О Manager Tools

Фирма Manager Tools, которой владеем мы с моим выдающимся бизнес-партнером Майком Озенном, занимается консультированием по управленческим вопросам. Мы работаем с менеджерами и руководителями по всему миру, проводим конференции и индивидуальные занятия. В 2016 году мы круглосуточно обеспечивали тренингами более 10 000 менеджеров наших корпоративных клиентов; на нашем счету было более 100 практических конференций.

Однако, если ваша компания не может оплатить тренинг (мы предоставляем скидку, если вы захотите оплатить расходы сами), помните, что все советы из этой книги доступны в нашем подкасте Manager Tools бесплатно. Его можно найти в iTunes или на сайте www.manager-tools.com.

На момент написания этой книги наш подкаст загружали около миллиона раз в месяц, практически в каждой стране мира. Благодаря верным слушателям мы несколько раз удостаивались премии Podcast Awards.

Он доступен бесплатно, ведь наша миссия – сделать каждого менеджера в мире эффективным, даже если не все из них не могут позволить себе приобрести эту книгу.

Периодически я буду рекомендовать вам зайти на наш сайт для получения дополнительных рекомендаций. Здесь я не могу разместить их все, потому что на момент публикации их количество приближается к 1000. В книге вам часто будет попадаться фраза «На эту тему есть подкаст». В подкастах на нашем сайте есть ссылки на дополнительный бесплатный контент.

Я призываю вас посетить www.manager-tools.com и узнать еще больше. Кликните на Podcasts для получения полного списка выпусков, относящихся к «Бог менеджмента».

Заметка о данных

На протяжении последних 25 лет мы пробовали различные менеджерские варианты поведения и инструменты, чтобы узнать, какие из них работают, а какие нет. Я помню, как ненавидел, когда тренинги, в которых я участвовал, или книги по менеджменту, которые читал, были наполнены чьими-то мнениями или предлагали идею, а потом приводили пару коротких историй в ее поддержку.

В MANAGER TOOLS МЫ ЛЮБИМ ГОВОРИТЬ: «НЕСКОЛЬКО ИСТОРИЙ – ЭТО НЕ ДАННЫЕ».

Мы опробовали и отработали четыре основные рекомендации, приведенные в этой книге, опросили и протестировали более 91 000 менеджеров на различные варианты поведения и реакции.

Часто мы отслеживали результаты и удержание менеджеров и в тестовой, и в неизменной контрольной группе. Это особенно важно для Четырех Наиболее Эффективных Вариантов Поведения. Мы также протестировали некоторые фразы, которые будем рекомендовать вам в дальнейшем. Наши тесты показали небольшую разницу в ответах менеджеров: например, если вы любите использовать фразы вроде «Не могли бы вы, пожалуйста…» и «Не могли бы вы…», то мы бы советовали использовать первый вариант.

Тем не менее ни один опрос не может точно предсказать, как на результат деятельности менеджера, на его способность удерживать людей или на результат отношений с подчиненными будут влиять рекомендуемые нами инструменты. Все ситуации отличаются друг от друга. Часто именно так говорят многие менеджеры, когда приходят к нам и пытаются объяснить, что с ними происходит: «Мой случай особенный/другой/уникальный». Почти всегда это совсем не так. Но поскольку есть шанс, что у любого менеджера может возникнуть действительно уникальная ситуация, мы скажем вот что: наши рекомендации подходят для 90 % менеджеров в 90 % случаев. Возможно, вы и ваш случай – особенные, но я в этом сомневаюсь.

Заметка о гендере

Во время чтения вы заметите, что я буду использовать разный род, когда говорю о менеджерах: иногда – мужской, иногда – женский. Во всем контенте Manager Tools соблюдается почти идеальный баланс примеров как с мужчинами, так и с женщинами. (Если вы мужчина и вам кажется, что примеров с женщинами больше, это говорит о ваших предрассудках, а не о наших примерах.)

Мы используем разные гендерные примеры, потому что, как показывают данные, мужчины и женщины – одинаково хорошие менеджеры и, если на то пошло, руководители. Если вы – женщина в должности менеджера, мы рады, что вы читаете эту книгу, и мы рядом, чтобы помочь.

Теперь давайте узнаем, что требуется для того, чтобы быть хорошим менеджером, и как им стать.

1

Кто такой эффективный менеджер?

Многие спорят о том, что же такое хороший менеджмент. Когда кто-нибудь скажет вам, что знает, как нужно руководить и что для этого требуется, спросите его: «По каким критериям вы определяете, что менеджер хорош, и что он при этом делает?» Если ответ, который вы услышите, не будет четким (как тот, что я приведу далее), не принимайте его всерьез.

Я подозреваю, что вы встречали и хороших, и плохих менеджеров. Что же их таковыми делает? Дело в поступках? Образе мысли? Личности? Чувствах? В том, в какую школу они ходили?

Задумайтесь на минутку вот о чем: как узнать, что кто-то – хороший менеджер? Есть ли точное определение?

Когда мы задаем эти вопросы на наших конференциях по эффективному менеджменту, то слышим разного рода ответы, например:

• Они нравятся своим подчиненным.

• Они много общаются.

• Они умны.

• Им не все равно.

• Они умеют слушать.

• Их уважают.

Неплохие попытки, но ответы все равно неправильные.

Допустим, менеджер в вашем подчинении, воплощающий в себе все описанное, за последние три года ни разу не выполнил ни одной задачи, поставленной его организацией. Назвали бы вы такого человека хорошим менеджером? Конечно, нет.

Ваша главная обязанность в качестве менеджера – добиваться результатов

Это, возможно, самый важный момент в работе менеджера. Ваша основная обязанность относится не к подчиненным. Не к людям. Вы не о них должны волноваться в первую очередь.

Ваша основная обязанность – добиться результатов, обозначенных вам компанией. Будь вы менеджером по продажам, которому нужно выполнить план, главным бухгалтером, которому необходимо подготовить квартальный отчет, или проект-менеджером, которому надо показывать результат вовремя, в рамках бюджета, в полном объеме,

САМОЕ ВАЖНОЕ – ДЕЛАТЬ ТО, ЧЕГО ОТ ВАС ЖДЕТ КОМПАНИЯ.

Для некоторых менеджеров это становится проблемой. Вы наверняка не сможете назвать пять ключевых достижений, которые от вас требуют в этом году. Скорее всего, вы не сможете с легкостью пересчитать по пальцам то, за что отвечаете. Может, вам удастся сказать: «Мой босс хочет, чтобы я сконцентрировался на таких-то направлениях», – но этого недостаточно. Вы не можете дать количественную оценку ожидаемого от вас.

Единственный способ быть уверенным в выполнении своих обязанностей – это иметь конкретные цели с числами и процентами: «Каждую неделю качество вызовов не должно быть ниже 92 %»; «Выполнить план по продажам на 1,6 миллиона»; «Удерживать прибыльность выше 38 %»; «Снижать затраты на транспортировку в совокупности на 2,7 % каждый год». (Если отсутствие такого рода целей смущает или волнует вас, то может показаться, что у всех остальных они есть. Но не волнуйтесь. Наверняка их нет.)

Проблема отсутствия четко обозначенных обязанностей заключается в невозможности правильного определения приоритета задач. Вы начинаете думать, что «важно все». Вы начинаете «пытаться сделать все сразу». Разумеется, у вас не получается, и вы наверняка сами это уже знаете, потому что работаете часами напролет, но не можете довести до конца ни одну задачу. Вы не один такой.

Если вы с ходу не можете составить себе список задач, отметьте где-нибудь, что нужно как можно раньше встретиться с боссом. Спросите его: «Каких результатов вы от меня ждете?», «По каким критериям вы будете сравнивать меня с остальными?», «Каковые стандарты работы?», «На что вы обращаете субъективное внимание при оценке работы?» (Если хотите узнать больше подробностей о том, как вести такую беседу, посетите «На эту тему есть подкаст».)

Запишите все важное и возвращайтесь к своему рабочему месту, после чего определитесь, что вам предстоит сделать, чтобы добиться этих результатов.

Многие менеджеры боятся подобных разговоров. Логика такова: «Если нет никаких мер, то их нельзя будет использовать против меня». Но это недальновидно. Способы измерить вашу эффективность есть всегда. Если вы о них не знаете, то их могут использовать против вас. Ваш босс тайно и субъективно вас оценивает.

Хорошо, значит, главное – результат. Менеджеры, добивающиеся отличных результатов, строят более успешную карьеру, чем те, кто добивается средних оценок. Но вы наверняка почувствовали небольшое волнение, прочитав это утверждение, потому что наверняка встречали хотя бы одного менеджера, добивавшегося непревзойденных результатов и наслаждавшегося своей карьерой, которого презирали. Существуют менеджеры, которые достижение результатов сделали настолько приоритетной задачей, что оправдывают любые способы ее выполнения. Есть даже целые индустрии – на ум приходит Уолл-стрит, – где подобное поведение менеджеров, скорее всего, не сочли бы чем-то зазорным. Когда менеджеры считают, что цель оправдывает средства, нехорошие вещи происходят с теми, кто им подчиняется.

