Кто мешает продажам? 5 интересных фактов о персонале
Компания потратила на этот эксперимент 8 месяцев! А стоило ли идти к этому так долго и мучительно? Что мешало правильно выстроить процессы в отделе продаж с самого начала?
Мешали иллюзии, что достаточно нанять нормальных менеджеров по продажам, замотивировать их, и все пойдет как надо!
Расстаньтесь с этими иллюзиями как можно быстрее!
Мы будем говорить о том, как построить технологию продаж, а не о неких мифических кадрах, которые «решают все».
Чтобы помочь вам избавиться от надежды, что есть где-то чудесный менеджер, который волшебным образом сможет решить все ваши проблемы, начнем мы, пожалуй, с нескольких фактов о персонале.
Как вы думаете, почему менеджеры не продают весь ассортимент? Как правило, у них есть «любимый» товар, он же более легкий для продажи.
Почему появление стажера на торговой точке — всегда провал в продажах? Конечно, он не может все знать сразу. Но надо ли его готовить сразу в продавцы и долго-долго ждать результат?
Почему в продажах длительного цикла (в отделе по работе с дилерами, например) менеджер только через 3, а то и 6 месяцев выходит в нормальный рабочий цикл?
Что обычно происходит, когда в оптовый отдел продаж приходит новый менеджер? Ему вручают телефон и компьютер и говорят: «Нарабатывай себе клиентскую базу». Процентов 60 разочаровываются в себе, в компании, в такой работе и, ничего не наработав, уходят. Оставшиеся получают результаты. Но зачастую они не очень хорошие.
Все это время (от 3 до 6 месяцев) мы, по сути, спонсируем сотрудника и не знаем, какой результат, в конце концов, он покажет, начнет ли когда-нибудь продавать? И часто любая его продажа — это чудо, удача, пойманная за хвост. Почему так происходит?
Давайте разбираться.
ФАКТ №1. То, что знает продавец ≠ тому, что знает компания
Кстати, и долгий срок выхода менеджера в нормальный рабочий цикл связан с отсутствием четкой последовательной системы обучения знаниям, которые он должен приобрести, и отсутствием их контроля. Но об этом еще будет рассказано в следующих главах.
Как правило, продавец знает не более 50% необходимой информации. Иначе как объяснить тот факт, что руководитель, подключившийся в ситуации, когда менеджер не может продать сам, легко это делает?
В большинстве случаев руководитель лучше знает ассортимент компании, его достоинства, ситуацию на рынке. Все это вкупе дает уверенность при общении с потенциальным заказчиком, передающуюся покупателю и помогающую заключить договор.
Сомневаетесь? Организуйте аттестацию (тестирование) персонала на знание ассортимента, материалов, дизайнерских программ и т. д. Проведите ее и убедитесь сами! Или вспомните недавно прочитанную «Простую мебельную историю».
А как вы думаете, что правильнее: мотивировать продавцов или обучать их?
Правильный ответ: конечно, обучать! Иначе заработает известная пословица: «Заставь дурака (то бишь неученого) Богу молиться, он и лоб расшибет!».
Именно из-за незнания ассортимента менеджеры не продают и дополнительный ассортимент. Даже при мотивации, направленной на продвижение того или иного товара, это не приводит к увеличению продаж!
Оказывается, если продавец плохо знает ассортимент, не может рассказать про продукт или плохо владеет навыками работы с дизайнерской программой, он подсознательно уходит от контакта с покупателем. Мы обнаружили это при очередном внедрении «Методики продаж на розничной торговой точке». [«Методика по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели» — практическое руководство для обучения продавцов мебельной отрасли техникам продаж. Разработана С. А. Александровым в 2007 г. Приведена на с. 118.]
Следование инструкции по вступлению в контакт с покупателем и пройденные приемы продаж на тренинге позволили увеличить продавцам количество успешных контактов. Однако дальнейший разговор с клиентом часто заводил их в «тупик», так как они не владели достаточной информацией, чтобы компетентно отвечать на вопросы покупателя, плохо знали характеристики товара, его размеры и медленно работали в дизайнерской программе, что возмущало часть покупателей. Это привело к тому, что стажеры и другие неопытные продавцы стали избегать устанавливать контакт с покупателем, чтобы не попадать в глупые, с их точки зрения, ситуации. Они убедились, что приемы продаж работают и позволяют быстро найти подход к покупателю, но решили, что пока досконально не изучат товар и дизайнерскую программу, то не будут их использовать. Поэтому игнорировали указание руководства использовать стандарты продаж. Фирма теряла деньги. Менеджеры и продавцы на очевидный вопрос «А откуда взяться хорошим навыкам, если убегать от покупателя?» ответить не смогли.
