Опыт ведущих мировых компаний показывает, что «мягкие рычаги» (soft levers – коммуникация, обратная связь, признание, стиль управления) играют более важную роль в процессе культурной трансформации, чем «жесткие рычаги» (hard levers – повышение зарплаты, расширение соцпакета, улучшение условий труда).
ВНЕШНИЙ ВИД СОТРУДНИКОВ – ЯРКИЙ ИНДИКАТОР КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ. НА СТАНДАРТЫ ВНЕШНЕГО ВИДА СИЛЬНО ВЛИЯЮТ ПРЕДПОЧТЕНИЯ ПЕРВОГО ЛИЦА.
какое подразделение должно организовывать процесс формирования ценностей, то обычно лидером выступает HR в сотрудничестве с департаментами стратегических коммуникаций, стратегии и маркетинга.
формулированием ценностей можно заниматься только после того, как зафиксированы миссия и видение компании, то есть определено направление движения.
Специфика отрасли или окружающая среда, в которой работает организация, могут воспрепятствовать достижению высших оценок по определенным характеристикам культуры
Попытки изменить все сразу, скорее всего, окажутся безуспешными. Лучше сосредоточиться на конкретных областях (обычно – не более 5), где могут быть предприняты конкретные изменения. Один из подходов – это выбрать шкалы с максимальным расхождением между текущей и желательной культурой и дать высший приоритет той шкале, которая требует наибольших изменений. Другой подход – присвоить высший приоритет тем параметрам культуры, которые наиболее тесно связаны со стратегическими целями организации.
Если диагностика проводилась с помощью опросника CEB SHL, то для определения целевой культуры можно использовать Планировщик действий «Корпоративная культура» (CCAP – Corporate Culture Action Planner). С его помощью можно изобразить текущее и целевое значение каждой ценности (рис. 8).
В рассматриваемом примере «Заботу о качестве» и «Ориентацию на клиента» рассматривают как ключевые ценности, поэтому будут стремиться к их значению на уровне 10
Опросник позволяет сравнивать между собой различные подразделения, а также планировать изменения в культуре на будущее и измерять, произошли они или нет.
В тех компаниях, где нет возможности проводить отдельное исследование культуры, но есть результаты обзоров вовлеченности, можно использовать их в качестве индикаторов ценностей, присутствующих или отсутствующих в организации. В совсем небольших компаниях (10–20 человек) не получится использовать статистические методы, но зато есть возможность индивидуально оценить индекс благополучия каждого сотрудника и понять, что ценно именно для него/нее.
Такие уровни культуры, как нормы поведения и ценности, сложно увидеть невооруженным глазом, поэтому для их исследования необходимо использовать количественные методы анализа – например, такие как Опросник корпоративной культуры SEB SHL. Его результатом является профиль корпоративной культуры компании, показывающий, насколько та или иная ценность характерна для данной организации по сравнению с другими компаниями на рынке.