Сосредоточенность только на результате часто приводит к пренебрежению сотрудниками. Мировое рабочее движение – профсоюзы – возникло как раз после появления… менеджмента. Менеджерам говорили: «Просто принеси результат», – и именно это они и делали ценой здоровья и безопасности собственных подчиненных. Так что совершенно логично, что сотрудники начали объединяться.

Ваша вторая обязанность в качестве менеджера – сохранить свою команду

Современные организации с эффективным менеджментом теперь измеряют удерживание сотрудников вместе с результатами менеджера, когда оценивают его работу. Это происходит, чтобы избежать чрезмерной концентрации на результатах. Нужно убедиться, что члены команды менеджера не покинут организацию.

Замена сотрудников обходится дорого. Когда кто-то уходит, остается невыполненной запланированная работа, возникают затраты в денежном и временном плане: на собеседования, на большие выплаты по случаю увольнения, на обучение нового сотрудника и издержки его малой продуктивности, которые не исчезнут, пока новичок не достигнет качественного и количественного уровня ушедшего работника.

СОВРЕМЕННОМУ МЕНЕДЖЕРУ НЕДОСТАТОЧНО ТОЛЬКО ДОБИВАТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Эффективный менеджер – это тот, кто добивается результатов и сохраняет свою команду

В лучших компаниях мира, когда руководители собираются для обсуждения талантов своих менеджеров, главная роль всегда отводится способности удерживать сотрудников. Когда речь заходит о том, кто лучше, кто заслуживает повышения, кто «уже готов», а кто будет «следующим», вновь и вновь всплывают два параметра: насколько хорошо этот менеджер справился со своей работой? Смог ли он сохранить команду?

Если вы хотите быть эффективным менеджером и максимально обезопасить себя на конкретной должности (и, я бы сказал, получать максимум удовлетворения от того, чем занимаетесь), вы должны быть успешным в этих двух направлениях. Вы должны знать, как они оцениваются в вашей организации (результатами обычно занимается босс), и уметь определять время, которое вы проведете за работой над ними.

Что именно вы можете сделать, чтобы наверняка добиться желаемого?

2

Четыре важнейших функции

Если вы не хотите узнать о фундаментальных принципах, лежащих в основе моих рекомендаций, и думаете, что уже готовы погрузиться в изучение вопросов «что» и «как» делать, можете пропустить эту и следующую главы, чтобы сразу перейти к «Знайте Ваших сотрудников – тет-а-теты – тет-а-теты». Не советую так поступать, но если вам не терпится приступить к работе – вперед.

Когда мы с Майком Озенном начинали карьеру менеджеров, нам мало рассказывали о том, как руководить другими людьми. Мы изо всех сил пытались понять, что нужно делать. Возможно, как и вы когда-то или сейчас. Мы не знали, что существуют четыре вещи, которые у хороших менеджеров получаются лучше, чем у плохих. Как только мы открыли их для себя, то решили создать Manager Tools, чтобы другим менеджерам не пришлось набивать шишки, как нам.

Вот четыре основные функции, которые задействует эффективный менеджер для достижения результата и сохранения команды:

1. Знакомится со своими сотрудниками.

2. Разговаривает об эффективности.

3. Просит большего.

4. Делегирует работу.

Успешные менеджеры почти всегда делают эти четыре вещи гораздо лучше других. (Я говорю «почти всегда», потому что есть исключения. Если вы невероятно умны – на уровне Билла Гейтса, Энди Бехтольшайма, Уоррена Баффетта или Майка Моррисроу, – то, наверное, вам и так будет хорошо. Но ладно вам, вы наверняка не на таком уровне. Уж Майк и я – точно.)

Первая важнейшая функция: знайте своих сотрудников

Все данные, имеющиеся в нашем распоряжении, говорят о том, что единственно важное (и результативное) действие, которое вы можете предпринять как менеджер для повышения своей эффективности и увеличения уровня удержания сотрудников, – это уделить время подчиненным, чтобы узнать об их слабых и сильных сторонах.

МЕНЕДЖЕРЫ, ПОНИМАЮЩИЕ, КАК ПОЛУЧИТЬ МАКСИМУМ ОТ КАЖДОГО ЧЛЕНА КОМАНДЫ, ДОБИВАЮТСЯ ЗНАЧИТЕЛЬНО ЛУЧШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ЧЕМ ТЕ, КТО ЭТОГО НЕ ЗНАЕТ.

Наиболее верный способ – уделять больше времени общению с членами своей команды.

Несмотря на то, что ваша основная задача – приносить результат, выстраивание стратегии, распределение задач, планирование ресурсов или анализ приоритетов не будут играть важной роли. Главной будет совсем другая задача – узнать, у кого из вашей команды есть необходимые навыки и кто сможет довести работу до конца.

Кстати, менеджер может повысить продуктивность, но только на короткий срок, прибегнув к своей власти и потребовав соблюдения правил, а также пригрозив санкциями за их игнорирование. Но если сохранение команды поставлено в один ряд с достижением обозначенной цели, такой подход быстро потерпит неудачу.

Данные, собранные нами за все время работы, говорят, что менеджер, знающий членов своей команды на порядок лучше, чем это обычно принято в компаниях, приносит результаты на два порядка выше, чем среднестатистический менеджер.

Почему же так получается, спросите вы? Задумайтесь на секунду о ваших отношениях с менеджером. Вы хотите, чтобы босс обращался с вами, «как со всеми остальными»? Тогда, наверное, вам не нужно узнавать ничего нового о своих подчиненных. Однако мне кажется, что вы этого не хотите. Если вы – один из самых продуктивных сотрудников, разве можете вы захотеть, чтобы руководитель обращался с вами как с одним из слабейших? Если же вы – слабый сотрудник, то хотели бы получать дополнительные задачи, которые обычно дают только лучшим? Наверное, нет.

Каждый человек на земле хочет и заслуживает отношения к себе как к личности. К сожалению, большинство из нас (в начале своей карьеры я уж точно) руководит другими так, как нам бы хотелось, чтобы руководили нами. Это своего рода золотое правило неопытных менеджеров. Ты поступаешь со своими подчиненными так, как если бы ты был одним из них.

Проблема такого подхода к руководству заключается в том, что он (отчасти) срабатывает с людьми, похожими на вас. Возможно, сейчас вы являетесь менеджером в компании, занимающейся ПО, и руководите другими разработчиками. Возможно, львиная доля вашей команды похожа на вас. Если вы были торговым представителем, а теперь – руководитель отдела продаж и управляете другими торговыми представителями, то шанс, что некоторые из них будут похожи на вас, есть, хотя и меньше, чем в предыдущем случае. Проблема в том, что эта концепция работает только на низших уровнях и только на протяжении короткого срока. Если вы стремитесь к большему, «золотое правило» подведет вас.

РЕЗУЛЬТАТЫ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНОСЯТ ЛЮДИ И ИХ ДЕЙСТВИЯ. А НЕ СИСТЕМЫ, ПРОЦЕССЫ, КОМПЬЮТЕРЫ, МАШИНЫ.

Результаты – вот ваша главная ответственность. Мы все уникальны – каждый из нас. Так что же заставляет нас, менеджеров, думать, что на все есть один ответ? Думать так проще, но точно не эффективней. И если вы переживаете, что для того, чтобы быть хорошим менеджером, нужно проделать большое количество работы, эта книга для вас, она покажет вам, что на самом деле это не так.

Если вы работаете на босса, который отличается от вас – например, неудержимо влюблен в свое дело, а вы более сдержанны и вдумчивы, или если руководительница умна и умеет оценивать ситуацию, а вы всеобщий любимчик, – ваши шансы на успех уменьшаются.

Если вы будете руководить людьми, отличающимися от нас и от вас, – а вы будете, поскольку команда продолжит расти, – вам придется научиться руководить людьми не такими, как вы. Значит, нужно быть готовым приспосабливаться к человеку, которым вы руководите (так же, как вы хотите, чтобы босс поступал с вами).

К этому моменту, если вы входите в число сотен тысяч менеджеров, которых мы обучали на протяжении нескольких лет, то, наверное, вы уже задумались над двумя вещами:

1. Мне кажется, что я знаю своих подчиненных достаточно хорошо.

2. Нет необходимости – я постоянно разговариваю с этими людьми!

Давайте разберемся с каждым из этих суждений по очереди. Во-первых, «я знаю своих людей достаточно хорошо». Возможно, так и есть, но подавляющее большинство менеджеров, думающих так, на самом деле ничего не знают. Полагаю, вы считаете, что изучили коллег, но готов поспорить, что на самом деле нет.

Вот мысленный эксперимент, который поможет оценить знание людей из вашей команды. Ответьте, что для вас важнее – семья или работа? Для большинства, безусловно, семья, и это совершенно справедливо.

Теперь задайте себе тот же вопрос о подчиненных. Что для них важнее: их семьи или их работа? Без особых раздумий вы поймете, что они ответят так же, как и вы. И вы будете правы.

