отчетность собрана до 5–10-го числа текущего месяца за предыдущий, включая три отчета и план/факт по каждой статье; финансовый директор провел финансовый анализ и разработал рекомендации; факт сравнивается с бюджетом и планом поставок, закупок, производства, продаж, в частности; сформирован платежный календарь на следующий месяц, есть оценка вероятности кассового разрыва; проведен анализ затрат; есть данные по увеличению/уменьшению стоимости имущества, начислена амортизация, данные отражены в активах баланса; несходимость баланса не более 10% от суммы активов баланса; сформированы и сделаны начисления в финансовые резервы; цифры месяца сопоставлены с утвержденными ранее цифрами в финансовой стратегии, точность планирования финансового результата выше 80%; есть оценка финансовых рисков
сократить издержки на производство продукта — тогда при той же выручке будет меньше расходов, а значит, больше чистой прибыли; увеличить стоимость, сохранив прежние издержки; сделать упор на продажи высокомаржинальной продукции, а низкомаржинальную убрать или сократить
SGR — это максимальный годовой прирост продаж, который базируется на прогнозируемых коэффициентах рентабельности, деловой активности, а также коэффициентах задолженности и реинвестирования
Финансовая стратегия — это оптимальный выбор целевого показателя темпа роста, который приведет к достижению требуемого роста собственного капитала и увяжет рентабельность активов, финансовый рычаг и процентное бремя
Тренировка управленческой мышцы Попросите команду топ-руководителей сделать следующее:
Зафиксировать где-нибудь идеи по улучшению рабочих процессов для их подразделения, компании в целом. Описать две идеи в формате программы развития, предварительно рассказав об этом инструменте менеджмента. Выполнить намеченное. Проанализировать результат программы по окончании срока выполнения. Топ-руководителям запросить обратную связь у команды, участвующей в реализации программы развития, и у собственника. Понять, насколько инструмент помог структурировать мысли, пришли ли к желаемому результату
Сформулировать, зачем нужна программа. В этом блоке напишите, как вы пришли к этой программе, что поспособствовало принятию решения о ее старте, какое предназначение программы.
Определить идеальный результат, срок исполнения и цифры. Как понять, что программа выполнена? Цифры — измеримые критерии оценки результата программы. («Получить 100 лидов после проведения вебинара», «Выйти на показатель 20% выручки от нового направления бизнеса».) Собрать команду, которая будет работать над программой развития. Расписать этапы программы. Разбейте всю программу на понятные этапы и задачи. Задачи — это шаги на пути к выполнению всей программы. У каждой задачи должен быть дедлайн. Это позволит скоординировать работу участников и выполнить программу в срок. Обратите внимание, что каждый этап и каждая задача должны приводить к выполнению общего идеального результата программы.
Задавайте себе проверочный вопрос: «Решение этой задачи приведет к результату выполнения программы?»
У каждого этапа должен быть конкретный результат.
Определить ресурсы. Рассчитать, сколько времени у команды займет выполнение программы, какие финансовые ресурсы для этого понадобятся. («Раз в неделю встреча с командой по проекту. Время — два часа», «Понадобится 200 000 руб. на тестирование гипотез».) Очень обидно будет не завершить программу по той причине, что на финальном этапе не согласовали бюджет, хотя большинство этапов было пройдено.
Спрогнозировать риски. Выполнение программы окажется под угрозой, если возникнут незапланированные события. Напишите: «Что будет, если…»
