О чём эта книга
Широко распространено заблуждение, что лучшая стратегия управления товарным запасом — это регулярно выявлять излишки и дефицит. Очищать склад от излишков и направлять освободившиеся деньги в товары с дефицитом. Многие опытные эксперты всегда готовы предложить Вам за Ваши деньги тысячу и один способ выявления и ликвидации излишков. Поведать Вам тайное знание, как эффективнее всего бороться с излишками и неликвидами, применив для этого уникальные дорогостоящие рекомендации.
Прежде чем тратить своё время и деньги на подобную «борьбу» с излишками и дефицитом, прочитайте эту книгу, а лучше пройдите мой семинар. Надеюсь, что после этого Вы перестанете «бороться» с излишками и дефицитом, а просто начнёте считать заказ товара на склад правильно.
Управление товарными запасами без излишков и дефицита — задача комплексная. Эта книга посвящена главной причине возникновения излишков и дефицита — плохим формулам заказа, прогноза, ошибкам в параметрах заказа. Рассказывает о том, как считать заказ товара на склад правильно, без необоснованных излишков и дефицита. О том, как соблюдать баланс ассортиментной матрицы, как выбирать поставщиков и условия закупки при альтернативах, как мотивировать закупщиков — разбираем на моих семинарах.
Кто я такой, и почему Вы должны мне доверять в таком важном вопросе? Я защитил кандидатскую степень по экономике и много лет работаю с реальными проблемами при управлении товаром в крупных и мелких компаниях. Я на практике знаю, какими убытками порой оборачивается желание руководства достичь быстрого улучшения в вопросе дефицита и излишков, применив для этого «рекомендации» очередного гуру. Мне не надо доверять — просто посмотрите примеры, описывающие, почему неизбежно возникают дефицит или излишки при использовании неточных, но популярных формул заказа. Или внесите свои данные в мои шаблоны, которые получите на семинаре. Разницу в деньгах при сравнении с оптимальным методом увидите сами.
Как не допускать излишки и дефицит
Основных причин возникновения излишков и дефицита всего четыре, всё остальное — это их следствие.
И да, прежде чем «бороться» с чем бы то ни было, не плохо для начала определиться — а с чем, Вы, собственно, «боритесь» и зачем? Многие понимают излишки как превышение товарного остатка на складе свыше трёх месяцев последних продаж. А излишки отличают он неликвидов так: излишками считают товар с оборачиваемостью от трёх до шести месяцев по последним продажам, а неликвидами — с оборачиваемостью более шести месяцев. Такой подход в принципе не верный.
Договоримся в дальнейшем считать излишками остатки регулярно заказываемого товара на складе сверх оптимального. Оптимальным товарным запасом может быть и один месяц, а может быть и четыре месяца будущих, прогнозных продаж. Оптимальный физический товарный запас на складе зависит, прежде всего, от периодичности заказа и считается по лучшему из доступных альтернативных вариантов поставки. Излишки могут образоваться из-за возвратов клиентов или внезапных акций конкурентов, снизивших Ваши продажи. При правильной формуле заказа и организации закупок, излишки сами исчезают спустя короткое время. Если по любой из причин появились излишки — то следующий регулярный заказ поставщику либо сокращается по формуле, либо его отгрузка переносится на более позднее время.
Неликвиды — это проблемный товар с низким спросом. По неликвидам требуется принимать меры иные, чем по излишкам регулярно заказываемого товара. У неликвидов может истекать срок годности. Неликвиды могут выйти из моды, быть сняты с производства поставщиком, намечены к исключению из матрицы по ротации. Неликвидами могут быть не выкупленные спецзаказы товаров с редким спросом или их возвраты, пересорт от поставщика, приехавший случайно, бракованный товар и тому подобное. По неликвидам требуется принимать меры особого контроля и стимулирования продаж, вплоть до продажи ниже себестоимости.
Дефицитом товара на складе обычно считают отсутствие его в количестве, достаточном чтобы удовлетворить заявки клиентов. Отсутствие товара на складе в момент заявки клиента приводит к потерянным продажам и потерянной прибыли, соответственно. С дефицитом часто связывают понятие «уровень сервиса». Чем выше % уровня сервиса — тем ниже % дефицита. В сумме % уровня сервиса + % дефицита дают 100%.
Основные четыре причины дефицита и излишков товара на складе следующие:
Первая и главная причина необоснованных излишков и дефицита — это не корректно составленная формула заказа или плохая формула прогноза будущих продаж. Например, отсутствие «системы очистки» статистики, участвующей в прогнозе. Правильные формулы заказа и прогноза дают огромный эффект. Вообще, строго говоря, «бороться» с излишками и дефицитом — вообще не нужно. Правильно настроенная формула заказа будет поддерживать оптимальный уровень дефицита и излишков, а правильно организованная система контроля факт/прогноза даст своевременный сигнал для корректировки прогноза, если фактический спрос отклонится от ожидавшегося ранее.
