Кітаптан алынған дәйексөздер Лидеры ХО 2.0. О трансформации бизнеса, культурных сдвигах, лидерстве нового типа и роли команды в будущем компании
Еще одно важное качество лидера как человека – это умение доверять. В современных условиях невозможно все контролировать. Поэтому необходимо полагаться на своих людей, команду и быть уверенным, что они свое дело сделают. Это окрыляет подчиненных. И наоборот: отсутствие доверия опускает ниже ватерлинии.
1 Ұнайды
Умение видеть возможности требует постоянной практики. Для меня новые идеи и перспективы чаще всего открываются благодаря следующим инструментам:
• чтение книг – расширяет кругозор и позволяет взглянуть на привычные вещи с другой точки зрения;
• общение с другими предпринимателями – обмен опытом помогает замечать идеи, которые самому в голову не пришли бы;
• путешествия – позволяют увидеть иной подход в других странах и культурах, адаптировать их для своего рынка;
• участие в бизнес-клубах – одно из самых ценных для меня, поскольку дают доступ к десяткам и сотням новых бизнес-направлений, компаний, знакомят с владельцами бизнесов, готовыми делиться своей экспертностью, помогают сформировать цельную картину рынка.
На мой взгляд, лидер обязан участвовать во всех этапах запуска нового проекта в новой стране. Это важно для передачи опыта и уверенности команде, что особенно необходимо в условиях неизбежных проблем и отклонений от плана, а также для активации коллективных процессов: личное участие лидера заряжает людей и демонстрирует важность проекта. После запуска задачи руководителя постепенно меняются. Он начинает делегировать все больше операционных процессов местной команде, давая ей автономию, фокусируется на стратегическом развитии, улучшении бизнес-моделей и расширении.
Однако важно, чтобы у сотрудников на местах была сильная поддержка со стороны профессиональной команды запуска, которая уже успешно реализовала аналогичные проекты на домашнем рынке.
Выход на внешний рынок невозможен без трех компонентов: команды открытия, инвестиций и тщательного анализа рынка. Чем качественнее будет проведен анализ, тем проще реализуется проект. Однако полагаться исключительно на внешних консультантов смысла нет: они не смогут уловить все нюансы, которые известны только вам.
Важно самостоятельно изучить выбранные локации: «пройти их ногами», увидеть все своими глазами и поговорить с людьми, которые уже прошли этот путь. Обычно люди открыты к диалогу и готовы помогать и делиться информацией.
Если говорим о ведении нескольких проектов одновременно, это тоже возможно благодаря профессиональной команде и выстроенной системе управления проектами. Главный инструмент – отличные project-менеджеры, которые способны координировать процессы и добиваться результатов в условиях многозадачности.
При этом на первый план выходят три основных элемента:
1. Система управления проектами (IТ-система): автоматизация процессов позволяет отслеживать прогресс, управлять задачами и координировать команды.
2. База знаний: централизованный доступ к информации о предыдущих проектах помогает быстрее принимать решения и избегать повторения ошибок.
3. Сильная команда запуска: ключевую роль играет профессионализм основной команды, которая поддерживает локальные подразделения и обеспечивает единый стандарт качества.
Без постоянной поддержки основного коллектива локальная команда не сможет эффективно справляться с вызовами, особенно на первых этапах.
Моя глобальная задача – создать по-настоящему международную компанию. Но для этого недостаточно просто присутствовать в еще одной стране. За девять лет мы сформировали сильный фундамент в России – создали стабильный бизнес с крепким брендом, накопили знания и экспертный опыт в области оснащения и управления детскими активити-парками в помещениях. Именно на этот опыт опираемся при выходе на международный рынок.
Могу сказать, что невозможно полностью избежать ошибок в любом деле, а уж тем более – в малоизученном. Поэтому наша задача – во-первых, быть готовыми к промахам, во-вторых, оперативно на них реагировать и устранять. В-третьих, делать выводы, чтобы не повторять эти ошибки в будущем.
ЧЕМ БЫСТРЕЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ АДАПТИРУЕТСЯ К ВОЗНИКАЮЩИМ СЛОЖНОСТЯМ, ТЕМ БОЛЕЕ УСПЕШНО СЛОЖИТСЯ ЕГО БИЗНЕС В НОВОЙ СТРАНЕ.
