кітабынан сөз тіркестері Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании
Мой карьерный путь начался с «большой четверки» – KPMG[12]. Там, как и в других компаниях европейского формата, один из самых значимых вопросов, который ставился перед командой руководителей, звучал коротко: «Кто?» От него зависит любое развитие: построить космический корабль – без проблем, с хорошей командой можно и построить, и даже полететь на Марс. И наоборот: каким бы гениальным ты ни был, отсутствие нормального коллектива несет большие риски завалить проект.
Даже продукт сейчас не так приоритетен, как команда.
ЛЮБАЯ ИДЕЯ – ВСЕГО 20 % УСПЕХА, ОСТАЛЬНОЕ – ВОПРОС РЕАЛИЗАЦИИ. А ДЛЯ ЭТОГО НУЖНЫ ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ, ГОТОВЫЕ ДУМАТЬ, ПРИНИМАТЬ ИНОГДА НЕСТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ И БРАТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
Для них глупые вопросы – не заданные, а совершать ошибки – нормально. Главное – не одни и те же каждый раз.
В наше время ценятся гибкость, адаптивность, обучаемость. Ценятся люди, которые умеют слушать и слышать, синхронизироваться и чувствовать коллег и партнеров. Потому что сейчас в экономике и бизнесе не спринт, а командный марафон. Важно, чтобы сотрудники умели без жестких регламентов выстраивать бизнес-партнерство: позвонил, встретился, поговорил, выслушал позицию, вышел с предложением. Чтобы не возникали конфликты и борьба внутри коллектива, чтобы все стремились к общему результату.
Личные амбиции, конечно, тоже должны быть, но они вторичны после командной цели. Героизм – плохое качество. Еще Нассим Талеб об этом писал, и я согласен с ним: ситуацию лучше предотвратить или предупредить участников, а не спасать.
Звучит все классно в теории, но на практике это огромный постоянный труд. Причем, естественно, он вызывает мощное сопротивление в команде. Потому что всем нам свойственно ходить по привычной дорожке.
В компании так не работает – нужно развиваться, адаптироваться, двигаться. Если сотрудники действуют неправильно, нужно поменять маршрут, предложить более удобный, понятный, быстрый, вне бюрократических процессов. И это трудно, потому что всегда найдутся надзиратели, которые скажут: «Ничего менять нельзя». Особенно если часть сотрудников работает с момента основания компании. Они уверены, что лучше всех все знают. Поэтому доносить бывает сложно. Но с третьего, четвертого, десятого раза человеку становится проще, он понимает, для чего необходимы корректировки.
Приведу пару примеров. Мы единственные в России, кто сделал социализацию внутри букмекера. В мобильном приложении «Лиги Ставок» есть своя социальная сеть «Сигнал», где игроки в специальных чатах обсуждают спортивные события, делятся эмоциями, мнениями, поддерживают друг друга. Благодаря этому появилось настоящее экспертное и дружное комьюнити внутри продукта. Такого нет ни у кого на рынке! Вначале мы получили жесткое сопротивление: «Вы сошли с ума! Какая социализация? Есть Telegram. Зачем это нужно?» Некоторые даже приносили цифровые обоснования, что работать не будет. Но у нас был такой прыжок веры – мы доверились коллегам, партнерам, большим профессионалам, – и это произвело фурор. Нововведение вызвало огромный интерес у игроков, и мы до сих пор единственные на рынке, кто делает такое.
В тот момент мы оперативно полностью скорректировали всю стратегию: теперь мы не только про игру, но и про общество, социум, общение, обмен мнениями. Начали обсуждать, раскачивать, пошли новые ветки стратегии. Все это упало в цели сотрудников, в KPI, пошли задачки – развернулась кампания.
Недавно маркетологи, изучив с аналитиками нашу базу и конъюнктуру рынка снаружи, сказали: «Давайте развивать вип-направление». Мы наконец-то увидели, что это может принести хороший доход. Оперативно поменяли долгосрочные цели, перестроили продукты – все в рамках одного года. Изменили программу лояльности, позиционирование, запустили впервые в России акцию с розыгрышем «Роллс-Ройса».
Это была ситуация, когда мы видели финальную точку, но при этом конкретный путь к ней не прописывали. Мы не остановились, а стали формировать его на ходу, с единственной оговоркой: это временная мера. Позже составим опять четкий план. Так сложилась наша главная стратегическая функция, которую выработали за эти годы.
В 2023 году мы начали «крестовый поход» по бизнес-процессам: стремились исключить все лишнее. Есть анекдот: «Сколько людей у вас в компании работает?» – «Примерно половина». Так и у нас: огромное количество действий, мероприятий и операций выполняются по привычке. Мы внимательно пересматриваем все правила и процессы в компании, и любой может быть скорректирован или удален. Это делает нас быстрее.
