ФОРМУЛА

ПЕРСОНАЛИЗАЦИИ

Как коммуникации с клиентами влияют на эффективность бизнеса

Москва
МИФ
2024

Информация
от издательства

Формула персонализации. Как коммуникации с клиентами влияют на эффективность бизнеса. — Москва : МИФ, 2024.

ISBN 978-5-00250-088-8

Команда X5 Group делится экспертными знаниями и опытом в области персонализированных коммуникаций. Книга дает не только теоретическое представление о CVM — в ней подробно описаны и практические кейсы.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Содержание

Почему мы написали эту книгу

Мы с командой X5 Group решили написать эту книгу, чтобы поделиться накопленными экспертными знаниями, поскольку о персонализированных коммуникациях литературы на русском языке пока нет.

И прежде чем углубляться в тему, необходимо пояснить, что такое CVM. Это стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, направленная на повышение ценности, которую клиенты получают от взаимодействия с компанией. Аббревиатура CVM чаще расшифровывается как Customer Value Management (дословно с англ. — управление покупательской ценностью). Сейчас часто используется расшифровка Customer Value Maximization, что говорит о смещении фокуса в сторону максимизации клиентской выгоды. Работая над книгой, мы поставили перед собой три задачи:

• рассказать всем тем, кто только собирается заниматься CVM, тем, у кого нет опыта, как устроен хорошо отлаженный процесс персонализированной работы с клиентами;
• поделиться кейсами и показать эффективность CVM для бизнеса и поставщиков;
• дать пошаговую инструкцию, которая поможет запустить CVM в компании.

Последние годы рынок активно меняется, и образовательные программы в вузах не успевают адаптироваться к переменам. В университетах нет одной программы, которая бы охватывала все аспекты работы с клиентской базой, учила ее сохранять, развивать, монетизировать. И работодателю бывает очень трудно найти готовых специалистов в команду. Сложность еще и в том, что для подобной работы требуются компетенции из очень разных областей: маркетинга, статистики, математических методов в экономике, дизайна, менеджмента. В то же время в CVM находятся интересные пересечения не только с аналитикой, но и с ИТ, и с классическим маркетингом, и с другими более узкими областями. Например, нужно не только организовать процесс, обеспечить технические интеграции, просчитать экономику — нужно еще и красиво преподнести это клиенту. На стыке этих направлений в теоретических базах возникает разрыв. Где же почерпнуть знания о серых зонах? Ведь такая информация важна и для студентов, стремящихся освоить перспективную профессию, и для работодателей, готовых обучать своих сотрудников.

Между тем потребность в специалистах для CVM огромна. Многие компании сейчас работают не на привлечение, а на удержание клиентов, и в этом им помогают сбор и обработка больших данных, описывающих клиентский опыт. Занимаются этими данными не отдельные люди, а целые департаменты. И если им удается правильно выстраивать и успешно воплощать CVM-стратегию, выгоду от этого получают все заинтересованные стороны: и бизнес, и клиенты, и поставщики.

Как именно это происходит, мы покажем через практические кейсы. CVM позволяет изменить подход к инвестициям в развитие взаимоотношений с клиентом, сделать его по-настоящему эффективным. Поэтому мы хотим заинтересовать этим направлением те бизнесы, которые еще не начали над ним работать.

Нашей стратегической задачей по-прежнему остается достижение синергии при сотрудничестве с поставщиками. При выстраивании отношений мы стремимся к долгосрочному партнерству. Именно оно позволяет повышать качество взаимодействия и формирует доверительные отношения с клиентом, тем самым создавая конкурентное преимущество на рынке. Мы решили поделиться нашими победами в совместном достижении высоких финансовых результатов. За время запусков нам удалось накопить большое количество опыта и экспертизы, чтобы улучшить наши кампании. Хочется, чтобы эти результаты вдохновили всех стать частью инновационного продукта под названием CVM и доказали, что это действительно эффективный инструмент. Наша команда всегда открыта для новых совместных запусков и интересных предложений.

В книге мы подробно описываем, как CVM устроен внутри, и понятно объясняем, как запустить его в компании. Нам хотелось бы, чтобы эту книгу коллеги рекомендовали друг другу для развития профессиональных навыков. Будет здорово, если, прочитав ее, человек — будь он представителем бизнеса или поставщиком — задумается: «Оказывается, в работе с клиентами можно делать больше. Давайте-ка изменим нашу стратегию».

Михаил Ярцев,

директор по стратегическому маркетингу торговой сети «Пятёрочка»

Продуктовый ритейл: особенности отрасли

Ритейл в нашей стране — одна из самых конкурентных областей. Обывательское представление, что в этом бизнесе выигрывают те, кто купил подешевле и продал подороже, давно перестало соответствовать действительности. Сегодня ритейлеру этого недостаточно даже для существования на рынке, а уж о том, чтобы с таким подходом построить эффективную и конкурентоспособную компанию, не может быть и речи.