Широко распространены такие неточные методы заказа, приводящие к неоправданным излишкам и дефициту, как «МИН МАКС» и «Заказ под норматив товарного запаса». Но иногда можно встретить даже докомпьютерные формулы заказа. Например, любимую многими теоретиками формулу Уилсона, в разных её модификациях.
Убедимся на простом примере, как неоправданный излишек появляется при заказе по методу МИН МАКС. При страховом запасе 15 дней, Цикле поставки 30 дней и Периодичности заказов 15 дней, Точка МИН =45 и точка МАХ = 60. Заказ по МИН МАКС при 0 на складе составит 60 дней продаж. О том, что вы заказали вдвое больше, чем Вам надо, Вы можете даже не подозревать! Но подумайте: зачем Вам сразу заказывать 60 до МАКС, если достаточно заказать 30, а потом заказывать по 15 каждые 15 дней?
Если Вы до сих пор считаете регулярные заказы неточными методами — то могу Вас искренне поздравить: у Вас огромный потенциал повышения складской эффективности и роста прибыли! Стоит лишь перейти на формулу Точного заказа, и Вы получите дополнительную прибыль при прочих равных. Если большинство ваших конкурентов, также, как и Вы, используют методы закупок «МИН МАКС» или заказывают товар под «Норматив оборачиваемости товарного запаса» — то после перехода на Точный заказ у Вас появится конкурентное преимущество!
Вторая причина излишков и дефицита — плохой баланс ассортиментной матрицы. Попытка оптимизировать матрицу с помощью АВС анализа и снизить долю «С» на складе часто заканчивается неудачно. Прежде чем «рубить с плеча» страховой запас или отменять заказ «С», проверьте — а заполните ли транспорт поставщика только товаром «А» и «В»? Если сейчас закажите больше «А» вместо «С», то когда сможете привезти следующую партию? Хватит ли «С» до следующего прихода? Не стоит усердствовать и «сушить» склад по «С», если это «хороший» товар «С», регулярно продающийся и при этом дополняющий «А» и «B» до транспорта.
Важно также знать, как правильно проводить АВС анализ. До сих пор многие сортируют строки перед АВС. А многие не очищают статистику от случайных и убыточных продаж. АВС анализ полезно проводить с учётом групп и подгрупп, отбраковывать ненужные категории, использовать бостонскую матрицу. Обо всём этом подробнее на семинаре.
Третья причина излишков и дефицита — плохой выбор из доступных альтернативных поставщиков, условий поставки и видов транспорта. Всем обычно понятно, что если быстрее привозить заказ (сократить цикл поставки), то быстрее произойдёт Ваша корректировка заказа с учётом последних продаж под скорректированный прогноз. Тем самым Вы уменьшаете убытки от излишков или дефицита при прочих равных. Более частый заказ (сокращение периодичности заказа, уменьшение количества в заказе) снижает средний склад и улучшает оборачиваемость. Но это лишь одна сторона медали. На практике очень часто нет достойной альтернативы редким поставкам большой партией с большим циклом поставки. Мелкие партии с быстрой доставкой оказываются настолько дороже в логистике и их себестоимость настолько выше, что итоговая эффективность снижается в сравнении с крупными поставками даже при улучшении оборачиваемости. Сокращение эффективности и прибыли может вызвать ограничение будущего бюджета закупок и привести к дефициту. Сокращая цикл поставки любой ценой, не обращая внимания на прибыль и эффективность, можете получить в итоге убытки.
Иногда есть вариант доставить товар из пункта А до пункта В вагоном, а из пункта В до пункта Б газелью или фурой. И это может оказаться быстрее или дешевле, чем доставка из пункта А в пункт Б фурой.
Иногда поставщик настаивает на высоком уровне сервиса как обязательном условии кредита. В такой ситуации требуется сделать выбор: заказывать ли товар в рамках срока кредита (под норматив товарного запаса = кредиту), или отказаться от кредита и считать заказ по формуле точного заказа. В разных ситуациях оптимальный выбор может быть разным. Бывает, что поставщик хитрит с условиями — и даёт длинный срок кредита (чтобы Вы согласились занять свою нишу товарной матрицы его товаром), но при этом выделяет недостаточный лимит кредита для поддержания высокого уровня сервиса, зафиксированного договором. В такой ситуации поддерживать высокий уровень сервиса за свой счёт Вам может быть не выгодно.
Рекомендую