Итак, для ваших подчиненных семья важнее работы. Вы скажете, что знаете их очень хорошо. А вот проверка этих знаний.

Как зовут детей каждого вашего сотрудника?

Если вы попадаете в примерно 95 % опрошенных нами менеджеров, то вы не знаете всех этих имен. Немалая часть – наверное, процентов 40 – даже не знает, сколько детей у их коллег! Кстати, мы называем это «лакмусовой бумажкой» взаимоотношений с подчиненными. (На эту тему есть подкаст.)

Разумеется, это не окончательный результат. Но большинство согласится с тем, что это резонный показатель – приблизительный расчет. Задумайтесь: ваши близкие друзья знают имена всех ваших детей. Это одна из множества причин, по которым они могут называться близкими друзьями. Те приятели, что не так близки к вам, знают имена некоторых ваших детей. А знакомые, наверное, вообще не знают, есть у вас дети или нет.

Если вы провалили тест, подумайте вот о чем: почему вы уверены, что можете получить в процессе работы полную отдачу от человека, если вы не знаете имен самых дорогих для него людей? Говорим на собственном опыте: вряд ли ваш сотрудник будет выкладываться на максимум. Если вы достаточно сообразительны и усердно работаете, то сможете повлиять на него иначе, но упустите самый эффективный рычаг давления: доверительные отношения с теми, кем руководите.

Если вашей реакцией на прочитанное будет мысль: «Не уверен, что мне по душе вся эта фамильярность. Я не хочу дружить со своими подчиненными», – то вы не один. Множество менеджеров работают со своей командой через e-mail, видят в себе скорее лидеров, а не управленцев, или говорят себе: «Мной не нужно руководить, и я не хочу быть обязанным руководить своей командой; они сами должны знать, что нужно делать». Мы еще обсудим эту тему, но пока вот наша первая рекомендация: 30 минут в месяц, проведенные с каждым из прямых подчиненных, вряд ли сделают вас друзьями.

Теперь давайте рассмотрим вторую часть упомянутой выше фразы: «Нет необходимости – я разговариваю с этими людьми все время!» Многие менеджеры говорят нам это, когда мы рекомендуем им проводить со своими подчиненными специально отведенное для этого время. Они постоянно находятся в процессе коммуникации через сообщения и личные беседы. Им кажется, что они разговаривают со своими подчиненными так много, что у них не остается времени на саму работу.

Однако большинство менеджеров и не догадываются, насколько односторонними эти разговоры кажутся их собеседникам. Они не представляют, как мало́ влияние коротких разговоров на развитие отношений.

Подумайте вот о чем: если вы похожи на большинство менеджеров, то сидите близко ко всем членам команды. Если это так, то есть вероятность, что однажды, когда вы были за своим столом в офисе, вам понадобилось поговорить с одной из коллег. Вы подумали отправить ей электронное письмо, но затем поняли, что человек находится на своем рабочем месте, так что можно просто подойти и спросить о том, о чем хотели. Вы также решили, что мило поболтаете и поймете, как у нее идут дела.

Поэтому вы подошли и спросили: «Есть минутка?» Какой же ответ вы услышали скорее всего? «Конечно!»

Что ж, ваша подчиненная ответила так не потому, что считает вас отличным человеком, а потому, что вы – ее босс. Она понимает, что вы вряд ли подошли просто поболтать. Вы здесь, потому что вам что-то надо. Такая ситуация – не самый лучший способ развития доверительных отношений. Вероятнее всего, всю вашу болтовню – «Как прошли выходные?», «Как супруг(а)?», «Как дети?» – сотрудники в определенной мере воспринимают как «бла-бла-бла-я-перейду-к-тому-почему-я-здесь-через-минуту-бла-бла-бла».

Я не пытаюсь сказать, что вам неинтересны ответы на эти вопросы. Я знаю, что вам не все равно, но у сотрудников о вашем «не все равно» другое представление, не такое, как у вас (особенно если чаще всего вы задаете такие вопросы перед тем, как попросить их о чем-нибудь).

Кроме того, вы не осознаете, в какой мере разговор ведется не только вами, но вашими планами и намерениями. Маловероятно, что сотрудники, когда вы останавливаетесь около их рабочего места, автоматически почувствуют себя комфортно при разговоре.

Позвольте мне поделиться с вами идеей, к которой я пришел за годы работы с сотнями тысяч менеджеров. Подчиненные не видят в вас милого человека. Я не говорю, что вы недружелюбный, – я верю, что вы как раз такой, и коллеги, наверное, в это тоже верят. Но видят они вас другим. Они видят в вас своего босса. Это горькая правда, но о ней стоит помнить. Из-за вашей должности люди не смотрят на вас так, как вы смотрите на себя.

Один из способов заметить разницу в восприятии – представить, что у подавляющего большинства из нас, менеджеров, есть знак на лбу. Он заметен всем подчиненным и говорит им: «Берегись. Я твой босс. Я могу тебя уволить». Когда от вас зависят чьи-то жилищные условия, предпочтения в еде и одежде, люди начинают смотреть на вас иначе.

Если вы в этом сомневаетесь, если считаете, что вся команда любит вас, а не боится, подумайте и спросите себя: а вы сами говорите своему боссу абсолютно все? Конечно же, нет.

Так же и ваши подчиненные не говорят вам всего – потому что вы их начальник. Даже если вы милейший человек из всех, кого вы видели по утрам в зеркале, даже если подчиненные признают, что вы хороший парень, для них вы все равно будете боссом, а власть искажает взаимоотношения.

Раньше клиентам, которых обучала наша фирма, я показывал видеоролик, где менеджеры взаимодействовали с сотрудниками. Длился он всего минуту и состоял из десятисекундных нарезок, на которых два человека встречались в обычном коридоре какой-нибудь компании. Нарезки были специально подобраны так, чтобы в них были показаны менеджер и его подчиненный. Это было видео с камеры наблюдения, без звука, черно-белое. Менеджеры, смотрящие ролик, не знали людей, запечатленных на нем, а те, кого засняли, были одеты в соответствии со стандартным корпоративным стилем.

Мы проводили опрос по каждому десятисекундному клипу: нужно было догадаться, кто из людей менеджер, а кто подчиненный, основываясь только на поведении людей на видео, языку их тела и беззвучному диалогу.

Каждый менеджер в каждой группе практически всегда давал правильный ответ. Они могли сказать, кто менеджер, так же, как смогли бы вы. Сила роли менеджера влияет на наше взаимодействие с членами команды.

Вероятно, когда вы разговариваете с подчиненными, то не видите того эффекта, который оказывает ваша должность на них. Ваша «болтовня» не означает, что вы выстраиваете взаимоотношения. В их головах витает мысль: «Я жду нового задания».

Чтобы выстроить доверительные отношения, нужно больше, чем болтать, больше, чем «все время разговаривать с людьми». Доверие играет огромную роль согласно факторам эффективности менеджера. Но нужно даже нечто большее, чем то, что происходит между друзьями.

В основном, чем больше команда доверяет менеджеру, тем лучше будет результат и сохранность команды.

Одна из лучших книг по менеджменту из тех, что я читал, называется «Скорость доверия», написанная Стивеном М. Р. Кови. Если я доверяю своим прямым подчиненным, то трачу меньше времени на то, чтобы рассказать им о деталях задачи, чтобы проверить их работу и чтобы просить об объемных и регулярных отчетах. Несомненно, мне все равно приходится это делать, но времени требуется все меньше и меньше. Значит, его остается больше на работу, которая приносит результат.

Когда я доверяю своему боссу, я меньше времени трачу на то, чтобы волноваться о ее намерениях и о том, где мне нужно быть более внимательным. Мне не нужно строить догадки о причинах появления или делегирования задачи, или просить своих коллег о поддержке, если я собираюсь возразить по какому-либо поводу. Больше внимания я могу уделить получению необходимых результатов.

Думайте о себе и о вашей «команде» подчиненных. Слово «команда» я взял в кавычки, потому что вы с подчиненными на самом деле не команда и, наверное, никогда ей не станете. Сегодня говорить так очень непопулярно, но это правда.

Задумайтесь: вы когда-нибудь были участником команды, в которой один ее член может выгнать другого? Вы можете сказать: «Ну, тренер моей школьной футбольной команды мог меня выгнать». Но тренер не был частью вашей «команды», не так ли?

Когда мы даем менеджерам схему организации, на которой изображены они и их прямые подчиненные, и говорим: «Нарисуйте свою команду», – обычно они обводят себя и своих подчиненных в круг как единое целое. Но когда то же задание мы даем подчиненным, они обводят в круг себя и своих коллег, а менеджера оставляют за его границами.

В этом нет ничего страшного, потому что

БЫТЬ НАСТОЯЩЕЙ КОМАНДОЙ НА САМОМ ДЕЛЕ НЕ НУЖНО. ВАМ ПРОСТО НУЖНО НАЙТИ ИНГРЕДИЕНТ, ДЕЛАЮЩИЙ КОМАНДЫ ВЫСОКОПРОДУКТИВНЫМИ.