Конечно, сейчас компании не только перепродают чужой продукт, но и разрабатывают собственный. Производитель продумывает функционал, закладывает в него конкретные характеристики, и от всего этого во многом зависит привлекательность продукта для клиента. Может показаться, что продуманный ассортимент уже делает компанию успешной и конкурентоспособной. Но это лишь часть сложного механизма, и без других элементов он не заработает. Допустим, у нас есть хорошие, отвечающие запросам потребителя продукты. Теперь их надо где-то накапливать и хранить, надо выстроить эффективную цепочку поставок, чтобы свежие и качественные товары в срок появлялись на полках магазинов и у покупателей всегда был к ним доступ.

Кроме того, ритейлерам необходимо постоянно исследовать запросы потребителей и адаптироваться к ним. Это есть и в других индустриях, но продуктовый ритейл очень чувствителен к изменениям в поведении клиентов, поскольку в магазины они приходят почти каждый день и средний чек за один визит небольшой по сравнению с другими ритейлерами. Люди ждут, что бизнес предложит им персонализированный сервис, учтет их особые потребности, ожидания и запросы. Поэтому, чтобы расти быстрее конкурентов и укреплять свои позиции на рынке, бизнес должен изучать клиентские потребности и качественно с ними работать.

Однако модель экстенсивного роста для ритейла становится менее эффективной. Открывать новые магазины и расширять географию уже недостаточно: даже крупные сети, для которых эффект масштаба особенно важен, рано или поздно сталкиваются со снижением прибыли и падением посещаемости магазинов. И чтобы эффективно работать — в том числе и на опережение, — ритейлеры оптимизируют и ускоряют бизнес-процессы, занимаются продвижением, автоматизируют рутинные задачи, работают с большими объемами данных: это необходимо, чтобы собирать информацию о поведении клиентов, анализировать ее и выстраивать персонализированный клиентский путь. Все перечисленное можно реализовать только с помощью технологий, хотя о ритейле редко говорят как о цифровой отрасли.

Ключевые вызовы рынка

В любой сфере важно оставаться гибким и действовать быстро, чтобы успевать адаптироваться к переменам и оставаться на плаву. Однако в ритейле можно выделить и несколько специфических долгосрочных трендов, которые надо учитывать при разработке стратегии. 

поиск новых клиентов

нехватка персонала

изменение в конкуренции

Взаимодействие с клиентами и проблема роста доходности

У более-менее стабильных бизнесов проблемы одни и те же: снижается приток новых клиентов, доходность (EBITDA) падает, потому что возрастают затраты, растет курс доллара, увеличивается логистическое плечо и так далее. Компании ищут новые источники прибыли, инвестируют в новые сервисы. Но они не окупаются быстро — и увеличить доходность не удается. Возникает такая же ситуация, как у Алисы в Стране чудес: нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее! Очень много ресурсов уходит на то, чтобы нивелировать потери, так что, если не использовать другие стратегические рычаги, прогресса не будет.

Для того чтобы повысить доходность, принято привлекать новых клиентов. Но как это сделать, когда использование инструментов массового маркетинга уже не дает значительного роста, а затраты на рекламу и промоакции становятся все больше и больше? Ролики по ТВ, например, увидят миллионы людей, но в магазин придет только сотня покупателей. К этому добавляется и связанный с ростом эффект каннибализации: когда неподалеку от одного магазина сети открывается еще один магазин, часть клиентов просто переходит в него, и существенного прироста добиться не получается.

Кроме того, нельзя забывать и про текущую базу покупателей, за лояльность которых необходимо постоянно бороться, предлагая лучшие возможности. Каждый ритейлер стремится пролонгировать отношения с клиентом, наращивая свою долю в его кошельке.

Еще один классический способ повышения EBITDA — сокращение персонала — тоже теряет свою эффективность. Учитывая другие вызовы рынка (дефицит и удорожание ресурсов, высокую цену поиска кадров), все начинают задумываться о более «умных» инструментах для увеличения доходности.

Нехватка персонала и смена поколений

Компаниям, которые хотят расти быстрее рынка, всегда нужны новые сотрудники. Однако искать их становится все сложнее. Последствия низкой рождаемости в 1990-х годах, миграционные ограничения, а также экономические и политические изменения последних лет привели к ощутимому дефициту кадров на рынке труда и рекордно низкой безработице1. Кроме того, появляются новые отрасли и бизнесы, с которыми ритейлеры конкурируют за одних и тех же специалистов. Для того чтобы получить преимущество в этой борьбе, компаниям приходится прилагать немало усилий. Например, минимизировать рутину, потому что соискатели предпочитают ей нестандартные, интересные задачи, улучшать условия для сотрудников, развивать внутрикорпоративные программы. Работа сейчас больше чем просто зарабатывание денег. Люди ищут ценности, ищут смысл, хотят быть причастными к чему-то великому. Удовлетворить эту потребность отчасти помогают автоматизация и повсеместное внедрение технологий: с их помощью можно высвободить человеческие ресурсы и направить их на нечто большее.