ФАКТ №2. То, что знает продавец ≠ тому, что он считает нужным рассказать покупателю.
Очень часто, особенно от продавцов, работающих давно, приходится слышать: «Ну зачем об этом рассказывать? Это и так все знают…» (например, что такое МДФ и в чем его преимущество).
Им начинает казаться, что все покупатели тоже это знают. При этом продавцы забывают, что мебель покупают в среднем раз в 5–10 лет, и покупатель, если даже и знал это когда-то, то давно уже забыл. В результате продавцы вдвое сокращают информацию, которую надо озвучивать покупателю.
Выводы из фактов 1 и 2:
— Покупатели получают максимум 25% информации от той, которая необходима для принятия решения о покупке. Так происходит потому, что продавцы знают только 50% от того, что надо знать, а рассказывают 50% от того, что знают.
— Покупатели откладывают решение до тех пор, пока не соберут всю нужную им информацию, поэтому продолжают ходить по другим торговым точкам, магазинам, центрам, интернет-сайтам.
— Покупатели могут потерять интерес к приобретению данного вида товара и переключить свое внимание на альтернативные (более подробно об этом рассказано в главе «Особенности продаж в условиях нестабильной экономики», с. 199).
ФАКТ №3. Результат, который нужен компании, всегда больше результата, который устраивает продавца.
Очень многие продавцы, выйдя на определенный уровень заработка, попадают в так называемую «зону комфорта» и к большему уже не стремятся. Причем зачастую эта «зона комфорта» начинается с довольно небольших сумм (12–18 тыс. рублей).
В этой ситуации никакая система мотивации, направленная на получение больших премиальных в зависимости от сделанных больших продаж, не подвигнет продавца (менеджера по продажам) к более производительной работе. А в голове руководителя начнет постоянно крутиться вопрос: «Ну почему они такие туп… тьфу, черт, незамотивированные…?! Ну неужели им ничего не надо?!»
Оказывается, как менеджера не мотивируй, он все равно о другом думает.
ФАКТ №4. Результаты продавца-середнячка и продавца — «звезды» отличаются в 2–5 раз. В любой компании есть несколько продавцов (обычно один-два), которые продают ЗНАЧИТЕЛЬНО БОЛЬШЕ остальных.
Это можно объяснить по-разному — и личными качествами продавца, и количеством знаний, и бОльшей мотивацией. В каждом объяснении есть своя правда. Таких продавцов часто ставят в пример другим сотрудникам.
Ситуация в компании в таких случаях в целом не меняется — никто (или практически никто) так и не выходит на эту же планку продаж.
Почему в компании должен быть некий унифицированный подход к продажам? Хотя бы потому, что мы должны транслировать опыт успешных продавцов другим сотрудникам компании.
Конечно, всегда есть «звезды», которые продают много, и есть все остальные, которые просто иногда продают. Наша задача — проанализировать опыт «звезд», обобщить его и перенести в деятельность компании настолько, насколько это вообще возможно.
По этим же принципам написана наша «Методика по работе с клиентом на торговой точке для увеличения продаж мебели». По отзывам тех компаний, которые ее внедрили у себя (с ними вы можете познакомиться у нас на сайте mmkc.su), продажи выросли от 25 до 70%.
К сожалению, обычно руководитель думает о другом: «Вот где бы еще таких парочку-троечку „звездочек“ найти!»
Однако просто тщательнее подбирая персонал, вы не сможете выявить людей, которые смогут в скором времени продавать так же, как «звездочки».
ФАКТ №5. Если мотивацию продавца завязывать только на результат, то продавец САМ будет решать, что нужно для достижения этого результата.
В большинстве компаний принята система заработной платы, в которой получение премии продавцом зависит от конечного результата работы. Иными словами, чем больше продашь, тем больше получишь. Вроде бы все логично.
Но, пожалуй, каждый руководитель при подобной системе мотивации в ответ на вопрос «Почему не подходишь к покупателю?» слышал: «Я же вижу, к кому надо подходить, а кому нет. Этому (о покупателе) ничего не надо!».
А действительно ли хорошо, что продавец имеет возможность самостоятельно выбирать, с кем работать, а с кем нет?
Есть в таком подходе к работе и еще один настораживающий момент. При бессистемной работе с покупателем руководителю очень сложно оценить работу продавца в случае невыполнения плана и понять, какие причины к этому приводят. От продавцов зачастую можно услышать лишь расплывчатые объяснения: «Нет покупателей… Мало рекламы… У людей сейчас нет денег… У нас дороже, чем у других…»
Когда в фокусе внимания только конечная точка (результат, план), теряется из виду процесс работы с клиентом.
