ремонт, сильно отличается от той цепочки, которая необходима для обслуживания покупателей из категории малого бизнеса. Таким покупателям нужна помощь квалифицированных продавцов, у них более низкие требования к техническим характеристикам компьютера, но им необходимы программы с дружественным интерфейсом и хорошая техническая поддержка от компании-производителя.

Итак, различия между сегментами благоприятствуют узкой специализации; в то же время взаимо­связи между цепочками стоимости, обслуживающими различные сегменты, благоприятствуют широкой специализации. Цепочка создания стоимости компании General Motors, характерная для производства крупных машин, отличается от той, которая присуща производству малолитражек, но при этом две цепочки в своем составе имеют много общих видов деятельности. Таким образом, создается характерное напряжение между приспособлением цепочки создания стоимости к определенному сегменту и тем, что многие компоненты этой цепочки будут общими для цепочек, относящихся к разным сегментам. Это напряжение фундаментально заложено в основе сегментирования отрасли и должно учитываться при выборе стратегии специализации — об этом будет сказано в главе 7.

Вертикальный масштаб

Вертикальная интеграция определяет разделение видов деятельности между компанией и ее поставщиками, каналами реализации и потребителями. Вместо того чтобы изготовлять компоненты на своих предприятиях, компания может покупать их у поставщика или заключить контракт о предоставлении необходимых услуг, не открывая собственного отделения, занимающегося сервисом. Таким же образом многие из видов деятельности — дистрибьюторские услуги, сервис, маркетинг — компания может перепоручить своему каналу реализации. Отдельные виды деятельности могут распределяться даже между компанией и потребителями ее продукции. Например, компания может избрать такой путь дифференциации, при котором она будет осуществлять виды деятельности, характерные для потребителей. Крайним случаем дифференциации этого типа будет полная «оккупация» данной компанией отрасли потребителей.

Если рассматривать вопросы, связанные с интеграцией, с точки зрения цепочки создания стоимости, становится очевидным, что возможностей для интеграции оказывается гораздо больше, чем обычно кажется. Вертикальная интеграция обычно рассматривается в терминах материальных продуктов и отношений с оптовыми поставщиками, а не в терминах видов деятельности, но при этом понятие вертикальной интеграции может охватить и то и другое. Например, компания может перепоручить всю прикладную инженерию и техническое обслуживание независимой компании, а может сама предоставлять необходимые услуги. Таким образом есть много возможностей для выбора, какие виды деятельности по созданию стоимости компания будет осуществлять своими силами, а какие — предоставлять субподрядчикам. Те же принципы лежат в основе интеграции с каналом реализации и потребителями.

То, насколько интеграция (или, наоборот, дезинтеграция) способствует снижению издержек или усилению дифференциации, зависит от компании и от тех видов деятельности, о которых идет речь. Факторы, влияющие на решение этого вопроса, перечислены в моей книге «Конкурентная стратегия». Цепочка создания стоимости позволяет компании обратить внимание на потенциальные благоприятные стороны интеграции благодаря тому, что в цепочке особо подчеркивается роль внешних «сцеплений». Использование внешних «сцеплений» не требует наличия вертикальной интеграции как таковой, но интеграция иногда позволяет добиться выгод от использования таких «сцеплений» более легким путем.

Географический масштаб

Географический масштаб, или охват различных географических регионов, позволяет компании координировать виды деятельности по созданию стоимости, осуществляемые при обслуживании этих регионов, — ведь многие виды деятельности могут быть одинаковыми для разных регионов. Например, копировальные аппараты компании Canon разрабатываются и производятся преимущественно для Японии, но при этом они продаются в самых разных странах; там же осуществляется гарантийное обслуживание и текущий ремонт. Компания получает преимущество в издержках за счет того, что разработка технологий и производство одинаковы для всех стран, где Canon продает свою продукцию. Между цепочками создания стоимости, возникающими при обслуживании различных регионов одной страны, также возникают частичные пересечения и определенного характера взаимо­связи. К примеру, дистрибьюторы пищевых продуктов, такие как Monarch и SISCO, обладают большим количеством автономных производственных единиц в большинстве крупных городов, имеющих общую инфраструктуру, обеспечение и другие виды вспомогательной деятельности.

Географические взаимо­связи могут способствовать преимуществам в конкуренции — если общие виды деятельности по созданию стоимости или координация этих видов деятельности позволяют снизить издержки или усилить дифференциацию. Однако здесь возможны затраты на координацию; в то же время различия между регионами или странами, где работает компания, иногда препятствуют тому, чтобы некоторые виды деятельности стали общими для разных регионов. Источники конкурентных преимуществ при глобальной стратегии и препятствия для использования данной стратегии обсуждаются в книге «Конкурентная стратегия» и др.[29] Те же принципы применяются к координации цепочек создания стоимости в региональном или национальном масштабе.

Масштабы отрасли

Между цепочками создания стоимости потенциально существует большое количество весьма разнообразных взаимо­связей, необходимых для конкуренции в смежных отраслях. Они могут затрагивать абсолютно любой вид деятельности по созданию стоимости, включая как основные (например, общая организация сервиса), так и вспомогательные виды деятельности (например, совместное развитие технологий или общая система обеспечения и закупки материалов). Взаимо­связи между бизнес-единицами в концептуальном плане имеют много общего с теми взаимо­связями, которые возникают между цепочками создания стоимости разных географических ареалов.

Взаимо­связи между бизнес-единицами в сильной степени определяют возможности получения конкурентных преимуществ: либо через снижение издержек, либо через усиление дифференциации. Например, общая для двух бизнес-единиц система логистики позволяет компании пожинать плоды роста производства; другой пример — когда персонал по продажам компании продает товары смежных категорий, это делает работу продавца с покупателем более эффективной, что положительно влияет на дифференциацию. Но не любые взаимо­связи могут стать источником получения конкурентных преимуществ. И не всегда общие виды деятельности будут приносить выгоду: это обычно требует дополнительных затрат, ведь потребности различных бизнес-единиц в отношении одного и того же вида деятельности по созданию стоимости могут быть также совершенно разными, что в перспективе может свести на нет все выгоды. Я опишу взаимо­связи между бизнес-единицами и последствия возникновения таких взаимо­связей для корпоративной стратегии и стратегии каждой бизнес-единицы в главах 9–11.

Коалиции и масштаб

Компания может получать выгоды, предоставляемые широкой сферой собственной деятельности, а может вступать в коалиции с независимыми фирмами, чтобы добиться тех же выгод или какой-то их части. Коалиции — это долгосрочные соглашения между компаниями, которые подразумевают более глубокий уровень сотрудничества, чем простые рыночные операции, но не являются прямым слиянием. Примерами коалиций будут лицензирование технологий, соглашения о поставках, маркетинговые соглашения и совместные предприятия. Коалиция — это прекрасная возможность для компании расширить свою сферу деятельности, не расширяя саму фирму. Компания должна просто заключить контракт с другой независимой компанией, предметом которого будет выполнение определенных видов деятельности по созданию стоимости (примером такой коалиции будет соглашение о поставках). Компания может также объединить усилия с другой независимой компанией, совместно осуществляя какой-либо вид деятельности по созданию стоимости (к примеру, совместная организация сбыта). Существует два основных типа коалиций — вертикальные и горизонтальные.

Создание коалиций позволяет сократить издержки на осуществление отдельных видов деятельности без необходимости завоевывать новые сегменты индустрии, географические регионы или смежные отрасли. С помощью создания коалиции можно также добиться преимуществ в отношении издержек или дифференциации, используя вертикальные связи, но в отсутствие реальной интеграции главное здесь — преодолеть сложности координации, возникающие при совместной работе двух совершенно независимых компаний. Коалиции требуют длительных отношений, поэтому партнеры по коалиции могут добиться более тесной координации усилий, чем две независимые компании, хотя здесь не обойдется и без некоторых затрат. Создать коалицию не удастся, если двум сторонам сложно прийти к коалиционному соглашению или если в процессе совместной координации усилий возникают непреодолимые проблемы. Выгоды коалиции тем самым сводятся к нулю.

Партнеры по коалиции все же остаются в какой-то степени независи­мыми компаниями, поэтому возникает вопрос: как делить выгоды, предоставляемые коалицией? Распределение доходов от коалиции в конечном итоге будет происходить с учетом рыночной силы каждой из сторон относительно друг друга. Именно это соотношение силы сторон определяет то, какие конкурентные преимущества получит каждая из компаний. Более сильный партнер по коалиции может присвоить все прибыли от общей организации сбыта, определив условия соглашения в свою пользу. Роль коалиции для получения конкурентных преимуществ обсуждается в моей книге, посвященной стратегии глобализации, — ведь именно коалиции преобладают в международной конкуренции[30].

Масштаб конкуренции и определение бизнеса

Отношение между масштабом конкуренции и цепочкой создания стоимости может лечь в основу определения области деятельности той или иной бизнес-единицы. Отделить друг от друга те бизнес-единицы, между которыми существуют стратегически существенные различия, возможно на основе анализа: необходимо сначала взвесить выгоды от интеграции и дез­интеграции, а затем сравнить прочность взаимо­связей, возникающих при обслуживании смежных сегментов, географических регионов или отраслей, с различиями в цепочке создания стоимости, которые необходимы для того, чтобы наилучшим образом обслуживать каждый такой сегмент в отдельности. Если различия между географическими регионами или продуктами требуют абсолютно разных цепочек создания стоимости, тогда структура выделяемых бизнес-единиц будет соответствовать именно этим сегментам. Наоборот, существенные и распространенные выгоды интеграции или взаимо­связей между географическими регионами или отраслями расширяют границы бизнес-единиц, получающихся в результате анализа. Если преимущества вертикальной интеграции оказываются сильны, это расширяет границы бизнес-единицы настолько, что она может включать некоторые виды деятельности ближе к верхней (потребительской) или нижней (ближней к поставщикам) границам цепочки создания стоимости. Если же интеграция не несет явных преимуществ, тогда каждая стадия процесса создания стоимости соответствует отдельной бизнес-единице. Аналогичным образом, если преимущества координации цепочек создания стоимости будут сильнее при мировом масштабе конкуренции, это означает, что деятельность выделяемой бизнес-единицы будет иметь глобальный характер, тогда как существенные различия между странами или регионами, требующие слишком разных цепочек создания стоимости, подразумевают более узкие географические границы бизнес-единицы. Наконец, наличие прочных взаимо­связей между двумя бизнес-единицами может говорить о том, что они должны стать одной бизнес-единицей в результате слияния. Соответствующее деление на бизнес-единицы можно определить, только поняв оптимальную структуру цепочки создания стоимости, необходимую для конкуренции в различных регионах, и отношение между такими цепочками для разных регионов. Я вернусь к обсуждению этого вопроса в главе 7 после обсуждения принципов сегментации отрасли.

Цепочка создания стоимости и структура отрасли

Структура отрасли определяет цепочку создания стоимости компании и одновременно отражает устройство всех цепочек создания стоимости конкурентов. Именно от структуры отрасли зависит характер заключения сделок на рынке между покупателями и поставщиками компании, соотношение их рыночной власти, что, в свою очередь, будет отражено в конфигурации цепочки создания стоимости компании, а также в том, как прибыли будут распределяться между покупателями, поставщиками и партнерами по коалиции. Угроза замещения в отрасли также влияет на то, какие виды деятельности по созданию стоимости необходимы для удовлетворения потребностей покупателей. Стабильность конфигурации цепочки создания стоимости самым непосредственным образом зависит от такого структурного фактора, как барьеры для вхождения на рынок.

Весь диапазон различий между цепочками создания стоимости конкурентов, в свою очередь, является основой для многих элементов структуры отрасли. Экономия на масштабе и факторы кривой обучения, к примеру, возникают тогда, когда в цепочке создания стоимости конкурентов используются определенные технологии. Объем капитальных вложений, необходимый конкурентам в той или иной отрасли, определяется в зависимости от того, какой совокупный капитал требуется в определенной цепочке создания стоимости. Аналогично дифференциация продуктов отрасли возникает в зависимости от того, как продукты компании используются покупателями в своих цепочках стоимости. Таким образом, многие составляющие структуры отрасли можно выделить путем анализа стоимостных цепочек тех, кто участвует в конкуренции в данной отрасли.

Цепочка создания стоимости и организационная структура

Цепочка создания стоимости — это основной инструмент диагностики конкурентных преимуществ: с помощью этой цепочки можно обнаружить способы получения конкурентных преимуществ и удержания их в течение длительного периода времени. Именно об этом в основном пойдет речь в последующих главах этой книги. Однако понятие цепочки создания стоимости может также сыграть неоценимую роль в разработке организационной структуры. В рамках организационной структуры отдельные виды деятельности группируются в организационные единицы — такие как, например, маркетинг или производство. Логика такого объединения состоит в том, что многие виды деятельности сходны между собой, и эти сходства надо использовать, создав специальный отдел, занимающийся этими видами деятельности. В то же время такие отделы весьма отличаются от других групп на основании ряда различий между выполняемыми видами деятельности. Такое разделение на отделы, занимающиеся схожими видами деятельности, теоретики называют «дифференциацией». Но разделение организационных единиц ведет к тому, что возникает необходимость их координации — она обычно обозначается термином «интеграция». Это означает, что в компании должны быть созданы механизмы интеграции, которые бы обеспечивали необходимую координацию работы отделов. Организационная структура обеспечивает необходимое равновесие между выгодами от разделения и выгодами от интеграции[31].

Цепочка создания стоимости позволяет системно поделить компанию на отдельные виды деятельности, и поэтому именно понятие цепочки стоимости должно быть использовано для анализа того, как эти виды деятельности группируются и как они в принципе могут группироваться. На рис. 2.5 изображена цепочка создания стоимости, выстроенная в соответствии с типичной организационной структурой. Границы организационных единиц часто проходят отнюдь не вокруг групп, объединяющих максимально сходные с экономической точки зрения виды деятельности. Более того, такие организационные единицы, как отдел закупок или отдел исследования и развития, часто осуществляют только небольшую часть некоторой группы схожих видов деятельности из тех, которые выполняет данная фирма.

Необходимость интеграции организационных единиц — это проявление наличия «сцеплений». В цепочке создания стоимости обычно много «сцеплений», и организационная структура часто не может обеспечить механизм, необходимый для их координации и оптимизации. Информация, необходимая для координации или оптимизации, редко собирается по всей цепочке создания стоимости. Менеджеры вспомогательных видов деятельности, таких как управление кадрами или технологическое развитие, часто не имеют четкого представления, какое отношение эти виды деятельности имеют к конкурентоспособности компании вообще, а ведь цепочка создания стоимости призвана демонстрировать именно это. Наконец, внешними «сцеплениями» в организационной структуре часто также пренебрегают.

Благодаря цепочке создания стоимости компания может проводить границы организационных единиц более последовательно и в соответствии с источниками своих конкурентных преимуществ. Компания может также обеспечить необходимые типы координации, приводя в соответствие свою организационную структуру и цепочку создания стоимости, а «сцепления» в этой цепочке — с поставщиками и каналами реализации. Организационная структура, построенная в соответствии с цепочкой создания стоимости, даст компании больше возможностей для получения конкурентных преимуществ и удержания их в течение длительного времени. И хотя я не могу много писать здесь на эту тему, это очень важный вопрос, непосредственно касающийся реализации стратегии.

3

Преимущество в издержках[32]

Преимущество в издержках — один из видов конкурентного преимущества, которым может обладать компания. Уровень издержек имеет прямое отношение и к стратегии дифференциации — ведь компания, избирающая дифференциацию, не должна устанавливать на свои товары существенно более высокие цены, чем цены конкурентов. Но с другой стороны, компания, реализующая стратегию дифференциации, добьется высоких показателей эффективности только в том случае, если наценка на товары в результате будет превышать затраты на дифференциацию. Динамика издержек в значительной степени определяет также и всю структуру отрасли.

Менеджеры и руководители признают важность такого фактора, как издержки, и часто при разработке стратегического плана формулируют конечную цель как «лидерство в издержках» или «сокращение затрат». Но при этом они редко представляют себе всю динамику затрат и издержек в целом. Среди руководителей существуют значительные разногласия в понимании того, как складывается позиция компании по издержкам относительно конкурентов и от чего она зависит. Исследования издержек обычно ограничиваются производственными затратами и игнорируют влияние других видов деятельности — таких как маркетинг, сервис и инфраструктура, — на относительную конкурентоспособность компании в издержках. Более того, затраты на осуществление тех или иных видов деятельности анализируются в отрыве от всех взаимо­связей между видами деятельности, хотя эти взаимо­связи самым непосредственным образом влияют на затраты. Наконец, компании всегда очень сложно оценить позиции конкурентов в отношении издержек, а ведь это очень важный шаг для оценки компанией собственного положения относительно затрат. Часто руководство ограничивается лишь упрощенным сравнением своих затрат на оплату труда и сырье с затратами конкурентов.

Причиной таких проблем в большинстве компаний является отсутствие системного подхода для анализа издержек. Многие исследования затрат посвящены слишком узким вопросам в этой области, и полученные в результате этих исследований выводы имеют лишь кратковременную ценность. Такие популярные приемы, как кривая опыта, часто в исследовании затрат применяются далеко не адекватно. Кривая опыта может быть взята за исходную точку анализа, но она не может быть единственным его инструментом: при таком анализе не принимаются во внимание многие важные факторы, влияющие на затраты, и никак не рассматриваются отношения между этими факторами. Кроме того, анализ издержек часто опирается на существующие системы бухгалтерского учета. Эти системы действительно могут содержать ценные данные для такого исследования, но в общем они могут даже помешать анализу издержек: системы учета требуют жесткой классификации издержек в соответствии со структурой базы данных — в таких категориях, как, например, затраты на основную и дополнительную работу, накладные расходы. Надо ли говорить, что это не позволяет увидеть четкую картину того, как компания осуществляет те или иные виды деятельности. Использование терминов систем учета ведет к тому, что в одной категории рассматриваются затраты на осуществление видов деятельности с кардинально отличной экономикой. С другой стороны, имеет место искусственное разделение затрат на рабочую силу, сырье, накладные расходы, относящиеся к одному и тому же виду деятельности.

В этой главе предлагается методика анализа динамики издержек, описываются факторы, влияющие на относительную конкурентоспособность компании в отношении издержек, а также даются рекомендации относительно того, как компания может добиться существенных преимуществ в области издержек на длительный срок или свести к минимуму действие негативных факторов. Данная методика также помогает четко представить затраты на дифференциацию; с ее помощью компания может выделить те сферы, где можно снизить затраты без ущерба для дифференциации. Тот же инструментарий возможно использовать для анализа динамики издержек поставщиков и покупателей, а это важно и для понимания позиций компании в плане издержек относительно конкурентов, и для реализации стратегии дифференциации.

В качестве основного инструмента анализа издержек предлагается цепочка создания стоимости. Сначала я покажу, как построить цепочку создания стоимости для анализа издержек и как распределить издержки и активы между различными видами деятельности по созданию стоимости. Затем я опишу процедуру анализа динамики издержек, используя понятие ключевого фактора издержек — фактора, влияющего на возникновение и объем тех или иных расходов. Ключевые факторы издержек — это базовые составляющие структуры затрат компании, к которым по-разному применяется целенаправленный контроль. Именно от них зависит динамика издержек, сопряженных с тем или иным видом деятельности, отражая при этом все возможные взаимо­связи, влияющие на общую картину динамики. Конкурентоспособность компании в издержках определяется с учетом всех затрат на осуществление каждого из основных видов деятельности.

После того как в общих чертах будет обозначена методика анализа динамики издержек, я перейду к вопросу о том, как компания может оценить позиции конкурентов в области издержек и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. Затем я расскажу о некоторых «подводных камнях» анализа конкурентоспособности компании в отношении издержек. В заключение обсуждаются этапы стратегического анализа издержек. Все техники, обрисованные в настоящей главе, ни в коей мере не заменяют детального анализа издержек, необходимого для управления производственной деятельностью или ценовой политикой; более того, они не призваны заменять полноценный финансовый учет и калькуляцию стоимости. Описанная методика скорее предназначена для того, чтобы руководство компании могло получить полную и целостную картину динамики издержек, что необходимо для ориентации в сфере конкурентных преимуществ, а это, в свою очередь, способствует выработке адекватной стратегии конкуренции.

Цепочка создания стоимости и анализ издержек

Компания в ходе конкуренции осуществляет те или иные виды деятельности по созданию стоимости; от того, как осуществляется эта деятельность, зависит динамика издержек компании и ее конкурентоспособность в области затрат. А это означает, что содержательный анализ издержек должен включать рассмотрение издержек в рамках каждого вида деятельности, а не просто в рамках всей деятельности компании. Каждый взятый в отдельности вид деятельности по созданию стоимости имеет свою структуру издержек, и его динамика издержек может определяться взаимо­связями с другими видами деятельности, осуществляемыми как в самой компании, так и за ее пределами. Конкурентные преимущества в отношении издержек возникают тогда, когда компания добивается совокупного снижения издержек по осуществлению всех видов деятельности таким образом, что общие затраты компании оказываются значительно ниже, чем затраты конкурентов.

Определение цепочки создания стоимости для анализа издержек

Исходной точкой анализа издержек является определение понятия цепочки создания стоимости применительно к отдельно взятой компании и распределение эксплуатационных затрат и активов по видам деятельности, создающим стоимость. Каждый вид деятельности, входящий в состав цепочки, имеет свои текущие затраты и свои активы — и те и другие могут выступать в форме как основного, так и оборотного капитала. На поставки уходит часть издержек каждого отдельного вида деятельности по созданию стоимости; эти расходы могут составлять часть как эксплуатационных расходов (закупаемые оборотные средства производства), так и активов (закупаемые основные средства производства). Объемы активов, участвующих в той или иной деятельности, и эффективность их использования часто определяют издержки того или иного вида деятельности, поэтому активы должны распределяться между видами деятельности по созданию стоимости наравне с издержками.

Для анализа издержек разделение общей цепочки создания стоимости на отдельные виды деятельности должно отражать три основных, не исключающих друг друга принципа:

• объем и рост издержек, относящихся к определенным видам деятельности;

• динамика расходов по видам деятельности;

• различия в уровнях эффективности конкурентов

Большинство фирм могут без особого труда выделить крупные компо­ненты общих издержек, однако при этом зачастую игнорируются менее существенные, но быстроразвивающиеся виды деятельности, а ведь именно они в конечном итоге могут радикально изменить всю структуру издержек. Те виды деятельности, которые представляют устойчиво небольшую долю общих издержек или активов, могут быть объединены в более широкие классы.

Виды деятельности необходимо разделять и в том случае, если у них различаются ключевые факторы издержек, — определение ключевым факторам издержек будет дано ниже. Виды деятельности, имеющие одни и те же ключевые факторы издержек, должны быть объединены в одну категорию. Например, рекламу и продвижение товаров на рынке обычно относят к разным видам деятельности по созданию стоимости, ведь издержки на рекламу чувствительны к такому фактору, как масштаб, тогда как издержки на продвижение по большей части варьируются. Любые виды деятельности, общие для нескольких бизнес-единиц, также не должны объединяться — ведь условия работы каждой из этих бизнес-единиц будут определенным образом влиять на динамику издержек. Та же логика присутствует и в случае, если какой-либо вид деятельности связан определенным образом с другими. Но на практике человек часто, приступая к анализу, не может сказать, от каких ключевых факторов зависят издержки в том или ином виде деятельности. Поэтому разделение всей деятельности компании на отдельные виды деятельности по созданию стоимости требует нескольких последовательных итераций. Начальное разбиение цепочки наилучшим образом отражает представления о сущностных различиях между видами деятельности в динамике издержек. Затем отдельные виды деятельности могут быть объединены в более широкие категории или раздроблены на более мелкие — по мере того, как дальнейший анализ будет выявлять различия и сходства в динамике издержек. Обычно сначала исследуется вся цепочка создания стоимости в совокупности, а затем более подробно будут рассмотрены отдельные виды деятельности — те, которые окажутся самыми важными.

Наконец, последним тестом для выделения дискретных видов деятельности является поведение конкурентов. Если у них тот или иной вид деятельности осуществляется отличным от вашей компании образом, он должен определяться как отдельный и в вашей стоимостной цепочке[33]. Например, в компании People Express (равно как и в других экономичных авиакомпаниях) обслуживание пассажиров на борту самолета осуществляется не так, как у таких признанных крупных перевозчиков, как American, Eastern, TWA и United. Различия между конкурентами говорят о том, что рассматриваемый вид деятельности с высокой вероятностью является источником конкурент­ных преимуществ в отношении издержек или, наоборот, источником возможных негативных факторов.

Распределение издержек и активов

После того как цепочка создания стоимости построена и выявлены все составляющие ее виды деятельности по созданию стоимости, необходимо распределить текущие издержки и активы между выделенными видами деятельности. Текущие издержки должны быть отнесены только к тем видам деятельности, где происходят реальные затраты. Активы должны быть распределены между теми видами деятельности, где они используются и контролируются или где в значительной степени определяется то, как они будут использованы. В принципе распределение текущих издержек — дело несложное, хотя оно порой требует времени. Часто в ходе распределения необходимо пересчитывать учетные записи таким образом, чтобы соотносить издержки с видами деятельности, а не с классификацией бухгалтерского учета, особенно в таких областях, как накладные расходы и поставки.

Поскольку активы дóроги и их отбор и использование часто требуют компромиссов за счет текущих издержек, они (активы) должны распределяться между видами деятельности таким образом, чтобы это позволяло анализировать динамику издержек. Распределить активы между видами деятельности гораздо сложнее, чем распределить текущие эксплуатационные издержки. Часто приходится перегруппировывать учетные записи активов так, чтобы они соответствовали определенным видам деятельности, а кроме того, оценка активов должна производиться крайне последовательно. Есть два довольно общих подхода к распределению активов: через балансовую или через восстановительную стоимость. Затем активы по их балансовой или восстановительной стоимости сравниваются с эксплуатационными затратами или же балансовая и восстановительная стоимость активов выражается через эксплуатационные расходы путем включения в анализ амортизационных отчислений. Каждый подход к оценке активов сопряжен с определенными трудностями. Часто балансовая стоимость не является показательной — ведь она чувствительна к графику начальных поставок и правилам бухгалтерского учета. Расчет восстановительной стоимости также часто оказывается нелегкой задачей. Аналогичным образом начисление износа часто представляет собой довольно произвольную процедуру — равно как и амортизационные отчисления и для основных, и для оборотных средств. Метод, выбираемый для оценки активов, должен соответствовать характеристикам отрасли, а от этого уже будут зависеть самые существенные отклонения в данных и практические соображения, релевантные для получения данных. Аналитик вынужден будет признать, что, какой бы метод он ни выбрал, все они будут давать не вполне точную картину объективной действительности[34]. Поэтому при анализе издержек имеет смысл попробовать разные методы оценки активов.

Издержки и активы, относящиеся к видам деятельности, которые являются общими для нескольких бизнес-единиц, должны сначала приписываться цепочке создания стоимости каждой бизнес-единицы с применением любой принятой в компании методологии (обычно эта методология основана на некоторой доктрине распределения ресурсов). Динамика издержек, связанных с каким-либо видом деятельности, отражает соответствующую деятельность в целом, а не только ту ее часть, которая осуществляется определенной бизнес-единицей. Если же тот или иной вид деятельности, осуществляемый несколькими бизнес-единицами, является чувствительным к такому параметру, как масштаб, издержки данного вида деятельности будут определяться, к примеру, количеством всех задействованных бизнес-единиц. Кроме того, может оказаться, что теории распределения ресурсов в соответствии с видами деятельности, в которых участвуют несколько бизнес-единиц, не в полной мере отражают экономику этих видов деятельности: скорее всего, они сформулированы исходя из практических или политических соображений. В ходе дальнейшего, более глубокого, анализа расчет издержек видов деятельности, осуществляемых несколькими бизнес-единицами, может стать более детализированным — при условии использования более содержательных методологий распределения, в основе которых лежит динамика издержек различных видов деятельности.

Издержки и состояние активов меняются со временем — поэтому тот временной отрезок, который вы избрали для расчета издержек и оценки стоимости активов, должен давать определенное представление о работе компании. В рамках этого отрезка должны учитываться те сезонные или циклические колебания и разрывы, которые влияют на издержки. Сравнение издержек в различные периоды времени помогает лучше понять последствия смены стратегии, а также выявить саму динамику издержек. Если вы исследуете издержки, соответствующие периодам успешной работы компании, вы, к примеру, уясните положительные эффекты кривой обучения, тогда как сравнение издержек в те периоды деятельности компании, которые характеризовались разными уровнями эффективности, поможет лучше представить себе действие таких факторов, как экономия на масштабе или использование производственных мощностей.

Важно помнить, что распределение издержек и активов между видами деятельности не требует той точности, с которой составляются финансовые отчеты. Часто приблизительных оценок более чем достаточно для выявления тех моментов, которые определяют выбор стратегии. Поэтому приблизительные оценки могут использоваться также при распределении издержек и активов между такими видами деятельности по созданию стоимости, где получение точных цифр издержек требует больших усилий. В ходе анализа, по мере того, как выявляются те конкретные виды деятельности, которые имеют решающее значение для получения конкурентных преимуществ в области издержек, можно больше думать о точности. И наконец, может обнаружиться, что конкуренты по-другому распределяют издержки и активы между разными видами деятельности. Очень важно знать, как компания-конкурент рассчитывает издержки — ведь это влияет на поведение конкурента на рынке. Таким образом, попытка определить, как конкуренты рассчитывают издержки, является частью более общей задачи анализа издержек конкурентов.

Первый срез анализа издержек

Итак, получив распределение активов и издержек, можно графически представить картину издержек в цепочке создания стоимости. Полезно бывает разбить издержки каждого вида деятельности по созданию стоимости по трем классам: закупаемые оборотные средства (производственные издержки), затраты на рабочую силу, основные категории активов. Можно также привести долю каждого вида деятельности во всей цепочке, как показано на рис. 3.1: это отражает распределение издержек и активов между различными видами деятельности.

Даже предварительное распределение эксплуатационных затрат и активов в цепочке создания стоимости может выявить те зоны, где требуется улучшение структуры затрат. Например, производственные издержки зачастую составляют гораздо более значительный процент от общей суммы издержек, чем кажется; это происходит потому, что очень редко суммируются все затраты на поставки по всей цепи. Интересные выводы можно также получить, если сгруппировать виды деятельности по созданию стоимости в такие классы, как основные и вспомогательные виды деятельности, а также деятельность по контролю качества (об этом говорилось в главе 2), а затем суммировать издержки в каждой категории. Менеджеры часто не замечают роста вспомогательных издержек, концентрируясь исключительно на переменных издержках. Однако во многих компаниях издержки на виды деятельности, не создающей непосредственно стоимости, не только составляют значительную долю от общей суммы издержек, но еще и растут быстрее, чем другие компоненты структуры издержек. Так, например, введение сложных информационных систем и автоматизация процессов снижают переменные издержки, но одновременно ведут к резкому повышению издержек на деятельность, опосредованно связанную с созданием стоимости: ведь такие системы требуют не только серьезной поддержки аппаратной части, но еще и квалифицированного программирования. В производстве клапанов, например, косвенные издержки составляют более 10% от общей суммы. Компания может также обнаружить, что в цепочке создания стоимости общие суммарные затраты на деятельность по контролю качества слишком высоки. Во многих отраслях это привело к распространяющемуся убеждению в том, что необходимо искать новые подходы к оценке качества помимо традиционных инспекции, отладки и тестирования — это позволит значительно снизить издержки.

Динамика издержек

Конкурентоспособность компании в отношении издержек во многом определяется динамикой издержек во всех видах деятельности по созданию стоимости. Динамика издержек зависит от определенного количества структурных факторов, влияющих на издержки, — эти факторы я называю ключевыми факторами издержек. Суммарные издержки по тому или иному виду деятельности являются результатом действия нескольких ключевых факторов. Ключевые факторы издержек разные у разных фирм даже в пределах одной отрасли при условии, что у этих фирм разные цепочки создания стоимости. Конкурентоспособность компании по издержкам в том или ином виде деятельности зависит от того, насколько ключевые факторы издержек влияют на данный вид деятельности.

Ключевые факторы издержек

На динамику издержек определенного вида деятельности по созданию стоимости влияют в сумме десять главных факторов: это эффект масштаба, обучение, схема использования производственных мощностей, связи, взаимоотношения, интеграция, расчет времени, дискреционная политика, местоположение компании и институциональные факторы. Ключевые факторы издержек — это причины, обусловленные структурой индустрии и определяющие затраты на осуществление того или иного вида деятельности; действие этих факторов компания может контролировать лишь в определенной степени. Динамика издержек конкретного вида деятельности определяется действием всех факторов в совокупности, и относительная значимость каждого фактора будет широко различаться в зависимости от вида деятельности. Это означает, что ни один из ключевых факторов издержек — к примеру, эффект масштаба или кривая обучения — не может считаться единственным фактором, влияющим на конкурентоспособность компании в отношении издержек. Выявление ключевых факторов издержек каждого вида деятельности по созданию стоимости позволяет компании глубоко и детально уяснить, из чего складывается ее конкурентоспособность в отношении издержек и что может способствовать укреплению позиций компании.

Эффект масштаба и связанные с ним убытки

Издержки в том или ином виде деятельности по созданию стоимости часто подвержены действию эффекта масштаба — как положительному, так и отрицательному. Эффект масштаба возникает, когда компания работает более эффективно в условиях роста производства или может амортизировать затраты на непроизводственные виды деятельности (такие как реклама или исследования и развитие) за счет большего объема продаж. Экономия на масштабе также возможна в результате того, что при росте производства более эффективно осуществляются некоторые виды деятельности или того, что по мере роста затраты на инфраструктуру или накладные расходы начинают увеличиваться непропорционально росту производства. К примеру, в добыче бокситов затраты на реальную добычу с ростом масштабов снижаются меньше, чем затраты на инфраструктуру.

Эффект масштаба надо четко отличать от просто использования производственных мощностей. Рост использования производственных мощностей ведет к тому, что постоянные расходы на существующие мощности и на оплату труда персонала как бы рассеиваются за счет большого объема; наоборот, эффект масштаба предполагает, что, если тот или иной вид деятельности осуществляется в полную меру возможностей, это даст эффект только при крупных масштабах. Если руководство компании не будет четко разделять эти понятия, это может привести к ложному выводу о том, что если существующие производственные мощности эксплуатируются в полную силу, то издержки компании будут постоянно сокращаться и при расширении производственных мощностей.

Растущая сложность производства и затраты на координацию при росте масштабов в том или ином виде деятельности могут стать причиной проявления отрицательных сторон эффекта масштаба и связанных с этим убытков. К примеру, если на заводе, производящем металлические банки для напитков, количество конвейерных линий превысит 15, производство станет слишком сложным и громоздким, а значит, плохо управляемым. Рост масштабов иногда отрицательно влияет на стимулирование работников, что влечет повышение затрат на оплату труда или на производственные поставки. Например, на крупных заводах существует больше возможностей для организации сильных профсоюзов, которые могут выдвигать достаточно высокие требования в резкой форме, в том числе и об усилении различного рода инспекций. Отрицательный эффект масштаба также проявляется в материально-техническом обеспечении — когда компании требуются крупные партии вполне определенных продуктов, это неминуемо ведет к повышению цен на эти продукты. Отрицательный эффект масштаба действует в отраслях, чувствительных к переменам моды, и в сфере профессионального обслуживания — работа этих отраслей в значительной степени зависит от быстроты реакции на потребности покупателей, а также от творческих способностей отдельных сотрудников, которые начинают работать хуже в больших организациях.

Разные виды деятельности по-разному подвержены действию эффекта масштаба. Такие как разработка продукта, национальная реклама или инфраструктура компании, обычно более чувствительны к изменениям масштаба, чем материально-техническое обеспечение или торговые операции: последние обладают фиксированной структурой издержек, не зависящей от масштаба деятельности компании. Однако эффект масштаба (как в своих положительных, так и отрицательных проявлениях) обнаруживается в той или иной степени практически во всех видах деятельности компании.

Эффект масштаба отражает не только технологический уровень развития того или иного вида деятельности, но и то, как компания осуществляет операции по управлению данным видом деятельности. Например, на заводе эффект масштаба в значительной степени зависит от количества предметно-производственных специализаций, а также от того, как долго тот или иной вид продукта остается в производстве. Аналогичным образом схема работы персонала по продажам влияет на экономию на масштабе в торговых операциях. Если продажи организованы по географическому принципу, издержки будут падать при росте региональных объемов продаж — за счет того, что один и тот же торговый агент будет выписывать более крупные партии заказов, а также за счет сокращения времени переездов торговых агентов между заказчиками. Но если же организация продаж построена в соответствии с сериями товаров, то рост продаж в одном из регионов может привести к отрицательному действию эффекта масштаба: торговый агент будет вынужден чаще ездить в этот регион, чем в регионы, находящиеся гораздо ближе к его офису.

Эффект масштаба далеко не везде одинаков. Существует понятие меры масштаба, и эта мера будет различной в различных отраслях и видах деятельности по созданию стоимости. Если компания игнорирует понятие меры масштаба, она рискует подорвать основы своей конкурентоспособности в отношении издержек. Для некоторых видов деятельности в качестве ключевого фактора издержек необходим мировой масштаб. Для других видов деятельности динамика издержек будет строиться в соответствии с национальным или региональным масштабом, местным масштабом, масштабом одного завода, одного проекта, серии продуктов, масштабом одного покупателя или одного заказа, а также в соответствии с какой-либо другой мерой масштаба[35].

Например, исследования и разработки часто требуют глобального или национального масштаба: разработка каждой новой модели требует вложений в основной капитал, которые погашаются за счет всех проданных товарных единиц. Стоимость разработки стандартной модели, продаваемой по всему миру, оказывается чувствительной к фактору мирового масштаба, тогда как стоимость разработки продукта, изготавливаемого по индивидуальному заказу потребителя в отдельно взятой стране, скорее всего, будет быстрее реагировать на изменения экономики в национальном масштабе. Эффект масштаба в транспортировке обычно действует на региональном или местном уровне или при ориентировании на отдельного покупателя — это зависит от того, какой вид транспорта при этом выбирается. Местный или региональный масштаб подразумевает, что в каком-либо регионе имеется определенное скопление покупателей и для доставки товаров этим покупателям придется преодолевать определенные расстояния. Поставщики транспортных услуг часто предлагают скидки на доставки в определенный регион, осуществляемые в контейнерах, на машинах или по железной дороге, что делает тот или иной вид деятельности еще более зависимым от местного или национального масштаба. Наконец, затраты на доставку товаров определенному покупателю часто остаются фиксированными независимо от размеров заказа, что облегчает и делает менее затратным обслуживание крупных покупателей. Поэтому чтобы понять, как эффект масштаба воздействует на издержки, необходимо идентифицировать конкретные механизмы, определяющие действие эффекта масштаба, и ту меру масштаба, с помощью которой можно лучше всего описать работу этих механизмов.

Выбор адекватной меры масштаба зависит от того, как компания управляет своей деятельностью. Например, если компания предпочитает приспосабливать свой продукт к потребностям покупателей каждой конкретной страны, вместо того, чтобы продавать один и тот же продукт в разных странах, — это говорит о выборе компанией определенной политики и требует изменения меры масштаба. Аналогичным образом, если компания, работающая с кредитными картами, обслуживает торговые операции через компьютер, а не вручную, тогда издержки на работу с картами в значительной степени зависят от общего объема операций. Таким образом, компания может влиять не только на проявление эффекта масштаба, но и на определенный тип масштаба, который непосредственно определяет издержки того или иного вида деятельности. Это означает, что компания должна управлять каждым видом деятельности так, чтобы максимально быстро реагировать на требования того типа масштаба, в котором она получает самые значительные преимущества перед конкурентами. К примеру, компания, работающая в рамках одного региона, должна направить все усилия на получение максимальной выгоды от регионального масштаба. Если же компания работает на национальном рынке, не являясь лидером ни в одном отдельно взятом регионе, необходимо управлять деятельностью по созданию стоимости таким образом, чтобы получать значительные прибыли именно за счет национального масштаба.

Обучение и передача технологий

Обучение может повысить эффективность деятельности, в результате чего связанные с ней издержки со временем могут существенно снизиться. Механизмы снижения издержек за счет обучения довольно многообразны, включая изменения в планировании, усовершенствование графика работ, повышение эффективности работы персонала, изменения в дизайне продукта, упрощающие его производство, рост доходности, меры повышения эффективности использования активов и подбора сырья для производственных процессов. Обучение также позволяет снизить затраты на постройку заводов, торговых точек и других производственных и торговых мощностей. Таким образом, возможности обучения в отдельно взятом виде деятельности гораздо шире, чем простое обучение персонала с целью лучшего выполнения своих функций[36]. Уровень обучения в разных видах деятельности совершенно разный — каждый вид деятельности предоставляет разные возможности для совершенствования, в основе которого лежит обучение[37]. Снижение издержек благодаря обучению часто происходит на основе накопления небольших усовершенствований, а не серьезного прорыва. Уровень обучения часто повышается в периоды застоя, когда все внимание сосредоточено на снижении издержек, а не на удовлетворении определенных потребностей клиентов. Более того, уровень обучения также различается в зависимости от того, насколько руководство уделяет этому особое внимание.

Снижение издержек в процессе обучения может «перетекать» от одной компании к другой в рамках отрасли, в частности, через таких «проводников», как, к примеру, поставщики, консультанты, бывшие сотрудники, а также посредством «обратного конструирования», то есть инженерного анализа продукта компании-конкурента. Если тот или иной вид деятельности характеризуется высокими показателями «перетекания» результатов обучения между различными компаниями, в этой ситуации уровень обучения как показатель будет скорее отражать общий уровень обучения в индустрии, а не обучение отдельно взятой фирмы. Но поскольку долгосрочные конкурентные преимущества складываются как результат обучения в отдельно взятой компании, являющийся собственностью этой компании, показатели «перетекания» также отражают, создает обучение конкурентные преимущества для отдельной компании или просто служит снижению издержек во всей индустрии[38]. Анализ нормы «перетекания» играет важную роль в определении различий между компаниями в области издержек, то есть различий, возникающих на базе норм обучения, характерных для той или иной компании.

Как и в случае экономии на масштабе, адекватная мера уровня обучения для разных видов деятельности различна. Адекватная мера норм обучения отражает конкретные механизмы обучения, которые обусловливают снижение издержек, происходящее в определенный период времени в какой-либо деятельности по созданию стоимости. Однако темпы такого снижения будут также разными — слишком разнообразны механизмы обучения, а также темпы «перетекания» знаний между различными видами деятельности. Например, если мы рассматриваем такой вид деятельности, где снижение издержек происходит за счет повышения эффективности труда, норма обучения для данного рода деятельности может быть привязана к кумулятивному объему производства. В этом случае уровень обучения коррелирует с масштабом — больший масштаб позволяет накапливать результаты обучения гораздо быстрее. Там, где обучение состоит в применении новейших технологий или более эффективного оборудования, уровень обучения может отражать темпы технологического развития, не имея ничего общего с объемами производства самой компании. Уровень обучения может также зависеть от календарного плана или объема инвестиций в связи с модификациями в определенных видах деятельности. Если компания стремится укрепить свои позиции в области издержек, она должна четко понимать, какие конкретные механизмы обучения работают в каждом виде деятельности, и определять наиболее подходящую меру для уровня обучения[39]. Уровень обучения обычно отражает снижение прибыли, и поэтому по мере того, как отрасль переходит в состояние зрелости, для некоторых видов деятельности этот уровень может со временем значительно упасть.

Некоторые альтернативные показатели, которые могли бы отражать уровень обучения в том или ином виде деятельности или типичных видах деятельности по созданию стоимости, приводятся в табл. 3.1.

Схема использования производственных мощностей

Если тот или иной вид деятельности по созданию стоимости связан с определенными фиксированными расходами, на издержки данного вида деятельности будет воздействовать фактор использования производственных мощностей. Фиксированные расходы — это своего рода штраф за недоиспользование производственных мощностей, а отношение суммы фиксированных издержек к сумме переменных издержек показывает, насколько деятельность по созданию стоимости быстро реагирует на изменения в использовании производственных мощностей. Различная конфигурация создания стоимости делает компанию более или менее чувствительной к использованию производственных мощностей. Например, если для того, чтобы реализовывать свои продукты в супермаркете, вы прибегнете к услугам торговых посредников, ваши операции будут менее чувствительны к изменениям в использовании мощностей по сравнению с ситуацией, когда вам пришлось бы воспользоваться услугами собственных торговых агентов. Посредники обычно получают комиссионное вознаграждение по результатам продаж, тогда как торговым агентам компания платит фиксированную заработную плату и оплачивает командировочные расходы, что превышает суммы комиссионных вознаграждений.

Использование производственных мощностей в конкретный момент времени зависит от сезонных и циклических колебаний спроса и предложения, а также других колебаний, не связанных с конкурентной позицией компании в отрасли. Поэтому в качестве ключевого фактора издержек было бы целесообразно рассматривать всю схему использования мощностей в течение всего цикла, а не только в какой-то отдельно взятый момент времени. Изменения в использовании производственных мощностей связаны с определенными затратами, например на расширение или на оплату контрактов по выполнению определенных работ, поэтому та компания, которая идет на такие изменения, вынуждена будет нести более высокие издержки, чем компания, использующая мощности в стабильном режиме, хотя средний показатель использования мощностей будет одинаковым у обеих компаний. Все эти изменения отражает полная схема использования производственных мощностей, и в силу этого именно данная схема, а не усредненный показатель использования производственных мощностей оказывается ключевым фактором издержек. Схема использования производственных мощностей, характеризующая тот или иной вид деятельности, отчасти определяется условиями рыночной среды и поведением конкурентов (особенно это касается инвестиций), а отчасти находится под контролем руководства компании: это проявляется в политических решениях компании в таких сферах, как маркетинг и выбор продукта.