Еще один демографический вызов обусловлен сменой поколений. Сегодня клиентами и сотрудниками ритейлеров становятся представители поколения Z, зумеры. Они смотрят на мир иначе, по-другому воспринимают физическое пространство, больше времени проводят онлайн, все чаще выбирают доставку вместо того, чтобы самостоятельно отправиться за продуктами. И магазины должны подстраиваться под это новое восприятие, учитывать, что модели поведения представителей разных поколений различны. Например, если спросить у покупателя старше 40 лет, что такое еда, он, скорее всего, назовет картошку, макароны, рыбу или другие ингредиенты, из которых можно что-нибудь приготовить. А молодежь все чаще под едой подразумевает готовые блюда: роллы, пиццу, наггетсы — то, что можно разогреть или съесть сразу. Восприятие еды меняется, а значит, должен меняться и клиентский опыт. И важно понимать, кто из покупателей последует за новым трендом, а кто будет придерживаться старых моделей. Причем ритейлеру крайне важно выстраивать отношения с молодым поколением с самого детства, ведь сегодня они юные исследователи, а завтра — те самые постоянные покупатели. Нужно своевременно адаптировать бизнес к запросам потребителей.

Изменения в конкуренции и фрагментация рынка

Торговые сети конкурируют уже не только друг с другом. На рынке появляются новые игроки, которые борются за внимание клиентов. Прежде всего это крупные ИТ-экосистемы и технологичные e-commerce-компании. Это означает, что ритейлерам нужно, во-первых, автоматизировать и ускорять процессы, а во-вторых, по-новому формировать клиентский опыт и в онлайн- и в офлайн-пространстве. От того, сможет ли компания эффективно использовать технологии в этих целях, зависит ее выживание.

Еще один важный тренд — перестраивание рынка. С одной стороны, рынок консолидируется, компании активно объединяются и поглощают друг друга. С другой — постепенно исчезают или становятся неэффективными некоторые форматы торговли, например гипермаркеты. Вместо них появляются новые, которые в ближайшие пять-десять лет могут вытеснить все остальные:

• хард-дискаунтеры — магазины с товарами повседневного спроса по низким ценам;
• «специалисты», которые работают с конкретными потребностями, например магазины здорового питания;
• онлайн-доставка.

Для того чтобы угнаться за этими трендами, нужно внедрять технологии, искать и тестировать новые форматы. Все это требует инвестиций. Найти средства — отдельный вызов для ритейлеров.

Запрос на клиентоцентричность

Забота о клиенте и персонализация сервиса — один из важнейших трендов в ритейле. Конкурентную гонку выигрывают компании, которые умеют распознавать и закрывать реальные потребности клиентов, понимать мотивы и опыт, на которые люди опираются при совершении покупок. Клиенты рассчитывают, что ритейлер знает их индивидуальные предпочтения и запросы и может их удовлетворить. Это должно проявляться во всем: и в коммуникации, и в организации пространства магазина, и в предложении товаров и услуг. 

Клиенты «Пятёрочки» чаще всего говорят о персональных скидках и ценах2:

хотят самостоятельно настраивать свои корзины

хотят видеть в приложении персональные акции и сообщения

По мнению наших покупателей, персональные коммуникации торговой сети с клиентами — это:

«моя выгода»

#цена #акция #скидка #кешбэк #промокод #накопление

«мои предпочтения»

#рекомендация #аналитика #коммуникация #вовремя

«мой клиентский опыт»

#обращение #удобство #приветствие

«мои впечатления»

#обратная связь #вопрос

Клиентоцентричность — тренд, который сегодня невозможно игнорировать. Однако на деле работа в этом направлении часто остается лишь громким лозунгом и не проявляется в действиях. Для того чтобы стать по-настоящему клиентоцентричным, бизнесу необходимо переориентировать свои процессы на потребителя. Например, с помощью технологий отслеживать и анализировать поведение клиентов, для каждого из них формировать уникальный цифровой портрет, адаптировать рекомендации товаров и услуг под конкретного покупателя — другими словами, трансформировать клиентский опыт за счет технологий и персонализации.

Персонализация тесно связывает потребителя и бизнес, помогая повысить эффективность последнего. Как это работает? У каждого клиента есть три фундаментальные ценности: «мне просто», «мне выгодно» и «меня ценят». И если ритейлер благодаря персонализации будет отвечать этим ценностям, лояльность покупателя к компании повысится. Это в итоге приведет к росту финансовых показателей сети.

Но сделать бизнес клиентоцентричным бывает непросто. Для этого придется перестроить многие процессы, а еще изменить мышление на корпоративном уровне. Например, оценивая ту или иную инициативу, учитывать клиентские метрики наравне с финансовыми. Ведь в современном мире счастье клиента так же важно, как и прибыль компании. Более того: прибыль компании зависит от него.