Доверие

Революционная книга Джона Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита «Мудрость команд» много лет назад научила нас тому, что связующий и выдающийся элемент команд, которые по продуктивности превосходят другие, заключается в доверии. Чтобы группу подчиненных сделать более похожей на команду, нам нужно развить с ними доверительные отношения, невзирая на влияние власти нашего положения.

Психологи говорят, что доверие начинается с коммуникации. Когда вы коммуницируете с окружающими, они оценивают ваше общение с ними по двум критериям: количеству и качеству. Количество – это частота коммуникации. Вы общаетесь больше с теми, кого вы считаете друзьями или верными коллегами, и меньше – с теми, с кем у вас не такие близкие взаимоотношения, а значит, редкая коммуникация. Качество нашей коммуникации определяется тем, насколько то, что мы говорим другим, представляет для них интерес.

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ РАЗВИТЬ ДОВЕРИЕ И ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ СО СВОИМИ ПРЯМЫМИ ПОДЧИНЕННЫМИ, ВАМ НУЖНО БУДЕТ ЧАСТО ГОВОРИТЬ С НИМИ О ТОМ, ЧТО ВАЖНО ДЛЯ НИХ.

Видите в этом совете качественную и количественную составляющую? Вам нужно «говорить с ними часто» – это количественная составляющая. И вам нужно говорить с ними «о том, что важно для них» – это качественная составляющая. Надеюсь, вы понимаете, что утверждать: «Я разговариваю с людьми все время» – недостаточно, потому что вы обсуждаете с ними то, что важно для вас.

Кстати, во всей работе Manager Tools есть негласная установка: вы этичный, надежный человек. Я много раз пытался написать рекомендации о том, как справиться с самонадеянными людьми, которые то здесь, то там хотят поиграть нечестно: немного соврать в отчетах, использовать окружающих и таким образом пробиться вперед. Я так и не смог понять, как это сделать, так что не стану пробовать. Если вы один из таких людей, то можете прекратить читать эту книгу прямо сейчас, потому что от меня рекомендаций вы не получите.

Прежде чем мы двинемся дальше и перейдем к обсуждению второй важнейшей функции – «разговору о продуктивности» – важно отметить, что доли этих четырех функций не равны. Их соотношение немного иное.

40 % эффективности четырех важнейших функций зависит от того, хорошо ли вы знаете своих подчиненных.

Все верно: ваши взаимоотношения с подчиненными, согласно собранным нами данным, – наиболее важный пункт для повышения продуктивности и сохранения команды.

Будучи инженером из военной академии в начале карьеры, я не мог понять важности взаимоотношений. И, честно говоря, я не хотел верить первичным данным, полученным нами в результате исследования менеджерского поведения. Мне бы хотелось, чтобы менеджмент был больше связан с производительностью (о которой мы скоро поговорим).

Но каждый раз, когда мы тестировали менеджеров на «разговор о продуктивности», при этом не выстроив взаимоотношений, результаты были плохими. Данные каждый раз говорили об одном и том же: «Самое важное, что ты, как менеджер, можешь сделать, – это выстроить доверительные отношения с каждым членом своей команды». Если вам это удастся, все остальное будет проще. Если нет – сложнее, а результат будет ухудшаться.

Вторая важнейшая функция: разговор о продуктивности

Увеличится ли ваша продуктивность, если вы чаще будете получать от босса обратную связь? Большинство профессионалов, когда им задают этот вопрос, единогласно отвечают «да».

Мы также спрашиваем их: «Если бы разговор проходил в вежливой форме и касался исключительно ваших навыков, вы бы хотели, чтобы такие встречи стали регулярнее, неважно, позитивная это обратная связь или негативная?»

Вновь ответом бывает единогласное «да». Многие добавляют: «Ей не нужно говорить мне, что я справляюсь хорошо! Если бы она просто в рамках работы поговорила о моих ошибках, это было бы здорово!» (Наши данные говорят, что исключительно негативный отклик не работает в долгосрочной перспективе. Подчиненные начинают испытывать отвращение к начальникам за то, что те видят только отрицательное, даже если сами попросили руководителей обращать внимание именно на ошибки.)

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ БОЛЬШЕ СЛЫШАТЬ ОТ СОБСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ О ВАШЕЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, ТО ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ, ЧТО ВАШИ ПОДЧИНЕННЫЕ ХОТЯТ ТОГО ЖЕ.

(В основном, чего бы вы ни хотели от босса, есть вероятность, что ваши подчиненные нуждаются в том же от вас. Слишком многие начальники придерживаются небезопасной мысли: «Что ж, мой босс не хочет делать то, чего я хочу, но мои люди меня хотя бы любят». Удивительно, но мы в Manager Tools едва ли с таким сталкивались.)

Итак, если вы такой же, как и большинство менеджеров, то не слишком часто говорите с членами команды о продуктивности. Вы свято уверены в том, что «они знают, что делают» или «если возникнет реальная проблема, я скажу, как ее решить», или «мне не нужно их хвалить, когда они все делают правильно! Ведь они просто выполняют свою работу!». (О похвале и наказании мы поговорим позже.)

Подумайте о профессиональном спорте: футбол, бейсбол. Обычно, если вы такой же, как и большинство фанатов, то предпочтете смотреть игру профессионалов, а не школьной команды (если только в ней нет вашего ребенка). Причина в том, что их уровень игры будет выше. Вы хотите смотреть на то, что сделано хорошо – сделано мастерски. Иногда игра на высочайшем уровне по-настоящему красива.

Все благодаря спортсменам, которым на протяжении карьеры дают обратную связь. Шорт-стопы Главной лиги бейсбола и вторые бейсмены – лучшие в своем деле – все еще участвуют в весенних сборах и тренируются, тренируются, тренируются. Они оттачивают свою координацию и способность к командной работе благодаря повторениям: они совершают действие и прислушиваются к полученному отзыву. Один бейсболист однажды сказал, что, по его подсчетам, играл 5000 двойных игр каждую весну – 5000! – когда 150 побед за сезон было бы уже весьма выдающимся достижением. Зачем так много тренироваться? Спортсмены знают, что получение обратной связи, прислушивание к словам тренера сделает их лучше.

Даже технологии, используемые нами каждый день, основаны на информации о производительности. Каждая машина, с которой мы взаимодействуем, – смартфоны, планшеты, автомобили, компьютеры, телевизоры, – обладает специальной встроенной схемой фидбека (отклика). Они постоянно самопроверяются на наличие отклонений и отслеживают все изменения, чтобы избежать поломки.

Практически единственный вид человеческой деятельности, в котором обратная связь не моментальна, не регулярна и не своевременна, – это менеджмент. Практически единственное пространство, где обратную связь не дают, не используют и не воспринимают как должное, находится между менеджерами и их прямыми подчиненными. Мы признаемся, что хотим ее, но обычно она к нам так и не поступает.

Когда мы говорим, что какой-то высокоэффективный сотрудник считает своего босса выдающимся, то верим, что главная причина – в продуктивном общении между ними. «Он всегда сообщает, как у меня получается…», «Когда получается, справляюсь хорошо, он так и говорит», «Когда я ошибаюсь, он сразу же отмечает это, и я двигаюсь дальше», «Мне вообще не нужно волноваться о том, где я сейчас нахожусь в рамках проекта, – он готов подсказать мне».

Я никогда не забуду, как один менеджер сказал мне: «Я не знал, что донесение информации о продуктивности – что-то суперважное для достижения результатов. Я давал обратную связь, потому что мне хотелось. Поначалу было тяжело, но это действительно работало, и я смог переступить через себя».

Если вы хотите высокой продуктивности, вам придется говорить об этом с подчиненными. Это важнее всего, кроме ваших с ними отношений.

30 % ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕТЫРЕХ ВАЖНЕЙШИХ ФУНКЦИЙ ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, НАСКОЛЬКО ЧАСТО ВЫ ГОВОРИТЕ О ПРОДУКТИВНОСТИ СО СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ.

Это значит, что если вы построите отличные взаимоотношения с каждым из прямых подчиненных и будете регулярно говорить о продуктивности, то преодолеете 70 % преград на пути к лучшим результатам и созданию отличной команды.

Третья важнейшая функция: просите большего

Наши данные показывают, что, если вы хотите отличных результатов и высокого процента удержания сотрудников, вам нужно постоянно поднимать планку продуктивности. Недостаточно просто быть управляющим. Недостаточно слушать, как подчиненные говорят о «зоне комфорта». Недостаточно позволять сотрудникам «оставаться там, где они находятся сейчас».

Могу заверить, руководители вашей фирмы не думают, что кто-то должен вторгаться в их «зону комфорта» слишком часто. Начальство находится в состоянии постоянного стресса и того же ожидает от вас и вашей команды. Руководители имеют полное право так думать. Если ваша компания или индустрия растет или меняется (а последнее значит и «уменьшается»), то каждая должность меняется. Задача менеджера – понять, что внешние перемены значат для его сотрудников, и направить их продуктивность в том направлении, в котором она будет удовлетворять потребности организации.