Связи

Затраты, связанные с тем или иным видом деятельности, часто зависят от того, как осуществляются и другие виды деятельности. Как уже говорилось в главе 2, существует два основных типа связей, или «сцеплений»: связи внутри цепочки создания стоимости и внешние «сцепления», связи между цепочкой создания стоимости компании и стоимостной цепочкой ее поставщиков или каналов реализации. Наличие «сцеплений» говорит о том, что динамика издержек того или иного вида деятельности по созданию стоимости не может быть всесторонне изучена путем анализа только одного вида деятельности. Сами эти «сцепления» являются мощным источником конкурентных преимуществ в области издержек: их непросто обнаружить, и они требуют оптимизации совместных усилий и их координации со стороны нескольких организационных единиц. Конкуренты часто не осознают наличия таких «сцеплений» и не могут заставить их работать на благо своей компании.

Взаимо­связи в цепочке создания стоимости

Связи между различными видами деятельности по созданию стоимости пронизывают всю стоимостную цепочку. Самым распространенным типом «сцеплений» является связь между основными и вспомогательными видами деятельности (например, машинное производство и текущий ремонт оборудования), между контролем качества и другими видами деятельности (например, инспекция и гарантийное обслуживание), между теми видами деятельности, которые должны быть скоординированы между собой (например, внутренняя логистика и производственный процесс), и, наконец, между такими видами деятельности по созданию стоимости, которые представляют собой альтернативные способы достижения определенного результата (например, реклама и прямые продажи или регистрация авиапассажиров прямо на борту самолета как альтернатива традиционным регистрационным стойкам в аэропорту). Чтобы обнаружить эти «сцепления», необходимо задаться вопросом: «Какие еще есть виды деятельности среди всех, осуществляемых компанией, которые могут повлиять или уже влияют на издержки, связанные с осуществлением данного конкретного вида деятельности?»

Когда между видами деятельности в стоимостной цепочке существуют взаимо­связи, изменения в одном виде деятельности могут способствовать снижению издержек по обоим видам деятельности, между которыми имеется связь. Если вы намеренно идете на дополнительные издержки, связанные с осуществлением одного из видов деятельности, это может привести к тому, что снизятся затраты не только на оба вида деятельности, но сократятся также и совокупные издержки, связанные с ними. Как уже говорилось в главе 2, наличие «сцеплений» в цепочке предоставляет дополнительные возможности для снижения издержек, и эти возможности можно использовать благодаря двум механизмам: координации и оптимизации. Усовершенствуя координацию связанных видов деятельности, как, например, обеспечение и сборка, — можно сократить потребности в товарно-материальных запасах. Товарно-материальный запас обычно выступает как проявление связи между различными видами деятельности, и, если управлять этой связью, потребности в этих запасах можно существенно сократить. Оптимизация одновременно нескольких связанных видов деятельности требует принятия решения о том, в какой области идти на компромиссы. К примеру, в производстве копировальных аппаратов качество закупаемых деталей непосредственно отражается на необходимости регулирования готовых аппаратов после сборки. Руководство компании Canon обнаружило, что можно отказаться от необходимости налаживать каждый аппарат в серии персональных копировальных аппаратов, если покупать высокоточные детали.

Внешние «сцепления»

Внешние «сцепления» — это взаимозависимости между деятельностью компании и цепочками создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании. Эти связи можно обнаружить, проанализировав, как деятельность поставщиков и каналов реализации отражается на издержках, связанных с осуществлением каждого вида деятельности компании, и на­оборот — как деятельность компании влияет на затраты поставщиков и каналов реализации. Внешними «сцеплениями» часто пренебрегают при анализе в силу того, что обнаружение этих сцеплений требует тонкого понимания цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации.

Взаимо­связи с поставщиками обычно базируются на особенностях дизайна продукта поставщика, сервиса, процедур оценки качества, упаковки, организации доставки, обработки заказов. Связи с поставщиками могут также выступать и в другой форме, когда поставщик осуществляет тот вид деятельности, который могла бы осуществлять и сама компания. В этой сфере, равно как и в других, важно то, что способ осуществления поставщиком тех или иных видов деятельности в рамках своей цепочки создания стоимости способствует снижению или, наоборот, росту издержек компании, с которой поставщик работает. Типичный пример того, как связи между цепочками создания стоимости компании и ее поставщиков влияют на издержки компании, — связь между частотой и своевременностью поставок и запасами сырья у компании, а также связь между прикладными инженерными разработками поставщика и затратами компании на развитие технологий, связь между способом упаковки поставщика и затратами компании на разгрузку. В главе 2 уже приводился пример кондитерской фабрики: доставка шоколада в жидком виде, а не в виде четырехкилограммовых плит может сократить затраты фабрики на обработку этого сырья. Часто внешние взаимо­связи способствуют тому, что затраты снижаются и у компании, и у ее поставщиков — то есть в случае кондитерской фабрики это означает, что доставка шоколада в жидком виде помогает компании-поставщику также сократить затраты, так как экономия происходит за счет расходов на формование плиток и их упаковку.

Управление взаимо­связями в цепочках создания стоимости поставщика может способствовать снижению общих затрат — разумеется, здесь требуется координация и оптимизация совместных усилий, что необходимо при управлении любыми взаимо­связями. Проще всего использовать такие взаимо­связи, за счет которых можно снизить затраты как самой компании, так и ее поставщика. Иногда эффективное управление взаимо­связями требует, чтобы поставщик пошел на повышение затрат, чем достигается компенсационное сокращение затрат компании, работающей с этим поставщиком. В таких случаях компания должна быть готова к тому, чтобы оплачивать более высокую цену на услуги поставщика, — только так можно добиться эффективного использования связи между цепочками создания стоимости компании, а также ее поставщика. Возможна и обратная ситуация: компания должна быть способна на повышение своих внутренних расходов, если поставщик предлагает снижение цен на свои продукты настолько, что оно компенсирует данный рост затрат.

Таким же образом можно рассматривать и связи с каналами реализации: обычно они устроены так же, как и связи с поставщиками. Например, местоположение склада компании-дистрибьютора или его технология разгрузки могут самым непосредственным образом влиять на устройство внешней логистики компании или на ее затраты на упаковку. Аналогичным образом отдельные виды деятельности канала дистрибуции (продажи и продвижения продуктов на рынке) могут способствовать сокращению расходов самой компании на организацию продаж. Как и в ситуации с поставщиками, наличие связей между цепочкой создания стоимости компании или ее канала может позволить обоим сократить свои издержки. Однако для эффективного использования таких связей обычно необходимо, чтобы компания-дистрибьютор пошла на более высокие затраты, которые уравновешиваются сокращением затрат компании, работающей с этим каналом. В этой ситуации желательно поднять наценку, выплачиваемую компанией за услуги канала реализации, в обмен на снижение затрат компании, вызванное изменениями в деятельности дистрибьютора. К примеру, компания Seiko платила ювелирным магазинам в Соединенных Штатах щедрое вознаграждение за то, чтобы магазин принимал часы Seiko для ремонта и отправлял бы их в Японию. Таким образом, компания могла не открывать дополнительных ремонтных центров в Америке, экономя на расходах, связанных с обработкой каждого заказа на ремонт, а также информированием покупателей обо всех ремонтных услугах.

Поскольку внешние взаимо­связи возникают между цепочками создания стоимости независимых компаний, порой бывает сложно принять решение об их использовании и о разделении доходов от этого, которое устраивало бы обе компании. Связи, требующие от поставщиков или каналов реализации повышенных затрат и приносящие выгоды другой стороне, на практике труднодостижимы, если только эта последняя сторона не обладает рыночной властью. Использование взаимо­связей имеет и побочный эффект — издержки переключения, весьма привязывающие обе стороны друг к другу. Это одновременно и усложняет задачу выработки соглашений об использовании «сцеплений», так как такое соглашение потребует от обеих сторон высокой степени доверия друг к другу и верности взятым на себя обязательствам. Тем не менее использование этих взаимо­связей может щедро окупиться — именно в силу того, что конкуренты не смогут пойти на точно такие же шаги.

Взаимо­связанность

Взаимо­связанность с другими бизнес-единицами в рамках одной компании также влияет на издержки, как будет подробно показано в главе 9. Наиболее важной формой ее существования является та, при которой определенная деятельность по созданию стоимости является общей для двух или более подразделений или бизнес-единиц. К примеру, руководство компании American Hospital Supply обнаружило, что можно существенно снизить затраты, если обработка заказов и организация реализации продуктов будут осуществляться сразу через несколько бизнес-единиц, производящих медицинские товары. А такие компании, как Citicorp и Sears, получали значительные выгоды от того, что их подразделения имели общие маркетинговые структуры и каналы реализации. Другой формой взаимо­связей — я их называю нематериальными взаимо­связями — является передача знаний и технологий между двумя отдельными, но схожими видами деятельности. В качестве примера можно привести деятельность компании Emerson Electric: способы сокращения затрат, разработанные одним подразделением, используются и в других подразделениях.

Совместное участие нескольких бизнес-единиц в одном виде деятельности по созданию стоимости повышает производительность в этом виде деятельности. Такое совмещение способствует сокращению издержек, особенно если динамика издержек, связанных с данным видом деятельности, чувствительна к обучению или эффекту масштаба. Совместное осуществление определенного вида деятельности несколькими бизнес-единицами положительно влияет и на коэффициент использования производственных мощностей, поскольку различные бизнес-единицы принимают участие в процессе создания стоимости в различное время. Разделение одного вида деятельности между различными бизнес-единицами может повлиять на рост масштаба производства, ускорить рост кривой обучения или задействовать производственные мощности за пределами одной отрасли. Таким образом, совместное участие нескольких бизнес-единиц в определенной деятельности по созданию стоимости является потенциальной заменой позиции в какой-либо отрасли. Однако такая организация, при которой тот или иной вид деятельности является общим для нескольких бизнес-единиц, всегда требует затрат, которые необходимо учитывать при подсчете возможной выгоды от использования взаимо­связей. Другая форма существования взаимо­связей — обмен знаниями и технологиями между двумя бизнес-единицами — способствует снижению затрат в случае, если речь идет о сходных видах деятельности и если переданные технологии могут сделать эту деятельность по созданию стоимости более эффективной. На самом деле такой технологический обмен оказывается простой передачей результатов обучения от одного вида деятельности по созданию стоимости другому.

Интеграция

Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности по созданию стоимости, могут зависеть и от уровня вертикальной интеграции. К примеру, затраты на содержание автоматизированной системы обработки заказов могут быть гораздо ниже при условии, если у компании имеются свои компьютеры и свое программное обеспечение и отсутствует необходимость заключать договор с другой компанией, предоставляющей компьютерные услуги. Точно так же затраты, связанные с операциями внешней логистики, могут быть различными в зависимости от того, есть ли у компании собственный парк грузового транспорта. Каждый вид деятельности по созданию стоимости требует использования закупаемых факторов производства, что явно или неявно заставляет компанию выбирать подразделения или участки деятельности для интеграции.

Интеграция во многих отношениях может способствовать снижению издержек. Например, через интеграцию можно избежать лишних затрат в таких сферах, как материально-техническое обеспечение и транспортировки: здесь интеграция позволяет не прибегать к услугам рынка. Кроме того, благодаря интеграции вам не придется контактировать с поставщиками или покупателями, обладающими значительной рыночной властью. Интеграция позволяет получить эффект экономии за счет объединения производственных процессов. Так, нет необходимости нагревать сталь второй раз для дальнейшей обработки, если она пойдет на производство прямо с прокатного стана. Однако интеграция может способствовать также повышению затрат, поскольку в этом случае организационные процедуры становятся менее гибкими и компания бывает вынуждена сама выполнять те операции, которые обошлись бы гораздо дешевле, если бы выполнялись внешними организациями. Интеграция может лишить компанию стимулов для повышения эффективности работы, так как отношения с поставщиками начинают носить почти «кабальный» характер. Наконец, повышение затрат в условиях интеграции может стать побочным эффектом создания более высоких барьеров для выхода из отрасли[40]. Растет уровень интеграции или падает, влияет ли он непосредственно на издержки — все это зависит от конкретного вида деятельности по созданию стоимости и характера необходимых факторов производства. В некоторых случаях можно говорить о том, что идет процесс дезинтеграции.

Для каждого вида деятельности по созданию стоимости и для каждого важнейшего фактора производства в рамках того или иного вида деятельности руководство компании должно тщательно взвесить потенциальные выгоды и негативные стороны интеграции. С другой стороны, руководитель должен также проанализировать и тот случай, когда необходимые функции могут быть выполнены силами самой компании: насколько это может лечь в основу процесса дезинтеграции и соответственно снижения издержек по выполнению того или иного вида деятельности, — и все это без ущерба для стратегии компании. Руководители при анализе издержек часто недооценивают возможности дезинтеграции. Анализ процессов интеграции и дез­интеграции не должен ограничиваться основными вводимыми факторами производства — следует рассмотреть различные дополнительные услуги, а также другие вспомогательные функции. Например, можно, покупая товар, не платить дополнительные деньги за обслуживание и гарантийный сервис, хотя чаще всего в цену продукта включено и то и другое[41]. Компания может снизить издержки, интегрировав свою деятельность в дополнительные услуги поставщика и продолжая при этом приобретать основной продукт.

Расчет времени

Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности, часто отражают распределение во времени отдельных операций или действий. Иногда компания, которая одной из первых пойдет на некоторые шаги, сможет оказаться счастливым обладателем «преимущества первого хода». Так, если вы выпускаете на рынок первую крупную торговую марку, ее укрепление и поддержка могут обойтись вашей компании гораздо дешевле, чем для последующих марок в этом секторе рынка. Это преимущество используется компанией Gerber в индустрии детского питания. Экономия за счет обучения также неразрывно связана с координацией во времени, так как расчет времени каждого хода определяет, с какого момента начнется этот процесс. Но те, кто начинают игру первыми, со временем могут испытывать на себе действие и многих негативных факторов. Однако существует также «преимущество последнего хода»: те, кто позже выходят на рынок, могут получить выгоду, приобретая новейшее оборудование (что сейчас является несомненным преимуществом в таких отраслях, как производство компьютеров и сталелитейное производство) или избегая высоких затрат на освоение рынка и разработку продукта, то есть тех затрат, которые вынуждены нести игроки, делающие первый ход. «Игроки последнего хода» получают в свое распоряжение такую прекрасную возможность, как приспособление своей цепочки создания стоимости к издержкам на преобладающие факторы производства. Другое преимущество, которое достается «игрокам последнего хода» — это более молодая рабочая сила, которая вдобавок обходится дешевле. К примеру, средний возраст служащих таких позднее образованных авиакомпаний, как People Express, гораздо ниже, чем у признанных авиаперевозчиков типа PanAm. Кроме того, рабочая сила, которую набирают в периоды более сложных экономических условий, как правило, менее заинтересована в профсоюзном движении. Более подробное обсуждение преимуществ первого и последнего хода предлагается в главе 5.

Влияние временной координации и расчета на позиции компании в издержках зависит в большей степени от расчета времени в контексте бизнес-цикла или условий рынка, чем от расчета времени в абсолютном смысле. Например, время приобретения морской буровой установки в зависимости от циклических процессов в отрасли в значительной степени влияет не только на издержки в связи с уплатой процентов по кредиту, но и на стоимость самой установки. Компания ODECO приобретала буровые установки в периоды экономического спада, когда цены были минимальными, — это было неотъемлемой частью стратегии компании, ориентированной на лидерство в отношении издержек. В зависимости от деятельности по созданию стоимости время совершения операции может способствовать повышению или, наоборот, снижению издержек по сравнению с конкурентами. То или иное распределение операций во времени позволяет получить либо долгосрочные, либо краткосрочные конкурентные преимущества. Например, компания, чьи активы упали в цене из-за неверного расчета времени, может обнаружить, что возникшая необходимость в замене активов в конечном итоге резко улучшит ее конкурентоспособность в области издержек.

Дискреционная политика компании

Издержки, связанные с тем или иным видом деятельности, всегда зависят от политики компании, независимо от воздействия прочих ключевых факторов издержек. Дискреционная политика компании отражает избранную компанией стратегию и часто влечет за собой компромиссы между издержками и дифференциацией. Например, позиция авиакомпании в отношении издержек определяется политикой компании относительно качества питания на борту, используемых аэропортов, уровня комфорта терминала, бесплатного провоза багажа, а также тем, продает ли компания авиабилеты непосредственно на борту самолета или у нее есть офисы по продаже билетов, а в здании аэропорта происходит только регистрация. Экономичные авиакомпании сокращают свои издержки путем отказа от предоставления питания на борту самолета (или предлагают питание за дополнительную плату), они также используют второстепенные аэропорты, в здании которых нет ни магазинов, ни ресторанов; такие компании также не разрешают бесплатно провозить багаж, а билеты на самолет можно купить прямо на борту.

Некоторые направления дискреционной политики, которые в наиболее значительной степени влияют на издержки, включают:

• Конфигурацию продукта, его технические характеристики и свойства.

• Ассортимент предлагаемых продуктов, его разнообразие.

• Уровень предоставляемого обслуживания.

• Уровень расходов на маркетинг и технологическое развитие.

• Время доставки.

• Целевых покупателей (большие или маленькие сегменты рынка).

• Используемые каналы реализации (к примеру, несколько крупных признанных дилеров или множество мелких).

• Выбранный технологический процесс: независимый или зависимый от масштаба, расчета времени и других ключевых факторов издержек.

• Спецификации необходимого сырья или других факторов производства (к примеру, качество сырья влияет на доходы в такой отрасли, как производство кристаллов для полупроводников).

• Уровень заработной платы и социальных льгот, предоставляемых сотрудникам, относительно существующих норм.

• Другие составляющие кадровой политики, такие как прием на работу, обучение и стимулирование сотрудников.

• Процедуры составления графиков производства, текущего ремонта, деятельности персонала по продажам, а также другим видам деятельности.

И хотя выбор дискреционной политики компании всегда играет определенную роль в уровне затрат компании, независимо от прочих факторов, принятие многих решений само по себе часто зависит от действия ключевых факторов затрат или определяет действие этих факторов. Выбор технологического процесса зачастую диктуется как соображениями масштаба, так и необходимыми характеристиками продукта. Более того, прочие ключевые факторы издержек неизбежно влияют и на стоимость этих политических решений. К примеру, затраты на автоматизированную систему продажи билетов, дающую возможность покупателю самому выбрать место, могут определяться эффектом масштаба, что делает невозможным использование таких систем для небольших компаний.

Особенно важную роль политика играет обычно при выборе стратегии дифференциации. Дифференциация чаще всего основывается именно на принятых политических решениях, которые и позволяют компании некоторым уникальным образом осуществлять один или несколько видов деятельности по созданию стоимости, но одновременно требует того, чтобы фирма осознанно шла на некоторые дополнительные расходы (см. главу 4). Компания, избирающая стратегию дифференциации, должна понимать, какие издержки она влечет, и сравнивать эти издержки с предполагаемой наценкой на свои продукты. Это можно сделать, только принимая во внимание влияние политических решений на издержки. Часто компании выбирают политику, которая благоприятна только на первый взгляд, а на самом деле оборачивается огромными затратами — но это становится понятным гораздо позже, когда обнаруживается роль этих затрат в общей динамике издержек. В других случаях компания просто не замечает таких политических шагов, которые могли бы упрочить дифференциацию продуктов компании без какого бы то ни было существенного повышения издержек или которые обойдутся компании гораздо дешевле, чем ее конкурентам. Например, для такого лидера в отрасли, как компания Owens-Corning Fiberglass, дифференциация в общем случае обойдется гораздо дешевле, чем остальным, благодаря высокой доле затрат на рекламу. На укрепление своей марки компании потребуется гораздо меньше средств, чем конкурентам, — ведь в рекламной политике компании играет роль эффект масштаба, который обеспечивается благодаря значительной доле компании на национальном рынке.

Дискреционная политика компании в огромной степени определяет динамику издержек, и анализ этой динамики должен строиться так, чтобы выявить все аспекты влияния политики на затраты. При этом многие компании не понимают, как их явные и неявные политические решения отражаются на общей картине затрат. Руководство должно подвергнуть тщательному анализу каждый из своих видов деятельности по созданию стоимости, чтобы ясно представлять себе, на каких явных и неявных политических решениях основывается данный вид деятельности. Иногда политических решений, стоящих за тем или иным видом деятельности, практически не видно — они могут быть унаследованы от корпоративной политики или проистекать из общих знаний, которые не оспариваются. Исследование политики конкурентов во всех видах деятельности по созданию стоимости часто также помогает выявить представление о явных и неявных политических решениях компании; с помощью такого исследования можно предложить те пути усовершенствования работы, которые ведут к снижению затрат. Зачастую политика изменяется очень быстро, обеспечивая таким образом резкое снижение расходов.

Местоположение

На издержки, связанные с определенным видом деятельности по созданию стоимости, непосредственно влияет и место, где данный вид деятельности осуществляется. Чаще всего выбор географического местоположения — это результат политики компании, но на это могут повлиять также исторические факторы, расположение источника ресурсов и многое другое. В связи с этим местоположение должно включаться в группу определяющих факторов издержек.

Географическое положение может по-разному влиять на издержки. Каждый регион имеет определенный уровень стоимости рабочей силы, стиль управления, уровень квалификации научного персонала, особенности сырья, используемой энергии и других необходимых факторов производства. Уровень заработной платы и налоговые ставки также сильно различаются в разных странах, в разных районах внутри страны и даже в разных городах. Компания Eaton Corporation, например, получает значительные выгоды, наладив производство автомобильных запчастей на заводах в Италии и Испании, — таким образом, компания имеет статус производителя с низкими затратами на конкурентном рынке Европы. Местоположение определяет и затраты на инфраструктуру предприятия — ведь аналогичным образом различаются и местные инфраструктуры. В разных регионах различны климат, культурные нормы и вкусы — и все это влияет на потребности в тех или иных продуктах, а также на то, как будет осуществляться тот или иной вид деятельности по созданию стоимости. Например, в зависимости от местных норм будут меняться количество, состав и функциональная направленность заводского оборудования. Наконец, именно с местоположением связаны все расходы по логистике. Местоположение относительно поставщиков — важный фактор в оценке затрат на внутреннюю логистику, местоположение относительно покупателей влияет на объем расходов на внешнюю логистику. Относительное расположение производственных мощностей сказывается на расходах на транспортировку, материальные ресурсы, перевозки и координацию всех видов деятельности. В зависимости от местоположения определенным образом будут строиться маршруты транспортировок и системы коммуникации компании — надо ли говорить о том, что все это также связано с определенными затратами.

Итак, в той или иной степени местоположение влияет на затраты в каждом из видов деятельности по созданию стоимости. При этом компании часто не вполне осознают действие этого фактора вне таких очевидных параметров, как уровень заработной платы и налогов. Но, сменив местоположение или по-новому расположив производственные мощности относительно друг друга, можно получить прекрасные возможности для сокращения расходов. Однако надо помнить, что смена местоположения требует соблюдения определенного баланса расходов — вы сокращаете одни виды издержек, но увеличиваете другие. Сменив местоположение с целью сокращения расходов на транспортировку или каких-нибудь других расходов, компания может оказаться вынужденной идти на компромисс за счет эффекта масштаба. Но в долгосрочной перспективе баланс может также измениться благодаря развитию технологий — а этот процесс влияет и на эффект масштаба. Такое же действие обычно имеют изменения в уровне заработной платы и в других видах расходов. Таким образом, компания может получить преимущество в издержках, использовав возможности, которые предоставляет смена местоположения.

Институциональные факторы

Институциональные факторы включают государственное регулирование, налоговые льготы и другие финансовые стимулы, работу профсоюзов, пош­лины и сборы, региональные правила, касающиеся распространения информации. Все вышеперечисленное входит в состав последнего ключевого фактора издержек. Например, в индустрии грузовых перевозок с использованием тяжелого автотранспорта в Соединенных Штатах в 1980-х годах институциональные факторы были, пожалуй, единственным серьезным моментом, влиявшим на издержки. Необходимость обращения за официальным разрешением на использование двойных прицепов была причиной увеличения расходов до 10%. В то же время уровень затрат на заработную плату в компании, занимавшейся грузовыми перевозками, очень сильно зависел от активности профсоюзов. Эти два фактора по своему значению для уровня издержек компании-перевозчика на несколько порядков превосходили все остальные. Другой пример — это роль институциональных факторов как ключевых факторов издержек в энергетике; от затрат на электроэнергию, в частности, в значительной степени зависит уровень издержек в производстве алюминия. Расходы на электроэнергию зависят от тарифов компаний — производителей энергии, а эти тарифы, в свою очередь, определяются политическими соображениями, особенно если хозяином энергетической компании является государство. Когда в некоторых странах резко поднялись цены на электроэнергию, плавить алюминий в этих странах стало невыгодно, а соответствующие заводы оказались неконкурентоспособными. Институциональные факторы могут как благоприятствовать снижению расходов, так и, наоборот, быть существенным препятствием к этому. Но хотя чаще всего компания не может контролировать действие этих факторов, существуют способы воздействия на них или, наоборот, нейтрализации их негативного влияния.

Как определить ключевые факторы издержек

Одни и те же ключевые факторы издержек определяют как затраты, связанные с использованием активов, так и эксплуатационные издержки. К примеру, удачно завершенный цикл товарооборота зависит от масштаба такого вида деятельности, как обработка заказов, а также от правил, регулирующих время доставки заказа. Часто можно добиться определенного компромиссного соотношения между использованием активов и эксплуатационными расходами. У крупного завода, например, могут быть низкие эксплуатационные расходы, но более медленный оборот активов, чем, скажем, у небольшого завода. Необходимо выявлять области, требующие компромиссов и оптимизации соотношения оборота активов и эксплуатационных расходов с тем, чтобы снизить общий объем издержек. Некоторые примеры факторов, влияющих на использование активов, приводятся в табл. 3.2.

Динамика издержек, связанных с определенным видом деятельности по созданию стоимости, может определяться более чем одним ключевым фактором. И хотя бывает так, что какой-то из этих факторов самым существенным образом влияет на издержки того или иного вида деятельности, как правило, общая картина издержек все-таки зависит от нескольких факторов и их взаимодействия. Например, стоимость обслуживания посадки пассажиров отражает политику авиакомпании относительно уровня обслуживания, местный масштаб (это влияет на эффективность использования средств обслуживания и персонала) и схему использования мощностей (последнее отражает график полетов). На рис. 3.2 в качестве примера разбираются ключевые факторы издержек компании, производящей предметы длительного пользования.

Компания должна по возможности стремиться к тому, чтобы оценить в количественном отношении влияние ключевых факторов издержек на общие расходы, связанные с тем или иным видом деятельности. Для этого требуется в каждом виде деятельности оценить угол наклона «кривой обучения», влияние на издержки каждой политической установки компании, преимущества в издержках или проблемы, связанные с распределением действий во времени, — и так для каждого из ключевых факторов издержек. Здесь не требуется самый высокий уровень точности, однако некоторая количественная оценка необходима для того, чтобы представлять относительную значимость каждого из ключевых факторов. Цифры также помогают оценить соотношение сил конкурентов в области издержек.

Технологии, применяемые в том или ином виде деятельности по созданию стоимости, не являются сами по себе ключевым фактором издержек — это скорее результат взаимодействия разных ключевых факторов. Масштаб, расчет времени, местоположение, прочие ключевые факторы — все это придает определенную форму тому, как используется технология, равно как и создает политические установки компании. Очень важно понимать взаимо­связь между использованием технологий и ключевыми факторами издержек — это позволяет оценить, насколько осуществимы технологические изменения, о чем будет подробно рассказано в главе 7.

Взаимодействие ключевых факторов издержек. Чаще всего общие расходы, связанные с определенным видом деятельности по созданию стоимости, оказываются результатом взаимодействия нескольких ключевых факторов издержек. Это взаимодействие может происходить в двух формах: в одном случае действие одного из факторов усиливает действие другого, в другом факторы противодействуют друг другу. Степень проявления эффекта масштаба в том или ином виде деятельности определяется не только установками компании относительно данного вида деятельности но еще, к примеру, и ассортиментом продуктов. Действие такого фактора, как местоположение, часто связано еще и с институциональными факторами — деятельность профсоюзов, государственное регулирование. Для того чтобы иметь нужное месторасположение, часто требуется правильно рассчитать время для различных действий — это касается прежде всего таких отраслей, как розничная торговля. Те или иные установки компании способствуют, или, наоборот, препятствуют созданию взаимо­связей, а издержки на выполнение тех или иных установок, как уже говорилось выше, часто зависят от других ключевых факторов. Преимущества первого хода часто сопровождаются эффектами масштаба или обучения — эта тема будет затронута в главе 5. Интеграция также часто способствует эффекту масштаба.

Ключевые факторы издержек могут противодействовать друг другу, и тогда положительный эффект одного из них сопровождается отрицательным действием другого. Крупные масштабы и высокая степень вертикальной интеграции, например, часто влекут за собой отрицательные последствия в виде недостаточного использования производственных мощностей. Аналогичным образом укрупнение компании часто сопровождается повышением активности профсоюзов, тогда как экономия на росте масштаба оказывается сопряженной с дополнительными расходами — если компания имеет только один производственный центр, это повышает издержки на транспортировку.

Определять направления взаимодействия ключевых факторов издержек необходимо всегда для анализа динамики издержек того или иного вида деятельности. Если положительное действие одного фактора способствует также положительному действию другого, компания должна скоординировать их в рамках стратегии так, чтобы добиться минимизации издержек. Например, при выборе определенных политических установок руководство компании должно думать о том, как при этом будет действовать эффект масштаба и возникнут ли при этом «сцепления» в цепочке создания стоимости. Преимущества первого хода должны сопровождаться активным использованием эффекта обучения. Устранение доработок в стратегии и максимальный контроль за совместным положительным действием двух факторов могут существенно повлиять на соотношение сил конкурентов в области издержек, изменив его в пользу компании.

Наличие противодействующих факторов издержек также говорит о необходимости оптимизации динамики издержек. Выбор местоположения, например, должен отражать компромисс между экономией на масштабе, расходами на транспортировку и затратами на оплату труда. Масштаб завода должен быть таким, чтобы минимизировать затраты, связанные с недостаточным использованием производственных мощностей. Те или иные политические установки могут также повлиять на выбор компромиссных вариантов — так, установка на гибкость производственного процесса может положительно повлиять на соотношение масштаба и ассортимента продуктов. Но выбор компромиссных вариантов возможен только в том случае, когда действие каждого фактора издержек выражено в количественных терминах.

Взаимодействие ключевых факторов издержек порой бывает едва уловимым. Часто его невозможно обнаружить, особенно если эффект этого взаимодействия постоянно меняется. Это означает, что если руководство в состоянии выбрать стратегию с пониманием того, как взаимодействуют ключевые факторы издержек, то результатом этого выбора будет устойчивое конкурентное преимущество в издержках.

Как выявить ключевые факторы издержек. Выявление ключевых факторов издержек и количественная оценка их воздействия на общую динамику издержек — задача непростая, для ее решения можно использовать несколько методов. Иногда эти факторы становятся очевидны после анализа экономических основ того или иного вида деятельности. Например, затраты на торговый персонал часто определяются объемом местного рынка, так как чем больше объем рынка, тем чаще торговые представители вынуждены путешествовать. Достаточно точную оценку взаимодействия издержек на работу торговых представителей и объема местного рынка можно получить, если вычислить, как увеличение доли рынка может способствовать сокращению количества переездов торгового персонала. Часто для количественного анализа динамики издержек полезно бывает помимо метода оценки общих затрат применение альтернативных методов расчета меры эффективности того или иного вида деятельности. Например, можно использовать такие показатели, как прибыль от инвестиций, процент брака, рабочее время и многие другие — так вы «нащупаете» первопричины изменений динамики издержек того или иного вида деятельности и поймете логику их действия.

Другой метод выявления ключевых факторов издержек компании — проведение анализа опыта ее работы, особенно если менялись обстоятельства деятельности компании на рынке или в составе компании имеется несколько филиалов. Данные о динамике издержек за некоторый период времени позволяют воссоздать кривую обучения в том или ином виде деятельности — например, как эта кривая видоизменялась под влиянием инфляции, изменений в политике компании, в дизайне и ассортименте продуктов. Уровень издержек при разных масштабах производства в прошлом может быть очень показательным для понимания действия эффекта масштаба. Если продукты компании продаются в различных географических регионах или производятся на нескольких заводах, различия между этими заводами или между каналами реализации могут также способствовать выявлению ключевых факторов издержек.

Опрос экспертов также помогает выявить ключевые факторы издержек. Можно спросить людей, которые знают тот или иной вид деятельности «от и до», о том, какой эффект будут иметь на динамику издержек изменения различных параметров. Например, после разговора с руководителем производства станет понятно, как увеличение вдвое скорости сборки отражается на таких факторах, как количество персонала, потребление энергии и выход продукции.

И наконец, последним методом выявления ключевых факторов является сравнение издержек компании на осуществление того или иного вида деятельности с издержками конкурентов в том же виде деятельности или сравнение динамики издержек нескольких конкурентов. Поскольку у разных конкурентов будут разные возможности минимизации издержек, такое сравнение помогает понять, какие факторы в каждом случае являются самыми существенными. Анализ динамики издержек конкурентов еще будет обсуждаться в этой книге.

Затраты на приобретение ресурсов

Материально-техническое обеспечение — это стратегически важная сторона деятельности компании в любой отрасли, но именно эта сторона деятельности как раз редко получает соответствующий статус. Для каждого вида деятельности требуются определенные ресурсы, которые приобретаются на стороне — начиная от сырья, используемого в производственном процессе, и заканчивая услугами специалистов, арендой офисных помещений и средствами производства. Приобретаемые ресурсы делятся на приобретаемые производственные ресурсы и приобретаемые активы. Общая сумма затрат на приобретение ресурсов, выраженная как определенный процент от стоимости компании, является важным показателем стратегической значимости материально-технического обеспечения. Во многих отраслях общая сумма издержек на приобретение ресурсов составляет довольно большой процент от стоимости компании, но при этом привлекает к себе гораздо меньше внимания, чем, скажем, сокращение затрат на оплату труда.

Стоимость поставляемых ресурсов — неотъемлемая составляющая общей суммы издержек, связанных с тем или иным видом деятельности. На динамику затрат, связанных с приобретением ресурсов, действуют те же ключевые факторы, что и на динамику издержек вообще. Однако расходы на поставки стоит рассматривать отдельно: таким образом можно лучше разобраться в общей картине динамики издержек. Стоимость ресурсов, поставляемых для осуществления определенного вида деятельности, складывается из трех факторов: затрат на товарную единицу, темпов утилизации приобретаемых ресурсов в том или ином виде деятельности и косвенного воздействия поставок на осуществление других видов деятельности — такого рода воздействие обусловлено наличием «сцеплений» в цепочке создания стоимости. Но тогда как использование поставляемых ресурсов и связи в цепочке лучше всего анализировать как часть общей динамики издержек того или иного вида деятельности, затраты на товарную единицу часто определяются факторами, общими для нескольких видов деятельности. Сложившаяся в компании практика материально-технического обеспечения также влияет на стоимость товарной единицы в рамках тех или иных поставок. Руководство компании, рассматривая, из чего складываются затраты на каждую товарную единицу каждой поставки, сможет таким образом увидеть возможные пути к снижению этих затрат.

Анализируя отдельно затраты на каждую единицу товара, руководство должно тем не менее помнить обо всех трех факторах, перечисленных в предыдущем абзаце. Например, закупая сталь более высокого качества, завод может увеличить производительность плавильного цеха и упростить станочную обработку. В некоторых случаях компания может сократить общий объем издержек путем увеличения затрат на приобретение ресурсов. Доводить расходы на поставки до минимума — не всегда самый оптимальный путь. Однако все равно желательно выбирать самую выгодную для компании стоимость товарных единиц — но только после того, как компания остановится на товаре определенного вида и необходимого уровня качества.

Когда компания анализирует закупки, акцент обычно делается на том, что первым бросается в глаза, — а именно на сырье и деталях для сборки. Однако прочие закупаемые ресурсы, помимо сырья и деталей, часто составляют гораздо более значительную долю общей суммы затрат на поставки. Стандартные системы расчета издержек обычно требуют распределить затраты такого рода по нескольким категориям расходов, вместо того чтобы выделить относительную значимость каждой категории. Оплачиваемые компанией услуги сторонних организаций — такие как техническое обслуживание, текущий ремонт или работа определенных специалистов — часто вообще не учитываются при анализе затрат на закупки; затраты на приобретение товаров у филиалов компании редко рассматриваются так же подробно, как и закупки у внешних организаций. Наконец, активы часто приобретаются вне обычной системы закупок и без необходимой экспертизы. Итак, полный, всеобъемлющий анализ затрат на каждую товарную единицу поставок может стать мощным инструментом получения преимущества в издержках.

Информация о закупках

Начинать анализ затрат на товарную единицу следует со сбора полной информации о закупках. Компания должна выделить все более или менее важные приобретаемые ресурсы и рассчитать ежемесячные или ежеквартальные издержки на все закупки. Список должен включать и товары, поставляемые другими подразделениями и филиалами компании. Для производственных поставок лучше всего рассчитывать затраты через показатель использования ресурсов за некоторый период времени. Однако следует помнить, что такой расчет должен учитывать предоплаты, скидки и изменения в составе товарно-материальных запасов. Если приобретались активы, в качестве показателя издержек можно использовать общую сумму затрат на закупки, скорректированную с учетом уступок со стороны поставщика, таких как бесплатные услуги, запчасти или низкозатратное субсидирование.

Первым делом необходимо составить список всех значимых приобретаемых ресурсов с указанием той доли, которую они составляют от общей суммы затрат. Затем список следует разделить на две категории — производственные поставки и приобретаемые активы, а затем в каждой из категорий выделить регулярно приобретаемые ресурсы (как, например, сырье или аренда офисных помещений) и ресурсы, приобретаемые время от времени, например оборудование или услуги консультантов. Классификация приобретаемых ресурсов в соответствии с предложенной схемой помогает обратить внимание на те сферы, где присутствуют скрытые возможности для снижения затрат. К примеру, прекрасным источником возможностей сокращения расходов на поставки может стать та категория, которая объединяет различные мелкие закупки, тогда как менеджеры склонны больше обращать внимание на крупные поставки, составляющие значительную долю от общей суммы затрат. В результате поставщики получают большие прибыли за счет тех товаров, которые для покупателя представляют собой всего лишь небольшой процент от общих закупок. Часто пренебрегают и теми ресурсами, которые компания закупает нерегулярно, — ведь регулярные закупки внимательно контролируются, к тому же существуют специальные процедуры учета затрат на такие закупки. Компания должна также рассчитывать затраты на каждый вид ресурсов с учетом инфляции за определенный период времени. Эти расчеты помогают выделить те категории ресурсов, на которые необходимо обратить особое внимание. Увеличение реальных затрат на товарную единицу может говорить либо о том, что компания пренебрегала тщательным контролем затрат, либо о том, что у поставщиков возросла рыночная власть поставщиков.

После того как приобретаемые ресурсы классифицированы по объему, регулярности и изменениям издержек производства в натуральном исчислении, необходимо понять, на каком уровне принимаются решения о приобретении того или иного вида ресурсов. Часто полномочия на осуществление закупок лежат вне компетенции отдела, непосредственно занимающегося закупками. Тем не менее сама процедура закупок, их экспертиза, системы контроля над расходами на закупки — все это локализовано непосредственно в отделе закупок. И именно отдел закупок должен контролировать расходы на обеспечение компании ресурсами. И хотя часто de facto необходимо передавать полномочия на закупку определенных ресурсов другим отделам компании, это всегда мешает увидеть истинную картину затрат на приобретение ресурсов и ведет к меньшей эффективности закупочных процедур — если только компания не контролирует все закупки так же тщательно, как это делает специальный отдел закупок.

Наконец, последним шагом в сборе информации о закупках является перечисление поставщиков каждого вида ресурсов и пропорций закупок на каждого из поставщиков в рамках общего цикла заказов. От количества поставщиков и их состава зависит, какой будет общая сумма затрат на приобретение ресурсов. Компания должна также систематически искать новых потенциальных поставщиков, у которых в настоящий момент фирма ничего не приобретает. Но, имея список потенциальных поставщиков, можно точнее определить эффективность работы действующих поставщиков компании. Часто можно прийти к интересным выводам, просто глядя на список поставщиков по каждому виду ресурсов. Например, существенную часть общих закупок могут составлять закупки только у одной компании-поставщика. Если, конечно, такая ситуация не возникла как результат каких-то особых обстоятельств, это, скорее всего, означает, что компания-поставщик поставила фирму в такие условия, что переход на другую продукцию связан для компании с определенными затратами. А это, в свою очередь, может значить, что затраты на товарную единицу, скорее всего, неоправданно высоки.

Ключевые факторы издержек на приобретение ресурсов

Те же самые ключевые факторы, которые были выделены в предыдущем разделе, определяют динамику издержек на приобретаемые ресурсы. Однако здесь включается в действие еще и определенное соотношение рыночной власти компании и ее поставщиков, задаваемое отраслевой структурой[42]. Это соотношение отражает действие и других составляющих прибыли поставщика, тогда как ключевые факторы издержек говорят о том, как различные обстоятельства работы компании в отрасли могут влиять на это соотношение. Поскольку компания под действием структурных факторов иногда должна платить поставщику более высокие наценки за определенные виды ресурсов, общая стоимость ресурсов тем не менее может быть сокращена путем контроля за всеми ключевыми факторами издержек. Некоторые ключевые факторы одинаково воздействуют сразу на несколько видов ресурсов — в табл. 3.3 приводятся только самые важные из них. Для каждого вида ресурсов стоимость товарной единицы нужного качества будет зависеть от того, как на работу компании влияет каждый из ключевых факторов.

Как уже говорилось в главе 2, компания должна стремиться к координации и оптимизации сотрудничества с поставщиками в целях создания «сцеплений» между цепочками стоимости — это способствует сокращению издержек и получению определенной рыночной власти по отношению к поставщикам. Эффективное взаимодействие с поставщиками — необходимое условие создания таких «сцеплений». В идеале компания может использовать имеющиеся «сцепления» и получить значительную часть прибыли, реализуя свою рыночную власть. Определенные политические установки в материально-техническом обеспечении играют одинаково важную роль как для извлечения выгод из связей с поставщиками, так и для укрепления рыночной власти компании.

Динамика издержек поставщика и стоимость приобретаемых ресурсов

Динамика издержек компании-поставщика всегда будет оказывать значительное влияние на стоимость приобретаемых ресурсов и на способность компании использовать с выгодой для себя связи с поставщиками. Компании, поставляющие конкретные виды ресурсов, различаются своей конкурентоспособностью в области издержек, и, если вы обнаружите поставщика с самыми низкими издержками, с течением времени вы сможете сократить затраты на товарную единицу при условии реализации своей рыночной власти. Именно от динамики издержек поставщика будет зависеть, сможет ли компания-поставщик сократить свои издержки, принимая более крупные заказы. Динамика издержек поставщика будет также определять влияние той практики, которой придерживается компания в отношении поставщика, или даже тех правил и условий, которые эта компания будет своему поставщику диктовать. Динамику издержек поставщика нужно анализировать так же, как и динамику издержек той компании, которая сотрудничает с данным поставщиком. Понимание динамики издержек основных поставщиков позволяет компании принять максимально правильные политические решения в отношении закупок, а также распознать те связи с поставщиками, которые обещают максимальные выгоды, и своевременно использовать их.

Динамика издержек рыночного сегмента

До сих пор мы говорили о том, как анализировать динамику издержек бизнес-единицы в целом. Однако на практике бизнес-единица обычно производит несколько разновидностей продуктов и продает их совершенно разным покупателям. К примеру, кораблестроительная компания создает и танкеры для перевозки жидкого газа, и сухогрузы; банк предоставляет кредиты и в высшей степени состоятельным клиентам с высокими запросами, и лицам с весьма средними доходами. Благодаря таким различиям возникают рыночные сегменты, и динамика издержек в каждом из них будет разной для всех видов деятельности в цепочке создания стоимости. Но если компания не замечает разницы между сегментами в динамике издержек, это — опасный сигнал: неверная или основанная на усреднении политика ценообразования открывает конкурентам дорогу в этот сегмент. Таким образом, анализ издержек каждой бизнес-единицы должен быть дополнен анализом издержек на уровне каждого сегмента.