И как раз для того, чтобы повышать доходность компании, удовлетворяя потребности клиентов, и нужен CVM. О том, что это такое и как применять персонализированные предложения и таргетированные коммуникации в бизнесе, мы и расскажем в этой книге.

Как менялись парадигмы взаимодействия с клиентами на рынке

Технологии и маркетинговые инструменты постоянно развиваются, и в соответствии с ними меняются подходы к коммуникации с клиентом. Первым цифровым каналом, связавшим покупателя и продавца, была электронная почта. Она позволяла быстро и относительно недорого взаимодействовать с клиентами, поэтому компании стали активно внедрять инструменты email-маркетинга.

Email-маркетинг оказался удобным и быстро охватил многие компании. Рассылок стало очень много, но они не были сегментированы (в основном это были массовые кампании, нацеленные сразу на всех клиентов). Из-за этого у потребителей возникла «рекламная слепота»: они перестали замечать письма от компаний и даже не открывали их. Однако со временем появились программы лояльности, накапливались данные о клиентах, что позволило приступить к сегментации клиентов и расширить пул каналов (использовать не только e-mail), выстраивать коммуникации в зависимости от жизненного цикла клиента. И тогда на рынке образовалась парадигма CRM.

CRM — Customer Relationship Management (в переводе с англ. — управление взаимоотношениями с клиентами). Под этим понимается набор инструментов, улучшающих работу с активной клиентской базой и жизненным циклом клиента.

CRM стал логичным продолжением email-маркетинга, расширив его возможности другими каналами коммуникации (например, звонками, SMS и сообщениями в мессенджерах), а также начав учитывать поведение клиентов. Все это открыло эру централизованного сбора клиентских данных, поступающих из разных каналов коммуникации, использования более совершенных платформ для взаимодействия и применения специальных инструментов для анализа данных. Компании стали шире смотреть на взаимодействие с клиентами, что позволило повысить качество коммуникаций и сделать их более персонализированными. Это, в свою очередь, привело к росту выручки.

Однако с течением времени стало понятно, что поддерживать отношения с клиентом недостаточно — необходимо их развивать, углубляя персонализированный подход. У компаний появилась потребность в микросегментации клиентов и создании персонализированных предложений. Так акцент сместился с управления отношениями на управление ценностью клиента. В маркетинге образовалась новая парадигма — CVM. Напомним: это стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, направленная на повышение ценности, которую клиенты получают от взаимодействия с компанией. Аббревиатура CVM чаще расшифровывается как Customer Value Management (дословно с англ. — управление покупательской ценностью). В последнее время часто используется расшифровка Customer Value Maximization, что говорит о смещении фокуса в сторону максимизации клиентской выгоды.

Если мы выстраиваем отношения с клиентом, нужно сделать так, чтобы каждому было выгодно в них оставаться. CRM позволяет обозначить эти отношения: вовлечь клиента в программу лояльности, не дать уйти после первой покупки. CVM появляется на следующем уровне, когда нужно поддерживать отношения с клиентом как можно дольше.

Алёна Семичастнова,

директор по развитию клиентской базы Х5 Group, кандидат экономических наук

	CRM	CVM
Фо­кус	Ком­па­ния кон­цент­ри­ру­ет­ся на вы­стра­ива­нии от­но­ше­ний с кли­ен­том	Ком­па­ния стре­мит­ся мак­си­ми­зи­ро­вать вы­го­ду для кли­ен­та и биз­не­са во вза­и­мо­от­но­ше­ни­ях
Цель ра­бо­ты с дан­ны­ми	Сбор дан­ных о кли­ен­те	Глу­бо­кий ана­лиз со­бран­ных дан­ных
Под­ход к ком­му­ни­ка­ции	От­тал­ки­ва­ет­ся преж­де все­го от ре­а­лий ком­па­нии: биз­нес фор­ми­ру­ет пред­ло­же­ние и под­би­ра­ет кли­ен­тов, ко­то­рым оно мо­жет быть ин­те­рес­но	Вы­стра­ива­ет­ся во­круг по­треб­нос­тей кли­ен­тов. Ком­па­ния узна­ёт, что сей­час нуж­но кон­крет­но­му че­ло­ве­ку, и фор­ми­ру­ет пер­со­наль­ные пред­ло­же­ния, а за­тем улуч­ша­ет их, ана­ли­зи­руя об­рат­ную связь от по­ку­па­те­лей
Мет­ри­ки	Оце­ни­ва­ет­ся преж­де все­го эф­фек­тив­ность во­рон­ки про­даж: сколь­ко лю­дей про­шли путь от пер­во­го кон­так­та с ком­па­ни­ей до це­ле­во­го дейст­вия. Здесь важ­ны кон­вер­сия, ко­ли­чест­во кли­ков, про­смот­ры и дру­гие мет­ри­ки, на­прав­лен­ные на рост обо­ро­та. Это экс­тен­сив­ный под­ход: чем боль­ше кли­ен­тов, тем боль­ше ве­ро­ят­ность до­бить­ся нуж­ных по­ка­за­те­лей	Важ­но по­нять, сколь­ко цен­нос­ти при­нес­ла ком­му­ни­ка­ция. Оце­ни­ва­ют­ся как фи­нан­со­вые мет­ри­ки (вы­руч­ка, EBITDA, фронт-мар­жа), так и кли­ент­ские (NPS, CSI) от кон­так­та с каж­дым кли­ен­том. Это ин­тен­сив­ный под­ход: ком­па­ния мак­си­ми­зи­ру­ет вы­го­ду как для се­бя, так и для каж­до­го кли­ен­та