При запуске проекта на новой территории необходимо закладывать определенные операционные риски в финансовую модель. А чтобы их снизить, важно предусмотреть ряд инструментов. Первый и самый важный – это профессионализм и опыт соотечественников, которые уже вышли на этот рынок.
Второй инструмент, безусловно, – разработка максимально детализированной финансовой модели. Кроме того, крайне важно привлечь местного эксперта, который отлично разбирается в особенностях рынка и менталитета и поможет наладить контакты с необходимыми людьми. Например, с агентами по аренде помещений или специалистами в местной бухгалтерии, налоговом законодательстве и финансах.
Также практически в любом бизнесе, включая наш, многие вопросы касаются именно строительных работ, и у этого аспекта свои особенности в каждой стране. Нужно разбираться в получении необходимых лицензий, сертификатов, согласовании с местным законодательством и прочих регламентирующих документов. Именно поэтому важно найти местного эксперта по каждому из ключевых направлений работы.
Я говорю об этом, потому что самые большие ошибки в моей практике всегда были связаны с людьми. Например, я нанял неподходящего CEO для нового проекта на новом рынке, и это обернулось серьезным испытанием. Человеку, который отвечает за подобный запуск, вы должны доверять на 100 %. В противном случае вы столкнетесь с необходимостью срочно искать замену и передавать текущие дела в самый неподходящий момент. Более того, если расставание происходит не в лучших условиях, человек может создать дополнительные сложности для бизнеса.
Поэтому я сформулировал несколько правил:
1. Привлекать только проверенных людей.
2. Если работаете с привлеченным финансированием, важно сотрудничать с надежными инвесторами. При этом продумать запасные варианты, альтернативные решения по инвестициям (план B и C).
3. Нанимать местных экспертов, которые хорошо разбираются в специфике региона.
Благодаря этим принципам у нас уже есть удачные кейсы – два новых парка в Дубае, которые стали отправной точкой для международного бизнеса. Сейчас строим еще два и запустим их уже в ближайшие месяцы. Наша стратегическая цель – открытие парков в странах П
Конечно, на сбор информации нужно потратить бесконечное количество времени, плюс изучить все варианты. Главное – не бояться действовать, начинать с минимально жизнеспособного макета продукта (MPV).
НЕОБЯЗАТЕЛЬНО СРАЗУ ЗАПУСКАТЬ БОЛЬШОЕ ПРОИЗВОДСТВО. ЛУЧШЕ СНАЧАЛА ПОПРОБОВАТЬ НА МАЛЕНЬКОЙ МОДЕЛИ, КОТОРАЯ ПОЗВОЛИТ ПРОТЕСТИРОВАТЬ ПРОДУКТ.
Допустим, это можно сделать через размещение заказов на сторонних производствах. Посмотреть реакцию рынка, скорректировать продукт и, понимая потенциальный спрос, запускать большое производство.
И важно максимально широко смотреть на применение модели. Не всегда продукт – то, чем он выглядит. Не всегда можно понять, что на самом деле приводит к неудаче нового продукта. Здесь лучше всего работает так называемая стратегия голубого океана – уйти туда, где у тебя нет конкурентов.
Никто до нас не видел реальные 80 % болей клиента. Создав службу качества «ТЕХНОНИКОЛЬ», мы закрыли эти потребности и выиграли гораздо больше, чем если бы шли в лобовую атаку с табличками сравнения характеристик конкурирующих продуктов.
Появление новых материалов меняет и облик архитектурных решений. Почему мы с детства рисуем домик «теремком»? Потому что скатная кровля менее требовательна к герметичности используемого материала. Традиционно такая кровля выполнялась из дранки, сланцевой плитки или черепицы. С появлением надежных рулонных материалов люди перестали бояться плоских кровель.
Сейчас строится много коттеджей в современном стиле. По статистике, человек строит себе дом один раз в жизни. Логично, что он выбирает наилучшую доступную на рынке технологию. Именно для таких решений мы сделали ПВХ-мембрану, которая полностью приклеивается к основанию благодаря самоклеящемуся слою, похожему на скотч. На небольших кровлях такое решение намного удобнее в работе и не требует специального оборудования, а результат эстетически намного лучше, чем традиционная механическая фиксация.
Вот так, закрывая «боли» своих клиентов, мы модифицируем продукт для каждого сегмента рынка.