Таблица 3.3. Ключевые факторы, определяющие затраты на товарную единицу приобретаемых ресурсов

Один из ключевых факторов

Ключевой фактор применительно к материально-техническому обеспечению

Описание

Эффект масштаба

Масштаб закупок

Объем закупок у определенного поставщика влияет на соотношение рыночной власти компании и поставщика

«Сцепления»

Связи с поставщиками

Координированная работа с поставщиком в области доставки, спецификаций продукта, а также в других областях способствует снижению затрат

Отношения сотрудничества

Общие закупки с другими бизнес-единицами

Совместные закупки нескольких бизнес-единиц могут способствовать укреплению рыночной власти компании

Интеграция

Производство по отношению к закупкам

Интеграция может способствовать как повышению, так и снижению стоимости товарной единицы

Расчет времени

История сотрудничества с поставщиком

Долговременное сотрудничество или, наоборот, проблемы с каким-либо из поставщиков влияют на стоимость ресурсов, доступ к ресурсам в условиях их нехватки, а также на качество обслуживания со стороны поставщиков и ассортимент их услуг

Политические установки

Практика закупок[43]

Сложившаяся практика закупок может существенно повлиять на укрепление рыночной власти компании по отношению к поставщикам, а также способствовать готовности поставщиков на дополнительные услуги, например:

• Выбор определенного количества поставщиков разной специализации

• Процедуры страховых сделок

• Инвестиции в информационную систему для получения данных по издержкам поставщика и тому, насколько он подходит для сотрудничества

• Ежегодные контракты по сравнению с разовыми закупками

• Использование побочных продуктов

Местоположение

Местоположение поставщика

Местоположение поставщика влияет на затраты в связи с приобретаемыми ресурсами: здесь играют роль затраты на транспортировку и коммуникацию

Институциональные факторы

Ограничения, налагаемые правительством и профсоюзами

Политика государства может ограничивать доступ к определенным ресурсам или влиять на их стоимость через введение налогов, пошлин и других денежных сборов. Деятельность профсоюзов влияет на то, какие заказы компания может передать сторонним поставщикам и может ли компания прибегать к услугам поставщиков, у которых нет профсоюза

В главе 7 будет подробно рассмотрено выделение сегментов и их анализ. Различия в динамике издержек между видами продуктов, категориями покупателей, каналами реализации и географическими регионами составляют основу существования таких сегментов, а это значит, что анализ издержек — это существенный вклад в сегментацию рынка. Цепочка создания стоимости для каждого сегмента в целом обычно соответствует цепочке создания стоимости бизнес-единицы; тем не менее эти цепочки могут отличаться — и именно в том, что касается затрат. Например, крупные партии того или иного вида товара, скорее всего, производятся не на тех же станках, на которых производятся мелкие партии; кроме того, крупные партии требуют другого обращения, других процедур во всем, что касается инспекции и доставки. Аналогичным образом для них, возможно, требуются и поставки другого рода. Итак, начальный этап анализа издержек в определенном сегменте — это установление между сегментами различий в видах деятельности по созданию стоимости.

Компания должна подвергнуть детальному рассмотрению издержки, связанные с товарно-предметной специализацией, категориями покупателей или другими составляющими любого вида деятельности по созданию стоимости, если у них:

• по-разному устроены цепочки создания стоимости;

• различаются ключевые факторы издержек;

• используются спорные процедуры распределения издержек между видами деятельности.

Однако на практике компания, скорее всего, выберет некоторые наиболее значительные разновидности продуктов или покупателей, которые помогут выявить различия между сегментами, не рассматривая при этом все виды товаров или клиентов во всех подробностях.

Процесс анализа динамики издержек каждого сегмента тот же, что и для бизнес-единицы. Сначала строится цепочка создания стоимости сегмента, затем в ней распределяются издержки и активы. Выявляются ключевые факторы издержек и по возможности оцениваются в количественных терминах. Однако, хотя процесс анализа в целом тот же, что и для бизнес-единиц, на практике возникают некоторые осложнения. В частности, преобладание таких видов деятельности, которые являются общими для нескольких сегментов (см. главу 7), требует особой процедуры распределения издержек по сегментам. Стандартные системы учета издержек в качестве основы для распределения издержек по сегментам часто используют произвольные показатели — такие как объем продаж или другие показатели, которые так же легко получить. Безусловно, эти показатели просты, и в этом их достоинство, но часто они почти не отражают долю того или иного сегмента в общем объеме издержек. Например, вычисление процента издержек на определенный вид деятельности для национального сегмента и для покупателей за рубежом на основе объема продаж серьезно занизит реальные издержки на продажи в международном масштабе, так как такие продажи обычно требуют несоразмерно высоких затрат времени и сил персонала. Издержки на вспомогательные виды деятельности и издержки на побочные виды основной деятельности чаще всего оказываются распределенными неверно. Результатом такого неверного распределения будет искаженная оценка общих издержек и политика ценообразования, не соответствующая данному продукту или категории покупателей.

Затраты на те виды деятельности, которые являются общими для нескольких сегментов, следует распределять, основываясь на «участии» данного сегмента в успехах рассматриваемого вида деятельности и на том, в какой мере данный сегмент влияет на потенциал этого вида деятельности. С помощью таких показателей можно в полной мере оценить издержки, связанные с возможностью осуществления деятельности, общей для нескольких сегментов, в одном из них. К примеру, в таком виде деятельности, как развитие новейших технологий, распределение издержек, скорее всего, должно базироваться на оценке времени, которое инженеры и ученые тратят на разработки, связанные с каждой сравниваемой предметно-производственной специализацией, а не на сопоставлении объемов продаж этих продуктов.

Однако регулярно проводить распределение по сегментам издержек между видами деятельности, общими для нескольких сегментов, не всегда легко, да и не всегда необходимо. Анализ, проводимый при разработке стратегии, не требует высокой степени точности — вполне достаточно лишь периодически проводить такого рода исследование. Например, чтобы распределить издержки на исследования и развитие, можно просто опросить инженеров, чтобы таким образом определить, сколько времени они потратили на те или иные продукты или категории покупателей в течение некоторого периода времени — он должен быть достаточно длительным для того, чтобы исключить возможность получения искаженной картины. Чтобы правильно вычислить распределение времени, в некоторых компаниях собирают образцы исходящих от инженеров заказов на технологические новшества или образцы запросов на модификацию продукта, приходящих в инженерный отдел от торгового персонала. Сходные с этими методы оценки могут создать основу для того, чтобы определить вклад каждого сегмента в успешное осуществление практически любого из тех видов деятельности по созданию стоимости, которые являются общими для нескольких сегментов.

Динамика издержек

Помимо анализа динамики издержек в определенный момент времени компания также должна рассмотреть, как абсолютные и относительные затраты на каждый вид деятельности по созданию стоимости будут со временем меняться независимо от стратегии компании. Я называю это явление динамикой издержек. Анализ этого процесса позволяет компании предсказать, как ключевые факторы издержек в том или ином виде деятельности изменятся с течением времени, как возрастут или сократятся расходы, связанные с тем или иным видом деятельности, и как будет меняться соотношение издержек каждого вида деятельности по отношению к общей их сумме. Компания, хорошо понимающая динамический процесс изменения издержек, сможет занять такую позицию в отрасли, которая обеспечит ей преимущество в издержках, — и все благодаря тому, что руководство компании предвидело изменения в общей картине издержек и быстро на них реагировало.

Издержки претерпевают изменения из-за колебаний в соотношении ключевых факторов издержек, — последние неизбежно происходят со временем по мере того, как растет компания или развивается ситуация в отрасли. Чаще всего движущими силами динамики изменения издержек оказываются следующие.

Рост отрасли. Рост отрасли в целом обычно влияет на издержки в нескольких отношениях. Рост может «добраться» до поставляемых ресурсов, отражаясь таким образом на масштабе отрасли поставщика, а значит, воздействуя и на стоимость приобретаемых компанией ресурсов. В некоторых отраслях рост отрасли отрицательно сказывается на соотношении между спросом и предложением, что ведет к повышению цен на приобретаемые ресурсы. В других отраслях, наоборот, благодаря росту работа поставщиков становится более эффективной и расходы на приобретаемые ресурсы снижаются. Отраслевой рост также предоставляет возможности для действия эффекта масштаба — если в какую-либо деятельность по созданию стоимости начинают внедрять новые технологии.

Разная чувствительность к масштабу. Реальный рост продаж (или, наоборот, падение уровня продаж) может резко изменить абсолютные и относительные издержки некоторого вида деятельности. Однако для разных видов деятельности эти изменения будут различными в силу разной чувствительности к масштабу. Например, в последнее время в ряде отраслей, связанных с электронной промышленностью, — таких как производство компьютеров, видеоигр и оборудования для телекоммуникаций — стоимость программного обеспечения резко возросла относительно стоимости комплектующих деталей: оказалось, что стоимость последних в большей степени чувствительна к эффекту масштаба и кривой обучения, чем стоимость программного обеспечения. В результате того же процесса может измениться соотношение компаний в области издержек, если цепочка создания стоимости каждой из них в разной степени чувствительна к масштабу. Например, технология производства инсулина на основе ДНК, принадлежащая компании Eli Lilly, считается более чувствительной к масштабу, чем производственный процесс компании Novo Industries. Если это так, то соотношение сил этих двух компаний в области издержек изменится в пользу компании Eli Lilly по мере роста ее производства.

Влияние кривой обучения. Относительные издержки для каждого вида деятельности по созданию стоимости будут меняться в зависимости от динамики кривой обучения. Если в каком-то из видов деятельности кривая обучения имеет более резкую тенденцию к росту, это сократит относительные издержки в данном виде деятельности. К примеру, быстрое обучение позволило ряду фирм, занимающихся электроникой, резко сократить стоимость сборки, выраженную в форме процента от объема продаж. В результате разница между странами и регионами в уровне оплаты труда рабочих-сборщиков стала менее значимым фактором в определении позиции компании по относительным издержкам.

Разница в уровне технологических изменений. Изменения в технологии также происходят разными темпами в разных сферах, что столь же непосредственно влияет на относительные издержки в каждом виде деятельности и на значимость в них ключевых факторов издержек. Например, наличие недорогих компьютеров и развитие воздушных грузовых перевозок привело к фундаментальным сдвигам в экономике различных дистрибьюторских отраслей. Эти изменения, в свою очередь, привели к радикальному сокращению затрат на обработку заказов, выраженных в процентном соотношении от общей суммы затрат, а также к реструктуризации дистрибьюторской отрасли в сторону наименьшего количества более централизованных товарных складов.

Относительная инфляция издержек. Темпы инфляции ключевых издержек в каждой деятельности различны и потому ведут к существенным сдвигам в относительной стоимости каждого вида деятельности. В силу этой разницы во влиянии темпов инфляции какой-либо вид деятельности, незначительный с точки зрения затрат, может вдруг стать одним из самых важных в стратегическом отношении; или самая скромная статья расходов в рамках некоторого вида деятельности может вдруг превратиться в основную. Например, быстрые темпы инфляции в ценах на нефть по отношению к росту зарплат и затрат на оборудование привели к тому, что затраты на топливо составляют теперь почти 50% стоимости авиаперевозок. В результате решающими в стратегическом отношении стали такие параметры, как расход топлива у летательного аппарата, энергоемкость маршрута и способ эксплуатации самолетов.

Старение. Старение капитальной базы или рабочей силы может также изменить относительные показатели издержек в той или иной цепочке создания стоимости. Например, более старые морские буровые установки требуют больших затрат на текущий ремонт и на страховку, а пожилые работники обычно получают высокую заработную плату и имеют больше социальных льгот.

Приспособление к рынку. Действие рыночных сил часто направлено против слишком высоких или слишком низких затрат на приобретение ресурсов; действие этих сил даже зачастую элиминирует или, по крайней мере, уменьшает разницу в издержках, возникающую в силу того, что та или иная компания делает выгодное приобретение. Например, People Express и другие молодые авиакомпании добились резкого снижения затрат на авиаперевозки, покупая подержанные лайнеры в период недавнего избытка предложения. Поскольку их примеру вскоре последовали и другие компании, в конце концов, все подержанные самолеты будут распроданы и компании People Express придется снова конкурировать на равных основаниях с другими компаниями.

Динамика изменения издержек ведет к значительным сдвигам в структуре отрасли и в расстановке сил конкурентов в отношении издержек. К примеру, в сталелитейном производстве технический прогресс и изменение стоимости материалов привели к смещению той стадии, по которой определяется минимальный достаточный уровень эффективности сталелитейного производства. До этого необходимым минимумом считалось наличие основного прокатного стана, сейчас необходимо как минимум наличие домны. Появилась технология непрерывного литья — процесс, сопряженный с гораздо более низкими затратами, чем элементарный прокат. Эти сдвиги имели серьезные последствия для конкурентоспособности производителей стали в области издержек — в зависимости от конфигурации производственного процесса каждого из них. Одним из таких последствий стал «бум» мини-заводов по производству стали, таких как Nucor и Lone Star, использующих технологию непрерывного литья, а также более дешевую рабочую силу, чем признанные конкуренты. Своевременный анализ динамики изменения издержек позволяет добиться существенных преимуществ в минимизации издержек: благодаря такому анализу особое внимание будет уделено тем видам деятельности по созданию стоимости, которые содержат в себе дополнительный потенциал будущих рычагов управления издержками, но в данный момент находятся в тени.

Преимущество в издержках

Можно утверждать, что у компании имеется преимущество в издержках, в том случае, если кумулятивные издержки на осуществление ею всех видов деятельности по созданию стоимости ниже, чем у конкурентов[44]. Стратегическая значимость преимущества в издержках целиком и полностью зависит от способности компании удерживать это преимущество в течение длительного времени. Это преимущество можно удержать в том случае, если конкуренты не смогут воспользоваться теми же источниками снижения издержек или будут не в состоянии воссоздать эти источники в своей деятельности. Если компания предлагает покупателям товары приемлемого уровня потребительной стоимости и компании нет необходимости идти на такое снижение цен, которое сводит к нулю все выгоды от минимизации издержек, тогда преимущество в минимизации издержек позволяет добиться максимально высоких показателей эффективности работы в отрасли.

Итак, позиция компании по издержкам складывается из следующих составляющих:

• Состава ее цепочки создания стоимости по сравнению с конкурентами.

• Воздействия ключевых факторов издержек на каждый вид деятельности по созданию стоимости.

Цепочки создания стоимости конкурентов могут быть в чем-то похожи на цепочку создания стоимости компании, но могут в какой-то степени и отличаться. К примеру, в области авиаперевозок цепочки создания стоимости компаний TWA и United имеют много общего, но при этом обе отличаются от стоимостных цепочек компании People Express. Если цепочки создания стоимости конкурента и компании отличаются друг от друга, их положение относительно друг друга в отношении издержек будет зависеть от того уровня эффективности, который внутренне присущ каждой цепочке исходя из принципов ее устройства. Разница в устройстве цепочек стоимости обычно охватывает небольшое подмножество видов деятельности, поэтому у компании имеется возможность изолированно рассматривать воздействие устройства цепочки на конкурентоспособность компании в издержках: надо просто сравнить издержки на те виды деятельности, которые и составляют разницу в устройстве двух цепочек.

Позиции компании по издержкам в тех видах деятельности, которые являются общими для цепочки создания стоимости компании и ее конкурентов, зависят от того, в какой мере издержки на эти виды деятельности, в свою очередь, зависят от действия определенных ключевых факторов и в каком соотношении находятся компания и ее конкуренты по действию этих факторов. Если, к примеру, региональный масштаб управляет затратами на деятельность торгового персонала, относительные затраты на торговый персонал будут отражать долю регионального рынка, занимаемую каждым из конкурентов, и угол наклона кривой масштаба каждой из конкурирующих компаний. Компания должна оценить свое положение относительно конкурентов по издержкам для каждого из тех видов деятельности, которые являются общими для цепочек создания стоимости компании и ее конкурентов, а затем собрать воедино полученные показатели с показателями относительных издержек в различных видах деятельности; полученный результат будет демонстрировать конкурентоспособность компании в отношении издержек в общем и целом.

Определение относительных издержек конкурентов

Основным инструментом изучения издержек конкурентов является цепочка создания стоимости. Первым шагом на пути анализа должна стать реконструкция цепочки создания стоимости компании-конкурента и получение информации о том, как конкурент осуществляет те или иные виды деятельности по созданию стоимости. Процесс воссоздания цепочки в целом тот же, что и при анализе компанией собственной цепочки. Но на практике оценка издержек конкурента оказывается весьма трудным делом: у компании нет доступа к прямой информации. Обычно можно непосредственно оценить объем издержек конкурента на осуществление хотя бы некоторых из видов деятельности — имеются общедоступные данные, а кроме того, можно опросить покупателей, поставщиков и других работников рынка. Например, компания может узнать, какое количество торговых сотрудников работает на конкурирующую фирму, примерный размер их заработной платы и суммы, предусмотренные на представительские расходы. Таким образом, можно воссоздать общую картину издержек конкурента на осуществление некоторых видов деятельности — и картина эта будет достаточно точной, хотя и неполной.

Что же касается тех видов деятельности компании-конкурента, относительно которых компания не может располагать точными данными, то здесь надо провести сравнение с собственными издержками на эти виды деятельности. Для этого требуется оценить, какими из ключевых факторов определяется конкурентоспособность другой фирмы в отношении издержек по тем или иным видам деятельности. Чтобы адекватно оценить разницу между своими издержками и издержками конкурентов, компания должна привлекать общие знания о динамике издержек. Например, если вы знаете, что доля местного рынка определяет объем расходов на логистику, а эта доля у конкурента выше, чем у вас, это означает, что в этом виде деятельности у конкурента имеется определенное преимущество в отношении издержек. Если можно нарисовать кривую масштаба расходов на логистику, то видимая разница в доле рынка компании позволит оценить, насколько ее положение является невыгодным относительно конкурентов.

Ясно, что в большинстве случаев при расчетах издержек конкурентов используются приблизительные оценки и логические рассуждения, поэтому чаще всего на практике можно оценить только порядок, а не абсолютную величину разницы в конкурентоспособности двух компаний в отношении издержек в том или ином виде деятельности. Однако даже такая оценка является крайне полезной: зная, какого порядка разница в издержках между вашей компанией и компанией-конкурентом, а также располагая информацией о процентной доле издержек в каждом из видов деятельности, вы можете воссоздать общую картину издержек конкурента и соотнести положение конкурента в отношении издержек с положением вашей компании.

Как правило, у компании имеется возможность получить более точные оценки издержек конкурентов, сравнив одновременно несколько конкурентов. Информацию, предоставленную одним из конкурентов, можно сопоставить с тем, что говорят по этому вопросу другие конкуренты; имея всю совокупность таких данных, можно проверить достоверность графиков масштаба или других моделей издержек конкурентов для определен­ного вида деятельности. На самом деле, процесс анализа издержек компании и сравнения ее позиции в отношении издержек с позициями конкурентов часто включает несколько итераций.

Как получить преимущество в издержках

Существует два основных способа получения преимущества в издержках:

• Контроль за ключевыми факторами издержек. Компания может добиться желаемых преимуществ, контролируя ключевые факторы издержек тех видов деятельности по созданию стоимости, где издержки составляют существенную долю в общем объеме издержек компании.

• Обновление конфигурации цепочки создания стоимости. Компания может найти новые, более эффективные способы разработки, производства, реализации и маркетинга своих продуктов.

Эти два источника конкурентных преимуществ не являются взаимо­исключающими. Даже если цепочка создания стоимости компании выглядит совсем иначе, чем цепочки конкурентов, общие виды деятельности все равно обнаружатся, и позиция компании в отношении издержек в этих видах деятельности может положительно или отрицательно влиять на конкурентоспособность компании в области издержек в целом.

В цепочке создания стоимости успешных компаний, добившихся лидерства в минимизации издержек, обычно обнаруживается несколько источников преимуществ. Устойчивое преимущество в отношении издержек обычно возникает как результат эффективного осуществления не одного вида деятельности, а сразу нескольких. Поэтому реконфигурация цепочки создания стоимости чаще всего играет значительную роль в получении преимущества в издержках. Если вы претендуете на позицию лидера в минимизации издержек, вы должны тщательно проанализировать каждый вид деятельности в поисках возможностей сокращения издержек — вашей целью должно быть максимальное использование всех этих возможностей. Как правило, у компании-лидера в отношении издержек существует еще и особая корпоративная культура, направленная именно на это; такая культура исходит обычно непосредственно от высшего руководства. Такая культура иногда подразумевает даже такие явления, как весьма скромный вид помещений компании и ограниченные привилегии руководства.

Сокращение издержек может подорвать основы дифференциации продуктов — но не обязательно. Каждая компания должна активно стремиться к сокращению издержек, связанных с теми видами деятельности, которые не влияют на дифференциацию (см. главу 4). Что же касается тех видов деятельности, которые вносят определенный вклад в дифференциацию, то здесь ради укрепления позиций компании в отношении издержек надо идти на сознательный выбор: жертвовать или не жертвовать дифференциацией, а если жертвовать, то всецело или отчасти.

Контроль над ключевыми факторами издержек

После того как компания определит свою цепочку создания стоимости и продиагностирует ключевые факторы издержек для всех существенных видов деятельности по созданию стоимости, она может получить желаемое преимущество в издержках путем более эффективного контроля за этими факторами по сравнению с конкурентами. Потенциально компания может занять любую, даже самую выгодную позицию по отношению к ключевым факторам издержек в любом из видов деятельности. Те виды деятельности, на которые расходуется основная часть общего объема затрат компании, содержат самый большой потенциал для того, чтобы улучшить конкурентоспособность компании по этому параметру. И хотя те ключевые факторы издержек, которые требуется контролировать, будут разными для разных видов деятельности, тем не менее можно сделать несколько обобщений по поводу того, как контроль за каждым из десяти ключевых факторов издержек может способствовать получению преимущества в издержках в том или ином виде деятельности.

Контроль над масштабом

Достижение оптимального масштаба. Увеличение масштаба путем приобретения, расширения специализации, завоевания новых рынков или активизации маркетинговой деятельности способствует снижению затрат. Однако самый оптимальный масштаб для снижения затрат будет разным для разных видов деятельности. Резкое увеличение объема продаж на уже существующих рынках некоторого региона обычно помогает сократить затраты на торговый персонал или на дистрибьюторскую деятельность, тогда как расширение национального масштаба путем выхода на новые рынки в новом регионе может на самом деле привести к повышению этих затрат. Оценить значение эффекта масштаба (а значит, и объема рынка) можно, внимательно изучив всю цепочку создания стоимости в отношении того, как разный масштаб влияет на издержки в каждом из видов деятельности; таким образом, можно будет выделить несколько типов такого влияния. Стремление к определенному масштабу должно избирательно приспосабливаться к тому типу масштаба, который максимально положительно влияет на издержки самых важных видов деятельности в той или иной отрасли. Рост масштабов в различных видах деятельности должен быть сбалансированным; более того, стремление к росту масштаба в одном из видов деятельности не должно вызывать негативных экономических последствий для других.

Политические установки, усиливающие действие эффекта масштаба в тех видах деятельности, которые чувствительны к масштабу. Экономия, обусловленная ростом масштаба, отчасти определяется эффективностью управления этими видами деятельности. К примеру, компания Eaton добилась максимальной экономии за счет масштабов в производстве клапанов для автомобильных двигателей, упростив предметно-производственную специализацию.

Использование тех типов экономии на масштабе, которые максимально благоприятны для компании. В управлении каждым видом деятельности компания должна стремиться к тем типам масштаба, которые в высшей степени благоприятны для нее. Например, если компания имеет значительную долю мирового рынка, управление разработкой новых продуктов должно осуществляться с акцентом на глобальные масштабы, вместо того, чтобы тщательно заниматься продуктами, специально предназначенными для какой-нибудь отдельной страны.

Обращение особого внимания на те виды деятельности, определяемые типом масштаба, где у компании имеются конкурентные преимущества. Поскольку разные виды масштаба по-разному влияют на издержки каждого вида деятельности по созданию стоимости, компания должна строить свою стратегию с опорой на те виды деятельности, где избранный масштаб идеален для высокоэффективной работы. Для регионального производителя, например, это означает, что компания должна уделять особое внимание торговому персоналу и уровню обслуживания, вместо того, чтобы стремительно выводить на рынок новые продукты — ведь в этой сфере издержки сокращаются только при национальном или даже мировом масштабе.

Контроль над обучением

Управление на основе кривой обучения. Обучение не происходит автоматически — это результат целенаправленных усилий руководства и сотрудников. Однако в самом процессе получения экономии за счет обучения внимание должно быть направлено не только на затраты на оплату труда, но и на расходы, связанные со строительством зданий и производственных объектов, потери при выпуске бракованной продукции, а также на все более или менее важные виды деятельности. Каждый производственный и рабочий центр и вся сложившаяся практика должны быть проанализированы на предмет возможных изменений. Руководство должно требовать улучшений в процессе обучения и ставить специальные цели, а не просто ждать, когда обучение пойдет само собой. В ходе постановки целей для процесса обучения и получения за счет него экономии средств необходимо сопоставлять темпы обучения в различных производственных центрах и даже регионах, одновременно сравнивая их со стандартами отрасли. Компания также должна задействовать механизмы, упрощающие обмен знаниями и технологиями в процессе обучения между различными производственными и офисными центрами и между бизнес-единицами. Такому обмену часто препятствуют такие факторы, как территориальная удаленность и соперничество между филиалами и подразделениями.

Процесс и результаты обучения должны оставаться собственностью компании. Обучение способствует снижению издержек компании только при минимальной утечке информации. Когда ход процесса обучения и его результаты являются собственностью компании, обучение становится важным инструментом получения преимуществ в издержках — особенно в тех видах деятельности, которые наиболее чувствительны к обучению. Чтобы информация об обучении не стала достоянием конкурентов, необходимо следующее:

• Вертикальная интеграция, помогающая защитить информацию о производственных технологиях, — например, за счет того, что производственное оборудование изготавливается или настраивается на предприятиях в рамках самой компании.

• Контроль над выступлениями сотрудников в печати и другими способами распространения информации.

• Меры, направленные на удержание ведущих сотрудников компании.

• Включение пункта о неразглашении определенной информации в контракт, где также оговариваются строгие штрафные меры за нарушения данного пункта.

У конкурентов тоже можно учиться. Гордость не должна вам помешать научиться чему-нибудь у конкурентов. Анализ цепочки создания стоимости конкурента может быть источником плодотворных идей, которые ваша компания может реализовать у себя. Существует много способов проникнуть в процесс обучения конкурентов: анализ устройства продуктов конкурентов, изучение опубликованных материалов, таких как патенты и статьи в прессе; вы также можете установить рабочие отношения с поставщиками конкурентов, чтобы узнать об особенностях последних приобретений в области ресурсов, и получить таким образом доступ к информации о производственных секретах конкурентов.

Контроль над эффективностью использования производственных мощностей

Выравнивание уровня производительности. Во многих случаях компания может увеличить средний коэффициент использования мощностей, выровняв перепады объема производства во всей цепочке создания стоимости. Например, агропромышленный кооператив Sun-Diamond, производитель таких известных продуктов, как изюм Sun Maid и грецкие орехи Diamond, существенно сократил затраты, возникающие в результате недостаточного использования производственных мощностей, благодаря удачной рекламной акции: продукты Sun-Diamond предлагалось использовать для выпечки. Поскольку у выпечки нет особого «сезона», данный ход позволил выровнять разницу в спросе на продукцию Sun-Diamond в рождественский сезон и в течение остального времени года. Аналогичным образом компания, занимающаяся обслуживанием кредитных карт, может обеспечить равномерную выработку, обслуживая несколько кредитных счетов, у которых наивысший уровень спроса приходится на различные времена года, например, можно обслуживать счета клиентов пляжных клубов и горнолыжных курортов.

Компания может добиться ровных показателей производительности несколькими способами, включающими, например, следующее:

• Предельная загрузка и пересчет цен.

• Маркетинговая деятельность, такая как, например, дополнительные меры по продвижению продуктов в периоды затишья и поиск новых возможностей использования сезонных продуктов в межсезонье.

• Расширение товарно-предметной специализации с захватом менее зависящих от сезона продуктов или с ориентацией на такие продукты, которые позволяют в нужные периоды задействовать свободные производственные мощности (это могут быть, например, товары розничных марок).

• Ориентация на категории покупателей с более стабильными потребностями, не зависящими от сезонов и временных циклов.

• Передача части производства другим компаниям в периоды повышенного спроса с последующим ее возвращением, когда спрос спадает.

• Допуск конкурентов в сегменты, отличающиеся колебаниями спроса[45].

• Осуществление некоторых видов деятельности силами нескольких филиалов с разным характером потребностей (об этом пойдет речь в главе 9).

Сокращение убытков от перепадов уровня производства. Помимо выравнивания перепадов производства компания может также сократить убытки от колебаний объема производства. Коническая интеграция, к примеру, является хорошим способом привлечения поставщиков для покрытия избытка спроса, вместо того, чтобы обеспечивать нужный уровень производства силами самой компании. Канадские производители стали всегда избегали избытка производственных мощностей, несмотря на все перепады спроса, благодаря тому, что дополнительные мощности были направлены на обес­печение роста спроса в определенных направлениях, а не просто роста спроса от года к году. Чтобы покрыть недостаток предложения на остальных направлениях, они продавали сталь своих заводов-подрядчиков или иностранных фирм.

Контроль над «сцеплениями»

Используйте все «сцепления» в цепочке стоимости, затрагивающие из­держки. Обнаружение «сцеплений» в стоимостной цепочке и их использование в полной мере способствует укреплению конкурентоспособности компании в отношении издержек. Например, дополнительные затраты на то, чтобы добиться большей точности в изготовлении деталей станков, будут компенсированы сокращением издержек на инспекцию готовой продукции. Последние достижения в области технологий дают больше возможностей для возникновения таких «сцеплений» и способствуют их укреплению. Информационные системы облегчают координацию различных видов деятельности, а компьютерный дизайн продукта и производственные компьютерные технологии — это только один из примеров того, как «сцепление» между видами деятельности основано на использовании микроэлектроники.

Сотрудничество с поставщиками и каналами реализации с целью использования внешних «сцеплений». Наличие внешних «сцеплений» предполагает, что отношения с поставщиками и каналами реализации дают возможность каждой стороне с выгодой для себя координировать и оптимизировать для сотрудничества свои цепочки создания стоимости. К примеру, компания Xerox обеспечивает поставщикам доступ к своему производственному графику через компьютер, так что поставщики организуют доставку необходимых деталей в соответствии с этим графиком. Поиск и использование возможностей, возникающих благодаря наличию внешних «сцеплений», требуют внимательного анализа цепочки создания стоимости поставщика или канала реализации, но, кроме того — еще и решительного преодоления взаимной подозрительности, жадности и других преград к совместной работе. Компания должна быть готова делить с поставщиками и каналами реализации все выгоды от использования «сцеплений» — только так эти выгоды вообще можно получить.

Контроль над взаимо­связями

Совместная деятельность. Существенно сократить издержки по сравнению с конкурентами можно, поручив нескольким бизнес-единицам совместно осуществлять определенные виды деятельности. Можно обеспечить участие нескольких филиалов в определенных видах деятельности путем освоения нового бизнеса, где существуют предпосылки для совместного осуществления деятельности по созданию стоимости. В главе 9 будет подробно рассказано о том, как обнаружить такие возможности для совместной деятельности, которые благоприятно скажутся на общей сумме издержек.

Обмен знаниями и технологиями в управлении сходными видами деятельности. Диверсифицированная компания может организовать передачу знаний об управлении от одного вида деятельности другим бизнес-единицам, выполняющим сходные функции. Вопросы, возникающие в связи с такого рода передачей, также обсуждаются в главе 9.

Контроль над интеграцией

Необходимо систематически анализировать возможности интеграции и дез­интеграции. И интеграция, и дезинтеграция обладают определенным потенциалом в плане сокращения издержек. Но по мере того, как меняется отношение к управлению и развиваются новые информационные системы, все легче становится создавать «сцепления» между цепочками стоимости, что, в свою очередь, делает дезинтеграцию более привлекательной для большинства отраслей.

Контроль над временем

Используйте преимущества первого хода или последнего хода. Компания, делающая в той или иной отрасли первый ход, часто собирает богатый урожай: такая компания занимает лучшие места, нанимает на работу самый квалифицированный персонал, получает доступ к необходимым поставкам, патентует новые технологии и, как результат, добивается прочных преимуществ в издержках. В некоторых отраслях минимизация издержек вообще является исключительно прерогативой тех, кто делает первый ход. В других отраслях, наоборот, преимущество в минимизации издержек принадлежит тем, кто делает последний ход, — это отрасли, где быстро развиваются технологии или где действия пионеров рынка можно легко сымитировать. Преимущества первого и последнего хода будут предметом рассмотрения в главе 5.

Составляйте график закупок с учетом бизнес-циклов. Приобретение активов в период спада спроса может обеспечить серьезную экономию. Это касается в основном капитальных затрат: на оборудование, суда и даже целые заводы.

Контроль над дискреционной политикой

Все дорогостоящие политические установки, не имеющие отношения к дифференциации продуктов, должны быть изменены. Многие из политических установок компании, лежащих в основе ее деятельности, только способствуют увеличению расходов. Иногда компания сознательно идет на эти издержки в надежде усилить дифференциацию продуктов. Но чаще всего компания просто не представляет себе, каких затрат требует то или иное политическое решение. Анализ издержек может продемонстрировать необходимость изменения таких установок, а тщательное исследование может выявить политические установки компании, которые не вносят никакого положительного вклада в дифференциацию, так как затраты на их осуществление превышают прибыли, которые они могут принести. Обе ситуации заключают в себе потенциал для сокращения издержек. В главе 4 будет рассказано, как оценить роль тех или иных видов деятельности по созданию стоимости в усилении дифференциации продуктов.

Инвестируйте в те технологии, которые позволяют заставить ключевые факторы издержек работать на благо компании в полную силу. Преимущество в минимизации издержек часто является результатом применения новых технологий. Технологии также позволяют обойти тех конкурентов, которые добились благоприятной позиции в отношении издержек благодаря действию некоторых ключевых факторов издержек. Уровень инвестиций в те или иные технологии — это часть политики компании, и, как правило, можно наблюдать, что лидеры в минимизации издержек активно вкладывают деньги в новые технологии. Например, компания Iowa Beef ежегодно тратит более 20 млн долл. на модернизацию своих заводов. Вот несколько способов сократить издержки за счет инвестиций в технологии[46]:

• Разработка низкозатратных производственных процессов. Примером такого процесса является технология производства полиэтилена низкой плотности Unipol компании Union Carbide.

• Повсеместная автоматизация. В качестве примера можно привести автоматизированные дистрибьюторские центры торговой сети K Mart и крупные заводы по переработке говядины компании Iowa Beef.

• Низкозатратный дизайн продуктов. Например, копировальный аппарат NP200 компании Canon состоит из меньшего количества частей.

В некоторых случаях возможность применять новые технологии низкозатратного производства решающим образом зависит от масштабов производства. Например, в производстве мягких контактных линз компания Bausch & Lomb использует технологию вращательной формовки, которая позволяет резко снизить затраты по сравнению с токарной обработкой, но эту технологию можно использовать только при соответствующих масштабах производства. Однако выбор технологии может быть связан и с другими ключевыми факторами издержек, такими как расчет времени, местоположение или интеграция. Компания должна вкладывать деньги в развитие технологий в тех областях, где ключевые факторы издержек будут работать на благо компании на полную мощность.

Избегайте ненужной роскоши. Большинство компаний — лидеров в минимизации издержек контролируют дискреционные расходы во всей цепочке стоимости. Например, сотрудники компании National Semiconductor работают в поистине спартанских условиях — редко кто из сотрудников имеет свой офис; то же самое относится и к другим лидерам в минимизации издержек — компаниям Lincoln Electric, People Express, Crown Cork & Seal. Такие политические установки не только помогают сократить издержки как таковые — они также ценны сами по себе как некоторые культурные символы.

Контроль над местоположением

Местоположение должно быть оптимальным. Местоположение каждого вида деятельности относительно друг друга, а также по отношению к покупателям и поставщикам часто оказывает непосредственное влияние на затраты на оплату труда, эффективность операций по логистике и возможности пользоваться услугами определенных поставщиков. Представления о том, каким должно быть оптимальное местоположение для тех или иных видов деятельности, меняются со временем — что сейчас происходит, например, в сталелитейном производстве из-за появления мини-заводов по производству стали.

Контроль над институциональными факторами

Институциональные факторы не должны восприниматься неизменными. Сейчас имеется тенденция рассматривать институциональные факторы, такие как государственная политика и деятельность профсоюзов, как неподконтрольные действиям фирм, но это не так: компания может оказывать влияние и на эти факторы. Например, в отрасли грузовых перевозок, где особенно активны профсоюзы, многие компании организовали дочерние филиалы, не являющиеся членами профсоюзных организаций. Компания также может влиять и на государственные постановления путем лоббирования — именно так поступают японские компании в тех штатах, где власти начали активно взимать налоги на прибыли иностранных компаний. Многие из штатов уже вынуждены отказаться от такого рода законов, чтобы не отпугнуть иностранных инвесторов.

Материально-техническое обеспечение и преимущество в минимизации издержек

Практика компании в области материально-технического обеспечения имеет огромное потенциальное влияние на конкурентоспособность компании в отношении издержек, и это влияние затрагивает многие звенья стоимостной цепочки. Ниже предлагается ряд возможных способов изменений в организации материально-технического обеспечения, которые ведут к сокращению издержек.

Более точно указывайте спецификации приобретаемых ресурсов с тем, чтобы они полностью соответствовали потребностям компании. Компания может укрепить свои позиции в отношении издержек, постоянно контролируя характеристики приобретаемых ресурсов, — эти характеристики должны в точности соответствовать потребностям компании, но не превосходить эти потребности. Например, компания Clark Equipment начала постепенно переходить на специальные детали для автомобилей в производстве некоторых автопогрузчиков, отказываясь от слишком дорогих компонентов, предназначенных для грузовых машин, — уровень качества этих деталей оказался для компании избыточным.

Политические установки компании в области закупок должны «работать» на укрепление ее рыночной власти. Компании редко связывают свою практику закупок с вопросами стратегии или рыночной власти, хотя определенная практика закупок способствует серьезному сокращению издержек. Компания может предпринять целый ряд действий, позволяющих ей реализовать свои рыночные полномочия во взаимодействии с поставщиками:

• Укрепить свою рыночную власть в сфере закупок можно, имея несколько источников поставок, — тогда эти компании будут вынуждены конкурировать между собой; но количество таких источников не должно быть слишком большим — любой ваш поставщик должен быть весьма заинтересован в сотрудничестве с вашей компанией.

• Выбирайте таких поставщиков, которые особенно ожесточенно конкурируют друг с другом, распределите свои закупки между ними.

• Объем заказов у каждого поставщика должен время от времени меняться, чтобы компания-поставщик не считала, что ей всегда и по праву полагается тот или иной объем.

• Время от времени знакомьтесь с предложениями других поставщиков — это позволит вам отслеживать рыночные цены и быть в курсе последних технологий.

• Заключайте контракты на поставки определенного объема в течение года с поэтапной доставкой, вместо того чтобы часто закупать необходимые ресурсы небольшими партиями; такая организация закупок позволяет использовать все выгоды от действия эффекта масштаба в области закупок.

• Старайтесь по возможности организовать общую закупочную деятельность сразу для нескольких бизнес-единиц.

• Назначайте на должность ответственного за закупки высококвалифицированных сотрудников, которые смогут организовать эту деятельность на высоком уровне.

• Вкладывайте деньги в информацию о затратах поставщиков и о ситуации на рынке.

• В тех областях, где невозможно сократить затраты на товарную единицу, используйте любые технологические достижения, позволяющие отказаться от приобретения дорогостоящих ресурсов или сократить расходы на их приобретение.

Выбирайте подходящих поставщиков и контролируйте их издержки. Компания должна выбирать наиболее эффективно работающих поставщиков или таких поставщиков, которые предлагают наименее дорогостоящие ресурсы с точки зрения цепочки создания стоимости компании. Практика закупок компании должна также всячески способствовать сокращению издержек поставщиков — например, можно предложить компании-поставщику необходимую помощь в развитии технологий; следует также ориентировать поставщика на такие действия, которые будут способствовать сокращению издержек компании, например, такой эффект имеет оптимальное использование «сцеплений» в цепочках создания стоимости. Например, сеть Marks & Spencer в Великобритании имеет статус низкозатратной розничной сети — эту позицию компании удалось занять благодаря постоянным усилиям, направленным на модернизацию технологий работы поставщиков. Управление эффективностью работы поставщиков и анализ цепочки создания стоимости поставщика так же важны для укрепления конкурентных позиций компании в области издержек, как и реализация рыночной власти в отношениях с поставщиками.

Реорганизация цепочки создания стоимости

Быстрое продвижение в крайне выгодную для компании позицию в отношении издержек часто является результатом того, что цепочка создания стоимости компании решительно отличается от всех цепочек создания стоимости конкурентов. Такая реорганизация цепочки стоимости, которая делает ее отличной от конкурентов, может базироваться на нескольких основаниях, например это может быть:

• Особый производственный процесс.

• Отличия в способах автоматизации работы.

• Прямые продажи вместо непрямых продаж.

• Привлечение новых дистрибьюторских каналов.

• Новые источники сырья.

• Серьезные отличия в интеграции предшествующих и последующих стадий производства.

• Перемещение производственных центров относительно поставщиков и каналов реализации.

• Новые средства рекламы.

Ярким примером стратегии, основанной на реорганизации цепочки создания стоимости, является деятельность авиакомпаний, работающих по низким тарифам, таких как People Express и Southwest Airlines. Их цепочки создания стоимости почти полностью отличаются от цепочек «классических» авиаперевозчиков, что и продемонстрировано в табл. 3.4.

Можно привести еще два примера из других отраслей. Оба они призваны продемонстрировать, какие серьезные конкурентные преимущества в издержках можно получить благодаря реорганизации цепочки создания стоимости. Например, традиционная цепочка создания стоимости в такой мясоперерабатывающей отрасли, как производство говядины, была организована следующим образом: выращенный на разрозненных фермах скот вывозили на скотобойни, расположенные в крупных железнодорожных центрах; процесс забоя на таких скотобойнях был весьма трудоемким. После забоя туши разрубались на большие куски, которые затем переправляли на оптовые рынки, а розничные фирмы уже разрезали мясо на более мелкие куски. Компания Iowa Beef Packers реализовала инновационную стратегию в производстве мяса: компания построила крупные автоматизированные заводы в тех районах, где выращивался скот; на этих заводах мясо специальным образом нарезалось на среднего размера куски, которые затем упаковывались в специальные контейнеры. Таким образом компания существенно снизила расходы на транспортировку, которые до тех пор были основной статьей затрат в производстве мяса, кроме того, выход продукции был увеличен за счет того, что скот больше не терял вес в процессе транспортировки. Компания также сократила расходы и на производственный процесс путем найма недорогой рабочей силы, которая в избытке наличествовала в сельских районах, где компания строила свои заводы. Кроме того, рабочие компании не являлись членами профсоюзов[47].

Компания Federal Express, занимавшаяся доставкой бандеролей авиапочтой, также пошла на радикальную реорганизацию цепочки создания стоимости. Конкуренты компании по традиции работали следующим образом: различного размера грузы собирались для перевозки в одном месте, откуда их доставляли самолетами в крупные аэропорты, и оттуда груз уже непосредственно доставляли заказчику. Компания Federal Express решила ограничить сферу своей деятельности небольшими посылками, которые на собственных самолетах компании доставлялись в центральный офис в Мемфисе, где производилась сортировка. Затем те же самые самолеты доставляли посылки по месту назначения, а окончательная доставка посылок адресату осуществлялась грузовым транспортом компании. Есть немало других примеров революционной реорганизации цепочки стоимости — это первые дисконтные магазины, дисконтные фондовые брокеры, а также новые телефонные компании, предоставляющие услуги междугородной и международной связи, — MCI и Sprint.

Реорганизация цепочки стоимости ведет к получению конкурентных преимуществ по двум причинам. Во-первых, реорганизация практически всегда позволяет изменить структуру издержек, вместо того, чтобы довольствоваться частными изменениями. Новая цепочка стоимости может оказаться по сути своей более эффективной. Успех низкотарифных авиакомпаний продемонстрировал, как переход на новую, существенно более экономичную цепочку стоимости позволяет установить новые стандарты издержек во всей отрасли. На некоторых маршрутах экономичные авиакомпании добились почти 50-процентного снижения издержек по сравнению с обычными авиаперевозчиками. В цепочке создания стоимости экономичных компаний все виды деятельности являются низкозатратными; более того, в полной мере используются внешние «сцепления». К примеру, продажа билетов непосредственно на борту самолета позволяет компании People Express существенно сократить издержки на осуществление и других видов деятельности — регистрации и обслуживания выхода на посадку.

Второй способ создания альтернативной цепочки стоимости, которая будет способствовать получению конкурентных преимуществ, состоит в изменении самих основ конкуренции с тем, чтобы компания могла максимально реализовать свои сильные стороны. Новые способы осуществления некоторых видов деятельности могут сделать саму цепочку менее чувствительной к эффекту масштаба, «сцеплениям», местоположению и вообще менее зависимой от ключевых факторов издержек. Например, в производстве алюминия японские компании вкладывают деньги в новые технологии производства алюминия — это технологии с сокращением углетермического процесса, при котором бокситы и сопутствующая руда непосредственно перерабатываются в металл, без промежуточной стадии окисления. Такая технология позволит нейтрализовать действие такого отрицательного фактора, как высокие цены на электроэнергию в Японии. В производстве мяса компания Iowa Beef сумела переопределить роль такого ключевого фактора издержек, как местоположение, и сделала свою цепочку стоимости более чувствительной к масштабу. Вообще, компании, имеющие значительную долю рынка, подобно Iowa Beef, часто только выигрывают от того, что их цепочка стоимости становится более чувствительной к масштабу. В случае экономичных авиакомпаний реорганизованная цепочка стоимости стала менее чувствительной к масштабу за счет сокращения издержек в тех видах деятельности, которые имеют опосредованное отношение к созданию стоимости. Именно это и было тем важным шагом, который привел к успеху низкотарифных авиаперевозчиков.

Коалиции и другие виды соглашений между независимыми компаниями часто позволяют реорганизовать цепочку стоимости там, где компания не смогла бы этого сделать самостоятельно. Некоторые мультисистемные операторы в кабельном телевидении, например, даже продают лицензии, чтобы сделать свою работу более эффективной и повысить уровень продаж. Аналогичным образом компании Allied Chemical и Church & Dwight заключили соглашение, позволяющее одной компании получать необходимое сырье, производимое другой компанией; поскольку производственные центры компаний расположены в разных местах, это позволяет обеим компаниям экономить на транспортных расходах, выбирая поставщиков сырья, ближайших к соответствующим производственным центрам.