Следующий шаг эволюции клиентского опыта — обеспечение для клиента персонализации 360°. Под этим понимается маркетинговая концепция, которая охватывает все точки коммуникации, чтобы создать полное взаимодействие с клиентом и обеспечить ему персонализированный опыт во всех точках касания с брендом. Переход к каждой парадигме (email-маркетингу, CRM, CVM и персонализации 360°) — длительный процесс. Он требует от компании развития технологий, аналитических инструментов, компетенций, каналов коммуникации и др. При этом нельзя просто перескочить с одного этапа на другой, а после email-маркетинга сразу перейти к CVM или персонализации 360°. Компания должна пройти каждый этап. Кроме того, подходы к персонализации 360° только начинают формироваться. Пока компании стремятся выстроить эффективный CVM у себя внутри. О нем и пойдет речь дальше.

Win-Win-Win

CVM меняет саму культуру компании: в этой парадигме компания отталкивается не только от цифровых показателей, но и прежде всего от потребностей покупателя. Другими словами, в основе СVM лежит клиентоцентричный подход. Важно, что при его использовании мы достигаем целей не только клиентов и компании, но и поставщиков, участвующих в реализации этого подхода. Клиентский опыт улучшается, а выигрывают (win) все участники.

	Биз­нес	Кли­ент	По­став­щик
Цель	Рост фи­нан­со­вой эф­фек­тив­нос­ти за счет рос­та вы­руч­ки, ком­мер­чес­кой фронт-мар­жи и EBITDA	Рост «счастья» кли­ен­та (удов­летво­рен­нос­ти и на­ме­ре­ния ре­ко­мен­до­вать)	Рост про­даж то­ва­ров, на­ра­щи­ва­ние до­ли рын­ка
Фо­ку­сы	Рас­ши­ре­ние ка­те­го­рий спро­са, рост сред­не­го че­ка и час­то­ты по­се­ще­ния ма­га­зи­на по­ку­па­те­лем Предот­вра­ще­ние от­то­ка по­ку­па­те­лей Уве­ли­че­ние фронт-мар­жи ка­те­го­рий за счет ра­бо­ты с за­про­сом каж­до­го кон­крет­но­го по­ку­па­те­ля	Спо­соб эко­но­мить на по­куп­ках и вы­год­но про­бо­вать но­вые то­ва­ры Удоб­ный фор­мат по­лу­че­ния пред­ло­же­ний че­рез до­ступ­ные ка­на­лы	До­пол­ни­тель­ные про­да­жи для удер­жа­ния и на­ра­щи­ва­ния до­ли рын­ка Тар­ге­ти­ро­ван­ное про­дви­же­ние то­ва­ров (с раз­вер­ну­той ин­фор­ма­ци­ей о них): • но­ви­нок; • ни­ше­вой про­дук­ции; • бест­сел­ле­ров

Благодаря CVM покупатель получает выгодное предложение, в котором учтены его потребности и с помощью которого он может сэкономить, а торговая сеть и поставщик решают свои финансовые и маркетинговые задачи.

Компоненты персональной коммуникации

Целевая аудитория

Необходимо определить аудиторию, выполняющую целевое действие, и отфильтровать тех, кто не склонен к реакции на предложение. На практике принято выделять следующие типы клиентов, работая с каждым из которых компания стремится развивать его лояльность, чтобы все стейкхолдеры получили максимальную пользу.

• Активные клиенты. Отношения с такими клиентами развивают либо на основе критериев подбора персональных предложений, либо в соответствии с изменениями в их поведении, чтобы увеличить размер покупки или разнообразить корзину. Покупатели этого типа ходят в магазин достаточно часто, и потраченные ими средства составляют основной оборот компании. Чтобы простимулировать таких клиентов на дополнительную покупку или расширение корзины, приходится приложить серьезные усилия.
• Новые клиенты. Таких покупателей необходимо познакомить с компанией, ее ассортиментом, возможностями и услугами, чтобы простимулировать совершение покупки.
• Редкоходящие клиенты (клиенты с высоким потенциалом роста частоты визитов). Необходимо выстроить коммуникацию с покупателями таким образом, чтобы увеличить количество визитов за счет более выгодных предложений по сравнению с конкурентами. Иначе покупатель будет закрывать свои потребности у других бизнесов.
• Отток (клиенты, которые перестали посещать магазин). Необходимо вернуть покупателя в сеть, чтобы в его кошельке вновь появилась доля нашего бизнеса. Стоит отметить, что не каждого клиента можно вернуть. Для этого надо разобраться с причинами оттока и с тем, какой отток является возвратным, а какой — нет. Например, если клиент переехал в другую страну, где нет нашей сети, это безвозвратный отток.