Вы наверняка слышали фразу «Я вымотан». Вы наверняка и сами ее произносили. Что ж, вы можете удивиться: будучи менеджерами, мы должны выматывать своих подчиненных. Да, вы все правильно прочитали. Вы должны «создавать» стресс.

Как это возможно? Многие не знают, но стресс бывает двух видов. Есть дистресс: именно это вы имеете в виду, когда чувствуете себя «вымотанными». Он препятствует продуктивности. Вы перегружены, не можете ясно мыслить, чувствуете страх – а значит, не способны генерировать идеи и даже можете ощущать себя «остолбеневшим».

Однако подумайте о стрессе как о непрерывном процессе (так и есть). Ниже «вымотанности» на уровне дистресса есть полезный уровень эустресса. Префикс эу- похож на префикс в слове «эйфория». Эустресс – это «позитивный» стресс, который помогает вам подготовиться, вдохновиться и настроиться на игру по-крупному. Вы ощущаете его как покалывание от предвкушения и нетерпения, как жар и решительность, похожие на то, что вы испытываете, когда команда, за которую вы болеете, собирается в круг и кричит «Вперед!» перед игрой.

Идеальное пространство для максимальной отдачи и лучших результатов ваших подчиненных находится где-то между дистрессом и эустрессом, почти за чертой страха, но не совсем. У них должно быть много энергии, но при этом необходимо отсутствие паники. Единственный способ узнать, где же проходит эта черта для каждого члена команды – подвергнуть их дистрессу и выявить тот момент, когда они перестанут быть продуктивными. У каждого есть своя точка «убывающей эффективности».

Сделать это можно, попросив большего.

Если вы неопытный менеджер, то наверняка сталкивались с подчиненными, которые говорили: «Я доволен тем, где нахожусь сейчас». Множество новоиспеченных менеджеров входят в ступор от того, что среднестатистический сотрудник не хочет улучшать свои результаты и не желает повышения, однако по-прежнему «технически выполняет свою работу». То есть с горем пополам, но отвечает стандартным требованиям.

Как менеджеры, мы отвечаем не только за статус-кво, но и за повышение продуктивности всей команды. Лучший способ – сделать так, чтобы возросла продуктивность каждого ее члена. Если задач у команды становится все больше (а если нет, могу заверить вас, что кто-то сверху уже думает об этом), вам необходимо получать больше от каждого, чтобы соответствовать новым требованиям.

Итак, сотрудник говорит, что пока доволен тем, где он сейчас. Через год, впрочем, его работа изменится в достаточной степени – как и стандарты, потому что они постоянно повышаются, – а значит его продуктивность будет падать относительно требований работы. (На эту тему есть подкаст: «Мой сотрудник не хочет перемен»).

Эффективный менеджер всегда так или иначе требует большего. Быть им – значит подстегивать и вдохновлять своих сотрудников на бо́льшую продуктивность, даже когда они говорят, что не хотят, – потому что вы знаете, что организации нужно оставаться конкурентоспособной.

15 % ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕТЫРЕХ ВАЖНЕЙШИХ ФУНКЦИЙ ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, ПРОСИТЕ ЛИ ВЫ БОЛЬШЕГО У СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ.

Четвертая важнейшая функция: делегирование

Manager Tools часто спрашивают: «Почему в вашей “Менеджерской Троице” четыре составляющие?» Что ж, дело не в том, что пара инженеров не умеет считать. И это уж точно не связано с маркетингом. (Нам ужасно плохо дается маркетинг.)

Причина, по которой лозунг «Делегируйте!» является четвертой составляющей «Менеджерской Троицы», в том, что пока первые три составляющие ценны для команды, последняя влияет на мощность организации. Менеджеры – это те, кому приходится делегировать, а выгоду от этого получает организация. Перефразирую: вы можете получать результаты от своей команды только с помощью «Менеджерской Троицы», но делегирование создает потенциал для роста всей компании.

Что значит делегировать? Предположим, есть задача, которую можете выполнить и вы, и ваш подчиненный. Обычно это делаете вы, но кто-то из сотрудников МОГ БЫ с ней справиться. Возможно, не так хорошо, как вы, но достаточно качественно, чтобы работу приняли.

Если бы я вел занятия «Менеджерская экономика 101», основываясь на ситуации, описанной выше, я бы провел опрос: «Если такое случилось, кому из вас двоих СЛЕДУЕТ выполнить эту задачу и почему?»

Ничего страшного, если вы не сможете с ходу дать ответ. Но в «Менеджерской экономике 101» есть правильный ответ. Задачу следует выполнить подчиненному, а не менеджеру, потому что это менее дорогой труд. Если мы можем достичь приемлемого качества с минимальными потерями, то, за исключением наиболее важных вещей, которые делаем сами, мы должны делегировать.

Почему это так? Потому что да, подчиненные – это менее затратный труд. Это не грубость, не оскорбление, не нужно ничего додумывать. Воспринимайте это так: если у вас был выбор нанять двух людей, работников определенной специализации, и вы знали, что они бы справились примерно одинаково, вы бы взяли менее дорогого? Естественно.

Итак, множество подчиненных сказали бы: «Ну да, технически я обхожусь дешевле, но ведь не в этом все дело. У меня есть своя работа! У меня нет времени выполнять поручения менеджера. Я уже занят».

Они правы, но это не защитная реакция на дополнительную работу. Почему? Потому что дело не в том, занят человек или нет. Все сотрудники заняты, не так ли? Если пользоваться логикой «занятости», ни одну задачу нельзя будет передать кому-либо другому, а так можно с легкостью застрять в странном стазисе продуктивности (который из-за связи между продуктивностью, прибыльностью и неизбежностью перемен станет опасным для организации).

Возникает вопрос: в мире, где каждый занят слишком большим количеством задач, какая работа будет для организации наиболее ценной? Та, которую нам необходимо выполнить, верно? Поэтому самая важная работа в организации выполняется на более высоких уровнях. (Если вы разработчик ПО или бывший разработчик ПО, вас это, вероятно, будет раздражать, но данные с вами не согласятся.)

Для нас, менеджеров, это означает, что нам приходится учиться делиться своей работой (возможно, даже большей ее частью) с подчиненными.

Есть еще более важная причина (хоть и организационного плана), по которой нам необходимо научиться делегировать, но об этом мы поговорим в другой главе.

15 % ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕТЫРЕХ ВАЖНЕЙШИХ ФУНКЦИЙ ЗАКЛЮЧЕНО В ДЕЛЕГИРОВАНИИ.

* * *

Вот и вся «Менеджерская Троица».

Вспомним еще раз четыре важнейших функции, которые может выполнять менеджер, чтобы добиваться результата и сохранять свою команду:

1. Знать своих подчиненных.

2. Разговаривать о продуктивности.

3. Просить больше.

4. Делегировать.

3

Эффективные приемы, которым можно обучить

Никогда не забывайте при чтении этой книги, что вам необязательно использовать наши инструменты, чтобы стать отличным менеджером.

Вам не нужно использовать тет-а-теты, обратную связь, коучинг или делегирование, чтобы достигать великолепных результатов и сохранять свою команду. Техники, описанные в этой книге, как и подкасты, и работа с клиентами со всего света, – не единственный способ выполнять четыре важнейших функции: знать своих подчиненных, говорить о продуктивности, просить большего и делегировать.

Но, определенно, вы сможете достичь их исполнения и собственными методами с использованием подходов, которые по ходу карьеры разработали сами. Вы не должны использовать наши советы для тет-а-тетов, чтобы узнать людей получше. Вы не должны использовать наш подход к обратной связи, чтобы говорить о продуктивности и так далее.

Если у вас есть свой метод и с его помощью вы достигаете выполнения четырех важнейших функций, что приводит к отличным результатам и сохранению команды, вы молодец. Почти. К сожалению, добиваться выполнения четырех важнейших функций и двух ваших основных обязанностей недостаточно.

КАК БЫ ВЫ НИ РУКОВОДИЛИ, ВСЕГДА ДОЛЖНА БЫТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧИТЬ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ ВАШИМ УПРАВЛЕНЧЕСКИМ МЕТОДАМ, ПОВЕДЕНИЮ И ФИЛОСОФИИ.

И это должно быть безопасно.

Что это значит? Это значит, что вы должны быть в состоянии научить других делать то, что делаете вы. Вы также должны быть готовы применять свои навыки и обучающие методы в любой компании, при любых обстоятельствах.

Представьте следующий сценарий, который довольно часто происходит в реальности. Предположим, вы – менеджер по технологическому проектированию на производственном предприятии. У вас в подчинении есть четыре технолога. Ваша команда анализирует процессы обработки и производства в масштабах всего завода, придумывая способы лучше и быстрее создавать товар высокого качества.

Один из ваших подчиненных работает очень хорошо. Он может решить большинство проблем так же хорошо, как и другие участники команды, а часто даже лучше. Но, к несчастью, он считает себя «очень закрытым человеком», особенно в отношении работы. Когда вы просите его придумать решение проблемы, он обычно уходит в кабинет, закрывает дверь и работает над ним в одиночку на протяжении одного-двух дней, в зависимости от рода проблемы. Он не станет просить вас о помощи, о совместной работе и не поделится своими черновиками. Он просто придумает решение.