Чтобы понять, как будет устроена новая цепочка стоимости, компания должна тщательно проанализировать всю свою деятельность в поисках возможностей творческого подхода; следует также рассмотреть и цепочки создания стоимости конкурентов, чтобы увидеть, что можно делать по-другому, не так, как они. Необходимо рассмотреть каждый вид деятельности с точки зрения следующих вопросов:

• Можно ли осуществлять данный вид деятельности другим способом или следует просто от него отказаться?

• Можно ли по-другому организовать группу связанных видов деятельности? Можно ли вообще перегруппировать виды деятельности?

• Можно ли организовать коалиции с другими компаниями с целью сокращения расходов или ликвидации некоторых статей расходов?

Реорганизация завершающих звеньев цепочки стоимости

Там, где затраты на функционирование каналов реализации или просто на реализацию составляют существенную часть цены товара, которую платит потребитель, реорганизация этих завершающих звеньев цепочки стоимости может способствовать серьезному сокращению расходов. В качестве примера такой реорганизации можно привести использование компанией Gallo супермаркетов в качестве канала реализации своей продукции — вина. В самом деле, специализированные винные магазины, работающие через посредников, требуют гораздо больших затрат, чем продажи в супермаркетах. Благодаря переходу на супермаркеты компания снизила стоимость реализации готовой продукции, что благоприятно сказалось и на цене продуктов. Высокие объемы продаж компании и ускоренный товарооборот также снижают затраты супермаркетов на работу с продукцией компании. Поэтому супермаркеты даже готовы смириться с тем, что наценка на товары компании Gallo ниже, чем на товары конкурентов.

Эффективность работы каналов реализации зависит от их стратегии и организации: последнее означает, что торговые сети обычно работают эффективнее, чем единичные магазины, а крупные дилеры (к примеру, офисного оборудования или автомобилей) работают эффективнее, чем мелкие. Компания, конечно, должна выбирать самые эффективные каналы реализации для своих продуктов, но помимо того компания может идти на такие действия, которые будут способствовать консолидации с каналом реализации или повышению эффективности работы каналов другими способами. В самом крайнем случае компания может даже пойти на интеграцию с розничными или дистрибьюторскими компаниями, чтобы добиться максимально эффективной работы канала.

От соотношения рыночной власти компании и ее каналов реализации существенным образом зависит, сможет ли компания снизить относительные издержки путем реорганизации последних звеньев цепочки стоимости. В случае компании Gallo прибыли от большей эффективности работы могли бы получить супермаркеты, если бы цена на вина там была не ниже, чем в специализированных магазинах. Но эффективность компании Gallo и острая конкуренция среди супермаркетов ведут к снижению цен, в результате чего основные прибыли достаются именно компании Gallo.

Снижение издержек посредством фокусирования

Стратегия фокусирования также является эффективным средством получения преимуществ в издержках, которое базируется на том, что фактически избранная специализация позволяет контролировать ключевые факторы издержек и/или реорганизовать цепочку создания стоимости. Поскольку для разных сегментов затраты на осуществление определенных видов деятельности, равно как и самая эффективная организация цепочки стоимости, будут различными, компания, которая все усилия направляет на оптимально выбранный сегмент отрасли, может существенно снизить свои издержки. Как уже говорилось, компания Federal Express реорганизовала свою цепочку стоимости в соответствии с избранной специализацией: быстрая доставка авиапочтой небольших посылок. Компания People Express ориентировалась на те категории клиентов, которых больше всего интересует цена услуг; это позволило компании сократить многие категории затрат. В гостиничном и мотельном бизнесе сеть гостиниц La Quinta отказалась от дорогих ресторанов и конференц-залов, поскольку эти услуги не требовались их целевой категории клиентов — менеджерам среднего звена, которым часто приходится приезжать в одно и то же место. Таким образом, компании удалось снизить расходы на обслуживание своих гостиниц — ведь основной категорией расходов и инвестиций стали только жилые номера.

Чтобы добиться радикально более благоприятной конкурентной позиции в отношении издержек путем фокусирования, цепочка стоимости компании должна быть одновременно отличной от конкурентов и максимально приспособленной к обслуживанию определенного сегмента. Все это справедливо в отношении рассмотренных в качестве примеров компаний Federal Express, People Express и La Quinta. Специализация также способствует снижению издержек еще и в том случае, когда целевой сегмент выделяется в соответствии с тем или иным ключевым фактором издержек. Например, если таким фактором является доля рынка в определенном регионе, то стратегия фокусирования на обслуживании данного региона может дать серьезные конкурентные преимущества даже по отношению к конкурентам, работающим в национальном масштабе и обладающим небольшими долями рынка в каждом регионе.

Успешная реализация стратегии фокусирования часто является результатом инновационной сегментации отрасли. В главе 7 будет рассказано о том, как сегментировать отрасли и как выбирать стратегии фокусирования, соответствующие способу сегментации. Выделение сегментов отрасли обычно происходит на базе различий между разновидностями продуктов, категориями покупателей или географическими регионами: ведь из-за этих различий обслуживание таких сегментов требует разных цепочек создания стоимости, а издержки подчиняются действию разных ключевых факторов.

Устойчивость конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества помогут компании добиться показателей эффективности, значительно превышающих среднерыночные, только в том случае, если компания сможет прочно удерживать эти преимущества в течение длительного времени. Если компания займет выгодную позицию в отношении издержек, но не сможет ее удержать, издержки компании сравняются с издержками конкурентов, но если компания претендует на позицию лидера в отношении издержек, она должна уметь долго удерживать свои преимущества.

Конкурентные преимущества легче удерживать в том случае, если на рынке имеются барьеры для вхождения или барьеры, препятствующие переходам из одного сектора в другой, — благодаря этому конкуренты компании не смогут воспользоваться теми же источниками конкурентных преимуществ. Возможность удерживать преимущества зависит также и от ключевых факторов издержек и в силу этого варьирует от одной отрасли к другой. Тем не менее можно выделить некоторые ключевые факторы издержек, способствующие устойчивости конкурентных преимуществ:

• Масштаб. Масштаб является высоким барьером для вхождения в отрасль или для перехода из одного сектора в другой; затраты на то, чтобы добиться того же масштаба, что и конкурент, часто довольно высоки — ведь завоевание каждого нового сектора стоит больших денег.

• Взаимо­связи. Если преимущество компании основано на взаимо­связях между подразделениями и филиалами, конкуренты, которые хотят добиться преимуществ тем же способом, вынуждены идти на диверсификацию. Если же в смежных отраслях имеются высокие барьеры для вхождения в отрасль, то это делает преимущество, основанное на взаимо­связях, более прочным.

• «Сцепления» в цепочке стоимости. «Сцепления» между цепочками стоимости компании и ее поставщиков или каналов реализации очень трудно обнаружить; кроме того, они требуют серьезной координации на разных уровнях организации или координации работы с независимыми поставщиками или каналами реализации.

• Собственническая кривая обучения. На практике достичь эффекта кривой обучения довольно тяжело; если же методы его достижения держатся в секрете, конкурентам будет нелегко им следовать.

• Политические установки, способствующие созданию лицензионных продуктов или развитию и внедрению производственных технологий. Конкуренты не смогут воспроизвести те или иные инновационные продукты или новые производственные процессы, если они будут защищены патентами или держаться в секрете. Сохранить секретность проще в случае производственных технологий, поэтому конкурентные преимущества, имеющие своим источником такие технологии, будут более устойчивыми.

Расчет времени и интеграция также могут быть источниками устойчивых конкурентных преимуществ, потому что конкуренты вряд ли будут способны повторить такого рода действия. Однако преимущества, полученные благодаря расчету времени и интеграции, будут еще более устойчивыми, если станут поддерживаться преимуществами за счет масштаба или кривой обучения. Местоположение, схема использования производственных мощностей, институциональные факторы и политические установки также могут стать источником устойчивых преимуществ в некоторых отраслях, хотя, как правило, эти факторы ведут к получению менее прочных преимуществ, чем остальные ключевые факторы издержек. Но даже источники менее устойчивых преимуществ могут способствовать созданию непреодолимых барьеров, если подкрепляются источниками более устойчивых преимуществ или используются совместно. Например, конкуренты не смогут имитировать те политические установки компании, которые способствуют эффекту масштаба.

Устойчивость конкурентных преимуществ зависит не только от самих источников этих преимуществ, но еще и от их количества. Если преимущества в издержках базируются только на одном или даже двух видах деятельности, это слишком заманчивая цель для конкурентов: они легко могут воспользоваться теми же источниками преимуществ. Обычно преимущества компаний — лидеров в минимизации издержек имеют несколько источников, локализованных в разных местах цепочки создания стоимости, и эти источники взаимодействуют между собой, так что действие каждого фактора усиливается действием других. В этом случае повторить такой расклад очень сложно для конкурентов, так как это обойдется слишком дорого, поэтому позиции лидера в этой ситуации надежно защищены.

Компания Gallo является как раз хорошим примером, когда устойчивая позиция лидера базируется именно на таких принципах. Цепочка создания стоимости компании, приведенная в упрощенном виде на рис. 3.3, содержит многочисленные источники преимуществ в издержках, локализованные в самых разных звеньях цепи. Основными источниками преимуществ компании в минимизации издержек являются масштаб и патентованные технологии — эти факторы издержек обеспечивают, как правило, самые устойчивые преимущества. Компании удается поддерживать уровень издержек на 15% ниже, чем у основных своих конкурентов. Позиции компании столь сильны, что ей даже удалось вытеснить из винно-водочной промышленности компанию Coca Cola, — преимущества Gallo не оставляли компании Coca Cola никаких надежд на прибыльность.

Создание новой цепочки стоимости или реорганизация старой являются самыми надежными источниками прочных конкурентных преимуществ. Конкурентам неизбежно придется идти на очень высокие затраты при попытке воспроизвести такое устройство цепочки. Особенно это верно в отношении признанных лидеров рынка, которые окажутся перед лицом высоких барьеров, как только они попробуют уйти от традиционного устройства цепочки стоимости в своей отрасли. Например, компании Iowa Beef и Federal Express в результате реорганизации цепочки стоимости получили в свое распоряжение устойчивые преимущества на долгий срок, тогда как конкурентам пришлось вести ожесточенную борьбу, чтобы удержать свои позиции. Японские производители алюминия также имеют неплохие шансы на устойчивые преимущества в случае, если технология сокращения углетермического процесса окажется успешной.

Реализация стратегии и конкурентные преимущества

Основной темой настоящей главы являются способы достижения конкурент­ных преимуществ, такие как изменения стратегии и методов осуществления тех или иных видов деятельности по созданию стоимости. Однако успех и лидерство в минимизации издержек опираются на способность компании последовательно день ото дня реализовывать определенную стратегию. Издержки не снижаются сами собой или случайно — это результат серьезной работы и постоянных усилий. Компании в разной степени обладают возможностями снижения издержек, даже если у них один масштаб работы или близкие по значению объемы производства и даже если их политические установки также схожы между собой. Укрепление своих позиций в минимизации издержек относительно конкурентов требует серьезных сдвигов в стратегическом планировании, равно как и пристального внимания руководства. Руководство никогда не должно считать, что издержки компании уже достигли достаточно низкого уровня.

Ни один из ключевых факторов издержек не дает автоматического результата. Эффект масштаба в том или ином виде деятельности достигается только благодаря тому, что другие виды деятельности компании соответствующим образом координируются, чтобы обеспечить производство ресурсами, необходимыми для крупных масштабов. Политические установки должны быть такими, чтобы преимущество масштаба не терялось при расширении ассортимента продукции. Взаимо­связи не будут служить источником сокращение издержек, если бизнес-единицы, между которыми существуют такие взаимо­связи, не будут соответствующим образом координировать свою деятельность. Кривая обучения не будет работать на благо компании без необходимых усилий со стороны руководства.

Способность компании добиться позиции лидера в минимизации издержек определяется действием многих факторов: это обучение и стимулирование сотрудников, корпоративная культура компании, принятие специальных официальных программ сокращения издержек, всесторонняя автоматизация работы компании и, наконец, твердая уверенность в том, что кривая обучения также вносит существенный вклад в движение компании к позиции абсолютного лидера в издержках. Потенциально на издержки влияет все. Лидеры в минимизации издержек принимают специальные программы контроля за издержками для каждого вида деятельности, а не только для производственных процессов. Руководство таких компаний постоянно сравнивает показатели работы для каждого вида деятельности на разных этапах, а также эти показатели с показателями других бизнес-единиц и конкурирующих компаний. Важность такого фактора, как корпоративная культура, создающая определенную среду для сокращения издержек, также трудно переоценить. Лидеры в минимизации издержек с особым вниманием относятся и к затратам на дискреционную политику — минимизация таких затрат является дополнением к стратегии, ориентированной на сокращение производственных издержек.

Типичные ошибки стратегии, ориентированной на лидерство в издержках

Многие компании не представляют себе в полной мере динамики своих издержек и ее значения для стратегии компании, что, в свою очередь, ведет к тому, что такие компании не могут использовать имеющиеся у них возможности, чтобы добиться более выгодной позиции в плане издержек по отношению к конкурентам. Наиболее типичные ошибки, совершаемые руководством при анализе своей позиции в отношении издержек и в действиях по минимизации издержек, таковы.

Повышенное внимание к производственной деятельности. При слове «издержки» большинство менеджеров автоматически обращают свое внимание на производственный процесс. Однако существенная, если не подавляющая, доля издержек приходится на такие виды деятельности, как продажи, маркетинг, обслуживание, развитие технологий и инфраструктура компании. Но эти виды деятельности в ходе анализа издержек чаще всего как раз недооцениваются. Исследование всей цепочки стоимости обычно дает возможность увидеть достаточно простые действия, которые могут способствовать значительному сокращению издержек. Например, последние достижения в компьютеризации и компьютерных технологиях разработки продуктов позволили резко снизить затраты на исследования.

Недостаточное внимание к материально-техническому обеспечению. Многие компании усердно стараются сократить затраты на оплату труда, но при этом едва ли обращают внимание на то, какие ресурсы они закупают. Они склонны рассматривать материально-техническое обеспечение как второстепенную задачу, не достойную внимания руководства. Анализ деятельности отдела по материально-техническому обеспечению в таких компаниях сводится к рассмотрению закупочных цен на основные виды сырья. В то же время многие ресурсы приобретаются теми сотрудниками, у которых нет достаточного опыта или стимула думать о сокращении издержек. «Сцепления» между приобретением ресурсов и затратами на другие виды деятельности вообще не замечаются. Но ведь даже самые небольшие изменения в практике материально-технического обеспечения могут принести выгоды от существенной минимизации издержек любой компании.

Не придается значения видам деятельности, имеющим опосредованное отношение к созданию стоимости, а также видам деятельности, связанным с небольшими расходами. Программы сокращения издержек обычно ориентированы на те виды деятельности, которые требуют крупных расходов или которые непосредственно создают стоимость, такие как производство и сборка компонентов. В то же время те виды деятельности, на осуществление которых уходит лишь малый процент от общей суммы издержек, редко удостаиваются внимания руководства. От внимания руководства ускользают также виды деятельности, имеющие опосредованное отношение к созданию стоимости, — текущий ремонт и управление.

Неверные представления о ключевых факторах издержек. Компании часто неверно определяют ключевые факторы своих издержек. Например, если компания обладает самой большой долей национального рынка и является при этом лидером в издержках, руководство компании может подумать, что именно доля национального рынка является ключевым фактором издержек. Но на самом деле лидерство в минимизации издержек может быть результатом того, что компания имеет значительные доли рынков в тех регионах, где она работает. Неверное понимание источников преимущества в издержках ведет к тому, что руководство попытается снизить издержки путем еще большего увеличения доли национального рынка. Но в итоге такие действия могут привести к потере позиции лидера в издержках из-за утраты специализации в регионах. В этой ситуации компания может также строить свою стратегию на защите от конкурентов в национальном масштабе, игнорируя ту угрозу, которая исходит от сильных конкурентов в регионах[48].

Недостаточное использование «сцеплений». Руководство многих компаний не видит тех «сцеплений» в цепочке стоимости, которые самым непосредственным образом влияют на издержки, особенно это касается связей с поставщиками и связей между такими видами деятельности, как обеспечение качества, инспекция и гарантийное обслуживание. Успех многих японских компаний является как раз результатом использования «сцеплений» в цепочке стоимости. Matsushita и Canon среди прочих прекрасно понимают структуру «сцеплений» в цепочке стоимости и умеют их выгодно использовать, хотя такая политика и идет вразрез с традиционной производственной и закупочной практикой в японских фирмах. Неумение видеть «сцепления» в цепочке стоимости ведет еще и к таким ошибкам, как единый уровень снижения издержек для всех отделов, — тогда как повышение расходов одного из отделов может на самом деле привести к сокращению общей суммы издержек.

Противоречия в политике сокращения издержек. Компания часто изби­рает противоречащие друг другу способы сокращения издержек. Например, компания изо всех сил завоевывает рынок, чтобы пользоваться выгодами от эффекта масштаба, и в то же время увеличивает количество выпускаемых моделей, что отрицательно сказывается на возможностях экономии на масштабе. Компания размещает свои производственные центры ближе к покупателям, чтобы экономить на перевозках, но при этом в разработках новых продуктов делает акцент на уменьшении веса изделий. Часто ключевые факторы издержек действуют в противоположном направлении по отношению друг к другу, и компания должна уметь принимать компромиссные решения.

Непреднамеренное перекрестное субсидирование. Когда руководство не видит, что в разных сегментах рынка издержки имеют разную динамику, оно невольно идет на перекрестное субсидирование[49]. Обычные системы бухгалтерского учета, как правило, не позволяют увидеть все различия в издержках между разными видами продуктов, разными категориями покупателей, разными каналами реализации и различными регионами — то есть те, о которых говорилось в предыдущих разделах. Тогда компания начинает устанавливать чрезмерно высокие цены на одни виды продукции, за счет которых компенсируются слишком низкие цены на другие виды продукции. К примеру, белое вино требует менее дорогостоящих технологий изготовления тары, чем красное вино, так как выдержка белого вина обычно меньше, чем выдержка красного. Если производитель вин будет продавать красное и белое вино по одной и той же цене, усреднив издержки производства, тогда высокие цены на белое вино будут компенсировать слишком низкие цены на более дорогостоящее красное. Такое непреднамеренное перекрестное субсидирование часто открывает дорогу в данный сегмент тем конкурентам, которые лучше понимают динамику издержек; такие конкуренты заставят компанию снизить цены на свою продукцию, продвинувшись таким образом в более выгодные позиции на рынке. Перекрестное субсидирование также может сделать компанию жертвой конкурентов, избравших стратегию специализации: ведь такие конкуренты обычно ориентируются на те сегменты, где цены на продукцию завышены[50].

Постепенное усовершенствование. Часто в своих усилиях по сокращению издержек руководство стремится к постепенным, поэтапным усовершенствованиям в цепочке создания стоимости, вместо того, чтобы думать о радикальной ее реорганизации. Постепенные усовершенствования помогают сократить издержки до определенного уровня, а дальше, несмотря на все улучшения, прибыль начнет снижаться. Наоборот, реорганизация цепочки стоимости помогает обнаружить целые «залежи» источников снижения издержек.

Подрыв дифференциации. Сокращение издержек в определенный момент начинает представлять угрозу для дифференциации продуктов компании, если в ходе такого сокращения ликвидируются все те признаки продуктов компании, которые делали их уникальными в глазах покупателей. Конечно, такой путь может представляться крайне желательным с точки зрения стратегии, но в этом случае он должен стать результатом сознательного выбора. Все усилия по сокращению издержек должны быть направлены на те виды деятельности, которые не влияют на дифференциацию продуктов компании. Даже будучи лидером в минимизации издержек, компания может повысить эффективность работы на рынке, если будет стремиться к дифференциации во всех видах деятельности, где затраты на дифференциацию не слишком высоки.

Последовательность стратегического анализа издержек

Методику анализа издержек, описанную в настоящей главе, можно представить в виде ряда этапов, которые вместе составляют последовательность стратегического анализа издержек:

1. Постройте цепочку создания стоимости компании и распределите издержки между всеми видами деятельности по созданию стоимости в этой цепи.

2. Выделите ключевые факторы издержек для каждого вида деятельности и опишите их взаимодействие.

3. Постройте цепочку создания стоимости компании-конкурента, сравните ваши позиции в отношении издержек, выявите источники различий в динамике издержек обеих компаний.

4. Разработайте стратегию, ориентированную на сокращение издержек относительно конкурентов; она может опираться либо на контроль за ключевыми факторами издержек, либо на реорганизацию цепочки создания стоимости, возможно, затрагивающую завершающие, то есть «потребительские» звенья этой цепочки.

5. Убедитесь, что все усилия по сокращению издержек не угрожают дифференциации продуктов компании; минимизируйте затраты, применяя исключительно сознательную политику в этом отношении.

6. Проверьте, насколько преимущества, полученные в результате реализации разработанной стратегии, являются устойчивыми.

4

Дифференциация

Мы говорим, что компания предлагает дифференцированный продукт, лишь в том случае, если продукты компании некоторым особым, уникальным образом отличаются от продуктов конкурентов и эта их особенность или уникальность представляет определенную ценность для покупателей. Дифференциация — один из двух типов конкурентных преимуществ, которыми может овладеть компания. Степень дифференцированности продуктов конкурентов относительно друг друга — важный элемент структуры отрасли. Однако при всей важности дифференциации, как правило, руководители рассматривают ее слишком узко: обычно о дифференциации говорят применительно к материальным продуктам или маркетинговой практике, не видя при этом, где в цепочке стоимости могут возникнуть и другие потенциальные источники дифференциации. Возможна и такая ситуация, когда компании различаются, не являясь при этом дифференцированными: это означает, что особенности продукта компании в этом случае не представляют ценности для покупателей. Можно также отметить, что руководство компаний, избирая стратегию дифференциации, редко представляет себе, с какими затратами это будет связано или как удержать преимущество дифференциации, когда компания его добилась.

В этой главе представлена методика, позволяющая проанализировать дифференциацию и рассмотреть все вопросы, связанные с выбором стратегии дифференциации. Я опишу источники дифференциации, возникающие в любом из звеньев цепочки создания стоимости компании. Успех стратегии дифференциации является результатом скоординированных действий всех отделов и подразделений компании, а не только отдела маркетинга. При дифференциации обычно приходится идти на серьезные затраты, и будет показано, как определить, какие именно виды дифференциации создают потребительную стоимость, — основным инструментом здесь будет цепочка ее создания. Затем будет показано, как преобразовать результаты анализа стоимости в конкретные критерии, которые покупатель использует в процессе приобретения продуктов. Наконец, основываясь на результатах теоретического анализа, будут предложены практические рекомендации по поводу выбора стратегии дифференциации, а также выделены ошибки, которые чаще всего встречаются при реализации этой стратегии.

Источники дифференциации

О том, что продукты компании являются дифференцированными по сравнению с продуктами конкурентов, можно говорить только в том случае, если они ценятся покупателями за их особенность, уникальность, а не за то, что дешево стоят. Дифференциация позволяет компании устанавливать высокие наценки[51] на свою продукцию, продавать больше товаров, чем конкуренты, при одинаковых ценах или получать любые другие выгоды — например, покупатели дифференцированных продуктов останутся верны компании даже в периоды сезонного или циклического спада спроса. При дифференциации можно добиться очень высоких показателей эффективности за счет того, что устанавливаемые компанией наценки будут значительно превосходить расходы на придание продукту особых, уникальных свойств. Дифференцированные продукты могут быть ориентированы на большие группы покупателей в какой-либо из отраслей или на небольшие покупательские сегменты с вполне конкретными потребностями. Например, одежда, предлагаемая компанией Brooks Brothers, нравится покупателям, предпочитающим классический стиль, тогда как для многих других покупателей такой стиль одежды кажется слишком консервативным. В этой главе я буду говорить о дифференциации вообще, а в главе 7 более подробно покажу, как специфические потребности разных категорий покупателей в той или иной отрасли могут стать основой для дифференциации через стратегию фокусирования.

Дифференциация и цепочка создания стоимости

Источники дифференциации невозможно выделить, если рассматривать компанию в совокупности, как единое целое; корни дифференциации — в определенных видах деятельности и в том, как их осуществление влияет на покупателей[52]. Иными словами, корни дифференциации — в цепочке создания стоимости. Любой из видов деятельности в этой цепочке в конечном итоге может стать основой для того, чтобы сделать продукт компании уникальным. Закупка сырья и других ресурсов непосредственно влияет на качество конечного продукта, а значит, и на дифференциацию. Например, компания Heineken обращает особое внимание на качество и чистоту ингредиентов, используемых в производстве пива, а также применяет постоянную фильтрацию дрожжей. Аналогичным образом компания Steinway прибегает к услугам высококвалифицированных мастеров, которые отбирают самые лучшие материалы для производства роялей; компания Michelin гораздо тщательнее, чем конкуренты, подходит к отбору сортов шинной резины.

Другие успешные компании, избравшие дифференциацию, придали уникальность своим продуктам за счет других видов деятельности — как основных, так и вспомогательных. Например, деятельность по технологическому развитию можно направить на разработку высококачественных продуктов с уникальным набором свойств — так поступает компания Cray Research, производитель суперкомпьютеров. Особая организация производственного процесса позволяет придать продукту уникальный внешний вид или сделать его уникальным за счет особой надежности и точного соответствия техническим спецификациям. К примеру, компания Perdue поддерживает уникальность своих продуктов — свежего куриного мяса — благодаря тщательному контролю за условиями разведения и кормления птицы: например, цыплят подкармливают календулой, чтобы улучшить цвет мяса. Особая организация внешней логистики может помочь компании создать уникальную систему быстрых и регулярных доставок. В качестве примера можно привести компанию Federal Express: компания организовала особую интегрированную систему логистики, центром которой является распределитель в Мемфисе; система доставок компании Federal Express позволяет добиться такого уровня надежности доставки бандеролей, который до выхода компании на рынок невозможно было даже себе представить. Маркетинг и розничная торговля часто также влияют на дифференциацию. Торговый персонал компании Timken помогает покупателям успешно применять продукты компании — роликовые подшипники — в производственном процессе.

На рис. 4.1 можно видеть, что любой из видов деятельности в цепочке стоимости может внести потенциальный вклад в дифференциацию. Даже если материальный продукт является в высшей степени товаром широкого потребления, можно добиться серьезного уровня дифференциации, основываясь на различных видах деятельности по созданию стоимости. Даже вторичные виды деятельности, не создающие непосредственной стоимости, такие как текущий ремонт или график поставок, могут стать источниками дифференциации наравне с теми видами деятельности, которые создают стоимость, например сборка или обработка заказов. К примеру, в производстве полупроводников можно существенно снизить процент брака, если содержать здание в чистоте и запретить в нем курение.

Даже те виды деятельности, на осуществление которых идет совсем небольшой процент от общих издержек компании, могут оказать огромное влияние на дифференциацию. Например, инспекция готовой продукции составляет обычно 1% от всех расходов, но если хотя бы одна упаковка некачественного лекарства дойдет до покупателя, это очень негативно отразится на потенциале дифференциации всех продуктов этой фармацевтической компании. Когда цепочка стоимости создается для стратегического анализа издержек, часто в ходе такого анализа невозможно выделить все те виды деятельности, которые оказывают влияние на дифференциацию. Для анализа дифференциации цепочка создания стоимости всегда будет строиться несколько иначе, чем та же цепочка для целей анализа издержек: некоторые виды деятельности, которые почти не имеют значения для дифференциации, придется объединить в крупные категории, а другие, наоборот, подвергнуть более дробному делению.

Дифференциация проявляется еще и в том, что у компании может быть очень широкий диапазон деятельности, или масштаб конкуренции. Компания Crown Cork & Seal производит металлические крышки для бутылок, разливочные машины и металлические банки для напитков. Таким образом, компания предлагает своим покупателям полный спектр услуг по производству тары для напитков и розливу. Кроме того, на рынке разливочных машин компания имеет репутацию производителя высокой квалификации, что вызывает доверие покупателей, а это, в свою очередь, способствует повышению объема продаж. Компания Citicorp предлагает широкий спектр финансовых услуг, что укрепляет ее репутацию среди клиентов, а также позволяет каналам реализации, сотрудничающим с компанией, расширить ассортимент своих продуктов. Масштаб конкуренции может способствовать возникновению целого ряда факторов, положительно влияющих на дифференциацию. Вот некоторые из этих факторов:

• Компания получает возможность обслуживать покупателей в различных регионах.

• Общие для всей продуктовой линии концепция дизайна и запасные части упрощают процедуры гарантийного и текущего ремонта.

• Единая точка реализации.

• Единый центр по работе с клиентами.

• Высокий уровень совместимости между продуктами компании.

Однако чтобы добиться этих выгод, необходима последовательность в осуществлении определенных видов деятельности и их координация.

Источники дифференциации могут находиться и в завершающих звеньях цепочки стоимости: работа дистрибьюторского канала самым непосредственным образом способствует приданию уникальности продуктам компании, укреплению репутации самой компании, улучшению обслуживания клиентов, обучению покупателей, а также создает ряд других положительных факторов. Например, в производстве безалкогольных напитков компании Coca Cola и Pepsi Cola очень большое внимание уделяют работе компаний по розливу и тратят немало денег на постоянное усовершенствование технического оборудования таких заводов. Если по каким-то причинам завод по розливу начинает работать менее эффективно, компания Coke перепродает этот завод новым хозяевам — тем, которые обладают необходимыми возможностями для того, чтобы максимально улучшить его работу. Сходным образом аналитики отмечают, что дилеры компании Caterpillar Tractor вносят важный вклад в дифференциацию марки Caterpillar. У компании около 250 дилеров, и все они принадлежат к разряду самых крупных в своей отрасли; благодаря этому они предоставляют широкий ассортимент услуг и потребительских кредитов. У таких компаний, как Estée Lauder и Hathaway, дифференциация возникает благодаря тщательному отбору торговых точек и выборочной реализации продуктов в соответствии с ассортиментом и специализацией этих розничных фирм.

Компания может усилить роль канала реализации в дифференциации своих продуктов, совершая следующие действия:

• Отбор каналов реализации — таких, чьи возможности, ресурсы и имидж будут соответствовать продуктам компании.

• Установление стандартов и принятие политических решений, касающихся функционирования канала реализации.

• Предоставление каналу реализации рекламных и обучающих материалов.

• Особая организация финансирования канала, которая позволит ему предоставлять кредиты покупателям.

Дифференциацию часто путают с понятием качества. Конечно, в основе дифференциации лежит определенное качество, но в целом дифференциация — это гораздо более широкое понятие. Качество — это свойство самого материального продукта, в то время как стратегия дифференциации позволяет создавать потребительную стоимость в любом звене стоимостной цепочки.

Ключевые факторы уникальности продуктов

То, насколько компании удается добиться уникальности в том или ином виде деятельности по созданию стоимости, определяется действием факторов, аналогичных ключевым факторам издержек, о которых шла речь в главе 3. Именно благодаря ключевым факторам уникальности тот или иной вид деятельности приобретает некоторые особые свойства, которые ценятся покупателями и выделяют компанию на общем фоне рынка. Компания не сможет разработать никаких новых форм дифференциации или диагностировать степень устойчивости дифференциации своих продуктов, не выделив эти факторы и не поняв механизмов их действия.

Ниже приводится список наиболее явных ключевых факторов уникальности продуктов, упорядоченных по степени их значимости.

Политические установки. Выбор деятельности и способ ее осуществления определяются политическими установками компании. Такие политические установки являются, пожалуй, наиболее распространенным ключевым фактором уникальности продукта. Например, политика компании Johns Manville включает такой пункт, как активное обучение клиентов установке своей продукции — кровельных покрытий; компания Grey Poupon рекламирует свой товар — горчицу — при существенно более высоких расходах на рекламу, чем до сих пор это было принято в данной отрасли. Иными словами, уникальность продукта в значительной степени зависит от дискреционной политики.

Типичными примерами политических установок, ведущих к уникальности продуктов, являются следующие:

• Характеристики предлагаемого продукта и особенности его эксплуатации.

• Предоставляемые услуги (кредиты, доставки или ремонт).

• Интенсивность в осуществлении того или иного вида деятельности (например, уровень затрат на рекламу).

• Содержание того или иного вида деятельности (например, информация, предоставляемая при обработке заказов).

• Технология, используемая в том или ином виде деятельности (например, технологии, обеспечивающие точность станков, компьютеризация, системы обработки заказов и пр.).

• Качество ресурсов, приобретаемых для осуществления этого вида деятельности.

• Процедуры, регламентирующие действия персонала, который участвует в данном виде деятельности (например, процедуры обслуживания, характер телефонных переговоров торгового персонала, частота инспекции и пр.).

• Уровень умений и навыков, необходимых персоналу, занятому в том или ином виде деятельности, и характер требуемого обучения.

• Информация, необходимая для контроля над осуществлением данного вида деятельности (к примеру, для контроля над химическими реакциями требуется определенная температура, давление и пр.).

«Сцепления». Продукт может приобрести некоторые уникальные свойства в результате использования «сцеплений» в цепочке стоимости или связей с поставщиками и каналами реализации, с которыми сотрудничает компания. Такие «сцепления» будут способствовать уникальности продуктов в том случае, если осуществление одного из видов деятельности влияет на то, как осуществляются другие.

«Сцепления» внутри цепочки стоимости. Для более полного удовлетворения потребностей покупателей часто требуется координация связанных видов деятельности. Например, время доставки зачастую определяется не только внешней логистикой, но и скоростью обработки заказов, а также частотой контактов торгового персонала с клиентами для принятия заказов. Аналогичным образом координация между работой торгового персонала и организацией технического обслуживания позволяет компании максимально гибко реагировать на потребности покупателей. Если вы хотите, чтобы ваши продукты более полно удовлетворяли потребности клиентов благодаря своим уникальным свойствам, для этого требуется оптимизация тех видов деятельности, между которыми существуют «сцепления». В ряде отраслей — таких как, к примеру, производство копировальных аппаратов или полупроводников — японским компаниям удалось резко снизить процент брака: усовершенствования затрагивали те виды деятельности, от которых могли зависеть дефекты. В связи с этим результат оказался гораздо лучше, чем если бы усовершенствования затрагивали только один из видов деятельности, а именно проверку качества. Таким же образом более существенные инвестиционные вложения в те вторичные виды деятельности, которые имеют опосредованное отношение к созданию стоимости (например, текущий ремонт), могут положительно влиять на эффективность непосредственных действий по созданию стоимости, таких как конечная обработка или тиражирование.

Связи с поставщиками. Свои уникальные свойства, представляющие ценность для покупателей, продукт может приобрести в результате координированной работы с поставщиками. Тесное сотрудничество с поставщиками способствует сокращению сроков разработки новых продуктов — например, если поставщик начинает производство новых деталей в то же время, когда компания завершает разработку оборудования для выпуска новой модели. Если компания-поставщик будет организовывать распродажи специально для покупателей компании, сотрудничающей с этим поставщиком, это также будет способствовать дифференциации продуктов компании.

Связи с каналом реализации. Внешние «сцепления» в цепочке стоимости, или связи с каналом реализации, также благоприятствуют дифференциации продуктов компании; есть множество способов использования таких связей. Уникальность продуктов очень часто бывает результатом координации работы компании и ее каналов реализации или совместных усилий по оптимизации разделения труда между компанией и ее каналами реализации. Вот несколько примеров того, как, используя внешние «сцепления», можно сделать свои продукты уникальными:

• Обучение сотрудников дистрибьюторской компании торговым операциям или другим бизнес-процессам.

• Совместная организация продаж с каналами реализации.

• Субсидирование инвестиций дистрибьюторской компании в подготовку персонала, работу торговых и офисных центров, а также в эффективное осуществление дополнительной по отношению к продажам деятельности.

Расчет времени. Уникальность продукта может зависеть от того, когда компания начинает осуществление того или иного вида деятельности по созданию стоимости. К примеру, если одна из компаний первой начинает использование в своей рекламе определенного имиджа продукта, другие компании уже не могут этого сделать; продукт компании, таким образом, приобретает особые, выделяющие его среди других продуктов свойства. Именно такого рода уникальностью обладает детское питание компании Gerber. Дифференциации контактных линз компании Bausch & Lomb способствовало то обстоятельство, что компания смогла быстро получить требуемое официальное согласие на выпуск этого продукта. В других отраслях, наоборот, преимущества дает последний ход: например, компания получает доступ к новейшим технологиям, использование которых самым непосредственным образом позволяет сделать продукты уникальными. В главе 5 будет подробно представлен анализ преимуществ первого и последнего хода.

Местоположение. Продукт может стать уникальным также благодаря местоположению компании. Например, банк, обслуживающий физические лица, может обнаружить самые удобные точки для своих филиалов и столь же удачно подобрать места расположения своих банкоматов.

Взаимо­связи. Уникальный способ осуществления определенных видов деятельности может стать результатом того, что данная деятельность осуществляется совместно для нескольких бизнес-единиц. Некоторые ведущие страховые и финансовые компании начинают поручать торговым работникам помимо страховых полисов реализацию различных финансовых программ, что ведет к улучшению качества обслуживания. Анализу взаимо­связей посвящена глава 9.

Обучение и передача знаний и технологий. Уникальность некоторого вида деятельности по созданию стоимости может складываться как результат обучения и накопления знаний о том, как повысить эффективность работы в рамках этого вида деятельности. В качестве примера можно привести стремление к повышению качества в производственном процессе: достижению этой цели способствует обучение. Как и в случае с затратами, «перетекание» результатов обучения к конкурентам значительно снижает их ценность для дифференциации. Устойчивое преимущество дифференциации могут дать только те результаты обучения, которые будут оставаться собственностью компании.

Интеграция. Компания может стать уникальной благодаря достигнутому ею уровню интеграции. Интеграция новых видов деятельности в работу компании позволяет осуществлять более эффективный контроль над выполнением этих видов деятельности или координировать их осуществление с другими видами деятельности, что дает возможность продукту компании приобрести особые, уникальные свойства. Новые виды деятельности, осваиваемые в результате интеграции, также могут стать источниками дифференциации. Если компания берется предоставлять некоторые услуги, которые в других компаниях «заказываются» у внешних поставщиков, это несомненно также сделает ее уникальной на рынке. Уникальной компания может стать, также предоставляя эти услуги некоторым отличным от конкурентов способом. Иногда интеграция затрагивает не только те функции, которые обычно выполняются поставщиками и каналами реализации, но еще и ту сферу деятельности, которая, как правило, принадлежит покупателям. Компания American Hospital Supply связь с больницами осуществляет посредством их компьютерной системы, что позволяет потребителям делать заказы в режиме онлайн; таким образом, компания дифференцирует свою работу, взяв на себя ту деятельность, которая обычно осуществляется покупателями. Интеграция облегчает создание внешних «сцеплений» — связей с поставщиками и каналами реализации. Но в некоторых отраслях дифференциации способствует, наоборот, то, что компания интегрирует в свою работу меньше видов деятельности, чем конкуренты. Дезинтеграция помогает максимально использовать возможности независимых дистрибьюторских фирм.

Масштаб. Некоторые способы осуществления определенных видов деятельности, делающие компанию или ее продукт уникальными, возможны только при широком масштабе деятельности компании; того же результата нельзя добиться при небольших объемах производства. Например, за дифференциацией компании Hertz, предоставляющей услуги по аренде автомашин, стоит определенный масштаб деятельности. Филиалы компании расположены по всей территории Соединенных Штатов, что удобно для клиентов: они могут брать машины в аренду и сдавать их практически где угодно. Величина масштаба, которая определяет дифференциацию компании, неодинакова для компаний и отраслей: для компании Hertz — это количество центров аренды и ремонта, тогда как в другой отрасли это будет масштаб завода, позволяющий допускать погрешности при работе высокоскоростного оборудования. В некоторых случаях, наоборот, масштаб не благоприятствует уникальности осуществления того или иного вида деятельности. Например, крупный масштаб лишает предприятия индустрии моды гибкости по отношению к запросам клиентов.

Институциональные факторы. Иногда определенную роль в том, что компания становится уникальной, играют институциональные факторы. Кроме того, хорошие отношения с профсоюзами могу стать основой для создания некоторых уникальных условий работы персонала.

Ключевые факторы уникальности различны для разных видов деятельности; они также могут меняться от отрасли к отрасли, даже если речь идет об одном и том же виде деятельности. Все эти факторы взаимодействуют между собой, результатом чего может явиться определенная степень уникальности продукта. Руководство компании должно тщательно проанализировать те области, где ее работа имеет некоторые уникальные свойства, и понять их источники. От этого решающим образом зависит устойчивость дифференциации, ведь некоторые из ключевых факторов обеспечивают большую степень устойчивости, а некоторые — меньшую. Например, конкуренты способны легко повторить политические установки компании, в то время как почти невозможно «добраться» до тех источников уникальности, которые определяются взаимо­связями бизнес-единиц или «сцеплениями» в цепочке стоимости. Понимая, что лежит в основе уникальности продуктов компании или ее деятельности, руководство не будет предпринимать необдуманных действий, подрывающих основы этой уникальности. И последнее: анализ ключевых факторов дифференциации позволяет увидеть ее новые источники.

Затраты на дифференциацию

Дифференциация, как правило, стоит денег. Чтобы быть уникальной, компания часто вынуждена идти на дополнительные расходы: ведь уникальным компанию делает то, что некоторые виды ее деятельности осуществляются на более высоком, чем у конкурентов, уровне. Если компания предоставляет высококвалифицированную техническую поддержку продукта, это требует дополнительных инженерных усилий; более опытные торговые работники должны получать более высокую заработную плату, чем менее опытные. Если вы хотите, чтобы продукт компании был надежнее и работал дольше, чем продукты конкурентов, вам придется платить дополнительные деньги в связи с дополнительными расходами сырья или за более высококачественные ресурсы. Например, счетчики воды, производимые компанией Rockwell, надежнее, чем продукты конкурентов: в счетчиках этой компании используется больше бронзы.

Очевидно, что одни формы дифференциации требуют бóльших затрат, другие — меньших. Дифференциация, являющаяся результатом координации связанных видов деятельности, не требует дополнительных затрат, равно как и улучшение эксплуатации, основанное на более точных допусках деталей, полученных благодаря автоматизации производственного центра. В производстве дизельных локомотивов большая точность допусков, достигаемая благодаря автоматизации производства, помогает сократить расход топлива — и все это при меньших затратах, чем если бы сокращение расхода топлива достигалось другим способом. Таким же образом дифференциация, направленная на простое придание продукту большого количества дополнительных характеристик, скорее всего, будет стоить гораздо дороже, чем дифференциация, при которой продукт целенаправленно получает характеристики, отличающие его от продуктов конкурентов и одновременно делающие его более привлекательным для покупателей.

Стоимость дифференциации отражает действие ключевых факторов издержек в тех видах деятельности, на которых основана дифференциация. Отношения между уникальностью продукта и ключевыми факторами издержек могут принимать одну из форм, перечисленных ниже (обе формы взаимо­связаны):

• Те свойства, которые придают уникальность определенному виду деятельности, влияют на ключевые факторы издержек.

• Ключевые факторы издержек определяют затраты на придание продукту уникальности.

Компания, реализующая стратегию дифференциации, часто попадает под неблагоприятное действие ключевых факторов издержек, что повышает затраты на дифференциацию. Например, если вы переносите некоторые подразделения компании в те места, где они будут ближе к покупателям, итогом этого может стать повышение затрат — оно объясняется действием такого ключевого фактора издержек, как местоположение. Компания Smith International добилась дифференциации своего продукта — буровых коронок, — переместив крупные запасы в места бурения, где покупатели имели к ним непосредственный доступ; но это способствовало увеличению затрат компании.

Итак, стремясь придать продуктам уникальные свойства, компания невольно воздействует на ключевые факторы издержек, из-за чего зачастую возрастают расходы; в то же время сами ключевые факторы издержек опре­деляют, как дорого компании обойдется дифференциация. От позиции компании по отношению к ключевым факторам издержек зависит, насколько дорого обошлась ей конкретная стратегия дифференциации по сравнению с конкурентами. Например, затраты на работу торгового персонала в определенном регионе будут зависеть от того, действует ли здесь эффект масштаба. При наличии этого эффекта затраты сократятся при увеличении географического охвата; таким образом, у компании с большой долей местного рынка затраты на расширение сферы деятельности торгового персонала в географическом масштабе будут только сокращаться.

Масштаб, взаимо­связи, обучение и расчет времени являются самыми важными факторами, влияющими на стоимость дифференциации. И хотя масштаб сам может стать источником дифференциации, чаще всего он лишь определяет объем затрат на дифференциацию. Масштаб определяет затраты и в том случае, если компания избирает в качестве целенаправленных шагов активную рекламу или ставит своей целью быструю разработку новых моделей. Осуществление некоторых видов деятельности по созданию стоимости совместно для нескольких бизнес-единиц также сокращает затраты на дифференциацию. Высококвалифицированный, опытный персонал компании IBM обслуживает целый ряд различных продуктов IBM для офиса, что позволяет снизить затраты на оплату труда этих работников. Если эффект кривой обучения компании снижается в том виде деятельности, который лежит в основе дифференциации, компания получит преимущество в минимизации затрат на дифференциацию; первый ход позволяет снизить затраты на дифференциацию в таких сферах, как реклама, где благодаря преимуществу первого хода можно накопить такие нематериальные активы, как благосклонность и доверие покупателей.