Предложение

Необходимо выбрать оптимальную механику, целевой товар и размер вознаграждения. Механика подбирается под аудиторию при формировании CVM-предложения, причем важно выбрать такую механику, которая простимулирует совершение дополнительной покупки, повысит лояльность клиента, увеличит среднюю сумму чека или позволит достичь иную цель. На практике обычно собирается конструктор из предложений разных типов. Различаться они могут следующим образом:

• по типу вознаграждения: баллы лояльности, скидка, подарок, кешбэк на банковскую карту, без вознаграждения (информационная коммуникация);
• по сроку «жизни» баллов лояльности: с ограниченным сроком действия (например, действующие пять — семь дней), без ограничения (действуют до полугода);
• по формату вознаграждения: абсолютное вознаграждение (1000 баллов), относительное вознаграждение (скидка 10%), мультипликатор (в три раза больше баллов лояльности);
• по области действия: распространяющееся на весь чек, на список категорий, на товарную позицию;
• по наличию условия при покупке: с условием (при покупке от трех штук), без условия;
• по порогу покупки: с порогом (покупки от 200 рублей), без порога;
• по количеству использований: однократное, многократное;
• по выполнению условий: за одну покупку (1000 баллов на пять дней за покупку от 500 рублей), за период (совершите пять покупок в этом месяце и получите 5000 баллов).

Канал

На выбор канала коммуникации влияют два фактора. Первый — предпочтения клиента (согласие на получение коммуникации в определенных каналах, отклик после получения коммуникации). Второй — стоимость канала. По стоимости каналы типизируют на платные (SMS, мессенджеры, звонки и др.) и условно бесплатные (пуши, e-mail, слип-чеки и др.).

Время

Нужно выбрать оптимальное время для отправки предложения клиенту и подходящий срок действия для этого предложения. Например, одни клиенты заходят в магазин после работы, а другие посещают его в выходные, закупаясь на неделю вперед. Поэтому здесь важно направить коммуникацию клиенту в удобное для него время, прежде чем он совершит покупку. Срок действия предложения тоже может варьироваться. Например, для активных клиентов удобен формат короткого периода, а для оттока срок действия может быть более длительным.

Сообщение

Для него нужно сформулировать текст «на языке покупателя» c релевантным приветствием и побуждением к действию. Клиент в течение дня получает очень много коммуникаций от разных отправителей, поэтому текст и баннер — два наиболее важных элемента сообщения. Они выделяют коммуникацию из общего пула и формируют первое впечатление. При этом 80% внимания клиента направлено на визуальную составляющую и 20% — на текстовую. Поэтому важно, чтобы баннер соответствовал интересам клиентов. Однако его вид может варьироваться в зависимости от типа клиента: так, одни клиенты могут реагировать на строгие баннеры, другие — на яркие, с человеческими персонажами. Текст также играет важную роль: механика акции должна быть понятной для клиента. Все основные параметры предложения: сроки, условия, города и магазины, в которых оно действительно, — должны быть описаны лаконично и информативно, чтобы покупатель всё понял, но не утонул в тексте. Для каждого клиента в сообщении должны быть расставлены свои акценты.

Для того чтобы участники рынка достигли состояния win-win-win, необходимо погрузиться на шаг глубже и понять, как работает продукт CVM изнутри.

CVM как продукт

CVM — это инновационный продукт, предполагающий инвестиции в технологии, инфраструктуру, данные и человеческие ресурсы, в конечном счете обеспечивающий рост бизнеса. Для успешной реализации CVM в компании используется комплексный подход, состоящий из следующих элементов.

Организация

Необходимо сформировать команду специалистов (аналитиков, маркетологов, ИТ-специалистов, продакт-менеджеров, дизайнеров и др.), отвечающих за реализацию и развитие продукта. Помимо этого, необходимо выстроить грамотную организационную структуру и процессы рекрутинга, а также отладить систему мотивации.

Test & Learn

Компаниям необходимо принимать решения обоснованно, по результатам пилотов и тестовых запусков. Процесс Test & Learn позволяет итерационно тестировать гипотезы (например, как определенная механика повлияет на конкретную целевую группу) и собирать данные о результатах, а также анализировать их влияние на целевые бизнес-показатели. Это обеспечивает гибкость в управлении и позволяет вовремя принимать решения об изменениях.