Если у вас возникнут вопросы по поводу того, как он это сделал, сотрудник скажет: «Я не могу точно описать. Я просто размышляю какое-то время, а потом решение само приходит ко мне». Когда вы на собрании попросите его поделиться своими концепциями, он пожмет плечами и скажет: «Просто я делаю так. Другим это может показаться бессмысленным». Когда вы попросите его обучить нового члена команды, он скажет ему: «Не думаю, что я могу научить тебя многому из того, что умею сам. Просто я такой человек».

Полагаю, долго вы не выдержите. В самом деле, недостаточно просто делать работу. Любой из команды должен уметь говорить о ней, обсуждать и объяснять, а в случае необходимости – защищать. Если что-то идет не так, вам придется попросить подчиненного выполнить те же действия еще раз, шаг за шагом, чтобы выявить корень проблемы.

Мы не часто задумываемся над этим, но то, как человек выполняет свою работу, очень важно. От людей, занимающихся финансами, например, мы ждем, что они смогут объяснить нам числа, вписанные ими в книгу учета, и почему они это сделали. От инженеров – готовности подробно объяснить выбор плана или материала. Мы считаем, что разработчики должны снабжать свой код комментариями, чтобы другие могли запустить его отладку. Мы ожидаем, что маркетологи могут объяснить выбор определенной кампании по сбору данных.

Но почему-то под этот стандарт мы не подгоняем менеджеров. Почему-то, когда речь заходит о работе с людьми, системами, мотивацией, выплатами, выгодой, вознаграждениями и корпоративной культурой, менеджмент остается своего рода «черной магией». От менеджеров никто не ждет рассказов о том, как они руководят. Когда я спрашиваю их об этом, они пожимают плечами и отвечают: «Я не знаю». Так делают хорошие менеджеры с улыбкой на лице. Плохие говорят еще: «Не то чтобы кто-то меня когда-то этому учил. Компания вообще не очень нам помогает».

Иногда при работе с клиентами я слышу: «Меня никто никогда не учил. Я просто взял это от предыдущих боссов». Когда же я говорю: «О, у вас были хорошие начальники, подававшие прекрасный пример, – это отлично», – они отвечают что-то вроде «Я этого не говорил…».

Какой же вывод мы можем сделать об умении руководить, которому большинство из нас научилось у других, кого-то и вовсе никогда не учили, а кто-то втайне беспокоился, что однажды это всплывет и все узнают, что они на самом деле не знают, что делали?

В Manager Tools львиная доля ответов, которые мы получаем на вопрос «Каков ваш подход к менеджменту?», состоит из «Просто я такой, какой есть» или «Такой уж я человек».

Подумайте, что это значит в следующей ситуации. Вы относительно сдержанный человек технического склада ума, очень хорошо выполняющий свою работу. Фактически вы – тот, кто лучше всего выполняет технический контроль команды. Вы методичны, логичны, аккуратны и гордитесь качеством своей работы. На работе вы не очень социальны, но у вас есть близкие друзья, с которыми вы проводите время дома, и они знают вас как хорошего человека, умеющего слушать.

Ваш босс, с другой стороны, – полная ваша противоположность. Он как торговый агент. Общительный, приветливый, разговорчивый, с каждым знаком и комфортно чувствует себя перед толпой. Он знает, что больше всего любит заказывать в Starbucks каждый сотрудник. И он хороший менеджер. Временами немного неряшливый, конечно. Иногда он что-то начинает, но не заканчивает, и при этом уделяет время всем членам команды. Он знает сильные и слабые стороны каждого. Он находчив. Он остается позитивным и умеет хорошо мотивировать.

Некоторое время назад ваш босс рассказал вам, как вы справляетесь с работой. Он сказал, что впечатлен вашим профессионализмом и ему понравилось, как вы работаете в команде. Он упомянул, что его руководитель подумал, что вы могли бы сами стать менеджером.

Вы сказали ему, что думали о следующих этапах своей карьеры, но у вас возникли вопросы. Вы спросили: «Что делает вас хорошим менеджером?» Его ответ был таким: «Рад, что ты поинтересовался! В основном, я уверен, все из-за моего характера. Я общителен. Люблю людей и разговаривать с ними. Я смотрю на всю картину в целом. Не знаю; думаю, это своего рода дар».

После такого вы будете уверены, что никогда вам не бывать менеджером, потому что вы с боссом разные, как небо и земля. У вас нет этого «дара», и вы уж точно не «общительный». О вас не думали как о человеке, который способен поладить с любыми людьми, за исключением, может быть, ваших друзей. Ваш начальник сделал так, что менеджмент теперь, кажется, зависит от личных качеств и черт характера, а не от поведения, навыков или способностей. Вы поверили в то, что нужно принадлежать к типу, о котором все говорят: «Вот она, душа компании».

Могу вас заверить, если СЕО или руководитель HR вашей фирмы узнали бы об этом разговоре, то наверняка разозлились бы. Они сказали бы: «Нам нужно, чтобы каждый эффективный человек думал о развитии своих навыков и влиял на как можно большее количество сотрудников фирмы. Мы не можем создать гетто «неменеджеров», потому что они не “такие, как ты”. Наверное, не каждый хочет быть менеджером, но, если кто-то подумывает об этом или рассматривает такую возможность, мы не должны демотивировать его. Есть менеджеры, которые по своей натуре закрыты или даже стеснительны. Менеджмент – это результат и его сохранение, а не улыбки и знакомство с людьми. Естественно, это работа с людьми, но ее может выполнять каждый, имея нужные навыки и совершая необходимые действия! Не замедляйте рост возможностей подчиненных, потому что они не такие, как вы! Наш главный информационный директор не похож на директора по маркетингу настолько, насколько могут не походить друг на друга люди с разными характерами, но – о чудо! – они оба справляются со своей работой! Один – интроверт, а второй настолько общителен, что даже надоедлив. И их сотрудники обожают на них работать. Мы не можем полагаться на вашу “личность”. Это небезопасно».

То, как руководит эффективный менеджер, видно остальным, и этому можно научить. А по-настоящему эффективный менеджер может работать в любой ситуации и почти в любом месте.

Причины этому закладываются в основу каждой организации. Если мы не можем научить других, как руководить, организации станет труднее расти. Мы не сможем обучить «личности» и не сможем обучить «тому, чего я не знаю».

Когда бизнес или сервис организаций увеличивается, в какой-то момент начинает требоваться больше менеджеров. Если люди, которых рассматривали на повышение до новой, только созданной менеджерской роли, не научились руководить, они не преуспеют. И как только организация будет нуждаться в дополнительной эффективности, чтобы удержать темп своего роста, ей будет неоткуда взяться.

Понадобятся новые менеджеры, а чтобы они были, нужно их обучить заранее. В противном случае управленцы будут учиться на собственных ошибках – уже после назначения на новую должность, то есть в то время, когда организации нужны будут не новые, еще слабые менеджеры, а такие, как уже имеющиеся – и даже лучше. Новоиспеченным менеджерам нужно быть лучше, потому что по мере развития компании рост становится все более затруднительным, и те же действия, которые они совершали ранее, в более трудной ситуации породят меньшую производительность.

Зная, что есть потребность в действенных навыках, которым можно обучить, я начал создавать фундамент для Manager Tools. Много раз я слышал, что менеджеры были недовольны своей продуктивностью. Они хотели стать лучше, но не знали, как.

Менеджеры читали книги, но большинство из них были слишком туманными. В них были хорошие идеи, но люди не знали, что делать по прочтении книги. Я помню, что прочитал «В поисках совершенства»[1] перед тем, как покинуть службу в армии, и был одновременно взбудоражен от содержащихся там идей и разочарован тем, что книга не подсказала мне, что или как делать. Разумеется, она не была предназначена для руководителей небольшой группы людей. Но подходящих изданий я найти не мог. Так что прочел ту, что читали все. О большинстве книг по менеджменту такое можно сказать и сейчас.

Я видел, что слишком многие менеджеры не могли добиться даже краткосрочного успеха или, если обстановка менялась, не могли адаптироваться. Из тех, кого сочли хорошими менеджерами, слишком многие не могли объяснить, почему или как они что-либо сделали.

Поскольку я знал о четырех важнейших функциях (и это не личность, не образование, не черты характера, не качества человека), я начал оттачивать методы и подходы, которые, как мне казалось, помогут менеджерам достичь их выполнения. Я разрабатывал модели, испытывал их и изучал результаты сотрудников – от контракторов до менеджеров. За почти семь лет я разработал четыре подхода, соответствующих четырем важнейшим функциям, которые мы называем «Менеджерской Троицей». Им мы обучали людей на протяжении 20 лет.