И, получив в конце месяца некий результат, руководитель не имеет возможности объективно оценить, что привело к такому положению дел. Он может лишь субъективно заметить: «Хорошо» (план выполнен) или «Плохо» (план не выполнен).
Почему все идет не так, как было задумано?
Из личных наблюдений.
1. Если вы ищите сотрудников-«ангелов», будьте готовы к проблемам вселенского масштаба.
2. Только когда «звезды» зажигают вовремя, это кому-нибудь нужно
«Есть два вида сотрудников: одни пытаются избежать работы, другие берут на себя ответственность», — сказал Клаус Кобьелл, сославшись на разработчика теории управления персоналом Дугласа Макгрегора.
Как вы думаете, каких больше? «Кадры решают все» — этот слоган «вбит» нам в голову со времен СССР. Он породил веру в некий идеальный персонал, который придет, во всем разберется, самообучится, сделает все, как надо, и нам, руководителям, ничего не придется делать. Этот миф и сейчас широко тиражируется по рынку. Например, можно часто услышать предложения: «Давайте найдем такого руководителя отдела продаж, который выстроит сам все продажи. Или переманим продавца- „звезду“, который поднимет продажи в нашем магазине.»
С одной стороны, квалифицированные кадры действительно могут определять рост и развитие бизнеса. С другой стороны, мы понимаем, что даже с самым лучшим профессионалом может произойти все, что угодно. И даже он сам не может полностью планировать свою жизнь.
Ищете идеальный персонал, неких «ангелов с нимбами»? Готовьтесь получить проблемы вселенского масштаба. «Звезда» продаж, как правило, превращается в капризную «звезду» продаж, которая начинает шантажировать руководство. И, оказывается, вы настолько зависимы от него, что сами не знаете, что делать дальше.
Хорошо ли быть в зависимости от работающего у вас персонала? Решать вам. Я часто спрашивал руководителей: «А были ли у вас случаи, когда менеджер-„звезда“ из оптового отдела уходил с клиентской базой и создавал свою компанию?». И многие отвечали: «Да, было такое». А у вас такое было?
Каков же вывод? Увы, идеальный персонал может быть идеальным только непродолжительное время.
Смирившись с этой мыслью, руководитель, тем не менее, считает, что сможет изменить установки, убеждения, ценности сотрудника. Перевоспитать, другим словом. Вы действительно верите, что сможете это сделать? Это серьезная работа по переформированию личности человека. Вопрос «перевоспитания» взрослого человека поднимался в педагогике и психологии на протяжении тысячелетий, и до сих пор на него так и не получен ответ. Очевидно одно: если человек не захочет меняться, вы не сможете ничего с ним сделать.
Возьмем, к примеру, продавца, работающего на вашей торговой точке. Вы захотели внедрить стандарты, которые, по вашему разумению, приведут к увеличению продаж. Как сделать, чтобы продавец сам захотел изменить обычное поведение и начал соблюдать эти стандарты?
Будете его уговаривать и сулить высокие проценты с продаж? Вспомните «Факт №3»: у каждого человека есть своя зона комфорта, и, достигая определенного уровня заработка, люди успокаиваются (см. с. 13). Этот уровень, к сожалению, у каждого разный. У одного он может находиться на уровне 25 тыс. рублей, у другого — 45 тыс. рублей.
Также надо учитывать, что у человека к определенному возрасту (а у вас наверняка работает не только молодежь, но и вполне зрелые люди 45 лет и старше) на все есть свое мнение. И даже если они не озвучивают его открыто, это не значит, что они не пропускают информацию через определенные фильтры. А там часто стоят достаточно жесткие блокировки, вроде: «Ну вот, опять руководство что-то придумало, лучше бы денег дали».
И разговоры «за жизнь» ни к чему не приводят. А еще сейчас модно создавать «командный дух», который призван всех сплотить. Для этого проводятся вечеринки, корпоративы, чтобы все в коллективе знали, уважали, любили друг друга. Правда, если человека что-то не устраивает в компании, никакой корпоратив его не удержит. Он просто встанет и уйдет.
И не стоит забывать, что хорошая атмосфера не равносильна эффективности и тому результату, которого мы ожидаем от человека. Человеку может нравиться коллектив, он будет чувствовать себя комфортно, но ради этого не станет работать лучше.