Из личного опыта вспоминаю фразу:
Самая неприятная часть – проверка. Мы поняли, что в этом процессе критически важно не бояться жесткого контроля. Именно жесткого. Потому что для всего коллектива, для русского менталитета, контроль – негативное слово. Но я часто привожу внутри команды пример с малышом. Что он хочет получить от родителей? Границы дозволенного. Если у ребенка границ нет, у него разрушается психика, он становится нервным, ему тяжело существовать, он не чувствует себя в безопасности, поскольку не понимает, что можно, а что нельзя делать.
Мы осознали, что стратегия – «живой» документ. Что я под этим подразумеваю? В нем не нужно досконально указывать, что компания делает каждый день или месяц. Документ должен наметить цель, куда идем, и описать ее важные критерии: осязаемость, ощутимость, понятность и амбициозность.
Здесь тонкая грань, поскольку
ЦЕЛЬ ДОЛЖНА ЗАЖИГАТЬ, НО НЕ НАСТОЛЬКО, ЧТОБЫ УЖЕ ТУШИТЬ.
Однажды акционеры и топ-менеджмент озвучили грандиозную цель, которую мы приняли. Но когда спустили задачи на сотрудников, те покрутили у виска и сказали: «Опять навыдумывали! Но работу делать нам, и мы сделаем по-своему». Подобный разрыв для компании катастрофичен.
Поэтому сейчас пишем стратегию так, чтобы она опиралась на обоснованные понятные цифры, которые есть у компании. Сначала сравниваем данные относительно самих себя, потом изучаем, что происходит на рынке. В нашей нише он довольно закрытый, публичной информации про конкурентов нет, поэтому основываемся на экспертном понимании. Далее обсуждаем, можно ли с этим жить. Здесь возникает много жарких споров, но этот процесс самый важный в стратегическом планировании. Написать видение, миссию на пять лет – легко. Сложнее – приземлить их в реальность и цифры.
Ключевые действия в этом направлении: как можно больше взаимодействовать с разными этажами компании в иерархическом плане; выслушать узких специалистов – начиная с дизайнера, который скажет, какой цвет в тренде на следующий год, заканчивая узнаваемостью бренда. Из подобных бесед в качестве выводов брать хорошие идеи для нашего будущего и параллельно укладывать их в задачи. Так формируется конкретная финансовая цель.
Бизнес – это коммерция, куда все приходят достигать и зарабатывать, и мы не исключение. Результаты своей деятельности оцениваем в четких финансовых показателях, как спортсмены – в скорости, длине прыжка или счете.
Дальше обсуждаем: кто мы? «Лига Ставок» 15 лет позиционирует себя больше как государственная компания, которая стремится привести рынок в правильное регулирование, создает симбиоз между спортом и букмекерством. Наши акционеры придумали ЦУПИС[11], который позволил спорту получать 85 % денег не от государства, а от букмекеров напрямую. Это называется целевым отчислением. Мы за win-win взаимодействие для спортсменов, букмекеров и игроков.
Затем приземляем стратегию на понимание, кем мы хотим оставаться и кем хотим стать. Формируем четкие, понятные шаги. Если в предыдущие годы рассуждали так: «Давайте потратим больше денег – получится что-нибудь классное, может быть». Сейчас менеджмент ориентирован на соревнование не размером бюджета, а потенциалом мозгов.
По секрету скажу: в нашей внутренней стратегии есть даже нецензурная лексика. Это наш документ, который мы решили сделать дерзким, смелым и, что особенно важно, живым. Потому что в начале пути прописывали серьезную, жесткую стратегию на пять лет, но она никак не пригодилась. Сейчас пишем на три года, с пролонгацией на год и возможностью ее корректировать.
Всегда хочется, чтобы долгосрочное планирование не «заливалось в бетон». Чтобы оно отличалось адаптивностью, не устаревало слишком быстро и сохраняло ключевые договоренности на долгий срок. Этот баланс мы и стараемся соблюсти.
С одной стороны, не вносим много и часто изменения, иначе потеряем доверие к сути. С другой стороны, учитываем, что рынок и внешние факторы непостоянны. Поэтому каждый год останавливаемся, смотрим на результаты: что удалось реализовать, насколько изменился мир вокруг. Принимаем решение оставить запланированное без изменений либо поменять его составляющие.
Такие элементы стратегии, как ценности, миссия, стратегическая амбиция и фокусы, меняются нечасто. Зато сами инициативы важно актуализировать, поскольку на рынке регулярно появляются новые возможности. Необходимо определить периодические «окна» для пересмотра и обновления разных элементов стратегии.
Ключевые выборы – от чего отказаться, чтобы неуклонно следовать принятому решению. Отказаться от освоения неподходящих рынков, исключить необоснованные инициативы, которые могут казаться правильными.