Вот метод формирования тет-а-тетов Manager Tools (MTТТ) на примере работы с контракторами и менеджерами. Один генеральный управляющий крупного производственного предприятия обратился ко мне с просьбой о помощи. В его работе начали проявляться определенные проблемы. Он сказал, что его подразделение фирмы, входящей в список Fortune 500, начало быстро расти, и ему пришлось очень много работать, чтобы понять, как действовать и куда все двигается. Его удивляли операционные ошибки и отсрочки. Он с трудом смог достигнуть целей, поставленных в последнем квартале, после предыдущих трех-четырех кварталов, когда был уверен в том, что можно даже превысить свои прогнозы. Он думал, что его менеджеры – всего 426 человек – на всех уровнях перегружены техническими и логистическими системами, которые организации пришлось ввести, чтобы справиться с увеличивающимися объемами.

Когда я опросил 30–40 менеджеров, чтобы узнать, что происходило, то услышал довольно негативные ответы на вопросы о коммуникации. Сотрудники низшего звена не слышали об изменениях до тех пор, пока их не заставляли мириться с ними. Менеджерам не сообщали о потенциальных изменениях на рынке, которые бы привели к изменению продукта, что, в свою очередь, спровоцировало бы функциональные изменения в данной сфере. Мало что было известно о попытках снижения расходов до тех пор, пока они не вступали в силу.

Мы с клиентом оба читали «Высокоэффективный менеджмент» Эндрю Гроува и думали, что тет-а-теты могут быть отличной идеей для развития коммуникации. Мы сделали так, чтобы менеджеры на каждом уровне проводили еженедельные 30-минутные индивидуальные собрания. Мы подумали, что им стоит получше узнать своих подчиненных и предоставить им регулярную обратную связь для получения ответов на вопросы и решения проблем, а сами менеджеры смогут поделиться информацией о происходящем и, возможно, дать какие-то указания.

Чтобы все упростить, мы решили разделить 30 минут на 15-минутные сегменты. Кроме того, мы организовали все так, чтобы первым начинал говорить менеджер. Руководители ведь всегда первыми говорят на собраниях, так?

Это была катастрофа. Через три месяца мы перестали заниматься этим. Мы отслеживали результаты и другие различные факторы, и за такое короткое время – около 90 дней – мы уже увидели ухудшения там, где не хотели их видеть. Менеджерам, однако, в какой-то мере понравились такие собрания, но подчиненные их буквально возненавидели.

Когда мы спросили сотрудников, почему им не понравились организованные встречи, большинство ответов были такими: «Просто это очередная встреча с моим боссом», «Это совещание не для “нас”», «Просто теперь я должен делать еще больше».

Кроме того, мы узнали кое-что поразительное. Помните одну из двух главных причин, по которым менеджеры не хотят целенаправленно проводить время со своими подчиненными на тет-а-тетах, – «Я и так все время разговариваю с этими людьми»? Что ж, по-видимому, это было не совсем так. Средняя продолжительность речи менеджера во время необязательного собрания с сотрудниками, с которым-они-и-так-все-время-разговаривают, составляла 28 минут из запланированных 30. Они говорили, что не нуждались в том, чтобы проводить больше времени с ними, а потом просто забалтывали сотрудников.

Почему подчиненные возненавидели эти совещания? Потому что им сказали, что это будут совместные собрания и что у них появится возможность выстроить сильные, доверительные отношения с боссом. Очевидно, этого не произошло. И вообще, как вы думаете, что подумало большинство сотрудников, когда менеджер посмотрел на часы и сказал: «Ой, я потратил 28 минут. У вас есть для меня что-нибудь?» Конечно же, подчиненные говорили «нет». Выходило, что собрание проводилось «для него», а вовсе не «для них».

Несмотря на это, в полученных результатах мы нашли кое-что полезное. Один из старших руководителей, под управлением которого работали 24 менеджера, добился отличных результатов. Хотя большая группа испытывала ухудшения, он и его менеджеры улучшили свою эффективность и были в восторге от тет-а-тетов.

Когда мы расспрашивали этого человека и некоторых из его сотрудников, то обнаружили, что он слегка изменил организационные правила. По сути, он просто сказал: «Я ленивый и не хочу готовиться к очередному собранию, так что позволю подчиненным начать разговор вместо меня». Все менеджеры последовали его примеру.

Подчиненные пришли в восторг. Они отметили улучшения в своих взаимоотношениях с руководством за последние три месяца, в то время как люди из другой группы, в которой менеджеры начинали первыми, высказались об ухудшении отношений с начальниками. Менеджерам это тоже понравилось, потому что они могли продолжать работать над тем, над чем хотели.

Вы удивитесь, но: подчиненные, начинавшие говорить первыми на 30-минутных собраниях, говорили в среднем 28 минут – то же количество времени, что и менеджеры, начинавшие собрания первыми, из другой группы.

Если у людей есть время и возможность обсудить что-то, значит, нельзя утверждать, что «мы уже достаточно поговорили».

ИТАК, ПОМНИТЕ, ЧТО ПОДЧИНЕННЫЙ ДОЛЖЕН НАЧАТЬ БЕСЕДУ ПЕРВЫМ.

Затем мы расширили свою работу над тет-а-тетами и взялись за еще более крупного корпоративного клиента. Эта организация представляла собой подразделение с 1100 менеджерами. Мы опробовали на них сырой эквивалент наших современных рекомендаций.

700 менеджеров мы поместили в тестовую группу, проводящую тет-а-теты (еженедельно, раз в две недели, раз в месяц). 400 менеджеров оказались в контрольной группе и продолжали руководить так, как делали это всегда. Им запрещалось проводить подобные встречи с работниками.

Исследование было запланировано на 30 месяцев. К сожалению и разочарованию, нам пришлось остановить тест всего через 19 – из-за распространения через 18 месяцев после начала тестирования документа, в котором была информация о том, кто из менеджеров был повышен в должности за последний год. Из 43 менеджеров, получивших повышение, 42 находились в группе испытуемых, и только один – в контрольной.

И хотя вы можете подумать, что это было подтверждением наших стараний и оправданием для продолжения эксперимента, спустя месяц нам пришлось закрыть исследование. Почему? Потому что менеджеры из контрольной группы, которым тоже хотелось повышения, начали проводить собрания, а это исключало научный подход к нашему исследованию.

Однако 18 месяцев было вполне достаточно для получения результатов, которые мы надеялись увидеть. Результат и его сохранение среди менеджеров в тестовой группе увеличились на 9 % и 8 % соответственно. Результаты и сохранение среди контрольной группы увеличились незначительно – на 1 %.

То есть общий итог стал лучше. Помните, что в тестовой группе была разная периодичность встреч (еженедельно, раз в две недели и ежемесячно)? Мы извлекли данные и получили интересную информацию.

Вот рейтинг:

1. Еженедельно – наибольшее улучшение результата и его сохранение.

2. Раз в две недели – улучшение результата менее чем на 50 % по сравнению с еженедельными тет-а-тетами.

3. Без тет-а-тетов – небольшое улучшение результата и его сохранение.

4. Ежемесячно – небольшое ухудшение результата и его сохранение.

Если результаты были включены в средний показатель группы (а так и было, потому что тот тоже рос), то было видно, что ежемесячные тет-а-теты понижали общее среднее значение в тестовой группе.

Если бы мы не опробовали ежемесячные тет-а-теты (и, поверьте, мы не рекомендуем проводить их так, как мы), то результаты тестовой группы были бы еще выше.

Я объясню, почему это так, в следующей главе.

После стольких лет обучения подходам к проведению тет-а-тетов мы определили четыре особых метода, как показано в таблице 3.1.

ТАБЛИЦА 3.1

Четыре особых подхода к четырем важнейшим функциям

Как я говорил раньше, это не единственный способ стать хорошим менеджером. У вас могут быть свои методы. Если вы добиваетесь результата и сохраняете свою команду, а вашим подходам к работе можно обучить и они безопасны, то поздравляем! Вы – редкий пример эффективного менеджера.

Однако

• если вы на самом деле думаете, что не знаете, что делаете;

• если у вас нет собственной методики;

• если ваша техника – это ваша личность;

• если вы не можете обучить своей методике других;

• если вы не можете письменно описать свои методы;

• если вы не уверены, что можете воспроизвести эти техники и методики в другой компании/индустрии,

то:

Пользуйтесь Manager Tools, и вы станете эффективным менеджером – тем, кто добивается результатов и сохраняет свою команду.

4

Знайте ваших сотрудников: тет-а-теты

Manager Tools рекомендует проводить тет-а-теты с каждым из ваших подчиненных. Что такое тет-а-тет в Manager Tools? Это совещание, которое:

• запланировано;

• проходит еженедельно;

• длится 30 минут;

• проводится для каждого из ваших подчиненных;

• ставит проблемы сотрудника на первый план;

• предполагает ведение записей со стороны менеджера.

Давайте рассмотрим каждый из этих компонентов и обсудим, почему мы их рекомендуем.

Запланировано

Планирование тет-а-тетов означает установку регулярных встреч с каждым из ваших подчиненных так, чтобы сотрудник смог присутствовать в одно и то же время неделю за неделей.

