рыночные и административные механизмы управления ни в коем случае не являются взаимоисключающими, а наоборот, дополняют друг друга. В общем-то, «свободный» рынок – это не более чем плод фантазии экономистов. В реальности же рынок – это вовсе не «броуновское движение» «свободных» экономических агентов, а определенный набор общественных институтов, которые и определяют правила игры.
То, как именно рыночные механизмы работают и какие результаты они приносят, определяется, прежде всего, архитектурой общественных институтов, в рамках которой эти механизмы действуют. И если ранее эта архитектура стихийно складывалась историческим процессом, то, поняв истинную природу рынка, эту архитектуру можно и нужно проектировать осознанно.
Корпоративная культура и управление по ценностям
Правда, есть еще один, последний подход к решению проблем мотивации, предлагаемый «лучшими практиками», и именно на него сегодня уповают многие компании. В отличие от описанных выше подходов, этот хотя бы теоретически может работать и в некоторых случаях даже работает. Сводится этот подход к понятию «корпоративная культура».
Суть подхода состоит в том, чтобы набирать людей, имеющих «правильные» ценности и этику поведения, или же прививать им все это внутри компании. На самом деле этот подход известен уже не одну тысячу лет – ведь религия, по сути, решает те же самые задачи по предотвращению деструктивного поведения в обществе в условиях отсутствия эффективных механизмов административного контроля. И, как отмечал тот же Макс Вебер, говоря о протестантской этике, культурная и религиозная среда вполне может способствовать развитию бизнеса.
Крайней формой применения данного подхода в современном бизнесе является использование практик сайентологии, то есть, по сути, превращение организации в религиозную секту. Тем не менее последователи Хаббарда стабильно присутствуют на рынке управленческого консалтинга, что говорит о том, что эти подходы не лишены определенного смысла
децентрализацией, а в позднем СССР он был известен под названием «хозрасчет».
Результат у этих мер всегда бывает один и тот же – повышение стоимости конечного продукта и потеря из-за этого позиций на рынке. Почему так происходит? Дело в том, что каждый из созданных ЦФО, как и положено нормальному участнику рынка, стремится продавать подороже – ведь его описанные ранее стремления получать побольше ресурсов и поменьше работать никуда не исчезают. При этом, как правило, каждый ЦФО является монополистом внутри компании, и ни о какой реальной рыночной конкуренции речи не идет, что и ведет к росту стоимости продукции на выходе. В итоге все это опять приводит к необходимости вмешательства вышестоящего руководства, и снова за свои КПЭ реально никто не отвечает.
При этом поставить существующие внутри организации ЦФО в реально конкурентные, рыночные условия оказывается невозможно. Во-первых, в этом случае за свой счет придется страховать дополнительные рыночные риски ЦФО – ведь если заставить их конкурировать с внешними поставщиками, то текущие операционные затраты ЦФО все равно придется оплачивать независимо от того, выиграет ЦФО ту или иную сделку или проиграет. А если он ее проиграет, то платить придется еще и внешнему поставщику. Во-вторых, уход части объема работ во вне приведет к потере эффектов масштаба и падению эффективности ЦФО (по этой же причине бессмысленно создавать конкурирующие ЦФО внутри компании).
Децентрализация и «хозрасчет»
Зачастую, намучившись с описанной системой мотивации, руководство компании рано или поздно переходит на следующий «круг ада». Понимая, что чисто административными механизмами описанные проблемы не решить, руководство решает призвать на помощь старую добрую «невидимую руку рынка», превращает существующие в организации центры финансовой ответственности (ЦФО) в «фирмы внутри фирмы» и предлагает им договариваться друг с другом на рыночных принципах с помощью так называемого трансфертного ценообразования. Современная «официальная наука» называет такой подход децентрализацией, а в позднем СССР он был известен под названием «хозрасчет».
Управление по целям и по показателям
Одним из пионеров этого нового мышления был Питер Друкер с его концепцией управления по целям. Суть данного подхода состоит в том, чтобы ставить подчиненным измеримые цели, а затем оценивать степень их достижения с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ). При этом бизнес-процессы становятся вспомогательным инструментом, который позволяет собирать исходные данные для оценки этих показателей – тут-то и пригождаются те самые записи, ведению которых уделяется столько внимания в процессном подходе.
В какой-то момент деятельность бизнеса усложнилась настолько, что в крупных организациях высший менеджмент оказался неспособен формировать содержательные регламенты, а менеджмент на более низких уровнях иерархии в этом просто не заинтересован
две модели деструктивного поведения подчиненных, которые можно наблюдать в организациях.
Экспансия вовсе не обязательно означает получение более высокой должности. По сути, экспансия – это не что иное, как расширение сферы ответственности сотрудника, которое может сопровождаться, а может и не сопровождаться формальным изменением должности. При этом такие сотрудники конкурируют между собой за ресурсы, бюджеты и внимание начальства, причем конкурируют они и с теми сотрудниками, которые выбрали рентную модель поведения – «экспансионисты» создают для «рантье» лишнюю работу и угрозу их статус-кво, плюс норовят отобрать ресурсы.
Первая модель – это так называемое «рентное поведение». Его демонстрируют сотрудники, которых устраивает их текущее положение. Такие сотрудники стремятся как можно больше облегчить свою жизнь, «отмахиваясь» от задач, преувеличивая свою занятость, приукрашивая сложность задачи и раздувая сроки и потребности в ресурсах. При этом они стремятся переложить как можно больше ответственности на смежные подразделения. Естественно, все это приводит к неэффективному использованию ресурсов и «пробуксовкам» в реализации планов.
Вторая модель поведения – это стремление к экспансии. В общем-то, ничего плохого в таком стремлении нет – ведь любой бизнес сам по себе стремится к экспансии. Но в условиях некомпетентности вышестоящего руководителя это стремление часто порождает крайне негативные последствия.
Формулировка принципа Питера звучит следующим образом: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».