Ключевые факторы издержек играют важную роль в том, будет ли стратегия дифференциации успешно реализована; кроме того, действие этих факторов имеет несомненное значение для конкуренции. Если конкуренты занимают разные позиции в отношении важнейших факторов издержек, их затраты на дифференциацию в определенном виде деятельности будут различаться. Аналогичным образом различные формы дифференциации обойдутся дороже или дешевле в зависимости от того, какую позицию занимает компания в отношении ключевых факторов издержек в том виде деятельности, на котором основана дифференциация. Повышение точности станков в процессе изготовления деталей за счет автоматизации потребует меньших затрат, если компьютерный центр, управляющий станками, будет обслуживать несколько подразделений; компании, у которой нет такой возможности, тот же вид дифференциации обойдется дороже. Компания Black & Decker выводит на рынок новые продукты — электрические приборы — гораздо быстрее, чем конкуренты, однако затраты компании на выпуск новых товаров значительно ниже благодаря ее ведущей позиции на мировом рынке, где они составляют наиболее существенную долю. В крайнем случае у компании могут быть настолько серьезные преимущества в издержках при дифференциации на основе некоторого вида деятельности, что ее затраты на осуществление этой деятельности буду значительно ниже, чем даже у тех компаний, которые не пытаются быть уникальными за счет этого. По той же причине компания может получить в свое распоряжение сразу оба конкурентных преимущества: лидерство в издержках и дифференциацию. Об этом говорилось в главе 1.

Иногда уникальные способы деятельности одновременно способствует снижению издержек. Например, если компании удалось добиться уникальности благодаря интеграции и если интеграция при этом является еще и ключевым фактором издержек, то затраты на осуществление этого вида деятельности снижаются. Если вдруг в какой-то момент оказалось возможным одновременно добиться дифференциации и снижения затрат в каком-либо виде деятельности, из этого следует одно из трех: 1) до того момента компания не использовала всех возможностей снижения затрат; 2) уникальность этого вида деятельности до того момента представлялась нежелательной; 3) была внедрена существенная инновация (например, автоматизация), которая отсутствует у конкурентов, и именно благодаря ей удалось снизить затраты и повысить уровень качества.

Компании часто не используют всех возможностей снижения затрат, возникающих благодаря координации связанных видов деятельности, а ведь последняя также способствует дифференциации. Более совершенная координация установления расценок, материально-технического обеспечения и производственных графиков помогает снизить затраты на товарно-материальные запасы и в то же время сократить, к примеру, сроки доставки заказов. Усиленная инспекция со стороны поставщиков способствует снижению затрат на инспекцию компании, в то же время это благоприятно сказывается на надежности конечного продукта. Расхожее утверждение «Качество ничего не стоит» возникло именно в силу того, что руководство многих компаний не понимает структуры затрат на дифференциацию и не использует всех возможностей их снижения с помощью «сцеплений» в цепочке стоимости, а ведь последние самым непосредственным образом влияют и на качество. Но возможность снизить затраты через использование «сцеплений», повысив одновременно степень дифференциации в некоторых видах деятельности, существует — но не потому, что дифференциация возникает сама собой и ничего не стоит, а потому, что компания до определенного времени не использовала всех возможностей сокращения издержек.

Если компания активно старается сократить издержки, надо помнить, что любые попытки сделать компанию или ее продукты уникальными обычно увеличивают расходы. Таким же образом, когда конкуренты повторяют за компанией использованную ею инновацию, компания может сохранить свою уникальность и дифференцированный статус лишь за счет дополнительных расходов. Итак, чтобы приблизительно оценить затраты на дифференциацию, нужно сравнить те расходы, которые потребуются на осуществление деятельности некоторым уникальным образом, и те затраты, которые необходимы, чтобы поступать, как конкуренты.

Потребительская стоимость и дифференциация

Уникальность компании или ее продуктов станет основой для дифференциации только в том случае, если уникальные продукты или услуги представляют ценность для покупателей. Успешная реализация стратегии дифференциации означает, что компания нашла способ создать такую потребительскую стоимость, которая реализовалась в высоких наценках на продукцию, а последние способствовали покрытию дополнительных издержек на дифференциацию. Отправной точкой в понимании того, какие продукты или их свойства представляют ценность для покупателей, является цепочка потребительской стоимости. Цепочка наращивания потребительской стоимости состоит из осуществляемых покупателем видов деятельности — аналогично тому, как это делает компания в процессе создания стоимости, что уже обсуждалось в главе 2[53]. Продукты или услуги компании приобретаются как ресурсы для цепочки создания стоимости покупателя. Например, прокатная сталь — это сырье; ее нарезают, формуют, обрабатывают на станках; она может подвергаться и другой обработке в производственном процессе той компании, которая приобрела эту сталь. Затем из этой стали будут изготовлены детали, а потом и конечные продукты. Цепочка потребительской стоимости определяет, каким образом продукты компании будут использоваться и вообще — как деятельность компании оказывает влияние на деятельность ее покупателей. Те виды деятельности, в которых участвуют сами покупатели, формируют их потребности и лежат в основе как потребительской стоимости, так и дифференциации.

Легче всего изобразить цепочку создания стоимости компаний — участниц отрасли, коммерческих фирм или покупателей в лице государственных и общественных институтов; однако у индивидуальных потребителей также имеется цепочка создания стоимости. Потребительская стоимостная цепочка состоит из последовательных видов деятельности, в которых участвует семья и ее члены, а продукт или услуга включается в эту цепочку. Чтобы понять, как продукт или услуга участвует в цепочке создания стоимости отдельно взятой семьи, необходимо выделить все виды деятельности, в которых продукт применяется прямо или опосредованно — как правило, это не все виды деятельности, в которых заняты члены семьи. Например, в некоторые периоды времени для некоторых членов семьи телевизор будет источником развлечений, тогда как в другое время он будет просто создавать ненужный шум. Телевизор включают несколько раз в день, обычно переключая при этом каналы. Дорожные чеки покупают в банке, а затем используют в ходе командировки или отпуска. Чтобы получить деньги за неиспользованные чеки, покупателю придется снова выбраться в банк, поэтому чаще всего эти чеки он сохраняет для следующих поездок. Цепочка создания стоимости отраслевых, коммерческих и других компаний-покупателей является отражением их стратегии и подходов к ее реализации, тогда как цепочка создания потребительской стоимости семьи отражает привычки и потребности ее членов. Однако в обоих случаях самым ценным является то, как продукт и производящая его компания влияют на цепочку создания стоимости покупателя.

Потребительская стоимость

Стоимость, создаваемая компанией для потребителей, может выражаться в достаточно высокой наценке; эта наценка оправдана только в том случае, если при этом действует хотя бы один из следующих механизмов[54]:

• Снижение потребительской цены[55].

• Повышение качества продукта.

Эти же механизмы заставляют покупателя предпочесть ваш продукт продуктам конкурентов при равенстве цен.

Если продукт предназначен для отраслевых, коммерческих и институциональных покупателей, дифференциация в этом случае означает, что компания должна уметь некоторым особым, уникальным образом создавать конкурентные преимущества для своего покупателя, необязательно продавая свой продукт по более низкой, чем у конкурентов, цене. Если компания помогает своему покупателю снизить затраты или повысить эффективность работы, покупатель будет готов заплатить установленную компанией на свой продукт цену, даже если эта цена окажется достаточно высокой. Например, если компания с хорошей репутацией поставляет другой компании, занятой сборкой велосипедов, такие детали, которые позволяют компании-сборщику укрепить свою дифференцированную позицию и тем самым повысить цены на свою продукцию, то компания-сборщик будет приобретать продукцию поставщика даже при достаточно высокой цене. Таким же образом копировальные аппараты Ektaprint компании Kodak позволяют снизить затраты на копирование благодаря автоматической подаче бумаги и документа, а также встроенному автоматическому степлеру. Таким образом, компания, покупающая эти аппараты, экономит на оплате труда ответственного за копирование персонала и будет покупать аппараты даже при достаточно высокой цене. В обоих случаях компания, продавая свой товар, помогла покупателю укрепить свои позиции в получении конкурентных преимуществ, и в силу этого снижать цену на продукцию не было никакой необходимости.

Тот же принцип действует для семей и индивидуальных потребителей, хотя здесь требуются более точные оценки потребительских затрат и особенно — эффективности продукта в эксплуатации. Для индивидуальных потребителей затраты, связанные с продуктом, включают не только финансовые затраты, но также расход времени и расход сил, определяемый его использованием. Например, временные затраты связаны с таким свойством продукта, как возможность его использования в других сферах; определенная категория затрат покупателя возникает в случае разочарования в продукте, неудовлетворенности его свойствами или при дополнительных усилиях на его использование. Потребительская стоимость отражает, насколько компании удается помочь покупателю снизить все эти затраты. Например, если приобретаемый холодильник потребляет меньше энергии, чем продукт конкурентов, покупатель заплатит за него даже достаточно высокую цену. Пылесос, который позволяет быстрее и с меньшими усилиями делать уборку, точно так же в глазах покупающей его семьи является весьма ценным продуктом. Прямые продажи помогают покупателю сэкономить время на походы по магазинам, но не представляют никакого интереса для тех, кому поход по магазинам — только развлечение.

Высокое качество продукта означает максимально полное удовлетворение потребностей покупателей. Если телевизор, производимый компанией, обладает более высоким качеством изображения и меньшим временем прогрева, чем телевизоры конкурентов, покупателю он представляется более комфортным в использовании, и за такой телевизор покупатели будут готовы платить высокие цены. Статус и престиж продукции не менее важны, чем ее технические и эксплуатационные характеристики: ведь они тоже удовлетворяют определенные потребности покупателей. И хотя оценить относительную важность всех эксплуатационных характеристик продукта довольно непросто, решение может прийти при анализе цепочки создания стоимости покупателя: само устройство цепочки подсказывает, какие именно потребности имеются у покупателей и какие свойства продукта важны для удовлетворения этих потребностей.

Отраслевые, коммерческие, государственные и общественные компании-покупатели порой похожи на индивидуальных потребителей, когда они, приобретая продукт, ищут не только роста прибыли. Такой покупатель может ценить какого-либо поставщика за то, что тот удовлетворяет определенные потребности исполнительного руководства или других сотрудников, или повышает их престиж, не влияя при этом непосредственно на рост прибыли компании. Этот факт отражает разницу, которая часто существует между целями компании и ее сотрудников. Таким же образом больницы предпочитают закупать то оборудование для диагностики, которое позволяет точнее ставить диагнозы и назначать соответствующее лечение. И хотя в результате закупок такого оборудования доходы больницы могут и не увеличиться, наличие таких предпочтений говорит о том, что для больницы повышение качества лечения является важным независимо от уровня доходов; к тому же большинство больниц являются некоммерческими организациями. Вообще, многие организации, и коммерческие в том числе, имеют и другие цели, помимо повышения уровня прибыльности, и это тоже отражается на потребительской стоимости.

Цепочка создания стоимости и потребительская стоимость

Когда покупатель приобретает продукцию определенной компании, это может способствовать снижению его издержек или повышению эффективности работы; таким образом, цепочка создания стоимости компании влияет на цепочку создания стоимости потребителя. Это влияние может происходить, например, в такой форме, как поставка одной компанией ресурсов для цепочки создания стоимости другой компании или для определенного вида деятельности в этой цепочке. Однако чаще всего продукт компании будет иметь как прямое, так и опосредованное влияние на цепочку создания стоимости покупателя, и это влияние выйдет за рамки того вида деятельности, в котором этот продукт используется. Например, для такого продукта, как печатная машинка, параметр веса важен в том случае, если ее будут переносить с места на место, но он не имеет значения, если единственный вид деятельности, в котором она будет использоваться покупателем, — это печатание. Более того, компания оказывает свое влияние на покупателя не только непосредственно через продукты, но и благодаря таким видам деятельности, как логистика, обработка заказов, работа торгового персонала и группы прикладных инженеров. Даже те виды деятельности компании, на которые уходит лишь небольшой процент общих затрат, могут оказывать существенное влияние на дифференциацию. Иногда покупатели в индивидуальном порядке оказываются вовлеченными в тот или иной вид деятельности компании (например, это касается работы торгового персонала), в других случаях покупатель становится внешним наблюдателем по отношению к некоторым видам деятельности и ее результатам (например, доставка конечному потребителю — своевременная или с опозданием). Таким образом, стоимость, создаваемая компанией для своих покупателей, определяется целым набором «сцеплений» между цепочкой создания стоимости компании и цепочкой стоимости потребителей. Эти «сцепления» схематически изображены на рис. 4.2.

В качестве полезного примера множественности таких «сцеплений» можно привести грузовые перевозки. Тип используемых транспортных средств непосредственно влияет на затраты покупателя, который это средство приобрел: это влияние выражается как функция от грузоподъемности транспортного средства, сложности погрузочно-разгрузочных работ, затрат на топливо и текущий ремонт. Приобретенный транспорт будет влиять и на другие затраты покупателя. От его грузоподъемности будет зависеть частота рейсов по доставке продукции компании, купившей этот грузовик; автомобиль влияет и на качество продукции — например, если продукция в пути подвергается сильной тряске, перепадам температуры или находится в условиях высокой или, наоборот, низкой влажности, это может отрицательно сказываться на ее качестве. От типа используемого автомобиля будут зависеть и затраты его покупателя на упаковку — ведь определенный вид упаковки может предотвратить ущерб, наносимый продукции при транспортировке, а тип потенциального ущерба зависит от того, какое транспортное средство используется. Наконец, грузовик вносит свой вклад и в укрепление марки ее покупателя — ведь внешний вид транспортного средства влияет на престиж использующей ее компании, а на боку грузо­вика можно поместить логотип компании.

Но влияние на цепочку создания стоимости покупателя компания оказывает не только через сам продукт — приобретаемое транспортное средство; различные виды деятельности, осуществляемые компанией-продавцом, также будут влиять на цепочку стоимости покупателя. От наличия запасных частей зависит время простоя в случае, если купленный грузовик сломается; кредитная политика компании-продавца влияет на финансирование затрат, связанных с эксплуатацией автомобиля; уровень квалификации продавцов выражается в том, насколько они знакомы с последними технологиями текущего ремонта и какие советы они могут дать по поводу максимально эффективных схем эксплуатации транспортного средства. Все эти связи между деятельностью компании-производителя и покупателем являются потенциальными источниками снижения или, наоборот, повышения затрат покупателя, а также положительного или отрицательного влияния на эффективность его работы. Этот же принцип действует и в случае, когда продукт приобретается для домашнего использования.

Те связи между цепочками стоимости компании и ее покупателей, которые самым непосредственным образом влияют на потребительскую стоимость, зависят от того, как продукт в действительности используется покупателем, а не от того, как он должен использоваться. Даже если продукт был разработан самым тщательным образом, он может использоваться неэффективно, если покупатель не знает, как его установить, как он работает или как его ремонтировать. Кроме того, покупатель может использовать продукт не по назначению. Например, если хозяйка приготовит замороженный полуфабрикат при неверной температуре, результат, скорее всего, будет ниже всякой критики. Также любая машина быстро сломается, если ее не смазывать как положено.

Любой вид влияния, оказываемого компанией на цепочку создания стоимости своих покупателей, включая все связи между соответствующими видами деятельности, представляет потенциальную возможность для дифференциации. Чем более непосредственным будет это влияние, тем шире будут возможности для дифференциации и тем выше уровень дифференциации, которого можно будет добиться через это влияние. Если руководство компании, производящей средства транспорта для грузовых перевозок, хорошо понимает, как каждый приобретенный автомобиль влияет на цепочку создания стоимости покупателя, то это способствует тому, что компания будет осуществлять все виды деятельности — разработку продуктов, обслуживание, поставки запчастей, финансирование — так, чтобы покупатель мог получить от них максимальные выгоды; тем самым продукция компании приобретет высокую ценность в глазах покупателя.

Таким образом, дифференциация вырастает из использования «сцеплений» между цепочками стоимости продавца и покупателя — причем такого, которое делает компанию уникальной в глазах покупателя. Эта уникальность представляет собой ценность для покупателя постольку, поскольку она выражается в прямом или опосредованном влиянии деятельности компании на уровень затрат покупателя или эффективность его работы. Общий уровень дифференциации компании — это кумулятивная стоимость этой уникальности для покупателя, пронизывающая всю цепочку создания стоимости. Эта совокупная стоимость может быть рассчитана и определяет верхнюю границу той наценки, которую компания может установить на свои продукты по отношению к продуктам конкурентов. Поскольку компания обязательно должна делиться создаваемой стоимостью с покупателями (покупатель таким образом получает стимулы к приобретению продукции компании), реальная наценка на практике всегда будет ниже этой границы.

Снижение затрат покупателя

Все те действия компании, которые направлены на снижение затрат покупателя при использовании продукции компании — как общих, связанных с использованием продукта, так и других, — является потенциальной основой для дифференциации. Особые возможности кроются в тех видах деятельности компании, которые способствуют снижению затрат на ту деятельность покупателя, которая составляют самую существенную долю его затрат. Обычно, если руководство компании хорошо понимает, как покупатели используют продукты компании и как маркетинг, доставка и другие виды деятельности компании влияют на затраты покупателя, то можно обнаружить множество способов снизить затраты покупателя.

Вот некоторые из этих способов[56]:

• Снижение затрат на доставку, установку или финансирование.

• Снижение темпов износа продукта.

• Снижение прямых затрат, связанных с использованием продукта, таких как затраты на оплату труда, топливо, текущий ремонт, место для размещения.

• Снижение косвенных затрат на использование продукта, которые связаны с влиянием данного продукта на другие виды деятельности. Например, если детали продукта имеют небольшой вес, это сокращает расходы на транспортировку конечного продукта.

• Снижение затрат покупателя на другие виды деятельности, не связанные непосредственно с самим материальным продуктом.

• Снижение покупательского риска: когда покупатель меньше рискует купить неудачный продукт, он избавлен от возможных затрат, возникающих при покупке таких продуктов.

В табл. 4.1 перечислены некоторые способы снижения затрат покупателя — затрат, непосредственно связанных с использованием продукта компании. В таблице иллюстрируются способы снижения затрат, определяемые характеристиками самого продукта, но компания может способствовать снижению затрат своих покупателей и через другие виды своей деятельности. Например, надежность и регулярность поставок способствует сокращению товарно-материальных запасов; если запасные части доставляются в короткий срок, это сокращает периоды простоя. Принятие определенных процедур обработки и оплаты заказов сокращает затраты покупателя на бухгалтерский учет и материально-техническое обеспечение. Например, система принятия заказов в режиме онлайн, реализованная в компании American Hospital Supply, позволяет оформлять заказы не только специальным агентам по закупкам, но и менее квалифицированным и менее высокооплачиваемым сотрудникам. Компания может также осуществлять консультации для покупателей или предоставлять техническую поддержку: это также снижает расходы покупателей. Например, у компании Intel имеется специальная развитая система, которая позволяет покупателям быстро внедрять процессоры Intel в свои продукты при минимуме затрат. Компания может взять на себя и те функции, которые обычно выполняются самими покупателями, — на самом деле, это равносильно горизонтальной интеграции в цепочку создания стоимости покупателя. Например, в сфере оптовой торговли компания Napco предоставляет своим покупателям такие услуги, как подбор ассортимента, установление цен на товары и замена плохо продающихся наименований[57].

Можно привести и другие примеры того, как разные компании помогали покупателям их товаров снизить затраты, тем самым добиваясь их дифференциации. Копировальные аппараты компании Kodak, о которых уже говорилось выше, сами собирают страницы в нужном порядке и скрепляют экземпляры копий благодаря наличию автоматического степлера; таким образом, покупатель может снизить затраты на оплату труда персонала. В то же время лидер индустрии копировальных аппаратов, компания Xerox, в производстве делала больший упор на скорость копирования; руководство компании не вполне представляло себе, из чего складываются затраты покупателя на копирование. В сфере курьерской доставки компания Bekins предложила следующий спектр услуг: фиксированное время сбора и доставки отправлений, фиксированная цена на заказанные заранее отправления, компенсация для покупателей в размере 100 долл. в случае, если отправление не приходит вовремя, возмещение ущерба при повреждении отправления, исходя из стоимости замены деталей, а не цены товара при покупке. Все эти услуги помогают покупателю снизить расходы, как непосредственно, так и опосредованно связанные с доставкой тех или иных отправлений, а кроме того, они избавляют его от излишнего беспокойства. В производстве крепежных средств компания Velcro использует систему, состоящую из множества небольших пластиковых крючков, которые крепятся к волокнистой прокладке. Крепежи Velcro установить проще, чем изделия других производителей, что снижает необходимость для покупателя этих средств в квалифицированном труде на этапе конвейерной сборки.

Компания, которая ищет возможности для снижения издержек своих покупателей, должна составить подробную схему движения своих продуктов по цепочке стоимости покупателя и выявить их влияние на различные виды деятельности в ней, включая товарно-материальные запасы, погрузочно-разгрузочные работы, технологическое развитие и административную деятельность. Руководство должно также быть в курсе всех продуктов и ресурсов, с которыми продукт компании используется совместно, и понимать, как продукт с ними взаимодействует. Компания должна также выявить и все прочие виды деятельности в своей цепочке стоимости, которые оказывают какое-либо влияние на стоимостную цепочку покупателей.

Таблица 4.1. Характеристики продукта, снижающие прямые издержки покупателя

Фактор дифференциации

Пример

Возможность сокращенной схемы использования продукта при сохранении всех выгод (включая процент брака)

Мерная резка стальных листов

Ускоренная обработка

Быстрые зажимы

Снижение затрат на оплату труда при использовании продукта (меньшая потребность в трудовых ресурсах, возможность использовать менее опытных рабочих или рабочих с более низкой квалификацией)

Автонабор номера

Сокращение расхода ресурсов или потребностей во вспомогательном оборудовании (топливо, электричество, требуемая защита от внешних воздействий и пр.)

Холодильник с экономным потреблением электричества

Уменьшение необходимости в текущем ремонте/запчастях или более простой ремонт

Надежные копировальные аппараты

Сокращение времени простоя или перерывов в работе

Грузовые судна с быстрой погрузкой

Меньшая необходимость в регулировании использования продукта или контроле за его использованием

Краска единого стандарта

Снижение риска затрат на некачественную продукцию

Противовыбросовый превентор для нефтяных скважин

Снижение затрат на установку

Однослойный кровельный материал

Уменьшение необходимости во входном контроле

Полупроводники

Ускоренная установка параметров работы оборудования

Оборудование с программным обеспечением

Ускоренная обработка

Индивидуально подобранные алюминиевые сплавы

Сокращение риска нанесения ущерба другим продуктам

Оборудование для фильтрации

Более высокая цена товара, сдаваемого в счет оплаты нового

Надежные автомобили с длительным сроком службы

Совместимость с большим числом разновидностей вспомогательного оборудования

Персональные компьютеры

Повышение эффективности покупателя

Чтобы продукт компании способствовал повышению эффективности покупателя, необходимо понимать, что, с точки зрения покупателя, будет высокой эффективностью. Повышение эффективности работы отраслевых и коммерческих компаний-покупателей, а также государственно-общественных организаций зависит от тех характеристик продукта, которые способствуют дифференциации их собственных продуктов. Таким образом, необходимо понимать еще и потребности тех покупателей, которые, в свою очередь, приобретают продукты у покупателей компании. Это требует такого же анализа, как анализ потребительской стоимости. Если вы продаете транспортное средство компании, которая занимается доставкой товаров в розничные магазины, а магазины стремятся обеспечить частые и бесперебойные поставки товаров, то компания, приобретающая транспорт, будет искать такой автомобиль, который позволит осуществлять частые поставки нужного объема при минимуме затрат. Таким же образом компания Velcro, продавая крепежные устройства автомобильным фирмам, добивается дифференциации своих продуктов: ее ремни безопасности разработаны таким образом, что могут по-разному использоваться в процессе сборки автомобилей и эксплуатации; клиенты компании очень ценят такую возможность.

Повышение эффективности работы отраслевых, коммерческих и государственно-общественных покупателей может быть основано на тех потребностях, которые не связаны собственно с экономикой, а именно: потребностях в престиже, повышении статуса или укреплении определенного имиджа. Например, компания PACCAR добилась высокого уровня дифференциации своих продуктов — тяжелых грузовиков модели Kenworth «K-Whopper»: каждый автомобиль выпускается с учетом индивидуальных потребностей клиентов. Их особые свойства не имеют никакого отношения к ее экономическим характеристикам. Тем не менее покупатели автомобилей марки Kenworth чувствуют себя их полноценными собственниками, и ценность этих транспортных средств для покупателя определяется их внешним видом, а также вкладом в создание имиджа покупательского бренда.

Если продукт предназначен для индивидуального потребителя или домашнего использования, повышение эффективности работы покупателя состоит в максимально полном удовлетворении его потребностей. Например, дорожные чеки компании American Express предназначены для использования в целом ряде таких ситуаций, где время от времени возникает потребность в наличных деньгах, при этом дорожные планы могут меняться, нужный банк не всегда будет под рукой, и всегда есть риск потерять деньги или стать жертвой воровства. Услуги компании American Express являются дифференцированными благодаря тому, что покупатели ценят возможность обналичить чек практически в любом месте, а также быстро заменить потерянный чек. American Express предоставляет услуги по обслуживанию чеков в своих многочисленных офисах, расположенных в разных точках практически по всему миру и рабочий день которых длиннее обычного.

Представления покупателей о стоимости

Каким бы ценным ни был продукт, поставляемый компанией своему покупателю, покупатель вряд ли будет способен оценить его по достоинству, не начав его использовать. Ведь даже самый тщательный осмотр и тестовые проверки нового грузовика не позволяют в полной мере оценить, насколько он будет удобным и надежным, сколько он прослужит, каким будет расход топлива, как часто его придется ремонтировать. Чтобы выявить все аспекты влияния материального продукта на затраты покупателя или дифференциацию его продуктов, продукт должен использоваться в течение длительного времени. А ведь перед покупателем стоит еще более сложная задача: понять, как все прочие виды деятельности компании будут влиять на потребительскую стоимость продукта. Более того, покупатель не всегда может точно и в полной мере оценить эффективность работы компании и качество ее продуктов даже после того, как продукт был приобретен и находился некоторое время в использовании.

Итак, покупатели часто не вполне понимают, какими способами поставщик может — фактически или потенциально — помочь им снизить свои затраты или повысить эффективность работы. Иными словами, покупатель часто сам не знает, на что он должен обращать внимание в работе поставщика. И хотя многие покупатели осознают то непосредственное влияние, которое работа компании-поставщика оказывает на их цепочку создания стоимости через свои продукты, они часто не замечают, насколько на их цепочку стоимости косвенным образом влияют и другие осуществляемые компанией виды деятельности помимо производства самого материального продукта. Покупатель может переоценивать качество продукции, равно как и недооценивать. Например, покупатели часто оценивают продукт, только исходя из его цены, не учитывая другие скрытые категории затрат — такие как транспортировка или установка. Все сказанное означает, что образ компании и ее продуктов в глазах покупателя не менее важен, чем сам материальный продукт, который компания предлагает своим покупателям; мнение о компании ничуть не в меньшей степени может отражать, насколько успешно ей удалось выйти на определенный уровень дифференциации. Более того, тот факт, что покупатели не до конца понимают, что им нужно, является еще одной возможностью реализации стратегии дифференциации: компания может принять новую форму дифференциации, ориентированную преимущественно на таких покупателей, и постепенно научить их ее ценить.

Поскольку покупатель не в полной мере осознает, что ему нужно, дифференциация вполне может быть основана на тех факторах, которые покупатель использует при оценке того, насколько продукты компании помогут ему снизить затраты или повысить эффективность работы по сравнению с конкурентами (или насколько продукты компании уже позволяют этого добиться). Покупатели опираются в своих суждениях на такие вещи, как реклама, репутация компании, упаковка, профессионализм, внешность и личные качества торгового персонала компании, внешний вид помещений компании, а также на ту информацию, которую компания предоставляет на торговых презентациях; с помощью всех этих внешних «указателей» покупатель делает для себя выводы о том, какую ценность будет представлять или уже представляет для него этот продукт. Я буду называть те факторы, на которые покупатель опирается в своих оценках, ценностными сигналами.

Некоторые ценностные сигналы таковы, что компания постоянно вынуждена расходовать деньги на то, чтобы они работали в нужном направлении (например, таковы упаковка и реклама). Другие ценностные сигналы отражают то, насколько компании за время работы на рынке удалось завоевать доверие покупателей и хорошую репутацию. Также некоторые сигналы не поддаются прямому контролю со стороны компании — например, это мнение покупателей, распространяемое «из уст в уста». В некоторых отраслях ценностные сигналы просто необходимы: они обнаруживают скрытую, неявную ценность продукта, равно как и тот факт, что в затратах на этот продукт компании удалось обойти своих конкурентов, получив определенные преимущества. В некоторых отраслях, если не в большинстве, ценностные сигналы не менее важны, чем сама стоимость, создаваемая на базе избранной политики дифференциации. Это особенно верно в отношении тех фирм, чье влияние на цепочку стоимости покупателей субъективное, непрямое и плохо поддается количественному анализу; это так же верно, если большинство покупателей впервые приобретают продукт, если покупатели не разбираются в продуктах или довольно редко покупают продукт повторно. Хорошими примерами служат такие отрасли, как юридические услуги, косметические услуги или консалтинг. Однако необходимость сообщать покупателям о ценности продуктов присутствует в каждой отрасли.

Покупатели не будут платить за те продукты, ценность которых они не понимают, каким бы ценным ни был этот продукт на самом деле. А это означает, что наценка на товары компании будет отражать как саму потребительскую стоимость, так и то, в какой мере покупатель понимает, что продукт стоит тех денег, которые за него запрашивают. Данное соотношение иллюстрирует рис. 4.3. Компания может создавать не самый ценный для покупателя продукт, но если она способна доходчиво рассказать о создаваемой для него стоимости, она может рассчитывать, что ее продукты будут покупать за более высокую цену, чем продукты других компаний, которые продают более ценный продукт, но не могут донести до покупателя информацию об этой ценности.

С течением времени верхняя граница наценки, которую компании удастся установить на свои продукты, может измениться: ведь наценка зависит от того, насколько продукт реально влияет на затраты и эффективность работы покупателя, и позволяет покупателю получить преимущество перед конкурентами. Если компания успешно оповещает покупателя о ценности своих продуктов, это способствует тому, что в течение некоторого времени покупатели будут платить за продукты цену, превышающую их реальную стоимость. Но в конце концов обнаружится, что стоимость продуктов в восприятии покупателей не соответствует установленной цене — отчасти это происходит благодаря работе конкурентов[58]. Обратное верно не в той же степени. Компания, которая не может доступно рассказать о ценности своих продуктов, никогда не сможет установить на свои продукты ту наценку, которой они заслуживают.

Потребительская стоимость и реальный потребитель

Продукт приобретается не компанией вообще и не семьей вообще; решение о приобретении продукта принимает один человек, индивид. Таким образом, именно он оценивает действительную стоимость продукта, и ценностные сигналы адресованы именно ему. То, как будет оценен продукт, зависит от индивидуальных свойств человека или группы людей, которые принимают решение о приобретении продукта. Тот, кто принимает решение о покупке, и тот, кто ее оплачивает, необязательно совпадают в одном лице: например, лекарства для пациента, который будет их покупать, подбирает врач. Лицо, приобретающее продукт, может и не совпадать с потребителем данного продукта: так, ресурсы для заводов приобретаются специальными агентами по закупкам. Канал реализации также принимает решения относительно того, насколько востребованна данная компания в качестве поставщика и стоит ли принимать ее продукцию на реализацию.

Разные люди, принимающие решение о покупке продукта, будут придавать значение разным параметрам как компании-производителя, так и самого продукта; они также будут опираться на различные ценностные сигналы в ходе принятия решения. Например, агент по закупкам будет обращать меньше внимания на надежность продукта, чем руководитель завода, так как агент в меньшей степени несет ответственность за последствия от приобретения неудачного продукта. Зато агент по закупкам более склонен обращать внимание на цену ресурсов, стараясь свести затраты на приобретение продукта к минимуму. Решение о приобретении продукта может приниматься и несколькими людьми сразу. Например, решение о покупке дома принимается, как правило, одновременно обоими супругами — мужем и женой; работник туристического агентства при подборе тура обычно принимает решение о выборе авиакомпании или отеля, где будут останавливаться туристы, совместно с посредниками. Аналогичным образом оборудование для завода, как правило, выбирается одновременно агентом по закупкам и инженером завода. Кроме того, даже если окончательное решение о приобретении продукта принимается одним человеком, влияние на это решение могут оказывать еще ряд людей — хотя это влияние, скорее всего, будет не прямым, а косвенным. Эти люди будут обладать полномочиями, необходимыми, чтобы, к примеру, запретить приобретение товаров определенной компании, — и это несмотря на то, что власти осуществлять выбор у них нет.

Таким образом, чтобы понять, в какой мере продукты компании будут представлять ценность для покупателей и какие ценностные сигналы следует применять, необходимо определить, кто является реальным покупателем. В процессе поиска этого настоящего покупателя обнаруживаются некоторые параметры продукта и его эксплуатационные характеристики, которые не вполне очевидны, когда покупатель рассматривается как фирма или семья. Эти параметры включают престиж, личные взаимоотношения с персоналом компании-производителя, которые всегда ценны сами по себе, желание избежать риска принятия неверного решения — в этих случаях покупатель обычно останавливается на широко известной марке. Например, такие компании, как IBM и Kodak (любительская фотография), широко пользуются преимуществами своей репутации «надежного производителя» — благодаря этому покупатель часто делает выбор из нескольких вариантов в их пользу. Уровень образования и доступность определенных источников информации также будут влиять на то, какие ценностные сигналы этот покупатель считает убедительными, например, инженер в процессе принятия решения будет прибегать к технической литературе и рекламе в технических журналах, тогда как бухгалтера вполне можно «соблазнить» предельной вежливостью торговых агентов или глянцевыми брошюрами.

Покупательские критерии выбора товаров

Если применить изложенные в предыдущем разделе основы анализа потребительской стоимости к конкретной отрасли, на выходе мы получим набор критериев, к которым покупатели прибегают в процессе выбора необходимых продуктов, эти критерии соответствуют конкретным атрибутам продукта, лежащим в основе действительной его стоимости или его стоимости в восприятии покупателя. Эти критерии бывают двух типов:

• Критерии использования. Эти критерии отражают влияние продуктов производителя на цепочку стоимости потребителя через снижение затрат потребителя или повышение эффективности его работы. Критерии использования включают такие факторы, как качество продукта, свойства продукта, время доставки, обслуживание в ходе эксплуатации.

• Критерии оповещения. Сюда относятся критерии оценки ценностных сигналов; данный вид критериев — это те способы, с помощью которых покупатель делает для себя выводы о действительной потребительской стоимости продукта. Критерии оповещения включают такие факторы, как реклама, внешний вид помещений, репутация компании и ее продуктов.

Критерии использования — это конкретные оценки того, что составляет потребительскую стоимость. Критерии оповещения — это оценки восприятия покупателем ценности продукта. Критерии использования ориентированы на продукты производителя, внешнюю логистику и обслуживание; критерии оповещения предназначены скорее для деятельности по маркетингу. Тем не менее каждый отдел компании и тем более каждый вид деятельности компании попадают в сферу применения обоих типов критериев.

Наценка, устанавливаемая компанией на товары, будет зависеть от того, насколько компании удалось стать уникальной по обоим типам критериев. Распространенная ошибка состоит в том, что компания, чьи продукты вполне удовлетворяют критериям использования, не может выйти на должный уровень в соответствии с критериями оповещения. Это подрывает потребительское восприятие ценности продуктов компании. Но соответствие критериям оповещения при несоответствии критериям использования также не принесет желаемого результата: покупатели, в конце концов, непременно обнаружат, что продукт не удовлетворяет их главных потребностей.

Провести границу между двумя группами критериев порой довольно сложно, так как многие виды деятельности компании не только направлены на то, чтобы продукт удовлетворял критериям использования, но и на то, чтобы служить ценностными сигналами. Например, хорошо обученный торговый персонал оповещает о ценности и одновременно является ценным источником прикладных знаний об использовании и эксплуатации продукта, применение которых поможет покупателю снизить свои издержки. Аналогичным образом покупатели ценят марку с хорошей репутацией, так как в случае покупки неудачного продукта покупатель оказывается не виноват: в самом деле, разве можно винить человека за то, что он купил компьютер марки IBM? Но несмотря на наличие таких ситуаций, разделение критериев использования и критериев оповещения является жизненно важным, а те виды деятельности компании, которые «работают» на оба вида критериев, надо выделить в отдельную категорию, ведь только критерии использования указывают на истинные составляющие потребительской стоимости. Покупатели не будут платить деньги за сами по себе ценностные сигналы. Руководство компании должно хорошо понимать, в какой мере продукты компании удовлетворяют критериям использования и какую стоимость компания реально создает для потребителей, только так можно определить, какой должна быть наценка на продукты компании. Ценность продукта по критериям оповещения измеряется по-другому. Ценность продукта по какому-либо из критериев оповещения состоит в том, насколько от данного критерия зависит потребительское восприятие той стоимости, которая создается в соответствии с критериями использования.

Критерии использования

Критерии использования имеют своим источником «сцепления» между цепочкой создания стоимости компании и ее покупателей, как это было описано в предыдущих разделах. Эти «сцепления» весьма многочисленны, и поэтому критериев использования также много; эти критерии затрагивают много разных параметров помимо характеристик самого материального продукта. Критерии использования могут касаться, например, самого продукта (например, вкус напитков Dr. Pepper отличается от вкуса Coca-Cola или Pepsi), системы доставки продукта или технической поддержки — даже в тех случаях, если продукт не является дифференцированным. И хотя граница между материальным продуктом и другими видами деятельности не является четкой (это, скорее всего, шкала), все равно она очень важна: различные виды деятельности помимо самого продукта — это более многочисленные параметры дифференциации, чем просто свойства продукта. Виды деятельности помимо непосредственно затрагивающих сам материальный продукт представляются существенными источниками дифференциации, ведь многие компании, строя стратегию дифференциации, не видят дальше самого продукта. Критерии использования могут затрагивать как определенного уровня спецификации продукта (или других видов деятельности по созданию стоимости), так и то, насколько последовательно продукты компании соответствуют этим спецификациям. Это соответствие представляется не менее, а даже, может быть, более важным, чем сами спецификации, несмотря на то, что именно этот параметр реже всего рассматривают как основание для дифференциации.

Критерии использования могут опираться на такие нематериальные параметры, как стиль, престиж, статус, имидж бренда (например, джинсы от известного дизайнера), — особенно это распространено в сфере потребительских товаров. Нематериальные критерии использования часто лежат в основе таких стимулов к покупке продукта, которые в строгом смысле не являются экономическими. Компания Smirnoff продает свою продукцию — водку — по высоким ценам, при том, что водка является в целом товаром широкого потребления. Но компания Smirnoff может себе позволить установить высокие наценки на водку благодаря тому социальному контексту, в котором обычно потребляется данный продукт. Покупатели хотят выглядеть людьми, пьющими изысканную водку, или хотят подавать своим гостям ту водку, которая считается изысканной. Нематериальные критерии использования обычно значимы для индивидуальных потребителей, но они могут иметь не меньшее значение и для других категорий покупателей. Например, если у исполнительного директора компании имеется самолет Gulfstream III для деловых поездок, это повышает его престиж среди коллег. Нематериальные критерии использования имеют особую важность для таких продуктов, которые приобретаются индивидуальными покупателями, тщательно и разборчиво подходящими к выбору продукта.

Наконец, критерии использования могут включать характеристики каналов реализации, или стоимость, создаваемую в последних звеньях цепочки. Поскольку канал реализации несомненно вносит свой вклад в дифференциацию продуктов, критерии использования должны отражать его характеристики, особенно в тех сферах, которые касаются предоставляемых каналом услуг и кредитов. Помимо этого каналы реализации имеют собственные критерии использования, по которым они оценивают производителей и делают выводы о ценности сотрудничества с тем или иным производителем. Например, дистрибьюторская компания будет искать производителей с хорошей репутацией, умеющих отвечать запросам потребителей и предоставляющих необходимую техническую поддержку продуктам, но все эти критерии могут оказаться незначащими для конечных покупателей компании-дистрибьютора, приобретающих продукцию этого производителя.

Поскольку эффективность работы компании оценивается как степень соответствия ее продуктов покупательским критериям использования, на эффективность влияет и то, как покупатель на практике использует тот или иной продукт, поэтому одна из задач руководства — научить покупателей использовать продукт так, чтобы максимально проявились его возможности. Влиять на это можно разными способами: через особенности конструкции продукта, оформление упаковки, обучение покупателей. Например, регулирующие вентили конструируются так, чтобы не допустить их скручивания. Те факторы, которые способствуют использованию продукта по назначению, часто сами по себе могут стать критериями использования, и в этом качестве они также являются потенциальной основой для дифференциации, ведь многие компании пребывают в неведении, полагая, что их продукция используется так, как было задумано при разработке.

Критерии оповещения

Критерии оповещения оценивают те сигналы о ценности продукта, через которые компания пытается влиять на покупательское восприятие своих продуктов. Иными словами, это сигналы о том, что продукты компании удовлетворяют критериям использования. Критерии оповещения могут распространяться на все виды деятельности компании и на все атрибуты продукта и самой компании. Критерии оповещения помогают покупателю обратить внимание на того или иного производителя и существенно влияют на окончательное решение покупателя о приобретении продукта. Критерии оповещения обычно охватывают следующие атрибуты:

• Репутацию и имидж компании или продукта.

• Общий объем рекламы.

• Вес или внешний вид продукта.

• Упаковку и этикетки.

• Внешний вид и размер помещений.

• Время работы на рынке.

• Парк установленного оборудования.

• Клиентскую базу.

• Долю рынка.

• Цену (в тех случаях, когда цена ассоциируется с качеством).

• Характеристики компании-учредителя (размер, финансовая стабильность и пр.).

• Осведомленность высшего руководства, если покупателем является компания.

Критерии оповещения бывают иногда почти неуловимыми. Например, то, как покрашен медицинский инструмент, в значительной степени влияет на восприятие покупателя, но совершенно не отражается на функциональности этого инструмента. Также моющие средства, производимые под маркой Arm & Hammer, считаются дифференцированными продуктами — отчасти потому, что одна упаковка такого моющего средства весит больше, чем продукты конкурентов, хотя этой упаковки хватает на то же самое количество применений, что и упаковки продукта конкурентов.

Можно перечислить ряд случаев, когда решающими будут именно критерии оповещения: например, покупателям сложно оценить эффективность работы компании, они нечасто приобретают тот или иной продукт или продукт производится в соответствии со спецификациями покупателя, и поэтому прошлое сотрудничество компании с другими покупателями не будет здесь показательным. Например, чрезвычайно важны критерии оповещения для оценки услуг специалистов. Эти услуги обычно предоставляются в индивидуальном порядке, в соответствии с пожеланиями покупателей, и выполняются уже после того, как покупатель их оплатил. Именно поэтому успешные компании, предоставляющие услуги специалистов, обычно обращают особое внимание на оформление офиса и внешний вид сотрудников. Другой пример отрасли, где критерии оповещения играют особую роль, — это производство музыкальных инструментов, в частности, пианино. Большинство покупателей не настолько хорошо разбираются в инструментах, чтобы оценить качество продукции, и поэтому чувствуют себя неуверенно. Компания Steinway, дифференцированный производитель фортепиано, обнаружила такой мощный критерий оповещения, как использование инструментов концертирующими пианистами. У компании имеется «парк» роялей, охватывающий всю территорию Соединенных Штатов, и известные концертирующие пианисты могут брать рояли в аренду за символическую плату[59]. В результате у компании сложились прекрасные отношения с выдающимися артистами, и большинство фортепианных концертов проходит «при участии» роялей Steinway.

Критерии оповещения необходимы еще и потому, что образ фирмы в глазах покупателя надо поддерживать и после того, как покупатель приобрел ее продукт. Покупателям нужно постоянно повторять, что они сделали правильный выбор, приобретя продукт вашей компании. Их также надо научить оценивать степень соответствия продукта их критериям использования. Ведь покупатели порой даже после приобретения продукта не могут вполне оценить степень этого соответствия, поскольку не обладают достаточными данными или не обратили внимание на какие-то функциональные особенности продукта. Регулярные «послания» покупателям, в которых подробно и понятно описывается то, как компания помогает своим покупателям, часто становятся мощным источником дифференциации[60].

Некоторые критерии оповещения ассоциируются с определенными критериями использования, тогда как другие являются просто сообщениями общего плана о том, что продукт компании представляет собой ценность для покупателей. Например, реклама может подчеркивать какие-то особые свойства продукта, тогда как сама репутация компании для многих покупателей уже есть гарантия того, что их ожидания не будут обмануты. Очень важно связывать ценностные оповещения с конкретными критериями использования — такие оповещения всегда должны нести информацию о соответствии продукта этим критериям. Это поможет найти дополнительные источники ценностных сигналов — ведь компания будет понимать, о каких именно атрибутах продукта должны содержать информацию ее ценностные сигналы. Например, если клиентская база компании является показателем ее надежной работы на рынке, то можно представить список клиентской базы в той форме, которая максимально будет подчеркивать это достоинство.

Определение критериев использования

Определение тех критериев, которые используют покупатели в процессе принятия решений о приобретении товара, начинается с выявления того индивида, который отвечает за закупки в той или иной компании; необходимо также выявить тех, кто так или иначе может влиять на его решения. Возможно, придется проанализировать и работу канала реализации, выступающего в качестве покупателя-посредника. Сначала надо выделить критерии использования, так как именно в терминах критериев использования определяется ценность продукта для покупателя и обнаруживаются источники этой ценности. Затем необходимо определить критерии оповещения. Чтобы выделить критерии использования, можно прибегнуть одновременно к нескольким подходам. Отправной точкой в обнаружении критериев использования должно стать интуитивное понимание потребностей покупателя. Но всегда есть опасность того, что такое понимание будет носить слишком условный характер; интуитивного понимания недостаточно. Анализ покупательских критериев приобретения того или иного продукта будет иметь смысл только в том случае, если он основан на данных, полученных в ходе непосредственного контакта с покупателем. Однако, хотя разговор с покупателем и составляет существенную часть анализа, этого все-таки недостаточно: покупатели часто не вполне понимают, как продукты компании влияют на их затраты или эффективность работы; кроме того, покупатель, возможно, не расскажет вам всей правды. Основательный, фундаментальный подход к изучению покупательских критериев требует, чтобы была построена цепочка создания стоимости покупателя, а затем предметом анализа должны стать все реально существующие и потенциальные «сцепления» между цепочкой создания стоимости компании и ее покупателей. Такой анализ не только выявит критерии, которые до сих пор оставались незамеченными, но еще и покажет, как придать относительный вес уже хорошо известным критериям использования.

