Опыт ведущих мировых компаний показывает, что «мягкие рычаги» (soft levers – коммуникация, обратная связь, признание, стиль управления) играют более важную роль в процессе культурной трансформации, чем «жесткие рычаги» (hard levers – повышение зарплаты, расширение соцпакета, улучшение условий труда).
этап формирования культуры, как ее поддержание через «ролевую модель руководства». Данный этап отличается от предыдущих тем, что практически ничего не стоит в финансовом плане (кроме инвестиций в обучение руководителей), но дает наибольшую отдачу с точки зрения трансформации культуры, особенно если никогда не заканчивается. К культурным изменениям нельзя подходить как к рекламной кампании: сообщили всем ценности, показали, как надо себя вести, а потом руководство может спокойно выдохнуть и вернуться к прежним моделям поведения. В этом случае сотрудники тоже выдохнут и будут продолжать жить по законам реальной, а не официальной культуры. Опыт ведущих мировых компаний показывает, что «мягкие рычаги» (soft levers – коммуникация, обратная связь, признание, стиль управления) играют более важную роль в процессе культурной трансформации, чем «жесткие рычаги» (hard levers – повышение зарплаты, расширение соцпакета, улучшение условий труда).
Для того чтобы поведение людей изменилось, должны поменяться их ценности. Поведение – это верхняя, видимая часть айсберга. Намного важнее то, что скрыто «в глубине воды», а в нашем случае «в глубине души» – ценности (рис. 13).
Оставшиеся два направления даже в страшном сне не приснились бы западным специалистам по устойчивому развитию: поддержка РПЦ и программы военно-патриотического воспитания. Они предполагали выделение средств на празднование различных важных дат (День Победы, 23 февраля, День России), развитие поискового движения, участие в каких-то военно-спортивных играх, уроки патриотизма в школах и прочие ритуалы советской эпохи. На поддержку РПЦ уходило более
Цели 3 и 4 (здоровье, благополучие и качественное образование) – это универсальные приоритеты для компании из любого сектора экономики, а варианты проектов для финансирования практически бесконечны: поддержка больниц и хосписов, благотворительных фондов помощи детям, программы по борьбе с ВИЧ, туберкулезом, алкоголизмом, наркоманией и табакокурением, продвижение ЗОЖ, спонсорство турниров, спортивных клубов и ассоциаций, развитие детского и семейного спорта, инвестиции в материально-техническую базу учреждений среднего и высшего образования, стипендии для учащихся, поддержка детских дошкольных заведений, Домов культуры, библиотек, кружков и секций, издание книг, пособий и другой учебной литературы, приобретение оборудования и других материально-технических ценностей для детских домов и интернатов для детей с особенностями развития, оплата санаторно-курортного лечения для малообеспеченных семей, программы для пенсионеров.
Обычно он заключается в том, что в компании формируется Политика КСО (или Политика устойчивого развития), Комитет по КСО (который утверждает бюджеты, направляемые на благотворительные и социальные нужды), а также, если компания достаточно крупная, департамент КСО или устойчивого развития.
инвестировать в систему внутренней коммуникации. Например, в проведение регулярных «Дней информирования» (офлайн или в формате видеоконференции «в прямом эфире»), в ходе которых СЕО и другие топ-менеджеры будут рассказывать о стратегии компании, текущих приоритетах и отвечать на вопросы сотрудников. В некоторых организациях генеральный директор ведет видеоблог, который позволяет улучшить отношения по вертикали за счет лучшего знакомства персонала с деятельностью руководства. Для повышения качества горизонтальных связей в компании используются регулярные совещания внутри подразделений компании, где обсуждаются не только узкофункциональные текущие вопросы, но и то, что происходит в компании или отрасли в целом, а также командообразующие мероприятия на уровне отдельных подразделений (образовательные активности, экскурсии, занятия спортом, волонтерская и благотворительная деятельность в местном сообществе).
Благотворительная деятельность сотрудников может включать в себя донорство
Для того чтобы такая ценность, как «Забота о персонале», воплотилась в жизнь, необходимо будет реализовать целый ряд мер, связанных с благополучием сотрудников, в частности с балансом работы и личной жизни, а также с физическими условиями труда и обстановкой в офисе или на производстве. Возможно, придется полностью перестроить операционные процессы таким образом, чтобы сотрудникам не приходилось задерживаться после окончания рабочего дня или появляться на работе в выходные. Для снижения количества командировок, например, можно внедрить систему видеоконференцсвязи во всех региональных офисах. Также некоторые компании дают возможность людям самостоятельно формировать свой служебный график с помощью мобильных приложений или предоставляют дни для удаленной работы из дома.
Забота о персонале включает в себя структурированную систему льгот, которые повышают комфорт людей на рабочем месте. Процесс внедрения новых корпоративных ценностей – это хороший повод критически взглянуть на данную систему и скорректировать ее таким образом, чтобы она включала в себя льготы, которые действительно необходимы всем сотрудникам (ДМС, столовая, транспорт до места работы) и экономически оправданны. Например, детский сад непосредственно в здании офиса или предприятия – это востребованная льгота, но интересная только узкому кругу сотрудников (имеющим детей, которым от 3 до 7 лет) и предполагающая очень серьезные инвестиции и большую ответственность со стороны компании. Экономически эффективными вложениями являются популярные сейчас тренинги для сотрудников по здоровому образу жизни, эмоциональному и финансовому благополучию, круглосуточные горячие линии психологической поддержки, а также занятия по йоге, медитации и осознанности. Для более консервативных компаний подойдут лекции по культуре и искусству, встречи с интересными людьми, поддержка занятий спортом, мероприятия для детей и семей сотрудников.
Самыми существенными являются инвестиции в улучшение условий труда. Иногда необходимо установить более современное и безопасное производственное оборудование или новую систему вентиляции и очистки воздуха в цехах. Вложения в социально-бытовую сферу обычно делаются в последнюю очеред
топ-менеджмент компании и ее генеральный директор должны не просто следовать декларируемым ценностям, но и являться образцами и ролевыми моделями для всего коллектива. Ценности должны стать для них критериями в процессе принятия решений, в том числе финансовых. Принимать их обязательно придется, потому что для приведения процессов и материальных объектов компании в соответствие с корпоративными принципами придется инвестировать значительные средства
Два первых этапа в процессе формирования организационной культуры представляют собой определение целевой культуры и коммуникацию ценностей и этических норм среди всех сотрудников. При определении целевой культуры надо быть реалистами и не пытаться изменить все и сразу. Лучше сосредоточиться на приоритетных областях (обычно не более 5), где могут быть предприняты конкретные изменения. Приоритеты можно выбрать, исходя из максимального расхождения между сегодняшней и целевой культурой, или сконцентрироваться на тех параметрах, которые наиболее тесно связаны со стратегическими целями организации.
Существует огромное количество каналов коммуникации корпоративной философии. Выбор тех, которые эффективны именно для вас, зависит от бюджета, численности и географии сотрудников, подготовленности линейных руководителей и степени развития ИТ-технологий в вашей компании. Помимо специализированной информационной кампании, трансляция ценностей должна идти через все процессы, происходящие в организации (например, через обучение), а также через трансформацию условий труда и производства и изменение бизнес-процессов.