И вот здесь проявляется еще один стереотип руководителя: «А я, все-таки, найду у него „волшебную кнопку“, и он начнет делать то, что я хочу». Для многих руководителей «волшебная кнопка» — это такая система мотивации, которая заставит человека «пахать» на себя и на него с полной отдачей!
Я встречал в компаниях и такую систему оплаты труда в оптовом отделе продаж, когда за каждый «холодный» звонок потенциальному клиенту руководство готово было платить менеджеру 100 рублей вне зависимости от результата, к которому приведет этот звонок. Даже если он не привел к положительному результату. Сделал 10 звонков в день — получи 1000 руб. И что вы думаете?! Менеджеры не звонили!!
Но, как вы уже знаете, у сотрудников есть зона комфорта, и поиск «волшебной кнопки» затягивается. Ведь если бы сотрудник хотел пахать, он пахал бы, как пашут ваши продавцы «звезды»: подбегал бы к каждому покупателю и начинал раскручивать его на покупку. Но так не происходит.
Почему вам нужны технологии и стандарты продаж?
Потому что сотрудники должны выходить за свой уровень комфорта. Если каждый будут сидеть в нем, компания никогда не вырастет.
Потому что нет «волшебной пилюли», приняв которую персонал самообучится, изучит все необходимые материалы, ассортимент, начнет обзвон новых клиентов, будет составлять наработки, улыбаться и думать о том, как еще помочь своей компании!
Если у вас нет технологии работы с клиентом, вы не сможете получить максимальную конверсию с каждого потенциального клиента, будь это розница или опт. Поэтому необходимо сначала разработать технологию продаж, а лишь затем обучить персонал работать, используя ее, проконтролировать результаты обучения и мотивировать на работу по технологии.
Есть простая аналогия. Если вы отдадите ребенка в спортивную секцию, то через какое-то время, даже не будучи самым талантливым, он будет показывать результаты лучше, чем тот ребенок, который в эту спортивную секцию не ходит. Это происходит потому, что его вписывают в определенную систему тренировок, которая является технологией подготовки спортсменов. Еще в начале 50-х годов прошлого века спортсмены с шестом едва достигали высоты в 4 м 80 см. И вдруг их результат «скакнул» сразу на 15 см, а затем еще на полметра. Благодаря чему это произошло? Мотивации? Нет, технологии. Был разработан шест из совершенно нового материала, фибергласса, который позволил всем спортсменам, а не только одному, самому талантливому, резко улучшить свои результаты.
Вывод из всего вышеизложенного простой. Вам нужны не идеальные люди, а технологии, которые встраивают персонал в процесс продаж! Поэтому надо начинать их создавать.
«…бизнес нацелен на четкий, измеримый цифрами результат, он сам родом из технологии. Это действительно машина. Западные компании, которым 100—150 лет, могут себе позволить такую роскошь, как локальный хаос. Но они это делают, чтобы выскочить из лишней бюрократизации на новый уровень, чтобы из хаоса родились новые правила. При этом технологичные базовые вещи уже никуда не исчезают — их хаос специально организован внутри существующей матрицы. У нас пока и базовых-то вещей часто нет, фундамент еще не везде построили. Танцевать хорошо, когда пол зацементирован и паркет настелен, а когда кругом окопы — придется пока строго по линеечке ходить» [Быков Д. Блуд труда. — СПб., «Лимбус-Пресс», 2002, с. 11– 16.]
Я не против персонала. Я против подмены реальной работы управленца мечтами о хороших сотрудниках, которые сами придут, все сделают и принесут вам деньги.
Подобные установки приводят к замещению действительной работы руководителя (которая заключается, прежде всего, в планировании, организации работы, построении системы обучения и контроля) поиском персонала, который все будет делать сам по себе.
Мало того, время отдельных «фишек» прошло, они долго не работают. Тактик всегда проигрывает стратегу на длинной дистанции.
Пора заняться системной организацией своего бизнеса и перестать затыкать дыры в неорганизованных бизнес-процессах людьми!
Вы готовы применить полученную информацию в своей работе?
Значит, вы готовы к разговору о построении технологии продаж в рознице и опте!
Если вы до сих пор думаете:
— «Какое отношение это имеет к нашей компании?»;
— «У нас свой путь»;
— «Это не для нашего бизнеса»;
— «Это не для нас! У нас это не пройдет»;
— «Знаем, слышали. Не делаем, так как не верим»;
— «Пробовали — не получилось. У нас не прижилось»;
— «Это не работает. Нам не подходит», дальше читать книгу не имеет смысла. И не обращайтесь ко мне за консультациями и обучением. Мы не сработаемся.