Все знают поговорку: не ошибается тот, кто ничего не делает. Но не все ее одобряют. Для нас же любая претензия от клиентов – это бриллиант, который позволяет нам исправиться. Поэтому мы никогда не спорим с клиентами.
Была ситуация, когда мы на большом объекте полностью поменяли кровлю за свой счет. Совершили ошибку в использовании красителей, и клиент получил не то, что заказывал. Да, дорого, но такова плата за бесценный опыт.
Каждый раз в подобных ситуациях анализируем ошибки, и результат попадает в наши стандарты, записывается в инструкции. Раз в год обновляется руководство по ПВХ-кровле, где мы используем уроки из реальных кейсов на объектах и опыт немецких кровельщиков (в частности – уже упомянутого исследователя Вольфганга Эрнста).
Есть несколько книг немецкого исследователя Вольфганга Эрнста, который много лет анализировал кровли в Германии, изучал материалы, а также отслеживал судебные решения по претензиям. Мы сделали перевод его текстов и обнаружили много интересного опыта. Например, диаграмму, в которой указано, что неудачи на кровле связаны: на 7 % – со случайными повреждениями после строительства, на 14 % – с плохими или недолговечными материалами, на 34 % – с ошибками проектирования и на 45 % – с неудовлетворительным качеством работы.
Получается, что все производители материалов сосредоточены в маленьком сегменте 14 %, доказывая клиентам, чем они лучше остальных. Но секрет кроется в другом: решите две главные проблемы – и закроете 80 % проблем клиента. Дайте нормальное качество, и материал будет гораздо востребованнее.
Когда в «ТЕХНОНИКОЛЬ» выводили ПВХ-мембраны на рынок кровель, мы не пошли в лобовую атаку с традиционными материалами. Нашли другой путь – через службу региональных технических представителей. Они ездили к проектировщикам, архитекторам, подрядчикам и объясняли, как правильно запроектировать тот или иной узел на кровле, давали подробные инструкции по узлам. Мы сделали самое подробное руководство по проектированию и монтажу кровель из ПВХ, организовали учебные центры, в которых все желающие подрядчики могли пройти базовый курс, либо целенаправленно учились правильной работе с нашими материалами.
А самый большой плюс – мы создали службу качества «ТЕХНОНИКОЛЬ». На рынке это было уникально. Каждую кровлю наши специалисты посещают не меньше трех раз:
• перед запуском проекта проверяют, как хранился материал до использования, достаточное ли напряжение на объекте для работы сварочного оборудования;
• когда выполнен первый объем работ, приезжают второй раз, проверяют текущее состояние и пишут подробный отчет с рекомендациями по недостаткам;
• третий раз – по завершению монтажа.
Если же подрядчик не справился, заказчику направляется отчет с пояснением: «Есть проблемы на кровле, прежде чем закрыть контракт, необходимо исправить это и то».
Если говорить в целом про компанию, я работаю с топ-руководителями и главной целью ставлю достичь взаимопонимания. Потом вместе мы выбираем направление, куда прилагать усилия, – и это уже полдела. Далее стараемся опускаться в детали, быть ближе к клиенту, сами проходим путь покупателя: исследуем логику перемещения внутри гипермаркета, пользуемся цифровыми сервисами, претерпеваем все неудобства, сразу отмечая, как планируем их решить. Стараемся, чтобы коллеги максимально прониклись общей идеей. Потому что проще и качественнее вместе искать, куда направить усилия и что принесет результат.
У нас стабильная команда, многие сотрудники работают уже больше 25 лет. Это одна из основ, на которой держится система. Закладывали ее владельцы «Бауцентра» – частная российская компания, трое основателей. Корпоративная культура изначально была доверительной и демократичной, поэтому быстро выросли из маленькой компании в большую с ограниченным количеством людей, которые отвечают за неограниченное количество задач.
Сейчас главную задачу «Бауцентра» видим в адаптации нашей модели продаж к современным условиям: сделать ее более сервисной. Чтобы клиенты покупали как им удобно: делаем вдохновляющие экспозиции, запустили дизайн-центр, используем шоурумы кухонь и ванных комнат, где готовые решения можно протестировать, вдохновиться. Вместе с тем активно работаем онлайн – сайт, мобильное приложение. Помимо этого, можно получить консультацию прямо в магазине, все посмотреть, потрогать, а потом решить: или взять сразу, или позже заказать онлайн.