Критерии использования должны формулироваться точно и конкретно — только так они будут иметь смысл для разработки стратегии дифференциации. Многие компании представляют себе критерии своих покупателей очень нечетко — что-то вроде «высокое качество» или «доставка». На таком уровне обобщений компания в принципе не может рассчитать ценность, которую для покупателя будет представлять соответствие тем или иным критериям использования; более того, такие формулировки никак не проясняют причины возможных изменений, которые компания должна внести в свою деятельность, чтобы увеличить ценность продуктов для покупателей. К примеру, под качеством могут иметься в виду определенные спецификации продукта или более точное соответствие спецификациям. Для компании McDonalds соблюдение определенного уровня качества продуктов — мяса для гамбургеров и картофеля фри — независимо от места и времени столь же важно, как вкусовые качества блюд и размер порций. Но усовершенствования качества и вкуса требуют разных действий со стороны компании, это разные сферы. Под обслуживанием также может подразумеваться много самых различных действий: удовлетворение претензий покупателей, возможности ремонта, время отзыва на покупательские обращения, время доставки.

Эффективность работы компании, оцениваемую в соответствии с критериями использования, следует выражать в количественных показателях. Например, качество ингредиента пищевой продукции можно выразить в доле посторонних примесей или в проценте содержания жира[61]. Количественные оценки не только способствуют дальнейшему процессу определения в точности тех параметров продукта, которые представляют ценность для покупателей, но и помогают оценить работу компании, отслеживая уровень соответствия ее продукции тому или иному критерию использования: это часто само по себе позволяет добиться серьезных изменений к лучшему. Количественные оценки также демонстрируют соотношение позиций компании и ее конкурентов в том, что касается удовлетворения важных критериев использования. Затем компания может подвергнуть анализу особенности работы конкурентов, которые позволяют им добиться высоких показателей эффективности.

Компания может рассчитать ценность соответствия тому или иному критерию использования, выразив в количественных показателях влияние на уровень затрат покупателя или эффективность его работы. Такие расчеты являются необходимым инструментом в процессе выбора стратегии дифференциации, ориентированной на получение устойчивых преимуществ, но эти расчеты требуют некоторой доли логических рассуждений[62]. После того как вы определили для каждого критерия ценность соответствия продукта данному критерию в оценке покупателей, можно упорядочить все эти критерии в порядке убывания значимости. Для ряда критериев существует некоторое пороговое значение, и для продукта достаточно соответствовать этому пороговому значению; для других критериев — чем выше соответствие, тем лучше. Например, если телевизор после включения прогревается за две секунды, не имеет смысла пытаться сократить время прогрева до одной секунды. Тем не менее для каждого критерия имеется точка, где все дальнейшие усовершенствования не имеют никакой ценности в глазах покупателя или даже вовсе уменьшают потребительскую стоимость, что соответственно ведет к уменьшению доходов от усовершенствований. Кроме того, рост соответствия продукта некоторым критериям использования будет требовать компромиссов за счет других критериев. Расчет того, какую ценность для покупателя представляет соответствие продукта тому или иному критерию использования, выявит все существенные пороговые значения и все требуемые компромиссы, а также покажет, как изменится потребительская стоимость при дальнейших усовершенствованиях, направленных на соответствие продукта тому или иному критерию использования. Но все оценки баланса между потребительской стоимостью дифференцированного продукта и затратами на дифференциацию всегда будут субъективными и зависеть от того, как руководство понимает все эти соотношения. Ранжирование критериев использования в соответствии с тем, как изменяется потребительская стоимость при изменении степени соответствия продукта данному критерию, часто будет противоречить ожиданиям, основанным на традиционных представлениях.

Критерии оповещения выделяются в соответствии с тем, как понимаются процесс принятия покупателем решения о приобретении продукта и формирование у него определенных ожиданий относительно способности той или иной компании соответствовать его критериям использования; при этом компания, конечно же, должна понимать и то, в какой степени ее продукты соответствуют в действительности этим критериям. Для начала можно проанализировать каждый критерий на предмет того, может ли он лечь в основу ценностных сигналов. Если самым важным критерием использования оказывается надежность доставок, то лучшими ценностными сигналами будет информация о доставках продуктов компании в прошлом и свидетельства ее прежних клиентов. Дальнейший ход анализа ценностных сигналов включает еще два шага. Во-первых, это тщательное исследование акта покупки: к какой информации обращается покупатель, к каким процедурам осмотра и тестирования он прибегает, из каких этапов состоит его процесс принятия решения. В ходе такого исследования выявляются необходимые ценностные сигналы. Данный анализ показывает, на что обращает внимание покупатель (и дистрибьюторские фирмы в том числе) и к каким источникам он обращается. Второй способ выявления критериев оповещения — это обнаружение важнейших точек контакта между компанией и покупателем до и после совершения покупки: это каналы реализации, торговые выставки, бухгалтерия и др. Каждая из таких точек контакта — это потенциальная возможность влияния на восприятие покупателем компании и ее продуктов и одновременно потенциальный сигнал оповещения.

Как и критерии использования, критерии оповещения следует определять максимально точно и по существу: только в этом случае они будут иметь смысл при разработке стратегии дифференциации. Например, банк может «сообщать» клиентам о ценности своих услуг через внешний вид банковских помещений: они должны «излучать» порядок, стабильность и безопасность. Наоборот, в модном бутике помещения должны быть оформлены в соответствии с совершенно иными принципами. Критерии оповещения различаются по своей важности, и компания должна ранжировать их в зависимости от покупательского восприятия; такое ранжирование помогает понять, какие расходы будут связаны с тем или иным критерием. Расчет вклада, который каждый критерий вносит в реальную цену продукта, невероятно сложен, здесь может помочь опрос фокусных групп. Как и в случае с критериями использования, в применении критериев оповещения также есть такая точка, после которой все дальнейшие усовершенствования ведут лишь к сокращению прибыли. Например, слишком роскошный офис может ввести покупателя в заблуждение: он сочтет компанию непрофессиональной или расточительной.

Процесс выделения покупательских критериев приобретения продукта должен на выходе давать определенным образом ранжированное и отсортированное их множество, как показано в рис. 4.4: в качестве иллюстрации здесь приводятся критерии приобретения шоколадных изделий. Цена также должна входить в этот список в соответствии с тем, какое значение придает покупатель этому параметру. Критерии использования и оповещения, имеющие своим источником самого покупателя, должны быть отделены от тех, которые принадлежат каналу реализации: только так будет ясно, что речь идет о разных объектах и о разных действиях, требуемых для того, чтобы продукт удовлетворял каждому критерию. Критерии использования — как канала реализации, так и покупательские — следует разделить на две группы: те, которые касаются снижения затрат, и те, которые повышают эффективность работы покупателя. И хотя продукт, удовлетворяющий определенному критерию использования, одновременно способствует как снижению затрат, так и повышению эффективности работы, преобладает чаще всего только один из способов создания потребительской стоимости. Применительно к шоколадной продукции это означает, что вкус относится к области эффективности, тогда как наличие шоколада в определенном магазине — это уже показатель того, сколько покупатель потратит времени и денег на покупку нужного продукта. Затем критерии использования могут быть также разделены на те, которые легко выразить в количественных показателях, и те, которые сам покупатель нечетко осознает, и поэтому для них очень трудно подобрать соответствующие показатели измерения (см. рис. 4.5).

В силу ряда причин важно признать разницу между критериями использования, представленными в рис. 4.5. Дифференциация, способствующая снижению покупательских расходов, является более убедительным оправданием для высокой наценки, чем дифференциация, направленная на повышение эффективности работы покупателя, по крайней мере, так считают некоторые покупатели. Как и компании, индивидуальные покупатели тоже находятся под финансовым давлением, поэтому они готовы платить только за товары тех фирм, которые могут убедительно продемонстрировать, как их продукция способствует снижению расходов. Дифференциация, влияние которой на потребительскую стоимость легко выразить в количественных показателях, также чаще всего легко переводится в высокие наценки в отличие от тех видов дифференциации, влияние которых на потребительскую стоимость сложнее выявить и оценить количественно. За счет последних получить высокие наценки можно только в тех случаях, когда покупатель слишком многое ставит на карту (например, когда он прибегает к консалтинговым услугам высшего класса) или удовлетворяет потребность в обретении определенного статуса. Те виды дифференциации, которые представлены в правой части рис. 4.5, обойдутся компании очень дорого за счет того, что информацию об их ценности донести до покупателя достаточно сложно, и ценностные сигналы о дифференцированных продуктах такого рода потребуют значительных капиталовложений. Но чем более разборчивым становится покупатель, тем больше это угрожает дифференциации, которая не соответствует никаким количественным показателям, хотя в прошлом покупатель мог любую информацию о таких продуктах принимать, не задумываясь.

Каждый индивидуальный покупатель, приобретающий продукты в определенной отрасли, может пользоваться своим набором критериев использования и оповещения или применять свою систему ранжирования этих критериев. Разбивка покупателей на группы в соответствии с их критериями является одним из оснований деления рынка на покупательские сегменты — к этому вопросу я вернусь в главе 7.

Стратегия дифференциации

Источником дифференциации является способность компании некоторым уникальным образом создавать потребительскую стоимость. Уникальность может проистекать из соответствия определенным критериям использования или оповещения, хотя самой устойчивой является дифференциация, основанная на обоих типах критериев. Преимущество дифференциации будет устойчивым только в том случае, если компания некоторым уникальным образом осуществляет несколько видов деятельности, и это влияет на покупательские критерии приобретения продукта. Некоторые покупательские критерии требуют, чтобы компания осуществляла на должном уровне один конкретный вид деятельности, например, профессиональную рекламу. Другие критерии определяются сразу несколькими видами деятельности по созданию стоимости. Например, время доставки зависит от организации производственного процесса, структуры внешней логистики и процедуры обработки заказов, а также некоторых других видов деятельности.

Степень соответствия продукта тем или иным критериям использования и оповещения обычно зависит сразу от нескольких видов деятельности. На рис. 4.6 демонстрируется, как покупательские критерии соотносятся с определенными видами деятельности: это показывает, как обнаружить те ее виды, на основе которых компания будет строить стратегию дифференциации. В основу анализа, представленного на рис. 4.6, легли связи между цепочками создания стоимости компании и ее покупателей, на которые я уже обращал внимание выше.

Общий уровень дифференциации продуктов компании соответствует совокупной потребительской стоимости, которая создается, когда продукт удовлетворяет всем покупательским критериям. Источников дифференциации в цепочке создания стоимости компании обычно много, что иллюстрируется, в частности, на примере успешной стратегии дифференциации компании Stouffer's, производящей замороженные полуфабрикаты (рис. 4.7). Компания Stouffer's является дифференцированным производителем как по критериям использования, так и по критериям оповещения. Компания щедро инвестировала в разработку новых элементов меню и в результате обладает наибольшей долей в ассортименте уникальных блюд, а также особой технологией производства соусов. Компания тщательно отбирает ингредиенты и столь же тщательно подходит к процедуре обработки; продукты компании отличаются привлекательным внешним видом, а ассортимент блюд — изысканностью. У продуктов компании изящная упаковка, что также служит ценностным сигналом, поддерживая имидж компании как производителя высококачественной продукции. Компания Stouffer's стала пионером на рынке, резко увеличив капиталовложения в рекламу продуктов, тогда как традиционно в этой отрасли инвестиции в рекламу были, как правило, на низком уровне. Инновационным стал и рекламный ход компании: продукты Stouffer's представлялись как блюда для гурманов, у которых не хватает времени на приготовление пищи, а не как быстрый и сытный семейный ужин. Наконец, компания Stouffer's тратит значительное количество средств на прямые продажи и оплачивает работу посредников с тем, чтобы получить самые выгодные места в магазине, добиться быстрого возобновления товарных запасов и удаления поврежденных товаров. Эти многочисленные источники уникальности продукции Stouffer's, содержащиеся в цепочке создания стоимости компании, в совокупности своей позволяют компании устанавливать высокие наценки на свои товары и получать более высокие, чем у конкурентов, прибыли. Благодаря дифференциации своих продуктов компании удалось завоевать и значительную долю рынка.

Дифференциация способствует высокоэффективной работе компании только в том случае, если потребительская стоимость в восприятии ее покупателем превосходит затраты на дифференциацию. Наценки на товары компании Stouffer's превосходят те дополнительные затраты, на которые компания идет в соответствии со своей стратегией: это расходы на рекламу, упаковку, высококачественные ингредиенты, работу брокеров и исследования; оценки показывают, что компания получает существенно более высокие прибыли, чем конкуренты. Целью стратегии дифференциации является увеличение разрыва между создаваемой потребительской стоимостью (которая выражается в высоких наценках) и затратами на придание продукту уникальных свойств, распределенными по всей цепочке создания стоимости. Затраты на дифференциацию будут разными в зависимости от видов деятельности, на которых она основывается, и компания должна выбирать те виды деятельности, вклад в создание потребительской стоимости которых максимален, а затраты на их осуществление минимальны. Такая установка предполагает поиск таких источников уникальности, которые требуют самых низких затрат; с другой стороны, даже при высоких затратах тот или иной вид деятельности подойдет в качестве основания дифференциации, если за счет него создается высокая потребительская стоимость. Затраты на дифференциацию во многом будут зависеть и от действия ключевых факторов издержек: они влияют на выбираемый компанией подход к дифференциации, а в конечном итоге — и на результаты работы компании. В случае компании Stouffer's можно сказать, что существенная доля рынка компании позволила ей снизить затраты на рекламу, разработку продуктов, материально-техническое обеспечение — все это в совокупности благоприятно сказалось на эффективности работы компании.

Пути дифференциации

Компания может усилить дифференциацию своих продуктов одним из двух основных способов. Во-первых, можно некоторым уникальным образом осуществлять уже присутствующие в цепочке создания стоимости виды деятельности. Во-вторых, можно перестроить цепочку создания стоимости таким образом, чтобы сделать компанию уникальной. Однако в любом случае требуется умение манипулировать теми ключевыми факторами уникальности, о которых говорилось выше. Компания, избирающая стратегию дифференциации, должна одновременно контролировать и затраты на дифференциацию — только в этом случае можно добиться действительно превосходных показателей эффективности. Для достижения успеха в реализации стратегии дифференциации можно порекомендовать следующие подходы.

Укрепляйте основы дифференциации

Найдите как можно больше источников дифференциации в цепочке создания стоимости. Компания часто имеет возможность повысить уровень дифференциации своих продуктов за счет источников, которые возникают в самых разных видах деятельности, соответствующих различным звеньям цепочки создания стоимости. Работа компании Stouffer's как раз в этом отношении является примером успешной стратегии дифференциации: она выделяется среди конкурентов, аккумулировав источники уникальности из разных звеньев цепочки создания стоимости. В качестве еще одного примера можно привести компанию Caterpillar Tractor: уникальность компании на рынке составляет комбинация длительного срока службы машин, доступности запасных частей и организации дилерской сети. Еще один пример — пиво Heineken: дифференциация является результатом высокого качества сырья, характерного вкуса, быстрой доставки, способствующей сохранению свежести продукта, активной рекламы и широкой дистрибьюторской сети, которая является основой дифференциации продуктов Heineken среди импортируемого пива. Следует внимательно проанализировать каждый вид деятельности в поиске новых способов повышения потребительской стоимости продукта. Например, некоторые производители полупроводников предлагают своим покупателям программные и аппаратные средства для компьютерной разработки, чтобы они сами могли завершить разработку чипов в соответствии со своими потребностями.

Приложите все усилия к тому, чтобы продукт использовался так, как это было задумано при разработке. То, насколько продукт проявит свои эксплуатационные характеристики, в конечном итоге будет зависеть от способа его использования покупателем. Поэтому дифференциации будет нанесен серьезный ущерб, если компания не предпримет никаких шагов, направленных на приведение реального использования продукта в соответствие с предполагаемым. Шаги эти могут быть следующими:

• Дополнительные затраты, направленные на изучение того, как покупатели используют продукт.

• Модификация продукта с тем, чтобы покупателю было проще использовать его по назначению.

• К продукту должны прилагаться удобные и понятные справочники и инструкции; покупатель должен получать их вместе с продуктом, не стоит думать, что их можно предложить покупателю потом, если в этом возникнет необходимость.

• Покупателей необходимо обучать обращению с продуктом, чтобы его использование стало более эффективным; такое обучение можно осуществлять непосредственно через сотрудников компании или через дистрибьюторскую компанию.

Используйте ценностные сигналы с целью укрепления дифференциации, основанной на определенных критериях использования. Дифференциация никогда не принесет ожидаемого плода, если должное внимание не будет уделено критериям оповещения. Те виды деятельности, о которых будут информировать ценностные сигналы, должны соответствовать основам дифференциации, выбираемым по критериям использования. Например, компания Pall Corporation демонстрирует в рекламе свои средства исследования и развития (компания работает в отрасли фильтрации жидкостей), а также приглашает покупателей посетить компанию и таким образом укрепляет свою дифференциацию, основанную на эксплуатационных характеристиках продукта. Поскольку покупатель часто не осознает косвенных или скрытых затрат, связанных с продуктом, сигналы необходимы еще и для того, чтобы продемонстрировать меньшую ценность продуктов конкурентов по сравнению с продукцией вашей компании. Кроме того, компания, избравшая дифференциацию, должна приложить усилия и к тому, чтобы убедить покупателя в правильности его выбора после того, как он совершит покупку. Ценностные сигналы необходимы в той мере, в какой они помогают покупателю понять, насколько продукция компании представляет для него ценность.

Используйте предоставляемую вместе с продуктом информацию не только в целях правильного использования продукта, но и как ценностный сигнал. Информация и информационные системы становятся все более важными инструментами дифференциации, и предоставление вместе с продуктом сопроводительной информации обычно способствует укреплению его дифференциации. Подробное и понятное описание работы продукта, способов его использования, требуемого ухода и ремонта необходимо для того, чтобы покупатель использовал продукт в соответствии с его предназначением, как уже говорилось выше. Если продукт в процессе использования может еще и генерировать некую необходимую информацию (например, если в автомобиле вы все время видите счетчик, показывающий оставшееся и истраченное количество бензина) — это также способствует более эффективному использованию продукта и повышает его ценность в глазах покупателя. Сочетание продукта с информационными системами может повысить потребительскую стоимость и другими способами. Например, компания American Greetings предоставляет розничным магазинам автоматизированную систему управления товарными запасами; таким образом, повышаются продажи поздравительных открыток и одновременно благодаря эффективной системе контроля сокращаются потребности в излишних товарных запасах. Наконец, предоставление вместе с продуктом информации о том, как он был изготовлен, насколько уникален и какими эксплуатационными характеристиками обладает по сравнению с другими продуктами, — это очень действенное средство ценностного сигнала. Например, в упаковке эксклюзивных сигар Partagas всегда имеется вкладыш с историей семьи владельцев марки и как они привезли кубинские сигары Partagas в Соединенные Штаты.

Сделайте затраты на дифференциацию своим преимуществом

Используйте все низкозатратные источники дифференциации. Многие виды деятельности будут способствовать уникальности продуктов компании при минимуме затрат на осуществление этих видов деятельности. Здесь как раз стоит упомянуть использование «сцеплений» в целях укрепления дифференциации. Компания может дифференцировать свои продукты просто благодаря более четкой координации в цепочке создания стоимости или внешней координации работы с поставщиками и каналами реализации. Аналогичным образом изменения атрибутов продукта обычно требуют меньших затрат, чем добавление новых атрибутов. Другими приоритетными направлениями укрепления дифференциации должны стать те виды деятельности, которые сами по себе влияют на сокращение затрат. К примеру, контроль качества и уменьшение процента бракованной продукции способствуют снижению затрат на гарантийное обслуживание.

Минимизируйте затраты на дифференциацию, контролируя действие ключевых факторов издержек, особенно затраты на ценностные сигналы. Компания может свести к минимуму затраты на дифференциацию, управляя действием ключевых факторов издержек. Особое внимание стоит уделять факторам издержек тех видов деятельности, на которых основывается дифференциация; здесь следует помнить о принципах, изложенных в главе 3. Только в этом случае можно говорить об эффективности дифференциации. Например, компания General Motors пытается снизить затраты на ассортимент, устанавливая на некоторых из своих заводов по производству автомобилей системы гибкого автоматизированного производства. Особенно важно найти эффективные средства оповещения о ценности: ведь сигналы сами по себе ценности не создают. Оповещения, опирающиеся на уже имеющиеся достижения и прошлые инвестиции (например, количество рекламных щитов в определенном месте или общая совокупность рекламной информации), могут обойтись дешевле, чем оповещение, основанное только на текущих расходах.

Обращайте особое внимание на те формы дифференциации, где у компании возникают устойчивые преимущества в издержках одновременно с дифференциацией. Затраты на дифференциацию будут разными у разных конкурентов. Компания должна дифференцировать свои продукты за счет тех звеньев цепочки стоимости, где у нее имеются преимущества в издержках. Например, компания, имеющая значительную долю рынка, получит преимущества при дифференциации за счет тех видов деятельности, которые чувствительны к масштабу, — это, например, реклама, а также исследования и развитие. Диверсифицированная компания имеет шансы добиться преимуществ в дифференциации за счет тех звеньев цепочки, где затраты на осуществление определенных видов деятельности сокращаются благо­даря взаимо­связям между бизнес-единицами.

Сокращайте затраты на те виды деятельности, которые не влияют на потребительскую стоимость. Помимо поиска средств получения преимущества в издержках за счет дифференциации компания должна также придавать особое значение снижению затрат в тех видах деятельности, которые не имеют прямого отношения к избранной стратегии дифференциации.

Измените правила игры в создании уникальности

Найдите человека, который в полной мере сможет оценить уникальность продуктов компании. Личность принимающего решения человека отчасти будет определять, какие свойства продукта окажутся ценными для покупателей и какие ценностные сигналы больше всего подойдут для сообщения об этих признаках. Компания сможет повлиять на то, как будут приобретаться ее продукты, если роль людей, участвующих в реализации продукта, будет оценена по достоинству: на эту должность следует назначать тех, кто хорошо понимает, в чем именно состоит уникальность продукции компании. Когда такие люди будут работать с покупателем, это повлияет на покупательское восприятие потребительской стоимости продукции и будет только способствовать уникальности компании. Например, если продукт обладает некоторыми в высшей степени особенными свойствами, то такой продукт будет представляться исключительно ценным и уникальным скорее инженеру, чем обычному агенту по закупкам. Пересмотр роли человека, принимающего решения о закупках, как правило, требует, чтобы компания изменила свою цепочку создания стоимости одним из следующих способов:

• Переобучение торгового персонала.

• Привлечение сотрудников-специалистов к участию в продажах.

• Переход на новые средства рекламы и изменение содержания рекламы

• Изменения во вспомогательных материалах для продаж.

• Разъяснение покупателю новых оснований для принятия решений о покупке, требующих для этой роли другого человека.

Откройте новые покупательские критерии приобретения продукта. Серьезной возможностью реализации стратегии дифференциации является обнаружение таких применяемых покупателем критериев приобретения продукта, о которых не подозревали ни конкуренты, ни даже сами покупатели. Компания, открывшая такие критерии, может получить новые основания для дифференциации, а также получить устойчивые выгоды для своего имиджа и репутации. Те критерии, которые прежде недооценивались, часто являются критериями использования: как правило, они возникают благодаря непрямому влиянию компании и ее продуктов на цепочку стоимости покупателя. Многие из известных истории примеров стратегии дифференциации были основаны не на пассивной реакции на требования покупателя, а представляли собой новые подходы к дифференциации. Например, компания Stouffer's обнаружила новые способы дифференциации замороженных полуфабрикатов, а компания Procter & Gamble впервые начала рекламировать лосьон для рук и тела в течение всего года, а не в определенный сезон. Компании удалось обнаружить, что покупатели пользовались лосьоном для рук и тела не совсем так, как предполагалось при разработке стратегий до этого.

Немедленно откликайтесь на любые изменения в запросах покупателя или канала реализации. Когда изменяются критерии, используемые покупателями или дистрибьюторскими каналами в ходе приобретения продуктов, это еще одна возможность для реализации стратегии дифференциации. Такое изменение критериев способно создать новую основу для дифференциации и учит покупателей по-новому смотреть на те продукты, которые они до сих пор привычно приобретали у известных производителей. Например, когда покупатели начали больше задумываться о своем здоровье, это привело к немедленному появлению на рынке напитков без кофеина. Если в той отрасли, в которой работает компания-покупатель, обостряется конкурент­ная борьба, покупателю может потребоваться особая помощь инженеров-разработчиков вашей компании или он начнет больше ценить те ваши продукты, которые позволяют ему снизить свои затраты. Например, в производстве бурового оборудования увеличение финансового давления на покупателей позволило получить преимущества тем производителям, чьи продукты способствуют снижению расходов покупателя. Аналогичным образом в индустрии персональных компьютеров покупатель сейчас стал больше разбираться в продукции, и это сокращает возможности дифференциации за счет обслуживания, зато появляются новые возможности укрепления дифференциации — благодаря быстрой доставке, снижению эксплуатационных затрат и другим еще более неуловимым параметрам. Если отрасль, в которой работает ваш покупатель, испытывает тяжелые времена, повышаются шансы на успех той стратегии дифференциации, которая способствует снижению затрат покупателя; то же самое касается и тех отраслей, в которых покупатели начинают все лучше разбираться в продукции. Дифференциация, при которой положительное влияние ваших продуктов на эффективность работы покупателя можно выразить в количественных оценках, позволяет получать высокие прибыли за счет наценок гораздо дольше, чем та дифференциация, которая основана на нематериальных преимуществах для покупателя.

Перестройте цепочки создания стоимости, чтобы обнаружить новые способы достижения уникальности

Открытие возможностей перестройки цепочки создания стоимости может стать ключом к новым стратегиям дифференциации. Например, компания Federal Express является поставщиком дифференцированных услуг: компания полностью реструктурировала традиционную цепочку стоимости своей отрасли — доставки бандеролей. Компания приобрела собственные грузовые машины и самолеты, а также ввела новый элемент — центральный распределитель. Таким образом, новая структура доставок — большое количество точек распространения и сортировки в сочетании с авиаперевозками по графику и грузовыми рейсами в любую точку — положительно сказалась на своевременности и надежности доставок, так что услуги компании стали существенно выигрывать по сравнению с конкурентами. Другой пример — компания Hanes's L'eggs, производящая женские колготки: новые виды упаковки, характерное оформление витрин и стендов продукции компании в магазинах, прямые продажи супермаркетам — все эти элементы новой цепочки создания стоимости стали ключевыми для успеха стратегии дифференциации. Итак, реструктуризация цепочки создания стоимости — это поистине новый путь к вершинам дифференциации.

Создание новой цепочки — творческий процесс. Отталкиваясь от покупательской цепочки создания стоимости и двигаясь по ней в обратном направлении, необходимо испробовать все способы по созданию новых, не использованных до сих пор «сцеплений» с цепочкой стоимости покупателя или реорганизовать цепочку стоимости компании так, чтобы продукция в большей степени соответствовала покупательским критериям. Как правило, реорганизация будет затрагивать следующие звенья:

• Новый дистрибьюторский канал или новая техника продаж.

• Интеграция с принятием некоторых функций покупателя или отказом от канала реализации.

• Вертикальная интеграция, позволяющая в большей степени контролировать качество продукции.

• Внедрение новых производственных процессов.

Устойчивость преимущества дифференциации

Устойчивость преимущества дифференциации зависит от двух факторов: устойчивости восприятия продукта и его потребительской стоимости покупателями и невозможности воспроизведения продукта конкурентами. Но здесь всегда присутствует некоторый риск: потребности покупателей и их восприятие могут измениться, в результате чего резко упадет ценность того или иного признака дифференциации; с другой стороны, конкуренты могут заимствовать стратегию компании или обойти основания дифференциации компании, создав новые.

Устойчивость дифференциации продуктов компании относительно продуктов конкурентов зависит от источников дифференциации. Чтобы преимущество дифференциации было устойчивым, дифференциация должна основываться на таких звеньях цепочки стоимости, где имеются барьеры, препятствующие заимствованию стратегии компании конкурентами. Как обсуждалось выше, ключевые факторы дифференциации различаются по степени устойчивости, и затраты на дифференциацию у разных конкурентов также различны, что влияет на устойчивость преимущества дифференциации. Дифференциация имеет тенденцию быть более устойчивой при следующих условиях.

Источники уникальности компании предполагают существование барьеров. Эффект собственной «кривой обучения», «сцепления», взаимо­связи, преимущества первого хода — все это более устойчивые ключевые факторы дифференциации, чем простые политические установки, ориентированные на особые способы осуществления определенного вида деятельности, как об этом уже говорилось. Виды деятельности, связанные с ценностными сигналами (реклама), также дают вполне устойчивые преимущества — здесь также имеются барьеры. Но если дифференциация в чрезмерной степени полагается на рекламу, это делает компанию уязвимой, когда покупатели начинают лучше разбираться в продукции.

Компания получает преимущества в издержках одновременно с дифференциацией. Если у компании имеется устойчивое преимущество в издержках на осуществление некоторого вида деятельности, это делает более устойчивым и само преимущество дифференциации.

Источников дифференциации множество. То, насколько конкурентам будет просто или, наоборот, сложно, заимствовать и воспроизвести стратегию дифференциации, зависит отчасти от того, сколько источников уникальности продукта компания использует при реализации стратегии. Преимущество дифференциации будет максимально устойчивым только в том случае, если таких источников несколько; если же ключевой фактор уникальности всего один, например дизайн, преимущество всегда будет недостаточно устойчивым. Единое основание дифференциации позволяет конкурентам нанести точный удар. Наоборот, если дифференциация является результатом координированных действий в ходе осуществления нескольких видов деятельности по созданию стоимости, преимущество будет более устойчивым и долгосрочным: ведь заимствование аналогичной стратегии дифференциации требует от конкурента слишком широкомасштабных изменений в своей работе.

Возникновение издержек переключения происходит одновременно со стратегией дифференциации. Издержки переключения — это фиксированные издержки, которые возникают у покупателя при переходе на продукты нового производителя, поэтому за счет этого компания часто сохраняет свои наценки, даже если ее продукты ничем не отличаются от продуктов конкурентов[63]. Если в ходе дифференциации создаются издержки переключения, это делает преимущество дифференциации более устойчивым. Эти издержки, как и сама дифференциация, возникают исходя из способа использования продукта покупателем. Те виды деятельности, за счет которых продукция компании становится уникальной, обычно способствуют повышению издержек переключения, ведь покупатель определенным образом строит свою деятельность в зависимости именно от этих уникальных свойств приобретаемых им продуктов.

Пример компании Stouffer's, приведенный выше, наглядно демонстрирует, как добиться устойчивого преимущества дифференциации (см. рис. 4.7). Из всех источников дифференциации компании самыми устойчивыми являются выбор блюд, технология приготовления соусов, позиционирование продуктов и имидж бренда, связи с лучшими поставщиками и преимущество в затратах на рекламу, возникающее благодаря обладанию компанией существенной долей рынка. Конкурентам потребуются немалые инвестиции, чтобы воспроизвести всю комбинацию факторов, если это вообще возможно. В результате благодаря дифференцированным продуктам компания удерживает свои позиции на протяжении длительного периода. Напротив, у компании Hanes новый вид упаковки и прямые продажи в бакалейные магазины являются простыми политическими установками, которые не защищены ни эффектом кривой обучения, ни преимуществом масштаба, ни какими-либо другими барьерами, вследствие чего не было практически никаких препятствий для воспроизведения этих установок конкурентами, чем последние и воспользовались. В результате компания лишилась возможности получить существенные прибыли.

Ошибки стратегии дифференциации

В этой главе представлены самые распространенные ошибки в реализации стратегии дифференциации, из-за которых компания может понести значительный урон. Большинство этих ошибок происходят от неверного понимания оснований дифференциации или затрат на нее.

Уникальность продуктов компании не представляет ценности для покупателей

Тот факт, что продукция компании в каком-то отношении уникальна, еще не означает, что эта продукция является дифференцированной. Уникальность ведет к дифференциации только в том случае, когда продукты компании способствуют снижению затрат покупателя или повышению эффективности его работы и покупатель это осознает. Самые убедительные дифференцированные продукты появляются тогда, когда покупатель понимает, почему продукт представляет для него ценность, и может выразить эту ценность в количественных показателях; дифференциация будет убедительной и в ситуации, когда ценность продукта трудно измерить, но компания активно о ней информирует. Хороший тест ценности ваших уникальных продуктов — это наценка на товары: если наценка достаточно высока и держится на этом уровне при том, что продукт покупают даже очень разборчивые покупатели, значит, продукт является дифференцированным.

Избыток дифференциации

Если компания не понимает работы механизмов воздействия своей деятельности на потребительскую стоимость и восприятие этой стоимости, в этом случае имеет место избыточная дифференциация. Когда качество продукта или обслуживания выше, чем требуется покупателю, это делает компанию уязвимой: конкуренты могут предложить продукты адекватного уровня качества по более низкой цене. Излишняя дифференциация является результатом того, что компания не смогла обнаружить ту точку, за которой улучшение эксплуатационных характеристик продукта начинает превосходить покупательские критерии, что приведет к падению прибыли. А это, в свою очередь, происходит от неверного понимания соотношения между деятельностью компании по созданию стоимости и цепочкой стоимости ее покупателей.

Слишком высокая наценка

Наценка на дифференцированный товар зависит от той ценности, которую дифференцированный товар представляет для покупателя, и от устойчивости дифференциации. Покупатели перестанут покупать дифференцированный продукт, если наценка станет слишком высокой. Компания должна делиться с покупателем своей прибылью, устанавливая на товар разумную цену, а иначе покупатель будет стремиться к нисходящей интеграции. Адекватная наценка отражает не только уровень дифференциации, но и позицию компании по издержкам относительно конкурентов. Если компания не будет следить за тем, чтобы ее затраты не слишком превышали затраты конкурентов, наценки вырастут до такого уровня, когда компании трудно будет их удержать, даже если дифференциация при этом будет вполне устойчивой.

Пренебрежение ценностными сигналами

Компании иногда недооценивают необходимость оповещения покупателей о ценности своих продуктов; когда дифференциация основывается на критериях использования, они и кажутся настоящим, реальным основанием для дифференциации. Но ведь ценностные сигналы необходимы как раз потому, что покупатели не могут или не хотят анализировать различия между производителями. Недостаточное внимание к ценностным сигналам открывает дорогу для наступления тех конкурентов, которые, поставляя на рынок продукты меньшей ценности, лучше понимают то, как строится процесс принятия покупателем решения о приобретении продукта.

Неверные оценки затрат на дифференциацию

Дифференциация не позволит получать высокие прибыли, если при этом потребительская стоимость продуктов в оценке покупателей не будет превосходить затраты на дифференциацию. Компании часто не рассматривают отдельно затраты на те виды деятельности, которые имеют непосредственное отношение к дифференциации, вместо этого предполагая, что с экономической точки зрения дифференциация оправдывает все. Поэтому в таких компаниях обычно на дифференциацию тратится гораздо больше средств, чем потом удается получить в виде прибылей; второй причиной неумеренных затрат на дифференциацию является неумение их сокращать путем правильного использования действия ключевых факторов издержек.

Излишнее внимание к продукту в ущерб цепочке создания стоимости

Некоторые руководители представляют себе дифференциацию только непосредственно в отношении материального продукта и не используют всех возможностей для дифференциации, которые в изобилии представлены в цепочке создания стоимости. Как уже много раз говорилось, даже если продукт является товаром широкого потребления, источники устойчивого преимущества дифференциации можно обнаружить в самых разных звеньях стоимостной цепочки.

Непонимание принципов деления на покупательские сегменты

Покупательские критерии приобретения продукта и их относительное ранжирование являются разными у различных покупателей, что создает покупательские сегменты. Если руководство компании не признает существования таких сегментов, скорее всего, оно вообще не представляет, на интересы каких покупателей ориентирована стратегия компании, что делает компанию уязвимой в отношении конкурентов, выходящих на рынок со стратегией фокусирования или специализации. Существование покупательских сегментов отнюдь не означает, что любая компания выбирает стратегию специализации, — наличие сегментов всего лишь означает, что дифференциация продуктов компании должна основываться на таких покупательских критериях, которые ценятся большим количеством покупателей. Стратегические вопросы, связанные с сегментацией отрасли, более подробно обсуждаются в главе 7.

Стадии анализа дифференциации

Все понятия, рассмотренные в данной главе, можно свести воедино, представив некоторый поэтапный анализ, необходимый для выявления оснований дифференциации и выбора соответствующей стратегии.

1. Определение реального покупателя. Первый шаг анализа дифференциации — это выявление покупателя. Компания, учреждение или семья не являются покупателями в полном смысле этого слова; покупателем является отдельная конкретная личность (или группа личностей), входящая в состав приобретающей организации, и именно эта личность будет определять критерии использования и необходимые критерии оповещения. Покупателями могут быть не только конечные пользователи продукта, но и дистрибьюторские каналы.

2. Построение цепочки создания стоимости покупателя и определение влияния на нее деятельности вашей компании. Любое влияние деятельности компании на цепочку создания стоимости покупателя, как прямое, так и косвенное, будет определять потребительскую стоимость продуктов, создаваемых компанией для своих покупателей с целью снижения покупательских затрат или повышения эффективности работы покупателя. Руководство должно четко понимать, как и в каких звеньях деятельность компании влияет на цепочку создания стоимости покупателя и как на деятельность компании могут повлиять изменения в этой цепочке. Каналы реализации также играют определенную роль в дифференциации, влияя на цепочку стоимости конечного пользователя или создавая «сцепления» с цепочкой стоимости компании.

3. Ранжирование покупательских критериев приобретения продукта. Анализ цепочки создания стоимости покупателя дает основания для определения покупательских критериев приобретения продукта. Эти критерии выступают в двух формах — критерии использования и критерии оповещения. Потребительская стоимость создается в случае, когда продукты компании некоторым уникальным образом соответствуют критериям использования, тогда как критерии оповещения помогают этой стоимости реализоваться. Иногда в ходе анализа потребительской стоимости может выясниться, что у покупателя есть такие критерии приобретения, в существовании которых он сам не отдает себе отчета. Критерии приобретения следует выражать в конкретных терминах, а их связь с потребительской стоимостью должна быть выражена в количественных показателях, и на основании этих расчетов критерии можно ранжировать. Аналитик не должен уклоняться от поиска способов выражения потребительской стоимости эксплуатационных свойств продукта и экономии от приобретения продукта — это возможно сделать даже в том случае, если продукт приобретается для домашнего использования. Выделение критериев приобретения должно производиться как на основе анализа цепочки создания стоимости покупателя, так и на основе интервью с покупателями и экспертизы продукта внутри компании. Этот процесс состоит из нескольких итераций, и список покупательских критериев будет многократно уточняться в ходе анализа.

4. Оценка существующих и потенциальных источников уникальности в цепочке создания стоимости компании. Дифференциация продуктов компании складывается из уникальных способов осуществления сразу нескольких видов деятельности в цепочке создания стоимости компании. Компания должна определить, какие именно виды деятельности влияют на каждый критерий приобретения (см. рис. 4.6). Затем необходимо выделить уже существующие источники уникальности и сравнить их с тем, что имеется у конкурентов, а затем также оценить и потенциальные, новые источники этой уникальности. Компания должна также выделить все ключевые факторы дифференциации, так как их действие непосредственно сказывается на устойчивости конкурентного преимущества дифференциации.

Дифференциация продукта определяется в сравнении с конкурентами, поэтому цепочка создания стоимости компании всегда должна сравниваться с цепочками конкурентов. Тщательный анализ работы конкурентов также имеет огромную ценность: он позволяет понять, как те или иные виды деятельности по созданию стоимости влияют на работу покупателя; он также позволяет обнаружить возможности создания новой цепочки стоимости. Есть и другой метод выявления новых возможных способов осуществления различных видов деятельности — поиск аналогий в отраслях, производящих похожие продукты или продающих свои продукты тем же покупателям, что и ваша компания; такое сравнение может подсказать новые направления работы.

5. Определение затрат, которых требуют уже существующие и потенциальные источники дифференциации. Затраты на дифференциацию определяются действиями ключевых факторов издержек в тех видах деятельности, на которых основана дифференциация. На некоторые виды деятельности компании намеренно повышает затраты — ведь за счет этого достигается уникальность продукта. Некоторые виды дифференциации обойдутся компании не очень дорого, и ориентация на них позволит даже обнаружить такие способы снижения затрат, которыми до тех пор пренебрегали. Однако в нормальной ситуации компания должна все-таки повысить затраты, чтобы добиться уникальности. От положения компании в отношении ключевых факторов издержек будет зависеть то, какие формы дифференциации обойдутся компании дороже, чем конкурентам, а какие, наоборот, дешевле.

6. Выбор необходимой конфигурации деятельности по созданию стоимости, благодаря которой при минимуме затрат ваш продукт станет дифференцированным, а ценность его для покупателя — максимальной. При тонком понимании отношений между цепочками создания стоимости компании и ее покупателей можно выбрать такую конфигурацию стоимостной цепочки, когда разрыв между потребительской стоимостью продукта и затратами на дифференциацию будет максимальным. Во всех примерах успешной реализации стратегии дифференциации ценность продукта возникала как результат кумуляции множественных форм дифференциации во всей цепочке стоимости, и при этом работали как критерии использования, так и критерии оповещения.

7. Проверка разработанной стратегии дифференциации на устойчивость. Дифференциация не приведет к высокой эффективности, если она (дифференциация) не будет устойчивой. Это означает, что основы дифференциации должны быть прочными, а ее стратегия защищена от заимствования конкурентами. Устойчивость является, с одной стороны, результатом выбора стабильных источников потребительской стоимости, а с другой — следствием наличия барьеров для заимствования или устойчивого преимущества в издержках на те виды деятельности, которые лежат в основе дифференциации.

8. Сокращение затрат на виды деятельности, которые не имеют непосредственного отношения к избранной форме дифференциации. Успех стратегии дифференциации предполагает, что все издержки на виды деятельности, которые не имеют прямого отношения к созданию потребительской стоимости, должны быть резко сокращены. Это позволяет не только повысить прибыльность, но и сделать компанию менее уязвимой для атак со стороны конкурентов, имеющих крепкие позиции в отношении издержек; такие конкуренты неминуемо одержат победу, если наценки на дифференцированные продукты станут слишком высоки.

5

Технологии и конкурентные преимущества

Технологический прогресс — один из главных «двигателей» конкуренции. Он играет важную роль во всем, что касается структурных изменений в той или иной отрасли, а также в появлении новых отраслей. Технологический прогресс также выступает в качестве «уравнителя»: развитие технологий нивелирует конкурентные преимущества даже тех компаний, которые прочнее всех закрепились на рынке, в то же время выдвигая другие компании на передовую конкурентной битвы. Многие из сегодняшних компаний-лидеров вышли на ведущие позиции благодаря умелому применению достижений технического прогресса. Среди всех факторов, влияющих на исход конкурентной борьбы, развитие технологий, безусловно, принадлежит к тем, чье действие наиболее заметно.

Однако, несмотря на всю важность технологической стороны, часто отношение между техническим прогрессом и конкуренцией понимается в корне неверно. Прогресс в области технологий рассматривается как имеющий ценность сам по себе и для себя — в итоге любое технологическое изменение, которое компания внедряет первой из всех, работающих на рынке, представляется благотворным. Конкуренция в «высокотехнологичных» отраслях часто видится своего рода «пропуском» в область высоких прибылей, тогда как менее технологичные отрасли становятся объектом высокомерного отношения. Последние достижения иностранных компаний на арене международной конкуренции — в основном за счет технологических инноваций — еще больше заставляют многие компании вкладывать деньги в новые технологии, причем порой слепо и бессистемно.

Технический прогресс важен не сам по себе, а в той степени, в какой его достижения способствуют получению конкурентных преимуществ и улучшают структуру отрасли. Не все технологические достижения благоприятно влияют на отраслевую структуру: некоторые могут негативно отразиться как на конкурентной позиции отдельно взятой компании, так и на прибыльности отрасли в целом. Высокие технологии не являются гарантией прибыльности. Более того, многие высокотехнологичные отрасли гораздо менее прибыльны, чем менее технологичные, — и все это в силу особенностей структуры той или иной отрасли.

Технологии пронизывают всю цепочку создания стоимости компании, ведь технологии в широком смысле существуют не только в тех видах деятельности, которые непосредственно относятся к производству материального продукта. На самом деле, при такой точке зрения нетехнологичных отраслей не существует. Представление о прибыльности отрасли только при условии высоких вложений в новые технологии часто ведет к стратегическим катастрофам. Более того, многие важные инновации, дающие определенные конкурентные преимущества, имеют вполне «земной» характер и не требуют капитальных научных прорывов. Инновации могут быть значимыми со стратегической точки зрения как в более технологичных, так и в менее технологичных отраслях.

В этой главе будет описана связь между техническим прогрессом и конкурентными преимуществами, а также структурой отрасли. Я буду говорить не о конкретных технологиях и не о способах управления исследованиями и развитием, а о том, как распознать стратегическую значимость той или иной технологии и использовать ее для получения конкурентных преимуществ. В этой главе технология понимается очень широко, ведь все технологии, так или иначе присутствующие в цепочке создания стоимости компании, потенциально влияют на позиции компании в конкурентной борьбе.