Важнее планировать эти тет-а-теты, чем проводить их почти каждую неделю внезапно. Суть в том, что вы говорите подчиненным: «Вы всегда можете ко мне обратиться. Я всегда буду вкладывать усилия в развитие наших взаимоотношений». Если вы не планируете тет-а-теты, значит, буквально транслируете коллегам следующее: «Это может быть важно в течение какой-либо недели. Но для меня время дороже. Не знаю. Давайте действовать по ситуации. Посмотрим, как пойдет».

Сначала мы думали, что частота тет-а-тетов будет важнее их планирования, но ошибались.

Вот что показало наше исследование (результаты повторились три раза). Если мы сравним две группы из 100 менеджеров, которые проводят встречи с подчиненными, те из них, что планируют тет-а-теты, обходят (по результату и его сохранению) тех, кто не планирует, с большой разницей (в два или три раза). Более того, нужно отметить, что устроить такие встречи тяжелее, если не запланировать их.

Посмотрите на таблицу 4.1. Мы хотели выяснить, важно ли планировать тет-а-теты. Для этого мы сравнили две одинаковые по размеру группы менеджеров: планирующих и не планирующих встречи.

Первое, что мы узнали, – проводить встречи один на один было в самом деле тяжелее, если они случались спонтанно. Нам нужно было оценить всего 119 менеджеров, планировавших тет-а-теты, чтобы выявить 100, которые действительно провели их.

ТАБЛИЦА 4.1

Запланированные тет-а-теты против незапланированных

Однако нам пришлось опросить более 500 менеджеров, заявивших, что они проводят встречи, чтобы обнаружить 100, которые действительно выкладывались на тет-а-тетах и считали их важными. (Наши данные показывают, что, если проводить тет-а-теты 85 % времени, вы получите ожидаемый результат и сохраните его. Если вы потратите меньше 85 % времени – то увидите ухудшения.)

Это кажется правдоподобным в контексте современных плотных менеджерских графиков. Если в вашем ежедневнике чего-то нет, значит, вряд ли этому будет уделено время. Если вы не будете планировать тет-а-теты, их просто не будет. (А у нас есть много подобных историй подчиненных: «Лучше бы он даже не говорил, что собирается их проводить. Он так и не провел ни одной встречи, а это еще хуже, чем вообще не попытаться ее устроить».)

Вот что нас поразило в результатах опроса. Даже если вы проводили незапланированные встречи, вы и на шаг не приблизились к тем улучшениям, которые могли бы произойти, если бы вы придерживались своего расписания.

Почему планирование так важно? Подчиненные, чьи менеджеры начали проводить тет-а-теты, рассказывают нам о двух ключевых вещах: (1) «Мой босс говорит, что я важен» и (2) «У меня есть время на подготовку».

1. «Мой босс говорит, что я важен»

Ваши подчиненные точно так же, как и вы, испытывают трудности при поиске времени для тет-а-тета, когда вы хотите посоветоваться с боссом. Причина, по которой часто не удается выделить время на разговор с сотрудниками, состоит в том, что вы весь день находитесь на совещаниях. Они понимают, что ваше расписание важно, но им оно мешает получить ответы на вопросы, обсудить решение проблем и идеи.

Когда вы говорите своим подчиненным, что у них будет запланированное еженедельно время, что бы ни случилось, вы ставите их на один уровень с остальными планами в вашем расписании, то есть вы делаете их тоже «важными».

Возможно, вы думаете: «Но я правда считаю своих людей важными!» Я знаю это. Но есть разница в том, насколько важными вы их считаете и насколько важными они себя чувствуют. В какой-то момент фактически для всех подчиненных босс, у которого (а) нет на них времени и который (б) говорит: «Вы важны», становится похожим на человека, твердящего: «Люди – самый важный для нас актив». Во многих крупных фирмах такого рода девизы стали циничными шутками.

2. «У меня есть время подготовиться»

Вы могли думать, что у подчиненных постоянно есть время на разговор с вами, когда останавливались около их рабочих мест, чтобы поболтать. Но, согласно проведенным нами опросам, они на это смотрят по-другому. Когда вы останавливаетесь возле своих сотрудников, вы болтаете, а затем обсуждаете то, ради чего подошли к ним. Подчиненные это знают и не ждут, что вы начнете обсуждать с ними проблемы, трудности и обмениваться идеями.

Сотрудники также чувствуют дискомфорт, когда нужно завести речь о чем-то формальном или о чем-то, что требует планирования, пока вы стоите у их рабочего места. Для некоторых тем нужна особенная подготовка. Большинство коллег не думает: «Босс сегодня подойдет к моему месту; мне нужно подкинуть ему мысль, над которой я давно размышляю».

ПОДЧИНЕННЫЕ ГОВОРЯТ, ЧТО ВРЕМЯ, ЗАПЛАНИРОВАННОЕ ДЛЯ ВСТРЕЧИ С НИМИ В ВАШЕМ ЕЖЕДНЕВНИКЕ, ПОЗВОЛЯЕТ ИМ ПОДГОТОВИТЬСЯ К СОВЕЩАНИЮ.

Множество менеджеров сопротивляется нашим рекомендациям по тет-а-тетам. Первый аргумент звучит так: «Что ж, это прекрасно, но я не могу придерживаться расписания – оно постоянно меняется». Но вот что показало наше исследование: перенос уже запланированного тет-а-тета на другое время ввиду каких-либо затруднений не оказывает значительного влияния на результат менеджера. Руководители, которые планируют, а затем передвигают встречи, часто достигают тех же улучшений в плане результата и сохранения кадров, как и менеджеры, чье расписание более фиксированно и кто редко переносит тет-а-теты.

Возможно, еще важнее то, что, по словам подчиненных, перенос совещания не имеет значения. Они понимают – планы иногда нуждаются в корректировке. Но для них перенос встречи со словами «мое расписание слишком неустойчиво, поэтому я не буду ничего планировать» воспринимается как отказ от разговора.

Вы также можете думать: «Я слишком занят». Это разумный ответ на очередное совещание в вашем и без того плотном графике. Но частично причина, по которой ваше расписание настолько переполнено, кроется в том, что вы не проводите достаточно времени, общаясь со своими подчиненными. Вы слишком часто пользуетесь электронной почтой, поэтому возникает множество недопониманий.

Я знаю, что вы заняты, и втиснуть пять часов совещаний (допустим, у вас 10 подчиненных) в расписание на текущую или следующую неделю почти невозможно. Вы наверняка будете правы, если скажете: «Это нереально».

Вполне честно. Но давайте проведем эксперимент. Посмотрите в свой ежедневник, на страницу, где будут записи через три или четыре недели. Там ведь почти ничего не написано? Ваше расписание всегда забито, потому что в основном вы смотрите только, сколько у вас времени прямо сейчас. (На Эту Тему Есть Подкаст™. На самом деле их множество.) Вот как работает ежедневник: вы заранее заполняете только одну-две недели. Вы всегда заняты, потому что ежедневное расписание (и, вероятно, все время на этой неделе) всегда распланировано.

Это значит, что вы неэффективно работаете с ежедневником и не вносите в него мероприятия, имеющие более высокий приоритет. Наши данные показывают, что время, проведенное с подчиненными, – самое важное из того, что вы потратите на работе.

Сейчас у вас нет времени – это понятно, но решение простое. Не начинайте планировать тет-а-теты, пока не найдете время через три-четыре недели, когда сможете легко вписать их туда, где записей почти нет. О том, как и когда планировать тет-а-теты, мы поговорим, когда будем обсуждать, как их объявлять и проводить, в главе 5.

И наконец, если вы пообщаетесь с менеджерами, использующими тет-а-теты Manager Tools, они скажут вам, что не перестанут их проводить, потому что это очень важно.

Это приводит нас к Гарантии тет-а-тетов Manager Tools:

ЕСЛИ ВЫ ВВЕДЕТЕ В ЭКСПЛУАТАЦИЮ ТЕТ-А-ТЕТЫ MANAGER TOOLS, МЫ ГАРАНТИРУЕМ, ЧТО ВЫ ПОЛУЧИТЕ БОЛЬШЕ ВРЕМЕНИ, ЧЕМ ПОТРАТИТЕ НА НИХ.

Да, вы прочитали верно. Количество времени, потраченного на тет-а-теты Manager Tools, – на которые, как вы думаете, у вас нет времени сейчас! – на самом деле поспособствует появлению у вас большего количества времени на выполнение основной работы. Как это возможно? Вы завоюете большее доверие своих подчиненных. Они лучше будут знать, чего вы ожидаете, потому что будут чаще это от вас слышать, а значит, не станут задавать так много вопросов. Вас не будут так часто отвлекать решениями несрочных задач. Коллеги-подчиненные будут ждать, прежде чем обратиться к вам, если их вопрос не очень срочный. Вы когда-нибудь замечали, что вас все время отвлекают тем, что, кажется, не заслуживает внимания и времени? Это ощущение вы начнете испытывать реже, если начнете проводить тет-а-теты.

Мы гарантируем это.