Кампании

В процессе Test & Learn мы набиваем шишки и учимся правильно подбирать оптимальные сочетания сегмента, механик, канала, времени отправки коммуникации. Научившись, масштабируем полученные знания: проводим продуктивную кампанию, которая дает стабильный эффект. Участие поставщика в любой кампании способно обогатить ее содержание и улучшить ее экономику.

Модели и данные

Сбор данных является основой для аналитической и контентной составляющей CVM. Получать информацию о клиентах можно несколькими способами, и один из самых эффективных — программа лояльности. С ее помощью можно собирать общие данные о клиенте (имя, пол, дата рождения, место проживания) и данные о его предпочтениях и интересах (что покупает, как часто, через какой канал: магазин или доставку, пользуется ли промоакциями, реагирует ли на коммуникации). На основе данных формируется знание о клиенте, позволяющее персонализировать коммуникацию с покупателями и предлагать информацию и релевантные предложения, которые соответствуют стилю их жизни. Модели — инструмент, позволяющий подобрать предложение, аудиторию и канал на основе вероятностного прогноза действий клиента.

Каналы коммуникации

Это все возможные способы продвижения и реализации продуктов. На практике выделяют два вида каналов: пуш- и пул-каналы. В пуш-каналах компания выходит на клиента — например, через пуш-уведомления в приложении, email-рассылки, звонки и мессенджеры. В пул-каналах клиент сам приходит через мобильное приложение, сайт и т. д. При этом для бизнеса крайне важно настроить контактную политику, то есть частоту контактов в каналах. Например, для одного клиента три пуш-уведомления — это приемлемо, а другого такая частота подтолкнет к тому, чтобы отписаться.

Технологическая платформа

Это основа для построения ИТ-трансформации в рамках развития продукта CVM. Обеспечивает связь всей аналитической мощи, развития каналов и знаний о механиках с конкретными клиентами. Именно в рамках платформы можно собрать нужный сегмент, определить аудиторию с конкретными потребностями, настроить нужную механику, отправить в канал и собрать аналитику по итогу запуска. Таким образом, CVM продвигает клиентоцентричный подход, мотивирует бизнес взвешивать риски, рационально подходить к реализации. Поэтому компании задумываются: окупятся ли инвестиции? Какие преимущества дает CVM бизнесу?

Больше информации о CVM вы найдете здесь:

https://­x5club.ru/­book/­#overview

Эффекты CVM для бизнеса

Благодаря устойчивым трендам на персонализацию и клиентоцентричность CVM становится незаменимым инструментом для работы с клиентской базой. Среди главных выгод для бизнеса — увеличение доходов, повышение лояльности клиентов, рост экономической эффективности и создание конкурентного преимущества. Эти плюсы CVM подтверждает опыт зарубежных компаний:

покупателей отмечают, что персонализированная коммуникация привлекает их внимание к бренду;

такое взаимодействие повышает вероятность повторной покупки;

растет выручка компаний, которые внедряют CVM4.

Среди ключевых метрик эффективности CVM на рынке выделяют следующие показатели.

Мет­ри­ка	Опи­са­ние	Эф­фект CVM
Вы­руч­ка	Сколь­ко ком­па­ния или тор­го­вая точ­ка за­ра­бо­та­ла за еди­ни­цу вре­ме­ни	Кли­ен­ты по­ку­па­ют боль­ше по­зи­ций в кон­крет­ных то­вар­ных ка­те­го­ри­ях, рас­ши­ря­ет­ся по­тре­би­тель­ская кор­зи­на, рас­тет сред­ний чек
Фронт-мар­жа	До­ход ком­па­нии до уче­та на­клад­ных, управ­лен­чес­ких и дру­гих кос­вен­ных рас­хо­дов	Уве­ли­че­ние про­даж и оп­ти­ми­за­ция рас­хо­дов, про­ис­хо­дя­щие за счет пра­виль­но­го ба­лан­си­ро­ва­ния воз­на­граж­де­ний
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)	При­быль ком­па­нии до упла­ты на­ло­гов и про­цен­тов, а так­же без уче­та рас­хо­дов на из­нос и амор­ти­за­цию	По­став­щи­ки на­ра­щи­ва­ют про­да­жи, а ком­па­ния по­лу­ча­ет до­пол­ни­тель­ные пре­иму­щест­ва от за­пус­ков в со­труд­ни­чест­ве с по­став­щи­ка­ми. Ком­па­ни­ям уда­ет­ся эф­фек­тив­но рас­по­ря­жать­ся мар­ке­тин­го­вым бюд­же­том
СLTV (Customer Lifetime Value)	По­ка­зы­ва­ет цен­ность каж­до­го кли­ен­та для ком­па­нии в дол­гос­роч­ном пе­ри­о­де	Ком­па­ния луч­ше вы­яв­ля­ет и за­кры­ва­ет по­треб­нос­ти по­ку­па­те­лей. Кли­ен­ты доль­ше оста­ют­ся с ком­па­ни­ей и боль­ше по­ку­па­ют, в ре­зуль­та­те рас­тет CLTV
CSI (Customer Satisfaction Index)	Ото­бра­жа­ет уро­вень удов­летво­рен­нос­ти кли­ен­тов от пер­со­наль­но­го пред­ло­же­ния или ком­му­ни­ка­ции	По­ло­жи­тель­ное вли­я­ние на «уро­вень счастья кли­ен­та», бес­пе­ре­бой­ное обес­пе­че­ние луч­ше­го кли­ент­ско­го опы­та