В начале главы показано, как связаны технологии и конкуренция. Я исследую отношения между технологиями и конкурентными преимуществами — эти отношения зависят от роли, которую технологии играют в цепочке стоимости компании: благодаря использованию определенных технологий в деятельности по созданию стоимости компания может добиться снижения затрат или дифференциации своих продуктов. Затем будет показано, как технологии влияют на формирование структуры отрасли. С помощью данной методики можно будет проанализировать способы и подходы к выбору стратегии в области технологий. Такая стратегия должна включать решение вопроса о том, в какие важнейшие технологии стоит вкладывать деньги, надо ли стремиться к лидерству в области технологий, как и когда лицензировать технологии. На следующем этапе изложения показывается, как компания может предвидеть направление технологического прогресса по мере развития индустрии, что является жизненно важным вопросом для выбора стратегии в отношении технологий. Наконец, я суммирую материал главы, изложив последовательно стадии разработки технологической стратегии.

Технологии и конкуренция

Любая компания в своей работе использует множество технологий. Все, что делает компания, требует определенного рода технологии, хотя в производстве конечного продукта может превалировать только одна или несколько из них. Значение технологии для конкуренции не зависит от ее достоинств с точки зрения науки или ее роли в производстве материального продукта. Любая из технологий, применяемая компанией, может оказать определенное влияние на исход конкурентной борьбы. Таким образом, важность технологии с точки зрения конкуренции определяется тем, насколько данная технология может способствовать получению компанией конкурентных преимуществ или повлиять на структуру отрасли.

Технологии и цепочка создания стоимости

Основным инструментом в понимании роли технологий для получения компанией конкурентных преимуществ снова будет цепочка создания стоимости. Если представлять компанию как совокупность определенных видов деятельности по созданию стоимости, то можно сказать, что компания представляет также совокупность технологий. Технологии используются во всех видах деятельности по созданию стоимости, а технологический прогресс влияет на каждый из этих видов деятельности, а значит, и на позиции компании в конкурентной борьбе в целом. Рисунок 5.1 иллюстрирует, какие технологии, как правило, присутствуют в любой цепочке создания стоимости.

В каждом виде деятельности используются определенные технологии, позволяющие преобразовывать материальные и трудовые ресурсы в конечный продукт данного вида деятельности. Используемая технология может быть очень простой, как, например, определенные правила поведения персонала; обычно технология опирается на несколько научных дисциплин, или подтехнологий. Например, технология погрузочно-разгрузочных работ, применяемая в операциях по логистике, базируется обычно на таких дисциплинах, как организация производства, электроника и технические свойства материалов. Технология, используемая при осуществлении определенного вида деятельности, представляет собой комбинацию нескольких подтехнологий. Технологии включены также во все виды приобретаемых ресурсов — как в расходные материалы, так и в капитальные активы. Технология, реализованная в ресурсах определенного вида, вступает во взаимодействие с другими подтехнологиями этого вида деятельности, что влияет на эффективность этой деятельности в целом.

Технологии реализуются не только в основных, но и во вспомогательных видах деятельности. Например, компьютерная разработка продуктов — это пример технологии, которая начинает вытеснять традиционные способы разработки. Эффективность осуществления вспомогательных видов деятельности также зависит от используемых технологий, включая такие их виды, которые обычно к традиционным не причисляют. Материально-техническое обеспечение включает процедуры и технологии приема заказов и взаимодействия с поставщиками. Последние достижения в области информационных систем выводят деятельность по материально-техническому обеспечению на совершенно новый уровень, изменяя процедуры обработки заказов и облегчая создание прочных связей с поставщиками. Управление кадрами опирается на исследования в области стимулирования работы сотрудников и обучающие технологии. Инфраструктура компании также подразумевает множество разнообразных технологий, начиная от их воплощения в офисном оборудовании и заканчивая исследованиями в области юрисдикции и стратегического планирования.

Технологии информационных систем применительно к цепочке создания стоимости можно назвать поистине всепроникающими, ведь каждый вид деятельности по созданию стоимости одновременно использует (потреб­ляет) и продуцирует информацию. Это особенно хорошо видно на рис. 5.1, где технологии информационных систем присутствуют во всех категориях видов деятельности в цепочке создания стоимости. Информационные системы используются для составления графиков, контроля, оптимизации, измерений и других составляющих того или иного вида деятельности. Например, при операциях внутренней логистики информационные системы применяются для контроля над погрузочно-разгрузочными работами, доставок по расписанию, управления расходованием сырьевых запасов. Также информационная система необходима для обработки заказов, управления связей с поставщиками и составления графика работы обслуживающего персонала. Технологии информационных систем играют важную роль в создании и использовании «сцеплений» между всеми видами деятельности, так как их координация и оптимизация требует управления обменом информацией об осуществлении разных видов деятельности. Ускоряющийся прогресс в области технологий информационных систем в последнее время оказывает все большее влияние на конкуренцию и получение конкурентных преимуществ — именно в силу того всеобъемлющего характера, который носит эффект информационных технологий во всей стоимостной цепочке.

Другой всепроникающей технологией в цепочке создания стоимости является технология администрирования или управления работой офиса: ведь секретарские и другие функции, выполняемые работниками офисов, входят составной частью во многие виды деятельности по созданию стоимости. Конечно, можно рассматривать технологии работы офиса как подкатегорию технологии информационных систем, но я разделил эти две технологии в силу того, что большинство исследователей и практиков склонны уделять недостаточно внимания технологии администрирования. Изменения, касающиеся выполнения офисных функций, заметны сегодня в работе большинства компаний, и это одно из самых важных направлений развития технологий в наши дни, хотя мало кто выделяет на это какие-либо серьезные ресурсы.

Технологии, применяемые при осуществлении различных видов деятельности, связаны друг с другом, и эти связи формируют основу для «сцеплений» между видами деятельности в цепочке создания стоимости. Например, технологии, используемые в производстве продукта, связаны с технологиями технического и гарантийного обслуживания, тогда как технологии производства компонентов продукта связаны с технологиями, формирующими конечный продукт в целом. Таким образом, выбор технологий в одном из звеньев цепочки стоимости имеет последствия для многих других ее звеньев. В крайнем случае технологические изменения в осуществлении одного из видов деятельности могут потребовать тотальной перестройки всей цепочки. Например, переход на керамические запчасти к двигателям подразумевает отказ от некоторых стадий производственного процесса помимо того, что в цепочке стоимости требуются и другие изменения. Связи с поставщиками и каналами реализации также часто ведут к использованию взаимо­связанных технологий в осуществлении некоторых видов деятельности.

Хорошим примером взаимозависимостей между технологиями в разных видах деятельности по созданию стоимости является система заказа билетов Sabre компании American Airline. Компания сдает пункты обслуживания в аренду туристическим агентствам, что позволяет осуществлять автомати­зацию резервирования и продажи билетов. Эта система стала одним из источников дифференциации услуг компании American. В то же время система используется и в самой компании для продажи билетов и выдачи посадочных талонов, равно как и для организации маршрутов с пересадками. Компания также продает номенклатурные списки в этой системе другим авиакомпаниям.

Совершенно ясно, что технологии компании взаимозависимы с технологиями, используемыми покупателями компании. Зоны потенциального взаимодействия технологий компании и ее покупателей определяются теми точками соприкосновения между цепочками создания стоимости, о которых говорилось в предыдущей главе. Технологии, участвующие непосредственно в создании материального продукта, влияют на продукты и на производственный процесс его покупателей и наоборот; технология обработки заказов, принятая в компании, одновременно оказывает влияние на методы материально-технического обеспечения покупателя и испытывает влияние этих методов.

Таким образом, технологии проникают во все сферы деятельности компании; отчасти они зависят при этом от технологий, используемых поставщиками и каналами реализации. В результате деятельность по развитию новых технологий выходит за рамки традиционно отводимой для нее области — отдела по исследованиям и разработкам; кроме того, эта деятельность практически захватывает поставщиков и каналы реализации[64]. Некоторые технологии, задействованные в цепочке стоимости, в некоторой степени зависят от типа отрасли, но большинство — нет. Автоматизация работы офиса и транспортировка — всего лишь два примера, когда жизненно важная технология не является специфической для одной отрасли. Это означает, что технологические разработки, представляющие для компании интерес, могут создаваться и за пределами отрасли, в которой работает компания. Все эти характеристики технологического развития имеют непосредственное отношение к той роли, которую технологии играют в получении конкурентных преимуществ.

Технологии и конкурентные преимущества

Технологии влияют на получение конкурентных преимуществ: они в значительной степени определяют, какую позицию компания займет по отношению к конкурентам в отношении издержек или дифференциации. Поскольку технологии присутствуют в каждом виде деятельности по созданию стоимости и участвуют в образовании «сцеплений» между разными видами деятельности, они оказывают мощное влияние как на уровень издержек компании, так и на уровень дифференциации ее продуктов. Технологии влияют на издержки и дифференциацию постольку, поскольку они определяют действие ключевых факторов издержек и дифференциации, о которых говорилось в главах 3 и 4. Технология, применяемая в том или ином виде деятельности по созданию стоимости, часто сама оказывается объектом действия других ключевых факторов — масштаба, расчета времени или взаимо­связей между бизнес-единицами. Например, благодаря масштабу можно ускорить автоматизированную сборку, установка на преимущества первого хода позволяет компаниям получить в свое распоряжение «свободные» источники гидроэлектроэнергии, пока они еще имеются в наличии. В этих примерах технологии не являются источником конкурентных преимуществ, они скорее представляют собой результат обладания некоторыми преимуществами. Однако технологии, применяемые при осуществлении того или иного вида деятельности, часто отражают политические установки компании, принимаемые независимо от действия других ключевых факторов, и в этом случае технологии сами становятся ключевыми факторами издержек или дифференциации. Компания, которой удается овладеть более совершенной, чем у конкурентов, технологией осуществления определенного вида деятельности, получает в свое распоряжение конкурентное преимущество.

Помимо непосредственного влияния на издержки и дифференциацию, технологии воздействуют на конкурентные преимущества, затрагивая или изменяя действие прочих ключевых факторов издержек или дифференциации. В зависимости от технологического развития может расти или, наоборот, падать экономия от действия эффекта масштаба, взаимо­связи между бизнес-единицами начинают возникать там, где до сих пор они отсутствовали, создаются возможности правильного расчета времени; в целом влияние развития технологий затрагивает практически все ключевые факторы издержек или дифференциации. Таким образом, компания может использовать деятельность по технологическому развитию для изменения действия ключевых факторов издержек в том направлении, которое благоприятствует повышению эффективности работы компании. При этом компания имеет все шансы стать единственной, кто использует эффект от действия того или иного ключевого фактора.

Есть два хороших примера того, какую роль технологии играют в изменении позиции компании в отношении издержек; оба примера относятся к алюминиевой промышленности. Из-за резкого повышения цен на электроэнергию затраты на нее стали ведущей статьей расходов при плавке алюминия; в результате у некоторых производителей значительно подорожал сам продукт — алюминий. Именно в эту категорию попали большинство японских компаний, специализирующихся на плавке алюминия. Чтобы решить эту проблему, японские компании стали активно использовать новую, революционную технологию, а именно метод карботермического восстановления; при этой технологии бокситы, как и другие связанные руды, конвертируются непосредственно в алюминий, без дорогостоящих энергоемких промежуточных стадий. Это позволяет значительно снизить расход электроэнергии. Таким образом, внедрение новой технологии в этом случае подразумевает определенные политические установки, то есть ключевой фактор издержек. Карботермическое восстановление и связанное с ним сокращение потребления электроэнергии также уменьшают значимость таких ключевых факторов, как местоположение и институциональные факторы, поскольку местоположение и государственная политика ценообразования на электроэнергию существенно влияют на стоимость электричества.

Другим примером роли технологии в снижении издержек является производство полупродукта алюминия; в этой области разрабатывается новая производственная технология непрерывных отливок, которая является потенциальным заменителем прокатных станов. Новый производственный процесс вряд ли позволит сократить издержки при достаточно больших масштабах, но он является вообще менее чувствительным к масштабу. Если процесс станет эффективным, преимущества масштаба, имеющиеся у крупных производителей алюминиевых полуфабрикатов, будут сведены к нулю, а размещать заводы можно будет ближе к покупателям. Это, в свою очередь, способствует снижению довольно значительных в настоящее время транспортных расходов в тех регионах, куда до сих пор продукты доставлялись из отдаленных производственных центров. В этом примере технология сама по себе не служит ключевым фактором издержек, но влияет на действие некоторых ключевых факторов (масштаба и местоположения). Это означает, что данная технология будет оказывать влияние на конкурентные позиции тех компаний, чьи издержки в значительной мере зависят от действия именно этих факторов.

Роль технологий в дифференциации можно рассмотреть на примере компании Federal Express: эта компания перестроила свою цепочку создания стоимости в сфере доставки бандеролей и добилась повышения надежности и скорости доставок. Новые технологии, применяемые в цепочке создания стоимости Federal Express, выбраны благодаря политическим установкам компании, но они при этом также имели значение для усиления действия эффекта масштаба и позволили компании получить преимущества первого хода. В результате компания захватила крупную долю рынка, а это означает, что, даже если конкуренты захотят воспроизвести стратегию компании, такой шаг обойдется им слишком дорого. Этот пример также демонстрирует, что серьезные технологические достижения необязательно опираются на научные открытия или технологии, которые до применения их компанией были доступны далеко не всем. Конкурентные преимущества можно получить, даже привнося в осуществление некоторого вида деятельности изменения вполне практического, «земного» характера; можно также по-новому скомбинировать уже известные технологии.

Поскольку технологии компании взаимодействуют с технологиями, применяемыми покупателями ее продуктов, любые технологические изменения у покупателей влияют на конкурентные преимущества компании-продавца, причем в той же степени, в какой на них влияют технологические изменения внутри компании. Это особенно справедливо в случае, если на той или иной технологии основана стратегия дифференциации. Например, компания-дистрибьютор была поставщиком дифференцированных услуг, осуществляя калькуляцию цен и контроль над товарно-материальными запасами для своих покупателей — предприятий розничной торговли. Но если розничный магазин перейдет на компьютеризированную систему учета в режиме онлайн, компания — поставщик услуг лишится основания для дифференциации. Также технологические изменения в деятельности компании-поставщика способствуют получению конкурентных преимуществ компанией, сотрудничающей с этим поставщиком, но могут способствовать и обратному эффекту в том случае, если эти технологические изменения отразятся на действии ключевых факторов издержек или дифференциации компании — партнера данного поставщика.

Как определить необходимость технологического новшества

Наличие связи между технологическими изменениями и конкурентными преимуществами предполагает, что можно провести ряд тестов, которые позволят обнаружить то направление технологических изменений, которое будет максимально благоприятным для эффективной работы компании. Технологические изменения позволят добиться устойчивых конкурентных преимуществ в следующих случаях.

Изменения в технологиях позволяют снизить издержки или усилить дифференциацию, при этом технологическое лидерство является устойчивым. Технологические изменения способствуют получению конкурентных преимуществ, если благодаря этим изменениям можно снизить издержки или сделать основание дифференциации более прочным, при этом сама технология должна быть защищена от ее возможного использования конкурентами. Факторы, которые определяют устойчивость технологического преимущества, рассматриваются ниже.

Благодаря технологическим изменениям меняется и направление действия ключевых факторов издержек и дифференциации: они начинают благоприятствовать эффективной работе компании. Изменения в технологии, применяемой в определенном виде деятельности, или изменения в продукте, влияющие на тот или иной вид деятельности, всегда также влияют и на действие ключевых факторов издержек и дифференциации. Конкуренты могут даже воспроизвести ту или иную технологию компании, но эта технология все равно останется источником конкурентных преимуществ, если компания будет в максимально благоприятном направлении использовать действие ключевых факторов издержек. Например, новый процесс сборки, более чувствительный к масштабу, чем предыдущий, позволит получить выгоду компании, обладающей значительной долей рынка, при условии, что компания будет первой, кто введет в действие этот процесс. Преимущество останется у компании даже тогда, когда конкуренты впоследствии внедрят эту технологию в свое производство.

Если компания будет пионером в использовании тех или иных технологических достижений, это дает преимущества первого хода помимо тех, которые присущи самим используемым технологиям. Даже если достижения компании-новатора воспроизводятся конкурентами, первенство в использовании технологических достижений позволяет получить самые разнообразные преимущества первого хода в том, что касается издержек или дифференциации, и эти преимущества можно будет удержать даже тогда, когда технологическое лидерство будет утеряно. Преимущества и негативные стороны первого хода рассматриваются ниже.

Технологические изменения способствуют улучшению структуры отрасли. Технологические изменения, которые помогают улучшить структуру отрасли, целесообразны даже в том случае, если конкурентам легко будет их воспроизвести.

Технологические изменения, которые не проходят этот тест, не будут иметь позитивного влияния на конкурентоспособность компании, на каких бы серьезных научных достижениях они ни были основаны. Более того, технологические изменения, которые не просто не проходят тест, но еще и дают отрицательный эффект, могут полностью лишить компанию ее преимуществ; таким обратным эффектом будет, например, изменение направления действия ключевых факторов издержек и дифференциации. Технологические изменения часто способствуют тому, что эти факторы начинают «работать» на конкурентов. Компания с помощью данного теста может также обнаружить, что планируемые технологические изменения проходят по одному из пунктов теста, но по другому пункту они будут способствовать снижению конкурентоспособности.

Технологии и отраслевая структура

Если технология, применяемая компанией в том или ином виде деятельности, начинает распространяться за пределы компании, процесс технологического развития становится важным определяющим фактором структуры отрасли в целом. Технологические изменения, затрагивающие отрасль вообще, способны повлиять на все пять движущих сил конкуренции, что в итоге укрепляет или, наоборот, подрывает основы привлекательности отрасли. Так что если даже технология не дает конкурентных преимуществ какой-то одной компании, она может повысить потенциал прибыльности всех компаний отрасли. Наоборот, технологические изменения, укрепляющие конкурентные преимущества какой-то одной компании, могут при воспроизведении конкурентами негативно повлиять на всю структуру отрасли в целом. Наличие у технологических изменений «побочного эффекта» для структуры отрасли означает, что компания не может разрабатывать свою стратегию в отношении технологий, не оценив их потенциального влияния на структуру отрасли в целом.

Технология и барьеры вхождения

Технологические изменения — это мощный фактор, способствующий образованию барьеров для выхода на рынок. Этот фактор может способствовать экономии на масштабе, а может, наоборот, негативно отражаться на действии эффекта масштаба. Например, гибкие автоматизированные производственные системы часто способствуют сокращению экономии на масштабе. Но технологические изменения могут способствовать росту эффекта масштаба в самой деятельности по технологическому развитию, через ускорение разработок новой продукции или повышение объема инвестиций, необходимых для ввода в производство новой модели. Технологический прогресс является также основанием для эффекта кривой обучения. Сама кривая обучения — это результат усовершенствований в таких областях, как планирование, выработка и скорость машинного производства, но все это определенные типы технологических изменений. Технологические изменения ведут к получению и других абсолютных преимуществ в издержках — таких как снижение затрат на разработку продукта. Благодаря технологическим изменениям можно регулировать объем капиталовложений, необходимый для успешной конкуренции в определенной отрасли. Например, переход на непрерывный технологический процесс в производстве кукурузного крахмала и кукурузного сиропа привел к существенному увеличению объема капитала в измельчение увлажненного кукурузного зерна.

Технологический прогресс играет важную роль в том, что касается формирования схемы дифференциации продукта. Например, в производстве аэрозольной упаковки технологический прогресс позволил добиться стандартизации спецификаций, в результате чего аэрозоли получили широкое распространение; однако при этом производители, работавшие по заказу, потеряли возможность дифференцировать свои продукты на основании их технических и эксплуатационных характеристик. Технологический прогресс способствует сокращению или, наоборот, повышению затрат, связанных со сменой партнеров или переходом на другие продукты. От того, какие технологии используются конкурирующими компаниями и какие изменения эти компании вносят в свои технологические процессы, зависит, придется ли компании-покупателю при смене партнера или при переходе на другие продукты переобучать свой персонал или нести дополнительные затраты на приобретение дополнительного оборудования. Изменения, связанные с переходом на другие технологии, могут также повлиять на доступ компаний к каналам реализации: благодаря новым технологиям компания может отказаться от услуг некоторых каналов (например, это происходит в силу распространения такого маркетингового приема, как прямые продажи по телефону). С другой стороны, благодаря появлению новых технологий зависимость отрасли от работы каналов реализации может только усилиться, например, если из-за технологических изменений для продажи будут требоваться дополнительные демонстрации продукта, а сами продукты станут требовать более интенсивного технического и гарантийного обслуживания после покупки.

Технологии и рыночная власть покупателей

Технологический прогресс может привести к тому, что изменится соотношение сил в отрасли — соотношение рыночной власти компаний и покупателей. Технологические изменения являются одним из самых действенных определяющих факторов рыночной силы покупателей благодаря той роли, которую эти изменения играют в процессах дифференциации и формировании издержек переключения. Технологические изменения могут повлиять на процесс интеграции со стороны покупателей, а ведь данный вид интеграции является основным рычагом покупательской рыночной власти. Например, в компьютерном обслуживании резкое снижение стоимости компьютеров, обусловленное техническим прогрессом, имеет существенное воздействие на работу компаний, продающих распределенное время работы вычислительных машин (так работает, к примеру, компания ADP), — благодаря этому фактору большинство клиентов компании получили возможность приобрести собственные компьютеры.

Технологии и рыночная власть поставщиков

Изменения в технологическом оснащении затрагивают и соотношение рыночной власти компаний, работающих в той или иной отрасли, а также их поставщиков. Например, благодаря внедрению новых технологий компания перестает покупать продукты у «влиятельных» поставщиков; процесс может быть и обратным, если технологические изменения стимулируют компании отрасли переключаться на продукты других «влиятельных» поставщиков. Например, в производстве кровельных материалов появление рулонной кровли или кровельных ковров на основе каучука способствовало выходу на рынок новых крупных поставщиков смол, занявших место бывших лидеров — производителей битума. Благодаря изменениям в технологическом оснащении компания начинает прибегать в производстве продуктов к ресурсам-заместителям, что создает рычаги управления рыночной властью поставщиков. Например, в производстве алюминиевых банок жестокая конкуренция между компаниями, выпускающими алюминий и сталь, за право поставок этому производству имела благотворное влияние на всю отрасль; такая конкуренция началась с технологических изменений в производстве алюминиевых банок. При определенном уровне инвестиций в технологии компания также может обращаться одновременно к услугам нескольких поставщиков, получая силами собственных инженеров информацию о технологиях, используемых поставщиками. Таким образом, компания может добиться полной независимости от определенного поставщика.

Технологии и замещение продуктов

Влияние технологического прогресса на процесс замещения можно считать общепризнанным. Замещение продукта с последующим его вытеснением новым представляет собой результат взаимодействия относительной стоимости и цены конкурирующих продуктов, что позволяет понять реальный уровень издержек переключения. Более подробно переход на другие продукты обсуждается в главе 8. Благодаря технологическим изменениям появляются совершенно новые продукты, заменяющие существовавшие прежде, или новые возможности использования тех же продуктов, что также создает возможность для замещения. Например, стекловолокно вытесняет пластмассу и дерево, компьютеры — печатные машинки, микроволновые печи — обычные духовки. Технологические изменения влияют как на относительную стоимость и цену продукции, так и на издержки переключения. Источником процесса вытеснения является конкуренция между различными отраслями, производящими похожие продукты, за выгодное соотношение относительной стоимости и цены продукции, и технологии оказываются главным оружием этой борьбы.

Технологии и конкуренция

Применение тех или иных технологий может радикально преобразовать саму природу и самые основы соперничества между конкурентами в отрасли, причем различными способами. Например, благодаря появлению определенных технологий резко изменяется структура издержек, что влияет на политику ценообразования. Так, переход на непрерывный производственный процесс влажного размола кукурузного зерна привел к повышению фиксированных издержек, что способствовало обострению конкуренции в отрасли. Похожее увеличение фиксированных издержек, выраженное в процентном соотношении с общими издержками, сопровождало увеличение грузоподъемности нефтяных танкеров, а это увеличение стало возможным благодаря усовершенствованию технологий судостроения. То, что технологии играют определенную роль в дифференциации продуктов и формировании издержек переключения, также существенным образом отражается на конкуренции в отрасли.

Технологии имеют потенциальное влияние на конкуренцию через воздействие на барьеры для выхода с рынка. Например, в отраслях, связанных с дистрибьюторской деятельностью, автоматизация погрузочно-разгрузочных работ способствовала созданию прочных барьеров для выхода с рынка, так как погрузочно-разгрузочное оборудование оказалось приспособленным к определенному виду товаров, а также к особенностям передвижения этой группы товаров по складу. Таким образом, производственные мощности, которые еще недавно считались универсальными, становятся в высшей степени специализированными и капиталоемкими.

Технологические изменения и границы отрасли

Технологические изменения играют важную роль в укреплении границ отрасли. Границы отрасли часто расплывчаты, ведь разграничение между продуктами и их заместителями, прочно обосновавшимися на рынке компаниями и потенциальными новыми конкурентами, компаниями, работающими в данной отрасли, и их поставщиками и покупателями часто устанавливаются достаточно произвольно. И тем не менее важно признать, что вне зависимости от того, как проводятся границы отрасли, технологический прогресс может их расширить, или, наоборот, сузить.

Существует ряд способов расширения границ отрасли за счет технологических изменений. Например, благодаря этим изменениям сокращаются расходы на транспортировку, а также другие расходы, связанные с логистикой, что способствует географическому расширению рыночной зоны. Именно это произошло в 1960-е и 1970-е годы, когда получили развитие крупные балкеры и сухогрузы. Изменения в технологиях, которые позволяют сократить расходы на удовлетворение запросов различных национальных рынков, способствуют глобализации индустрии[65]. Такие изменения также улучшают эксплуатационные качества продукта и привлекают на рынок новых покупателей (но и конкурентов тоже). Наконец, технологические изменения делают различные отрасли более зависимыми друг от друга. В таких отраслях, как финансовые услуги, производство компьютеров и обслуживание телекоммуникационных систем, технологические изменения размывают их границы, в результате чего они неуклонно сближаются между собой. В издательской деятельности благодаря автоматизированным технологиям верстки и печати стало возможным одновременное осуществление производственных операций по нескольким различным типам издательских проектов. Более подробно такого рода взаимозависимости обсуждаются в главе 9.

Технологическое развитие может стать причиной возникновения новой отрасли, противопоставленной другим отраслям. Например, благодаря технологическим изменениям компания получает возможность приспособить свою цепочку создания стоимости к обслуживанию определенных сегментов, о чем я еще буду говорить в главе 7. На самом деле, ничто не мешает какому-либо сегменту вырасти в целую индустрию. Производство портативных кассетных плееров стало полноценной отраслью, независимой от производства стационарных магнитофонов и диктофонов, — это произошло в силу определенных технологических инноваций, которые позволили улучшить эксплуатационные качества плееров и расширить сферу их применения.

Технологические изменения и прибыльность отрасли

Считается, что технологический прогресс всегда благоприятно влияет на структуру отрасли, однако из предыдущего обсуждения становится ясно, что он с той же вероятностью может и негативно отразиться на отраслевой структуре. Воздействие технологического прогресса на прибыльность индустрии зависит от того, как технологические изменения взаимодействуют с пятью движущими силами конкуренции. Если в результате этого взаимодействия повышаются барьеры для выхода на рынок, с рынка вытесняются «влиятельные» поставщики и отрасль становится более защищенной от проникновения продуктов-заменителей, то можно говорить о благоприятном влиянии технологических изменений на структуру отрасли. Но если же, наоборот, прогресс в области технологий дает покупателям дополнительную рыночную власть или разрушает барьеры для выхода на рынок, то это подрывает основы прибыльности отрасли.

Таким образом, в силу той роли, которую технологические изменения играют в формировании прибыльности отрасли, руководству компании, рассматривающей возможность внедрения очередной инновации, есть о чем поразмыслить. Проблема состоит в том, что инновация, дающая компании определенные конкурентные преимущества, в случае воспроизведения ее конкурентами может лишить прибыльности всю отрасль. Руководство каждой компании должно отдавать себе отчет в том, что технологический прогресс — это палка о двух концах: при выборе технологической стратегии и при определении уровня инвестиций в технологии надо помнить о том, как технологические изменения влияют и на получение компанией конкурентных преимуществ, и на структуру отрасли.

Технологическая стратегия компании

Технологическая стратегия компании — это подход, используемый компанией в разработке и использовании технологий. И хотя этот подход включает деятельность специальных отделов, занимающихся исследованиями и разработками, он должен быть при этом гораздо шире, ведь, как уже говорилось, технологии пронизывают всю цепочку создания стоимости. Стратегия компании в отношении технологий — это важнейшая составляющая общей стратегии компании, именно в силу того мощного влияния, которое технологические изменения оказывают на всю структуру отрасли и получение конкурентных преимуществ. Внедрение инноваций — это основной способ нападения на прочно обосновавшихся на рынке конкурентов; на эту тему я еще буду говорить в главе 15. Но при этом стратегия в отношении технологий — это всего лишь одна часть общей конкурентной стратегии, поэтому выбор подхода к технологиям должен соотноситься с подходами к осуществлению всех видов деятельности и быть совместимым с этими подходами. Например, если ваша технологическая стратегия ориентирована на дифференциацию продукта на основе его эксплуатационных характеристик, но при этом отсутствуют технически грамотные специалисты, которые могут представить покупателю все достоинства вашего продукта, или производственный процесс не оснащен специальным оборудованием для контроля качества, общий эффект от применения технологий будет не очень убедительным.

При разработке стратегии в отношении технологий необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Какие технологии стоит развивать?

• Надо ли добиваться лидерства в этих технологиях?

• Какова роль лицензирования технологий в рамках данной стратегии?

Принятие решений по каждому из этих вопросов должно осуществляться с опорой на то, как стратегия компании в отношении технологий способствует получению устойчивых конкурентных преимуществ.

Какие технологии развивать

Ядром технологической стратегии компании являются конкурентные преимущества, которые компания стремится завоевать. Развивать надо те технологии, которые внесут максимальный вклад в реализацию общей стратегии компании, учитывая при этом ту вероятность, с которой компания достигнет успеха в их развитии. Стратегия в отношении технологий — это мощное оружие, с помощью которого можно реализовать любую из трех общих стратегий. Однако сам характер технологической стратегии будет разным в зависимости от того, какая из этих стратегий избирается. Это показано в табл. 5.1.

Но оказывается, что во многих компаниях программы исследования и развития в большей степени направлены на удовлетворение научного любопытства, чем на получение определенных конкурентных преимуществ. Таблица 5.1 ясно демонстрирует, что общее направление программ исследования и развития должно быть созвучным тому типу стратегии, на реализацию которого ориентируется компания. Например, если компания добивается лидерства в минимизации издержек, то программа исследования и развития должна включать большое количество проектов, изучающих возможности снижения затрат в той деятельности по созданию стоимости, на которую уходит основной процент от общих расходов фирмы. Эти программы должны также предусматривать проекты сокращения затрат на разработку продукта и применения методов разработки максимально экономичных изделий. Проекты исследования и развития компании-лидера в минимизации издержек в области усовершенствования эксплуатационных характеристик продукта должны быть нацелены на то, как сделать продукт компании равноценным по сравнению с продуктом конкурентов, а не на то, какими дополнительными дорогостоящими характеристиками продукт может быть снабжен. В последнем случае направление программы исследований и развития будет противоречить интересам компании.

Другое важное наблюдение, которое можно сделать на основании табл. 5.1, состоит в следующем: в реализации любой из трех общих стратегий определенную роль играют и технологические изменения, связанные с продуктом, и технологические изменения, затрагивающие производственный процесс. Можно констатировать, что у многих имеется в корне неверная предпосылка: технологические изменения в производственном процессе ориентированы только на издержки, а технологические изменения, связанные с продуктом, исключительным образом нацелены на укрепление оснований дифференциации. В главе 3 показано, как технологии, связанные с продуктом, оказываются жизненно важными для снижения издержек, а в главе 4 — как изменения, касающиеся производственных технологий, являются ключом к успеху стратегии дифференциации (такова, например, любимая тактика японских компаний).

Важно также, чтобы технологическая стратегия компании распространялась бы за пределы традиционных исследований и развития, касающихся только продукта и производственных процессов. Технологии проникают во все зоны цепочки стоимости, а относительные издержки компании и дифференциация зависят от всей цепочки в целом. Таким образом, систематическое изучение всех технологий компании непременно выявит те области, где можно снизить издержки или укрепить дифференциацию. В настоящее время, например, в большинстве компаний большее влияние на технологические изменения оказывает именно отдел информационных систем, а вовсе не группа исследований и развития. Более или менее серьезного внимания заслуживают технологии в таких сферах деятельности, как транспортировка, погрузочно-разгрузочные работы, коммуникации, автоматизация работы офиса. Наконец, необходимо координировать технологические разработки во всех сферах работы компании. Только так можно добиться последовательности в реализации стратегии и использовать взаимозависимости, возникающие между различными видами деятельности.

Хорошим примером связи между технологической стратегией компании и конкурентными преимуществами является работа компании Crown Cork & Seal. Компания специализируется на обслуживании избранных клиентов и их отраслей, производя банки для напитков и в высшей степени гибко удовлетворяя потребности своих клиентов. Исследовательская деятельность компании не направлена на фундаментальные проблемы; компания не выводит на рынок инновационные продукты. Скорее деятельность отдела исследований и развития компании Crown ориентирована на решение конкретных проблем клиентов, а также на быстрое воспроизведение успешных инновационных продуктов. Подход компании Crown к исследованиям и развитию, таким образом, всецело согласуется с избранной компанией стратегией фокусирования. Политика компании в области технологий значительно отличается от принятых в таких компаниях, как American Can или Continental Group: последние поставляют на рынок серии различных упаковочных товаров помимо собственно банок. American Can и Continental Group, кроме того, активно инвестируют в исследования базовых материалов и разработку новых продуктов.

Отбор конкретных технологий для цепочек стоимости, на которых затем будут сконцентрированы усилия разработчиков, управляется на основе взаимо­связей между технологическими изменениями и конкурентными преимуществами. Компания должна сосредоточить внимание на тех технологиях, которые позволяют оказывать наибольшее устойчивое воздействие на дифференциацию или снижение издержек; эти технологии отбираются по результатам теста, описанного ранее в этой главе. Тесты позволяют ранжировать технологические изменения в соответствии с тем, какие технологии обещают наиболее значительные выгоды. Затраты на усовершенствование избранной технологии надо соотносить с потенциальными выгодами от ее использования, учитывая при этом еще и вероятность успешной реализации планируемых усовершенствований.

Компании приходится сталкиваться и с необходимостью выбора одной из двух альтернатив: либо пытаться совершенствовать уже принятую технологию, либо вкладывать деньги в разработку новой. Например, компания, занимающаяся плавкой алюминия, может совершенствовать широко используемую технологию Холла-Эру или пытаться инвестировать в развитие процесса карботермического восстановления. У технологий есть свой жизненный цикл, и в ходе этого цикла более ранние крупные усовершенствования уступают дорогу более поздним дополнительным. Это служит аргументом в пользу того, что баланс между выгодами и затратами в ходе совершенствования традиционных, зрелых технологий, скорее всего, склоняется в сторону затрат — по крайней мере, в большей степени, чем при развитии более новых технологий.

Но это очень опасное свойство, которое еще имеет тенденцию самовоспроизводиться. Надо быть очень осторожным, когда необходимо признать, что технология достигла состояния зрелости. Например, можно отметить, что и сейчас происходят существенные усовершенствования процесса Холла-Эру, значительно повышающие его эффективность, несмотря на то, что сам процесс был изобретен еще в конце XIX века. Аналогичным образом, с 1974 года значительно повысилась экономичность автомобильных низко­скоростных дизельных двигателей. А ведь дизельной технологии больше 80 лет, и ее также принято считать зрелой по сравнению с газовыми турбинами, но при этом дизели пока сохраняют и укрепляют свою позицию по сравнению с теми же турбинами. Общее для этих примеров состоит в том, что в обоих случаях быстрый рост цен на энергоносители и электроэнергию стимулировал повышенный интерес к экономному расходу топлива и электроэнергии. Особое внимание к совершенствованию технологий сопровождалось развитием технологий материалов, приборов и аппаратуры, электроники, что позволило улучшить контроль за производственным процессом, добиться более высоких температур и других положительных моментов.

Как уже отмечалось, большинство продуктов и видов деятельности по созданию стоимости основываются не на одной, а на нескольких технологиях или подтехнологиях. Зрелой может быть признана только вполне конкретная комбинация подтехнологий, а не какая-либо из этих подтехнологий в отдельности. Когда в одной из подтехнологий происходят изменения, затрагивающие сам продукт или производственный процесс, одновременно создаются новые возможности комбинации этих подтехнологий, что ведет к радикальным усовершенствованиям наподобие тех, которых удалось добиться в выплавке алюминия и в производстве низкооборотных дизельных двигателей. Появление микроэлектроники — подтехнологии, применяемой в самых разных технологиях, — оказало сильное воздействие на многие отрасли, открыв возможности для новых технологических комбинаций.

Таким образом, выбирая, в какую технологию следует вкладывать деньги, руководство должно принимать решение на основе глубокого понимания места каждой значительной технологии в цепочке создания стоимости, не переоценивая такие индикаторы, как технологический возраст. Иногда единственным, что действительно необходимо для технологического прогресса, является помимо инвестиций лишь некоторое приложение усилий. В других случаях усовершенствовать принятые в компании технологии можно за счет прогресса в подтехнологиях. Но стоит помнить, что усилия, направленные на совершенствование старых технологий, могут оказаться бесплодными. В таких случаях лучшим вариантом будет отказ от старой и переход на новые технологии. Но принять решение об отказе от технологии бывает трудно, особенно если она была разработана усилиями компании; однако сделать этот выбор весьма важно — так будут сохранены конкурентные позиции компании.

Выбор технологий для их дальнейшего развития не должен ограничиваться теми их разновидностями, которые гарантируют прорыв. Иногда вполне скромные усовершенствования нескольких технологий в цепочке создания стоимости, включая те, которые не имеют непосредственного отношения к продуктам или производственному процессу, в сумме могут дать значительные выгоды, ведущие к получению конкурентных преимуществ. Более того, совокупные усовершенствования технологий в нескольких видах деятельности дают более устойчивый результат, чем один серьезный прорыв: последний сразу оказывается на виду у конкурентов и становится доступным объектом для воспроизведения. Все технологические успехи японских компаний редко основаны на таких прорывах — чаще всего это результат небольших усовершенствований во всей цепочке стоимости.

Технологическое лидерство или заимствование?

Второй вопрос, возникающий при разработке технологической стратегии компании, состоит в том, стоит ли вообще добиваться технологического лидерства. Понятие лидерства в технологиях представляется вполне понятным: чтобы быть лидером, компания старается первой внедрять технические достижения, поддерживающие ее общую стратегию. Иногда за теми компаниями, которым не удалось завоевать позиции лидера, закрепляется ярлык «последователи», хотя многие из этих «последователей» вообще не придают значения технологическим изменениям и их заимствованиям. Статус «последователя» — это четкая позиция и активная, сознательная стратегия, в рамках которой компания отказывается от борьбы за лидерство в области инноваций, и я буду говорить о «технологических последователях» именно в таком смысле.

Тогда как лидерство в области технологий часто рассматривают в контексте традиционных технологий, касающихся продуктов или производственных процессов, на самом деле, проблема гораздо шире. Лидером можно стать в технологиях, используемых в любых видах деятельности. В этом разделе обсуждается вопрос стратегического выбора из двух альтернатив: компания может стремиться первой внедрять все технологические инновации в любом виде деятельности или ждать, пока это сделают другие.

Принятие решения о том, какую позицию выбрать — лидера или последователя, — само по себе является способом достижения минимальных издержек или укрепления дифференциации, что иллюстрирует табл. 5.2.

Таблица 5.2. Технологическое лидерство и конкурентные преимущества

Технологическое лидерство

Технологическое заимствование

Преимущество в минимизации издержек

Компания первой внедряет разработку низкозатратного продукта

Компания снижает затраты на разработку продукта или осуществление стоимостной цепочки, используя достижения лидеров

Компания первой получает эффект кривой обучения

Компания экономит на затратах на исследования и разработки, воспроизводя инновации лидера

Компания создает новые способы осуществления деятельности в цепочке стоимости, позволяющие снизить затраты

Дифференциация

Компания первой внедряет уникальный продукт, что повышает его потребительскую стоимость

Компания приспосабливает продукт или систему доставки к потребностям покупателей, опираясь на опыт компании-лидера

Компания внедряет инновации в другие виды деятельности, где это способствует повышению потребительской стоимости

Обычно лидерство в технологиях принято рассматривать как инструмент получения конкурентного преимущества дифференциации, тогда как компания, выбирающая статус «последователя», надеется таким образом добиться снижения издержек. Однако если лидер в области технологий первым внедряет некоторый низкозатратный производственный процесс, тем самым достигается снижение издержек, а компания выходит на позиции производителя с минимальными издержками. Наоборот, если «последователь» учится на ошибках лидера и изменяет свои производственные технологии с тем, чтобы в большей степени удовлетворять потребности покупателей, такой «последователь» может получить конкурентное преимущество дифференциации. В отрасли бывает и более одного технологического лидера: ведь в каждой отрасли технологий много, а конкурирующие фирмы стремятся к получению различных конкурентных преимуществ.

Выбор между технологическим лидерством и статусом «последователя» в этой области зависит от трех основных факторов[66]:

• Устойчивость технологической базы. Иными словами, насколько компания в состоянии защитить свои технологические инициативы от конкурентов.

• Преимущества первого хода. Те преимущества, которые компания получит, первой внедряя в своей деятельности новые технологии.

• Негативные стороны первого хода. Компания, которая первой идет на внедрение технологии вместо того, чтобы ждать, пока это сделают другие, подвергает себя ряду опасностей.

Наилучший вариант для каждой компании выбирается в результате анализа взаимодействия всех трех факторов. Например, в случае первого хода компания может столкнуться с такими негативными последствиями, которые делают лидерство нежелательным даже при устойчивости технологической базы. Наоборот, преимущества первого хода могут оказаться такими, что начальная технологическая база позволит получить конкурентные преимущества в других видах деятельности, даже при том, что сама эта база может оказаться не очень устойчивой и в конечном итоге разрушится. О преимуществах и недостатках первого хода говорится в основном в контексте выбора технологической стратегии, но их важность для конкурентной стратегии вообще выходит далеко за рамки сферы собственно технологической стратегии. Тема преимуществ и недостатков первого хода в конечном итоге приводит к разговору о том, как расчет времени способствует получению или потере конкурентных преимуществ и возникновению барьеров для выхода на рынок и барьеров мобильности.

Устойчивость технологической базы

Если технологическая база является устойчивой, это благоприятствует технологическому лидерству. Можно говорить об устойчивости технологической базы в случае, если 1) конкуренты не могут воспроизвести технологию компании; 2) компания вводит инновации быстрее, чем конкуренты, и последние не могут с ней в этом сравняться. Второе условие является крайне важным, так как новая технология иногда начинает распространяться очень быстро, и компании приходится прикладывать усилия, чтобы постоянно оставаться «движущейся мишенью» для конкурентов. Например, компания Kodak сохраняет технологическое лидерство в любительской фотографии — по большей части благодаря постоянному созданию новых серий фотоаппаратов и новых технологий проявки и печати (например, недавно компания начала производить дисковые фотокамеры); преимущество компании создается не благодаря наличию какой-то одной технологии, которую конкуренты не могут воспроизвести. Если же технологическая база является неустойчивой, лидерство в технологии может быть обеспечено только тогда, когда первоначальная технологическая инициатива позволяет компании получить преимущества первого хода, ведь лидеру его статус обходится гораздо дороже, чем последователю — статус последователя.

Устойчивость технологической базы определяет действие четырех факторов.

Источник технологических изменений. Устойчивость технологической базы зависит от того, разрабатывается технология в рамках данной отрасли или приходит в нее извне. Обычно существенная доля технологических новшеств поступает в отрасль из внешних источников — от поставщиков, покупателей или из отраслей, внешне никак не связанных с данной отраслью. Во многих производственных отраслях, например, основным источником технологий являются инженерно-строительные предприятия, которые разрабатывают производственные процессы и строят заводские помещения.

В тех отраслях, где основные источники технологий находятся вне самой отрасли, удержать технологическую инициативу довольно трудно. Если источник технологий является внешним по отношению к отрасли, это означает, что доступ к технологиям для той или иной компании не зависит от ее технологического уровня и объема инвестиций в исследования и развитие, так как большинство компаний не могут получить доступа к внешним разработкам. Таким образом, в тех отраслях, где технологические изменения приходят извне, позиции конкурирующих компаний в отношении технологий в общем равны. Чтобы получить статус технологического лидера в такой отрасли, компания должна укрепить свою технологическую базу, получив в распоряжение лучшие технологии из таких внешних источников путем создания коалиций или заключения соглашений, предоставляющих компании эксклюзивные права. Лидером может стать и такая компания, которая сможет наилучшим образом приспособить пришедшую извне технологию к работе в своей отрасли.