ЗДЕСЬ НУЖНО РУКОВОДСТВОВАТЬСЯ СМЫСЛАМИ, ПОСКОЛЬКУ НЕ ЛЮБАЯ ИДЕЯ, КОТОРАЯ ВЫШЛА В ТОП, ЕДИНСТВЕННО ВЕРНАЯ И ДОЛЖНА БЫТЬ РЕАЛИЗОВАНА. СНАЧАЛА НУЖНО ПОНЯТЬ, ПОЧЕМУ ОНА СТАЛА ЧАСТЬЮ ОБЩЕГО СМЫСЛА.
Фокусы задают основные направления деятельности компании, и важно отследить, насколько инициативы с ними перекликаются. Плюс делать сверку с ресурсами. Один проект может требовать много ресурсов, но давать меньше эффекта, чем другой. И тогда второй побеждает.
Также стоит посмотреть на горизонты инвестиций и найти баланс между инициативами, дающими эффект в ближайший период и в долгосрочной перспективе.
В «СКБ Контур» работает 12 тысяч человек. На генерацию инициатив у нас уходит около трех месяцев, на весь процесс разработки стратегии – порядка девяти месяцев. Если же в компании всего 120 человек, все идеи и мероприятия – при схожей культуре, когда требуется вовлеченность – можно реализовать в гораздо более сжатые сроки. Меньше людей, меньше перекрестных коммуникаций – все происходит быстрее.
Когда все предложения прошли отбор, наступает черед финансовой модели. Она позволяет определить, сколько нужно ресурсов, каких видов, в какой срок. Плюс – какая часть задач ложится на каждое одобренное предложение.
Затем определяем возможные риски реализации стратегии и вырабатываем план по их мониторингу и мигитации[10]. В завершение разрабатывается дорожная карта, которая показывает, в какой точке, с каким результатом мы должны оказаться.
Мы обычно собираем команды из менеджмента разных уровней под каждый тип выработки идеи и проводим серию мероприятий. В команду форсайта привлекаем сотрудников, склонных смотреть широко, и внешних специалистов, чтобы раскачать процесс, обеспечить разницу взглядов. Для ТРИЗ приглашаем более творческих людей, способных активно генерировать идеи. Для TOWS – тех, кто логически и аналитически мыслит. В сценарном планировании собираем коллег, которые больше думают про риски, процессы и так далее.
В финале этого этапа получается набор структурированных, понятных предложений и проектов. Отсеиваем лишнее, опираясь на ранее выбранные фокусы и возможность их изменения, ищем пересечения с другими инициативами.
Перед тем как определить, как компания будет выглядеть в будущем, то есть принять стратегию, нужно понять, как все работает сейчас, то есть as is («как есть»).
Анализ нужно проводить с привлечением внутреннего менеджмента и сотрудников, что позволит получить необходимую глубину и подсветить особенности, ведь никто не знает предприятие лучше, чем те, кто здесь работает. А стратегический анализ от специализированных консалтеров дает объективную картину, поскольку внешние эксперты помогут провалидировать выводы через данные, опыт и насмотренность в работе с другими компаниями.
Первый этап условной стадии as is – изучение лучшего опыта, пройденного другими организациями. При этом также учитывается запрос на адаптивность к нашим культурным особенностям. Далее выбираем из всех специализированных консалтеров тех, кто готов подстроиться под нас, а не реализовать существующую методологию.
На втором этапе мы формулируем три блока. Предпосылки – набор основных запросов, которые должна удовлетворить стратегия. Перечень проблем, которые будут решены с ее помощью. Ценности компании – важный вводный раздел, который описывает особенности культуры компании. Миссия – границы для вариантов и способов достижения целей в рамках будущей стратегии.
Третий этап, который помогает понять исходное состояние, – оценка сильных и слабых сторон, внешних угроз и возможностей. Здесь необходимо получить объективные данные о предприятии, но при этом не уйти в абстрактные и обобщенные выводы.
Куда идем и когда
После завершения стадии as is нужно принять ключевую амбицию и определить сроки стратегии. Оба термина интуитивно понятны, но для четкости дам им определения, под которыми их используют в «СКБ Контур».
Ключевая амбиция – это некое долгосрочное видение. Чем занимаемся, куда хотим идти, какой станет компания в будущем. Здесь нужна четкая формулировка, а процесс требует долгой коммуникации с акционерами, советом директоров и менеджментом. Основная задача: определить, почему именно эта поставленная цель – ключевая амбиция.
Сроки – на какой период времени мы выбираем цель, измеримую метриками, и результат, к которому хотим прийти, определяем, как должно быть, to be[9]. Затем выделяем один-три ключевых фокуса – направления изменений или развития в достижении цели.
Среди классических способов выработки гипотез наиболее подходящие для формирования потенциальных стратегических инициатив: TOWS, ТРИЗ, форсайт, сценарное планирование и так далее.