Прежде всего это связано с продолжительностью трансформации и необходимостью перестройки процессов, отказом от привычных инструментов и отсутствием веры в положительный эффект (последнее происходит из-за непонимания методологии). Сколько времени, усилий и инвестиций понадобится для перехода на CVM, во многом зависит от того, какие принципы работы с клиентами уже используются в бизнесе.

Внутренние предпосылки запуска CVM в торговой сети «Пятёрочка»

На ранних этапах развития торговой сети «Пятёрочка» основным драйвером роста был эффект масштаба: мы активно расширяли сеть торговых точек, чтобы покрыть издержки и привлечь клиентов. Постепенно мы вышли на плато стабильности, и стало понятно, что экстенсивный рост уже не дает значительного роста прибыли из-за эффекта каннибализации.

Запуск программы лояльности

послужил началом сбора информации о клиенте

Снижение эффекта

от наращивания доли массового промо

Целевой маркетинг

генерировал только оборот, но не генерировал EBITDA

«Как расти дальше?» — это вопрос не только о росте показателей по сравнению с прошлым годом. Нам важно расти быстрее других, а для этого нужно лучше закрывать потребности клиента. Знание клиента выходит на первое место.

Михаил Ярцев,

директор по стратегическому маркетингу торговой сети «Пятёрочка»

Итак, эффект от экстенсивного роста стал замедляться. Новый этап начался с переходом к интенсивному росту — увеличению эффективности взаимодействия с каждым клиентом. Мы сместили фокус на персонализацию и трансформацию клиентского опыта. CRM-маркетинг зародился в 2018 году после того, как у «Пятёрочки» появилась собственная программа лояльности с известной «Выручай-картой». Она позволила собирать данные о клиентах. Программа стала базой, на которой мог развиваться целевой маркетинг, а вслед за ним и CVM. Получив знания о клиенте, мы стали лучше планировать и прогнозировать его поведение.

С появлением целевого маркетинга начался запуск различных кампаний по крупным сегментам клиентов. Предложения еще не были полностью персонализированными: фактически это был CRM, который стимулировал либо покупать больше, либо возвращаться в магазины. Например, «Пятёрочка» дарила бонусы тем, кто несколько месяцев ничего не покупал, чтобы вернуть внимание клиента, который мог уйти к конкурентам. Позже мы стали стремиться к точечной персонализации: планировали сегментировать более гранулярно и в итоге формировать развернутый профиль каждого клиента, используя данные, полученные через программу лояльности.

Парадокс был в том, что при гиперболическом скачке выручки метрика EBITDA оставалась отрицательной. Это вызывало особый интерес у всех бизнес-единиц. Изучив вопрос подробнее, мы нашли перспективные точки роста эффективности продукта.

Михаил Ярцев,

директор по стратегическому маркетингу торговой сети «Пятёрочка»

Целевой маркетинг позволил ощутимо увеличить выручку, но при этом по EBITDA был убыточным. Проблема в том, что целевой маркетинг фокусировался только на генерации оборота. Так, массовые коммуникации, нацеленные на крупные сегменты потребителей, приносили рост оборота, но не окупали себя из-за трат на коммуникации и недостаточной релевантности предложений.

Кроме того, от изобилия желтых ценников в магазинах у клиентов просто замыливается глаз, и они уже не понимают, что выгодно, а что невыгодно и какая цена на этот товар была раньше. Видя желтый ценник, потребители уже не покупают больше, но при этом перестают выбирать товары без желтых ценников, то есть возникает эффект, обратный желаемому. Из-за этого специфического поведения снижается польза от массового промо. Мы уперлись в то, что подобные подходы больше не работают. И здесь нашли нашу точку роста — CVM.

При этом в других сферах (банки, телеком) уже были успешные кейсы с запуском CVM как продукта. Компании выводили аналитику клиентского поведения на новый уровень, перестраивали работу команд, находили более эффективные модели взаимодействия с клиентами, в том числе частично отказывались от массовых промоакций, к чему стремилась и «Пятёрочка».

И вот в 2019 году мы внутри компании стали обсуждать потенциальный запуск CVM. Взвесили все за и против, оценили риски и решили выделить бюджет на данный продукт. Так 16 октября 2020 года родился CVM в «Пятёрочке». После этой победы мы приступили к воплощению задуманного, но об этом расскажем в следующей главе.