Наличие/отсутствие устойчивого преимущества в издержках или дифференциации в таком виде деятельности, как технологическое развитие. Технологическая база, скорее всего, является устойчивой, если у компании имеются преимущества в издержках или дифференциации в деятельности по технологическому развитию. Чтобы проанализировать уровень затрат и дифференциации в деятельности компании по технологическому развитию, можно использовать методику, предложенную в главах 3 и 4. Например, эффект масштаба или кривой обучения в технологическом развитии дает компаниям, владеющим крупной долей рынка или давно на нем работающим, преимущество в минимизации затрат на исследования и развитие. Там, где затраты на разработку новых моделей относятся к категории фиксированных, компания с большей долей рынка имеет более низкие затраты на исследования и развитие. Такая компания может больше тратить на исследования и разработки, направленные на поддержание своих технологических инициатив, не боясь при этом повышения общего объема затрат. Именно это произошло, скорее всего, в производстве крупных турбогенераторов, где ассигнования компании General Electric намного превысили инвестиции другой компании, Westinghouse, по абсолютному значению, но при этом компания General Electric сохранила статус технологического лидера, несмотря на то, что удельный вес инвестиций в объеме продаж General Electric на исследования и разработки ниже, чем у компании Westinghouse. Повышение затрат на разработки в рамках той или иной отрасли также на руку компаниям, владеющим большой долей рынка. Например, когда затраты на ввод в производство нового гербицида превысили 30 млн. долл., лидеры агрохимической индустрии получили дополнительные преимущества.

Относительные издержки компании и эффективность ее работы в области разработки новых технологий в значительной степени зависят от взаимо­связей между бизнес-единицами с близкой сферой деятельности в рамках одной компании. Эти взаимо­связи способствуют передаче знаний или сокращению затрат на исследования и разработки благодаря тому, что деятельность по технологическому развитию осуществляется одновременно в нескольких бизнес-единицах. Типы взаимо­связей между бизнес-единицами, влияющие на исследования и разработки, описаны в главе 9. Технологические лидеры часто активно используют такие взаимо­связи в области технологий, осваивая новый бизнес, где применяются смежные технологии. Они также создают механизмы передачи разработок и результатов исследований от одной бизнес-единицы к другой и инвестируют на корпоративном уровне в те технологии, которые могут оказать влияние на деятельность большого числа бизнес-единиц.

На различных этапах внедрения инноваций — в фундаментальных и прикладных исследованиях и разработках — существуют различные возможности получения устойчивых преимуществ в минимизации затрат на исследования и разработки. Внедрение первичных инновационных продуктов обычно менее чувствительно к масштабу, чем последующее внедрение новых видов продукта и добавление новых характеристик. Это одна из причин того, что японские компании часто обгоняют американских конкурентов: американцы не могут удержать технологическую инициативу в процессе последующего совершенствования инновационного продукта. Многие из лидеров в области технологий не получают всех возможных выгод от действия эффекта масштаба, кривой обучения или взаимо­связей между бизнес-единицами в сфере исследований и разработок. В частности, это касается прибыли компании от исследований и разработок: эти прибыли вновь идут на исследования и разработки с целью сохранить технологическую инициативу. Они также стремятся использовать все преимущества кривой обучения и масштаба в исследованиях и разработках, быстро выходя на рынок с новыми моделями. Например, компания Honda укрепляет свои конкурентные преимущества, постоянно представляя на рынке новые мотоциклы.

Технологические навыки компании в сравнении с навыками конкурентов. Компания, обладающая уникальными по сравнению с конкурентами технологическими умениями и навыками, скорее получит устойчивые преимущества в сфере технологий, чем те компании, где вся эта деятельность ничем не отличается от конкурентов по таким параметрам, как уровень квалификации исследовательского персонала, оснащение лабораторий, методы управления. Накопленные технологические навыки будут влиять на результат, начиная с определенного уровня инвестиций в технологии — и это не зависит от эффекта масштаба, кривой обучения или использования взаимо­связей. Уровень технологических навыков компании зависит от действия ряда факторов: управления, корпоративной культуры, организационной структуры и организационных систем, репутации компании в научных кругах и многих других. К примеру, компания NEC имеет самый высокий рейтинг среди выпускников инженерных вузов в Японии. Благодаря этому компания может привлекать к сотрудничеству лучших выпускников, еще больше укрепляя таким образом свои и без того мощные позиции в исследованиях и разработках.

Лидеры в области технологий тщательно следят за накоплением технологических знаний. Например, такие компании никогда не сократят персонал отдела по исследованиям и разработкам даже в самые тяжелые кризисные периоды в своей отрасли. Они также стремятся установить контакты с ведущими научными центрами в своей области и стараются представить свою компанию как идеальное место работы для исследовательского персонала, способного внести свой вклад в технологическую стратегию компании.

Распространение технологий. Наконец, последним важным фактором в определении степени устойчивости технологической базы компании является скорость распространения в отрасли технологии лидера. Какими бы технологическими навыками или преимуществами в затратах на исследования и разработки ни обладала компания, все это обращается в ноль, если конкуренты легко могут воспроизвести созданную компанией технологию. Распространение новых технологий в отрасли — это процесс перманентный, хотя скорость его различна в разных отраслях. Некоторые механизмы, благодаря которым происходит распространение технологий в отрасли, перечислены ниже:

• Непосредственное изучение конструкции продукта компании (инженерный анализ и «переконструирование») и принципов его функционирования.

• Передача технологий через поставщиков оборудования или других продавцов.

• Передача технологий через рыночных аналитиков — консультантов и торговые периодические издания.

• Передача технологий через покупателей, ищущих новых квалифицированных поставщиков.

• Переход персонала к конкурентам или выход дочерних компаний из состава корпорации.

• Публикации научно-технического персонала компании-лидера.

«Перехват» новых технологий конкурентами чаще происходит при первом появлении инновационного продукта или производственного процесса, чем при последующих совершенствованиях того же продукта или процесса. Такие улучшения, как правило, остаются собственностью компании, которая их ввела, особенно если речь идет о развитии производственных процессов. Поскольку японские компании придают особое значение постоянному развитию производственного процесса, они часто добиваются более устойчивых преимуществ, чем американские или европейские компании, которые впервые внедрили сам процесс.

Скорость распространения новых технологий отчасти является константой, характеризующей ту или иную отрасль, и отчасти поддается контролю со стороны работающих в отрасли компаний. Например, бóльшая часть технологий, используемых в производстве домов на колесах, легко выявляется при инженерном анализе готовых продуктов. Наоборот, технологии производства детских памперсов распространяются гораздо медленнее, ведь каждая технология в значительной степени опирается на структуру производственного процесса и особым образом настроенные станки. Скорость распространения новых технологий могут замедлить следующие факторы:

• Патентование технологий компании и смежных технологий.

• Режим секретности.

• Разработка опытных образцов продукции и производственного оборудования силами самой компании без участия внешних сил.

• Вертикальная интеграция в производство основных компонентов продукта, которые являются носителями технологии или дают ключ к ее пониманию.

• Политика, направленная на удержание ведущих сотрудников.

Лидеры в области технологий активно стараются замедлить распространение новых технологий в отрасли. Они патентуют все инновации, которые возможно, и укрепляют свои позиции, всегда привлекая к ответственности тех, кто нарушает условия патента. Они рассматривают любые контакты с внешними лицами, включая покупателей, как потенциальную угрозу для своих технологических секретов. Такие компании редко приглашают посторонних лиц осматривать свои производственные помещения, и даже покупателям ничего не сообщают о главных инновациях. Лидеры в области технологий также, как правило, осуществляют вертикальную интеграцию, оборудование производится и совершенствуется в рамках самой компании, чтобы защитить технологии; они также стараются не публиковать информацию о техноло­гиях. Поразительно, что большинство фирм, известных крайней сек­ретностью в отношении всего, что касается их производства, одновременно являются лидерами в сфере технологий. В качестве примера можно назвать такие компании, как DuPont, Kodak, Procter & Gamble, Michelin.

Преимущества первого хода

Лидерство в отношении технологий желательно для стратегии в том случае, если оно дает преимущество первого хода. Лидер, вырвавшийся вперед в области технологий, может использовать этот отрыв, чтобы получить и другие конкурентные преимущества, которые можно будет сохранить даже тогда, когда конкуренты «нагонят» лидера и воспроизведут его технологию. Преимущества первого хода играют роль постольку, поскольку определенный расчет времени вообще способствует тому, что компания получает в свое распоряжение недоступные конкурентам источники преимуществ в издержках или в дифференциации. Вообще, тот, кто делает первый ход, получает возможность задавать правила конкурентной игры в самых разных областях.

Есть несколько разных преимуществ первого хода, самые важные из них перечисляются ниже. В совокупности эти преимущества позволяют компании первой выйти в определенные географические регионы или в такие сферы, которые не связаны непосредственно с технологией как таковой[67].

Репутация. Компания, делающая первый ход, зарабатывает репутацию первопроходца или лидера — ее последователям такое преимущество в принципе не может достаться. Лидерство делает компанию уникальной хотя бы временно, что положительно отражается на ее имидже и будет довольно устойчивым исключительным преимуществом в долгосрочной перспективе. Если компания первой начинает обслуживать некоторую категорию покупателей, впоследствии ее покупатели останутся ей верны. Значимость преимуществ, получаемых компанией благодаря репутации лидера, зависит от доверия клиентов к компании и от уровня инвестиций в маркетинг. Небольшая компания, даже сделав первый ход, не сможет удержать полученных преимуществ просто в силу того, что у нее недостаточно средств, чтобы закрепить имидж лидера через рекламные кампании.

Первенство в позиционировании. Первый ход может состоять в том, что компания займет очень выгодную рыночную нишу, тогда как конкурентам останутся менее выгодные возможности позиционирования. Например, компания Stouffer's в производстве замороженных полуфабрикатов прочно обосновалась на позициях производителя деликатесов. Тот, кто делает первый ход, может влиять на рекламу и маркетинг продукции данной отрасли, причем таким образом, чтобы способы рекламы и маркетинга неизменно были в пользу продукции компании-пионера. Компания-пионер может также первой разместить свои производственные мощности в определенном месте, воспрепятствовав таким образом усилиям конкурентов, направленным на выгодное расширение сферы деятельности.

Издержки переключения. Компания-первопроходец, делая первый ход, может получить таким образом эксклюзивное право на все последующие контракты и поставки. Например, если компания, занимающаяся администрированием больниц, первой подпишет контракт с некоторыми из них, она может рассчитывать на продление контрактов в дальнейшем ввиду существенных издержек переключения, с которыми для больницы будет связан переход под руководство другой компании-администратора. Смена парт­нера в данном случае означает нового администратора, новые компьютерные системы и другие изменения, которые могут подорвать сложившуюся деятельность больницы.

Выбор канала реализации. Первый ход позволяет получить уникальную возможность доступа к самым выгодным каналам реализации для нового продукта или поколения продуктов. Компания-пионер может выбирать лучших посредников, дистрибьюторские компании, розничные фирмы, тогда как последователи смогут распоряжаться только лучшим из оставшегося; правда, у них также есть возможность обнаружить новые каналы реализации или договориться с теми из них, с которыми уже сотрудничает компания-пионер, о смене партнера или о сотрудничестве с обеими компаниями-конкурентами одновременно.

Собственная кривая обучения. Первый ход дает преимущества в издержках или в дифференциации, если в той деятельности, на которой основан первый ход, заложены основы кривой обучения. Компания-пионер первой начинает движение по кривой обучения в данных видах деятельности, и, если ей удается сохранить в тайне результаты обучения, такая компания может рассчитывать на долгосрочные преимущества в издержках или дифференциации.

Больший доступ к производственным мощностям, вводимым факторам производства или другим дефицитным ресурсам. Получив право первоочередного доступа к определенным ресурсам, компания-первопроходец непременно окажется обладательницей, по крайней мере, временного преимущества — до тех пор, пока силы рынка не сделают явными результаты изменений в деятельности компании, возникших благодаря заключенным контрактам. Например, компания может первой занять определенные географические зоны под свои производственные мощности или заключить выгодные сделки с поставщиками сырья, которые стремятся расширить сферу деятельности и открыть новые отрасли бизнеса. Хорошим примером являются авиаперевозки: только появившиеся компании с минимальными издержками первыми стали приобретать подержанные самолеты и места в недорогих аэропортах, нанимая при этом безработных летчиков. Но по мере того, как стратегия авиакомпаний недорогого обслуживания все чаще и чаще воспроизводится, эти ресурсы будут дорожать.

Другой пример — это добывающие отрасли. Новые шахты и заводы по обработке минералов строятся в настоящее время в отдаленных зонах, что повышает издержки на инфраструктуру. Эти предприятия также вынуждены нести высокие затраты, связанные с природоохранной деятельностью. Но расходы компаний, которые строили такие предприятия до настоящего времени, были гораздо ниже.

Определение стандартов. Компания-пионер имеет возможность устанавливать стандарты технологий или других видов деятельности, а последователям остается только принимать эти стандарты, в то время как позиция компании-пионера только упрочивается. Например, компания RCA устанавливает стандарты в производстве цветных телевизоров, а это означает, что конкуренты вынуждены повторять шаги компании RCA согласно ее кривой обучения, вместо того, чтобы следовать новой кривой.

Институциональные барьеры. Благодаря первому ходу могут возникнуть институциональные барьеры, которые последователям не удастся преодолеть. Например, первый ход может заключаться в патентовании определенных технологий; или компания, выходящая первой на рынок в какой-либо стране, добивается особого статуса и правительственных льгот. Благодаря институциональным факторам компания-пионер также часто получает дополнительные возможности, чтобы устанавливать стандарты в отрасли.

Высокая прибыль на начальном этапе. В некоторых отраслях доходы компании-пионера, по крайне мере некоторое время, будут выше, чем средние доходы в индустрии. Например, пока новый продукт еще находится в разряде дефицитных, покупатели будут платить за него более высокую цену; с другой стороны, на первом этапе внедрения технологии продукт будут покупать только те, кто действительно заинтересован в инновации, а значит, будет готов платить за него назначенную компанией цену.

Лидеры в области технологий активно пытаются добиться преимуществ первого хода, не полагаясь исключительно на свои технологические достижения. Они используют любую возможность, чтобы благодаря своей позиции технологического лидера изменить правила конкурентной игры, заставив их работать на себя. Они инвестируют в маркетинг, чтобы закрепить выгоды от репутации лидера, и строят свою политику ценообразования с тем, чтобы новые продукты начали приобретать покупатели, наиболее чувствительные к эффекту затрат при смене партнера. Поразительно, сколько компаний, получивших в свое время преимущества первого хода, на десятилетия сохранили позицию лидера. В индустрии потребительских товаров это такие ведущие марки, как Crisco, Ivory, Life Savers, Coca Cola, Campbell's, Wrigley, Kodak, Lipton, Goodyear; все эти компании уже к началу 1920-х годов считались лидерами в своей отрасли.

Преимущества первого хода, однако, могут быть нейтрализованы в результате значительных капиталовложений последователей; так что компании-первопроходцу также потребуются значительные инвестиции, чтобы извлекать выгоду из своих преимуществ. Если компания-пионер не обладает значительными ресурсами, ее, скорее всего, обойдут более богатые последователи. Так случилось, например, с компанией Bowmar — производителем электрокалькуляторов. Технологическую инициативу можно перехватить не потому, что у пионера не было преимуществ, а потому, что отсутствовали ресурсы, необходимые для использования этих преимуществ. Более недавний пример — деятельность компании IBM в производстве персональных компьютеров: будучи последователем компаний-пионеров, IBM тем не менее обладала более серьезными ресурсами, в частности, благодаря связям между бизнес-единицами внутри корпорации.

В ситуации, когда у компании-пионера отсутствуют необходимые ресурсы, выгоды первого хода, скорее всего, достанутся кому-то из первых последователей, причем при условии, что эта компания обладает всеми необходимыми для этого ресурсами. Например, в производстве микрокомпьютеров компания Digital Equipment получила ряд преимуществ первого хода, не будучи при этом полноценным пионером: компания Digital была первой, кто активно занимался развитием и совершенствованием продукта. Руководство компании также щедро вкладывало деньги в расширение ассортимента, активное использование кривой обучения и в увеличение численности торгового персонала. Таким образом, компания использовала все доступные ей преимущества первого хода. Похожая ситуация имела место в производстве видеомагнитофонов: собственно пионером, представившим продукт на рынке, была компания Ampex. Но японские компании не пожалели средств на совершенствование технологии, в результате чего снизили цену на продукцию. Таким образом именно японские компании смогли претворить технологическую инициативу в конкретные преимущества первого хода.

Негативные стороны первого хода

Компания-пионер, делая первый ход, не только получает выгоды, но и сталкивается с его определенными негативными последствиями. Эти негативные последствия имеют два основных источника: издержки, с ним связанные, а также риск изменения рыночной ситуации.

Затраты компании-пионера. Компании, делающей первый ход, часто приходится нести связанные с этим серьезные затраты, в том числе на следующее[68]:

• Получение официального согласия.

• Согласование нововведений с законом.

• Обучение покупателей.

• Развитие инфраструктуры в центрах сервиса и обучения.

• Поиск необходимых ресурсов — сырья и новых видов оборудования.

• Инвестиции в разработку сопутствующих продуктов (см. главу 12).

• Высокая стоимость первоначальных ресурсов в силу их дефицита или малого объема требуемых поставок.

Затраты, связанные с первым ходом, будут различаться в зависимости от типа отрасли, но их можно сократить, если разделить с кем-либо из «хороших» конкурентов (см. главу 6). Однако компания-пионер чаще всего не может избежать повышенных затрат, связанных с первым ходом.

Неопределенность спроса. Компания-пионер подвергается рискам, поскольку отсутствует определенность спроса на продукцию в будущем. Делая первый ход, компания должна прежде всего наладить производственные мощности, тогда как последователи будут принимать решения о выпуске продуктов на основании текущей информации о спросе. И хотя раннее принятие обязательств дает преимущества перед конкурентами, это одновременно и некоторый риск. Например, компания RCA первой стала производить цветные телевизоры, делая ставку на особый эффект новой технологии. Но последователи компании по ее опыту поняли, что спрос на новую продукцию наступит только через несколько лет, что позволило им избежать периода крупных потерь.

Изменение потребностей покупателя. Позиция компании-пионера уязвима: покупатели стремятся к переменам, и новая технология со временем теряет для них свою ценность. Компания-первопроходец может даже лишиться репутации лидера в случае, если потребности покупателей изменятся настолько, что бывшие первопроходцы будут в их глазах ассоциироваться с технологиями вчерашнего дня. Но компания-пионер может и сохранить ведущие позиции на долгое время, модифицируя должным образом свою технологию, если только потребности покупателей не изменятся настолько, что для их удовлетворения потребуются радикально новые технологии.

Специфические инвестиции на ранних этапах или издержки на факторы производства. Если инвестиции на ранних этапах развития технологии относятся к конкретному типу, связанному именно с новой технологией, и не могут видоизменяться при переходе на новые поколения продуктов, компания-первопроходец подвергается определенной опасности. Например, в производстве полупроводников компания Philco стала лидером, первой введя в действие крупный автоматизированный завод. Последовал некоторый период успеха, однако в ходе последующих разработок новых процессов производства полупроводниковых чипов оказалось, что прежние инвестиции устарели. Аналогичным образом компания-пионер подвергается опасности, если ее продукты или производственные процессы связаны с определенными издержками на факторы производства или качественными особенностями производственных факторов, которые на некотором этапе изменяются.

Неравномерность технологического развития. Из-за прерывности или скачкообразности процессов технологического развития компания-пионер подвергается опасности, связанной с тем, что все инвестиции в признанную технологию в какой-то момент устаревают. Точки разрыва в этом процессе соответствуют крупным технологическим нововведениям, и недавний пионер может оказаться плохо подготовленным к переходу на новый уровень технологий именно в силу объемов своих инвестиций в старые технологии. Неравномерность развития работает на руку последователям компании-пионера — ведь они не понесли серьезных затрат на внедрение инноваций. В тех областях, где технологии развиваются более или менее поступательно, рывок первопроходца всегда дает ему преимущества. В этом случае компания-пионер может перенести результаты обучения, накопленные за время использования старой технологии, в развитие новой и таким образом сохранить позиции лидера в отношении кривой обучения.

Низкие затраты при заимствовании. Технологии компании-первопроходца оказываются на виду у последователей, которые могут воспроизвести инновацию, потратив на это гораздо меньше средств, чем израсходовала на ее разработку компания-новатор. Однако последователям также приходится нести определенные затраты на воспроизведение и адаптацию инноваций, что, в свою очередь, на руку самим новаторам.

Лицензирование технологий

Третьей общей проблемой, возникающей при разработке технологической стратегии компании, является лицензирование технологий, которое представляет собой, по сути, форму коалиции различных компаний[69]. Компании, обладающие некоторой уникальной технологией, часто вынуждены продавать лицензии на эту технологию в соответствии с требованиями правительства; кроме того, могут поступать запросы о продаже лицензии со стороны других компаний. Лицензирование — это еще и способ получить определенную технологию в свое распоряжение. Но когда технология оказывается весомым источником конкурентных преимуществ, вопросы лицензирования становятся жизненно важными. Однако при этом многие компании безрассудно разбрасываются технологиями, теряя при этом конкурентные преимущества — такова цена неверного решения в отношении лицензирования.

Когда необходима лицензия?

Если новая технология является источником конкурентных преимуществ, компания должна настороженно относиться к попыткам ее лицензирования со стороны других компаний: продажа лицензии — это рискованный шаг, на который надо идти только в особых обстоятельствах. Плата за лицензию вряд ли будет настолько высока, чтобы компенсировать потерю конкурентных преимуществ. Однако продажа лицензий в некоторых случаях оказывается необходимым вариантом с точки зрения стратегии. Эти случаи перечисляются ниже.

Компания не может в полной мере использовать новую технологию. Продажа лицензий уместна в том случае, если компания не может сама с достаточной для себя выгодой использовать эту технологию. Невозможность использования технологии может быть результатом нехватки ресурсов или умений, требуемых для того, чтобы прочно занять выгодную позицию с ее помощью; использование технологии невозможно и в том случае, когда бизнес-единица, где разрабатывается данная технология, служит компании скорее для экспериментов, чем для реального получения прибыли; если конкуренты слишком прочно «окопались» на рынке, чтобы сдать свои позиции, эффективное использование новой технологии также вряд ли возможно. Например, в биотехнологии и электронике в настоящее время имеет место первый случай, что стимулирует продажи лицензий: молодые компании с большим творческим потенциалом не имеют ресурсов для коммерциализации новых технологий. Даже в случае, если компания обладает мощными ресурсами, она все равно не может завоевать серьезной доли рынка на базе этой технологии, например, в силу того, что позиции конкурентов слишком прочны или правительство запрещает иностранцам владеть бизнесом в своей стране. Например, первый случай — противостояние мощных конкурентов — имел место, когда компания Standard Brands начала широко лицензировать свою технологию производства заменителя сахара, а именно кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы.

Когда компания не может получить в свое распоряжение определенную долю рынка, нежелание продавать лицензии на технологию дает конкурентам стимулы проникать в устройство технологии с тем, чтобы использовать ее в дальнейшем. В конце концов кому-нибудь из них это удастся, и компания так и останется со своим небольшим сектором рынка, в то время как покупка технологии будет для конкурентов менее дорогостоящим и рискованным способом вложения денег в развитие собственной технологической базы. С другой стороны, компания, продающая лицензии на свои технологии, может устанавливать технологические стандарты и получать доходы от лицензирования в дополнение к прибылям от своего рынка.

Получение доходов от не доступных компании рынков. Лицензирование позволяет компании получать доход с таких рынков, которые в отсутствие лицензии были бы компании недоступны. Такие рынки включают и те отрасли, где технология представляет определенную ценность, но компания не имеет возможности или намерений выйти на эти рынки; например, это могут быть и рынки в некоторых географических регионах.

Быстрая стандартизация технологии. Лицензирование ускоряет процесс стандартизации технологии компании — этот процесс всегда имеет место в каждой отрасли. Если несколько компаний сразу пытаются продвигать на рынке одну и ту же технологию, лицензирование не только придаст процессу законный характер, но и ускорит дальнейшее развитие технологии. Компании VHS и Beta свободно продавали лицензии на свои форматы в производстве видеомагнитофонов, что способствовало стандартизации, которая, в свою очередь, была жизненно необходима, чтобы сделать доступным программное обеспечение в этой области.

Неблагоприятная структура отрасли. Лицензирование желательно в тех случаях, когда неблагоприятной оказывается сама структура отрасли. Здесь компания окажется в более выгодном положении, имея доход от лицензий, чем если бы она вкладывала деньги в борьбу за позиции на рынке, которые все равно не принесли бы желаемых прибылей. И чем больше у компании рыночной власти, позволяющей ей повысить цены на лицензии для своих технологий, тем более привлекательной будет возможность лицензирования, даже если сохранится ее весьма скромная позиция на рынке.

Формирование оптимальных конкурентов. Лицензирование может способствовать тому, что конкуренты компании перейдут в разряд «хороших». А это, в свою очередь, имеет ряд благоприятных последствий: стимулирование спроса, блокирование вхождения на рынок, сокращение расходов, связанных с продвижением инновационной технологии, — все эти расходы будут поделены между несколькими оптимальными конкурентами. Компания Magnavox, например, широко продавала патенты на свои видеоигры; руководство компании основывалось при этом на вполне резонных соображениях: такое лицензирование способствовало быстрому расширению рынка, так как конкуренты получали стимулы для вывода на рынок широкого ассортимента продукции. Барьеры для выхода на рынок видеоигр были достаточно низкими, поэтому компания Magnavox вряд ли могла рассчитывать на устойчивость своих позиций. В главе 6 подробно описываются потенциальные выгоды от наличия оптимальных конкурентов, а также даются рекомендации по поводу того, как обнаружить таких конкурентов.

Квипрокво. Компания может отдать лицензию на свою технологию в обмен на лицензию другой компании. Например, к такому встречному удовлетворению склонны компании IBM и ATT. Однако важно, чтобы такой обмен был равноценным.

Кому продавать лицензии?

Компании должны продавать свои лицензии только тем компаниям, которые либо не являются ее конкурентами либо являются конкурентами, но оптимальными. Поскольку те, кто еще вчера не был конкурентом компании, могут сегодня перейти в этот разряд, компания должна так составить условия лицензионного соглашения, чтобы избежать этого риска. Также стоит удостовериться, что компания, покупающая лицензию, не является потенциальным конкурентом: для этого нужно проанализировать не только те рынки или их сегменты, которые в данный момент обслуживает компания, но и те рынки, на которые компания планирует продвинуться в будущем. Продажа лицензий покупателям компании с тем, чтобы они с их помощью могли самостоятельно удовлетворять некоторые свои потребности, также иногда представляется желательным вариантом, так как это способствует сокращению тех рынков, которые могут перейти в ведение днйствующих или потенциальных конкурентов.

Но если компания продает лицензию конкуренту, это должен быть не любой конкурент, а только оптимальный. Это же верно и в ситуации, когда компания вынуждена продавать лицензии в соответствии с требованиями правительства. Продавая лицензии тем, кто не является конкурентом, руководство должно быть уверенным, что в случае, если компания, покупающая лицензию, решит выйти на рынки той отрасли, где работает компания, продающая лицензию, они окажутся в ситуации неопасной конкуренции. Также лицензионное соглашение должно по возможности включать параграфы, касающиеся возобновления лицензионного соглашения: это помогает избежать долгосрочных обязательств по передаче технологии в распоряжение другой компании, что крайне полезно в ситуации, если компания, покупающая лицензию, неожиданно окажется в стане конкурентов.

Ошибки лицензирования

Продавая лицензии, компании чаще подрывают свои позиции в конкурентной борьбе, чем получают какую-либо выгоду. Две самые распространенные «ловушки» при лицензировании — это побочный эффект в виде порождения конкурентов и потеря компанией конкурентного преимущества в обмен на невысокие лицензионные отчисления. Лицензирование часто кажется легким способом получения высоких краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе оно может постепенно лишать компанию ее прибылей по мере того, как компания будет утрачивать свои конкурентные преимущества.

Компании часто не понимают, кто является их потенциальным конкурентом, и продают лицензии, которые потом ударяют по их же прибылям. Например, лицензия может быть продана иностранной компании, которая впоследствии выйдет на рынки той страны, где работает продавец лицензии. Также многие компании продавали лицензии фирмам, работающим в других отраслях, но в конце концов эти фирмы также выходили на рынки отрасли компании — продавца лицензии. Процесс нанесения вреда через заключение лицензионного соглашения порой напоминает яд замедленного действия. В ходе переговоров о долгосрочном партнерстве одна компания продает другой лицензию на использование технологии, ведь предполагается, что намечаемое сотрудничество будет взаимовыгодным. Со временем компания, купившая лицензию, узнает все о деятельности компании, продавшей лицензию, включая структуру цепочки создания стоимости последней. Тогда покупатель лицензии успешно атакует компанию, продавшую лицензию, и становится серьезным конкурентом в отрасли. Например, азиатские компании, которые покупали очень много лицензий, использовали их именно так.

Технологическая эволюция

Поскольку технологические изменения играют столь существенную роль в конкуренции, для компании чрезвычайно важно умение предсказывать направление технологической эволюции, чтобы использовать это знание для продвижения на более выгодные конкурентные позиции. Большинство исследований эволюции технологий в отрасли исходят из понятия жизненного цикла продукта. В рамках этой модели изменения в технологиях на раннем этапе цикла концентрируются на инновациях, связанных с самим продуктом, тогда как производственный процесс остается достаточно гибким. По мере движения отрасли к стадии зрелости конструкция продукта меняется медленнее и появляются техники массового производства. Инновации, связанные с продуктом, уступают место инновациям в организации производственного процесса, и именно последние становятся основной формой технологической активности в отрасли, так как целью на этом этапе является сокращение издержек на производство продукта, в то время как продукт становится все более и более стандартизированным. Наконец, на поздних стадиях зрелости отрасли скорость введения инноваций замедляется и инновации постепенно сходят на нет: инвестиции в технологии в отрасли достигают той точки, за которой следует спад прибыльности от дальнейших совершенствований.

Модель жизненного цикла продукта была уточнена в работе Эйбернэти и Аттербека[70]. Согласно их теории, первые этапы разработки продукта обычно неустойчивы и неопределенны. Инновации, касающиеся самого продукта, — это преобладающая форма инноваций, и их цель — улучшение эксплуатационных характеристик продукта, а не снижение затрат. Если тот или иной инновационный продукт оказывается успешным и достигнута его оптимальная конфигурация, она начинает выступать в качестве «доминирующей конструкции». Когда схема разработки продуктов стабилизируется, производственные процессы становятся все более и более автоматизированными, и уже инновации в области производственного процесса, а не самих продуктов становятся доминирующей формой инновации; они направлены на снижение затрат. В конце концов, инновационные процессы обоих типов начинают замедляться. Недавно в эту теорию было введено понятие «омоложение»[71]: оно описывает ситуацию, когда благодаря крупным технологическим изменениям отрасль может быть отброшена опять в состояние неустойчивости.

Несмотря на то что гипотеза о внутренней структуре процессов эволюции технологий в отрасли довольно точно отражает реальную картину многих отраслей, далеко не для каждой отрасли это справедливо[72]. Не в каждой отрасли применима эта схема. В отраслях, где продукты в принципе не могут быть дифференцированными (добыча минералов, многие отрасли химической промышленности), последовательное появление на рынке серии инновационных продуктов, приводящее к возникновению их преобладающей конструкции, вообще не имеет места или происходит очень быстро. В других отраслях (военное и гражданское самолетостроение, производство крупных турбогенераторов) развитие никогда не доходит до стадии автоматизированного массового производства, а большинство инноваций направлено на сами продукты. В каждой отрасли свой путь эволюции технологий, равно как и свой набор индивидуальных свойств. Схема технологической эволюции складывается в зависимости от этих характеристик и должна пониматься и интерпретироваться в контексте общей эволюции структуры отрасли. Инновация — это одновременно ответ на стимулы, создаваемые общей структурой отрасли, и мощное влияние на эту структуру.

Процесс эволюционных технологических изменений в отрасли является результатом взаимодействия ряда сил:

• Изменение масштаба. По мере того как растет масштаб деятельности компании или увеличивается масштаб отрасли, разработка новых продуктов и технологий становится более осуществимой.

• Обучение. Со временем компания приходит к пониманию того, какой должна быть конструкция продукта и как должна осуществляться деятельность по созданию стоимости; результатом являются изменения в используемых технологиях.

• Уменьшение неопределенности и заимствование. По мере того как компании больше узнают о желаниях покупателей и учатся копировать изобретения друг друга, возникают естественные силы, «подталкивающие» к стандартизации продуктов.

• Распространение технологии. Новые технологии распространяются в отрасли под действием механизмов, о которых говорилось выше.

• Падение прибылей от технологических инноваций в различных видах деятельности. Развитие технологии достигает определенного предела, за которым дальнейшие совершенствования трудновыполнимы.

Описанная выше схема технологической эволюции и жизненного цикла продукта возникает тогда, когда эти силы взаимодействуют следующим образом. На рынке появляется успешный инновационный продукт, который конкуренты впоследствии столь же успешно копируют. Сокращается неопределенность в отношении требуемых свойств продукта, формируется преобладающая, доминантная конструкция. Рост масштабов делает возможным массовое производство, чему способствует и процесс стандартизации продукта. Затем технологические ресурсы начинают распространяться в отрасли, из-за чего стираются различия между продуктами различных компаний, и компании вынуждены идти на инновации в сфере производственных процессов, чтобы сократить издержки и остаться конкурентоспособными. Наконец, развитие и инновации производственного процесса достигают той точки, за которой следует падение прибылей от дальнейших усовершенствований, и внедрение инноваций в отрасли замедляется.

Каковы будут схемы жизненного цикла продукта и эволюционного технологического процесса в отрасли, определяется некоторыми вполне конкретными ее свойствами.

Возможность вещественной дифференциации продуктов отрасли. Если с точки зрения своей конструкции продукт может быть дифференцированным (как, например, автомобили или станки), это означает, что он обладает множеством исключительных свойств, а его конструкция была разработана особым образом. Продукты менее дифференцированные быстрее становятся стандартными, теряя свои особые свойства, вследствие чего преобладающими в отрасли станут другие формы технологической деятельности.

Сегментация рынка в соответствии с потребностями покупателей. Если потребности покупателей существенно отличаются по разным секторам, конкуренты будут выпускать на рынок продукты все более и более специализированной конструкции, чтобы эти сегменты лучше обслуживать.

Чувствительность к масштабу и обучению. На силы, ведущие к стандартизации продукта, в значительной степени влияет чувствительность технологий отрасли к масштабу и обучению. Масштабные отрасли будут оказывать сильнейшее давление на продукт, превращая его в стандартный, даже несмотря на наличие покупательских сегментов с различными потребностями. Более мелкие отрасли, наоборот, будут способствовать конструкционному и модельному разнообразию продукта.

Технологические «сцепления» между различными видами деятельности в стоимостной цепочке. Технологии, относящиеся к производству продукта и используемые в создании стоимостной цепочки, связаны между собой. Изменение какой-либо подтехнологии продукта требует изменений и в других технологиях: например, изменения в технологиях производственного процесса изменяют потребности в отношении внешней и внутренней логистики. Из наличия «сцеплений» между технологиями, используемыми в создании стоимости, следует, что изменения в одном из видов деятельности ведут к необходимости менять технологии и в других ее видах, что влияет в целом на схему эволюционных процессов в области технологий.

Логика замещения. Угроза появления на рынке продуктов-заменителей (глава 8) — важная составляющая схемы эволюции технологий. В зависимости от того, угрожают ли продукты-субституты позиции компании в отношении издержек или дифференциации, разными будут и акценты технологических изменений. Например, на первом этапе появления памперсов главной задачей было уравнять затраты на производство памперсов с затратами на производство традиционных пеленок, включая стоимость услуг, связанных со стиркой пеленок. Таким образом, в этой отрасли первые инновации были инновациями в области производственных процессов.

Пределы технологического развития. Некоторые технологии отличаются бóльшим потенциалом сокращения издержек или повышения эффективности продукта, чем прочие технологии. Например, в производстве таких товаров, как гражданские самолеты или полупроводники, этап, на котором доходы от усовершенствований продукта начинают сокращаться, наступает довольно поздно. Таким образом, на общей схеме процесса технологической эволюции отражается также и то, есть ли предел развитию технологий и подтехнологий в каждом звене цепочки создания стоимости.

Источники технологий. Наконец, последней характеристикой отрасли, влияющей на схему процесса технологической эволюции, является источник задействованных в отрасли технологий. Если преобладают технологии, характерные именно для данной отрасли, схема их эволюции оказывается в большей степени предсказуемой, чем если бы отрасль испытывала значительное влияние «сторонних» технологий.

Технологическая эволюция: равномерная и скачкообразная

Характер технологической эволюции различен для разных отраслей в зависимости от того, как проходит процесс технологических изменений: последовательно или скачкообразно. Если технологические изменения происходят последовательно, непрерывно и равномерно, это, скорее всего, означает, что ход процесса определяется действиями предприятий данной отрасли или действиями компаний, которые созданы на базе данной отрасли, на определенном этапе став самостоятельными и перейдя в другие отрасли. При этом поставщики данной отрасли являются, вероятно, внешними источниками технологий в отрасли.

Но там, где процесс технологических изменений содержит разрывы и скачки, источники технологий, вероятнее всего, находятся вне индустрии. Новые, только появившиеся на рынке конкуренты или новые поставщики в этой ситуации, видимо, играют очень важную роль. Наличие разрывов процесса технологической эволюции с большой вероятностью говорит о том, что схема внедрения технологических инноваций мало связана с состоянием зрелости отрасли, так как внешние источники технологий в меньшей степени откликаются на ситуацию в отрасли, чем отделы исследований и разработок работающих в данной отрасли компаний.

Разрывы и скачки процесса технологической эволюции создают максимум возможностей для смены конкурентной диспозиции компаний. Благодаря таким разрывам и скачкам аннулируются и сводятся к нулю преимущества первого хода и барьеры мобильности, основанные на старых технологиях. Неравномерность развития порой также требует изменений всей цепочки создания стоимости, а не просто отдельных ее участков. Таким образом, в периоды резких скачков технологической эволюции позиции конкурентов на рынке становятся менее устойчивыми и более подвижными, и именно в такие периоды можно наблюдать, как меняются границы рыночных секторов, занимаемых теми или иными конкурентами.

Прогнозирование технологической эволюции

Предлагаемая методика может применяться для предсказаний направления технологической эволюции в отрасли и ее характера. Например, продукция коммерческого самолетостроения является в высшей степени дифференцированной. Однако при этом на разработку продуктов отрасли в значительной степени влияет эффект масштаба, который ограничивает количество возможных типов продукта. Гибкость производственного процесса означает, что этот процесс не является барьером для постоянных и длительных усилий по разработке инновационных продуктов. Таким образом, мы ожидаем, что в гражданском самолетостроении имеет место постоянная работа отделов исследования и развития, направленная на создание новых типов продуктов. Гибкость производственного процесса также способствует постоянному поиску новых материалов и компонентов: такой поиск значительно реже встречается в отраслях с более автоматизированным производством.

Примерно представляя себе возможную схему технологической эволюции, компания способна предвидеть изменения рынка и быстро сделать нужный ход, приводящий к получению конкурентных преимуществ. Однако во всем, что касается технологий, всегда будет присутствовать некоторая доля неопределенности. Эта неопределенность относительно будущего технологической эволюции является самой главной причиной того, что компания в ходе выбора стратегии начинает прибегать к сценариям отрасли. Эти сценарии подробно рассматриваются в главе 13.

Выработка технологической стратегии

В данном разделе предлагается поэтапный анализ, позволяющий выработать принципы технологической стратегии; таким образом, технология должна стать вашим оружием в конкурентной борьбе, а не просто удовлетворять научное любопытство.

1. Выделите все конкретные технологии и подтехнологии в цепочке создания стоимости. Деятельность по созданию стоимости требует одной или нескольких технологий. Отправной точкой в разработке технологической стратегии должно стать выделение всех технологий и подтехнологий в цепочке независимо от того, «высокие» это технологии или более «земные». Важно также составить реестр технологий, используемых конкурентами. Кроме того, компания должна столь же хорошо представлять себе технологическое устройство цепочки создания стоимости покупателей и поставщиков, ведь технологии, используемые покупателями и поставщиками, и технологии компании, как правило, взаимозависимы. Руководство совершает типичную ошибку, рассматривая только технологии, связанные с продуктом, и технологии производственного процесса. При этом игнорируются технологии, применяемые в других видах деятельности, и мало внимания уделяется технологическому оснащению отдела исследований и разработок.

2. Выделите такие технологии — применяемые в других отраслях или находящиеся на стадии научных разработок, — которые могли бы иметь отношение к вашей цепочке создания стоимости. Часто технологии приходят в отрасль извне; они, как правило, являются реальной причиной скачкообразного движения процесса технологической эволюции и основой подрывных инноваций конкурентов с последующим вытеснением лидеров из отрасли. Необходимо проанализировать все виды деятельности по созданию стоимости с тем, чтобы увидеть возможности для применения в них внешних технологий. Особое внимание стоит уделить информационным системам, новым материалам, электронике: они могут оказать поистине революционное влияние на создание новых технологий или подсказать новые комбинации традиционных технологий.

3. Продумайте, каким мог бы быть процесс изменений и развития основных технологий. На данном этапе необходимо оценить возможное направление изменений и развития технологий в каждом из видов деятельности по созданию стоимости, включая также цепочки стоимости покупателей и поставщиков; рассматривать надо даже те технологии, чьи источники находятся за пределами отрасли, в которой работает компания. Нельзя при этом исходить из того, что та или иная технология является зрелой. В любой момент могут измениться составляющие этой «зрелой» технологии; вполне возможно, что иллюзия зрелости вообще возникла из-за того, что усилия, направленные на внедрение технологических инноваций, были недостаточны.

4. Выявите те технологии и потенциальные технологические изменения, которые имеют максимальное значение для получения компанией конкурентных преимуществ и для структуры отрасли. Не все технологии в цепочке стоимости одинаково значимы для получения конкурентных преимуществ. Наиболее важны те, которые проходят четыре выше­упомянутых теста:

• Технология сама по себе создает устойчивое конкурентное преимущество.

• Благодаря технологии меняется действие ключевых факторов издержек или дифференциации в выгодную для компании сторону.

• Технология позволяет получить преимущества первого хода.

• Технология благоприятно влияет на структуру отрасли.

Компания должна обнаружить все подобные технологии и понять их влияние на издержки, дифференциацию или структуру отрасли. В этом отношении среди самых важных технологий часто оказываются те, которые используются покупателями или поставщиками компании. Технологии приобретают наибольшую значимость, если они существенно влияют на издержки или уровень дифференциации продуктов в условиях устойчивой технологической базы.

5. Оцените возможности компании и ее конкурентов относительно наиболее важных технологий, а также затраты, предполагаемые в связи с технологическим усовершенствованием. Компания должна понимать свои сильные и слабые стороны в вопросе основных технологий и реалистично оценивать свою способность идти в ногу с последними достижениями технического прогресса. Гордость тут неуместна; в противном случае компания лишь впустую потратит ресурсы на то, что вряд ли внесет какой-либо полезный вклад в получение компанией конкурентных преимуществ.

6. Выберите такую стратегию в области технологий, которая бы охватывала все ключевые из них, способствующие получению компанией конкурентных преимуществ. Технологическая стратегия компании должна быть направлена на укрепление и усиление эффекта тех конкурентных преимуществ, на получение которых ориентирована общая стратегия компании. Для получения конкурентных преимуществ наиболее важными являются такие технологии, где компания может рассчитывать на устойчивость технологической базы или благодаря которым ключевые факторы издержек и дифференциации работают на получение компанией максимальных выгод; следует обращать внимание и на технологии, позволяющие получить преимущество первого хода. Как уже говорилось выше, компания очень много может сделать для укрепления преимуществ, полученных благодаря технологии, вкладывая деньги и в другие области.

Технологическая стратегия компании в обязательном порядке должна включать следующие моменты:

• Проекты исследования и развития должны ранжироваться в соответствии с их значимостью для получения конкурентных преимуществ. Проект, не обусловливающий влияния его результатов на издержки или дифференциацию, не должен получать поддержки.

• Выбор статуса «лидера» или «последователя» в отношении всех ключевых технологий.

• Политические решения о лицензировании; они должны быть направлены на укрепление конкурентных позиций компании, а не на получение быстрых прибылей.

• Способы получения необходимых технологий извне, если это необходимо — через лицензирование или другими способами.

7. Технологические стратегии бизнес-единиц должны получать поддержку на корпоративном уровне. В конечном счете любая технология всегда привязана к отдельным бизнес-единицам; но диверсифицированная компания может укрепить свои технологические позиции двумя способами. Первый способ — это оказание помощи в проверке всех технологий на пригодность к использованию каждой бизнес-единицей. Корпоративная группа будет с выгодой для себя вкладывать деньги в выявление и анализ всех технологических направлений, которые могут иметь влияние в разных областях, а затем предоставлять эту информацию бизнес-единицам. Роль корпорации в отслеживании технологий в области информационных систем, автоматизации работы офиса и завода, материалов, биотехнологий обычно представляется крайне существенной, а участие — в высшей степени желательным.

Второй способ — это инвестирование в создание технологических взаимо­связей между бизнес-единицами с последующим их использованием. Бизнес-единица, используя технологические взаимо­связи совместно с другими бизнес-единицами, может получить серьезные конкурент­ные преимущества. Более подробно об этом говорится в главе 9.

Итак, укрепление общих позиций компании в отношении технологий на корпоративном уровне, уровне сектора или группы возможно, если последовательно выполнить следующие действия:

• Выделить ключевые для корпорации технологии, влияние которых распространяется на большое количество бизнес-единиц.

• Обеспечить активные, скоординированные усилия по развитию исследований, а также миграцию технологий между бизнес-единицами.

• Финансировать корпоративные исследования в области ключевых технологий, чтобы накопилась «критическая масса» квалифицированных сотрудников и знаний.

• Приобрести новые бизнес-единицы или создать совместные предприятия, чтобы корпорация получала «вливания» новых технологий и умений или чтобы уже имеющиеся у корпорации технологии и умения получали приток свежей энергии.