методологию, которая представляет собой структурированную последовательность действий, направленную на оптимальное выстраивание процесса подготовки и управления проектами изменений.
прошлый опыт преодоления кризисов далеко не всегда является релевантным для очередного потрясения. Так или иначе, важно иметь набор сценариев, привязанных к переходу из одного коридора в другой ключевых индикаторов, характеризующих «здоровье» бизнеса. Разработка такого набора индикаторов и связанных с их поведением сценариев — полезное упражнение. Как правило, это хороший тест на устойчивость и адаптивность бизнес-модели.
ряд технологий, которые уже появились на кривой Гартнера, тех, о которых мы еще не слышали, но которые могут выйти на плато коммерческого использования через 5–10 лет, точно могут сыграть решающую роль и преподнести нам много сюрпризов. Помимо непредсказуемых технологий, мы часто попадаем в турбулентность экономических процессов и наблюдаем участившиеся циклические экономические кризисы; структурные кризисы; геополитические кризисы, осложненные санкциями.
Уникальные, ранее не осуществлявшиеся комплексные проекты Проекты такого типа обычно предполагают значимые изменения бизнес-модели сложных систем с высокой степенью неопределенности как на уровне постановки задачи, так и на уровне проектирования предлагаемых решений. Такие изменения требуют существенного вовлечения многих специалистов с различными уникальными компетенциями и практическим опытом в разных предметных областях. Как правило, в таких проектах речь идет о комплексной трансформации системы, состоящей, в свою очередь, из вложенных систем, каждая из которых требует изменений. При этом изменения в одной из вложенных систем тянут за собой не только изменения в системе вышестоящего уровня, но и комплексные изменения в системах того же уровня.
Планировать такие проекты и управлять ими чрезвычайно сложно. Надо тщательно готовить трансформации и постоянно анализировать получаемые эффекты
Одна из распространенных причин — так называемая ловушка прежнего опыта. Я встречала немало топ-менеджеров, которые после руководства рядом компаний или проектов вырабатывали свои стандартные управленческие подходы и продолжали двигаться с ними дальше. Многие из них были упорны и старательны, работали по 12–14 часов в сутки, стараясь внедрить на новом месте проверенные методы управления. Они очень удивлялись, когда выяснялось, что здесь и сейчас их методы не работают. «Как же так, ведь это всегда работало?» — недоумевали они. Правда заключается в том, что сегодня уже невозможно далеко уехать со старым багажом. Быстрота изменений, ускорение циклов развития, новые технологии, усилившаяся конкуренция требуют совершенно других управленческих и визионерских компетенций. Почивающий на лаврах, уверенный в стабильности своего положения руководитель — беда для организации на стратегическом горизонте. Кстати, понимая такие стратегические риски, практически все глобальные компании сегодня активно внедряют политику конкурентного отбора и ротации руководителей. Если еще 15–20 лет назад генеральные директора крупнейших корпораций выбирались с расчетом на то, что они будут руководить компаниями не менее 10 лет, то теперь подходы и кадровая политика меняются в соответствии с внешними вызовами.
сегодня существует несколько групп причин, приводящих к высокому проценту неудач при управлении проектами внедрения изменений.
К первой группе относятся ошибки и недостаточные действия на этапе подготовки проекта. К сожалению, многие менеджеры существенно недооценивают процесс подготовки к запуску проекта, предполагающего значимые изменения. Это для обычных проектов достаточно разработать и утвердить бизнес-план, а затем выстроить систему управления и контроля отклонений. В случае проектов со значительным уровнем неопределенности, требующих мобилизации усилий сотрудников и внешних контрагентов, у многих из которых есть психологические барьеры и склонность к противодействию, необходимо разрабатывать и проводить специальный набор превентивных действий, нейтрализующих сопротивление и обеспечивающих понимание и принятие предстоящих изменений различными группами участников, внешних и внутренних.
Ко второй группе причин относятся ошибки на операционной фазе реализации проекта. Это может быть, например, недооценка «скрытого потенциала противодействия изменениям» в ходе перепроектирования отдельных бизнес-процессов, недостаточная оперативность при совершенно естественных корректировках или настроечных изменениях общей целевой модели. Бывает, что в процессе реализации проекта происходит «потеря общей картины».
Сегодня управление внедрением изменений (implementation change management) стало полноценной дисциплиной, которую преподают в университетах и школах бизнеса, которая занимает центральное место во многих книгах и управленческих рекомендациях. Стоит отметить, что некоторые эксперты видят в управлении изменениями частный случай общей дисциплины проектного управления, подпадающий под стандарты управления проектами и сложными проектными программами. Другие же считают, что управление проектами внедрения изменений, целью которых являются значимые изменения существующей бизнес-модели, особенно в условиях высоких неопределенностей как внешней среды, так и самой структуры проекта — самостоятельное направление управленческой науки. Успех таких проектов зависит от сочетания многих факторов, и в первую очередь от наличия у менеджеров этих проектов широкого набора специальных компетенций, таких как глобальное стратегическое видение и практический опыт, владение навыками проектного управления, профессиональная интуиция, а также знание новых управленческих подходов и методов, включая гибкое управление (аджайл), метод коротких шагов с промежуточными целями (скрам) и коммуникационные навыки (soft skills). Но даже этого не всегда бывает достаточно. Не менее важными являются личностные качества менеджера, например способности в сфере психологии и опыт разрешения конфликтов, умение обеспечить достижение поставленных целей, способность принимать сложные и креативные решения в условиях жестких сроков, наличие развитого эмоционального интеллекта и, конечно, значимый и богатый жизненный опыт.
Анна Белова — создатель и научный руководитель Центра системных трансформаций МГУ, приглашенный профессор Высшей школы менеджмента НИУ «Высшая школа экономики», заместитель председателя Советов директоров таких компаний, как АФК «Система» и ПАО «ЮНИПРО», эксперт Глобального совета будущего Всемирного экономического форума, член Межведомственной комиссии по технологическому развитию Президиума Совета при Президенте РФ по модернизации экономики и инновационному развитию России.
В отличие от многих авторов, я не являюсь представителем академической школы. Все 35 лет профессиональной деятельности я провела в реальных секторах экономики. За плечами у меня опыт работы в правительстве, в крупнейших государственных, частных и международных компаниях на позициях генерального директора или члена правления, в последние годы в более чем 20 советах директоров российских и зарубежных компаний из таких стран, как США, Германия и Италия.
С 1993 г. управление проектами по внедрению изменений стало моей основной профессией. Проектов, в которых я была руководителем, принимала активное участие или курировала как член правления, руководитель управляющего комитета или член совета директоров, насчитывается более двух с половиной десятков. Масштаб перемен в реформируемых компаниях характеризовался такими показателями, как сокращение численности более чем на 300 000 человек, привлечение частных инвестиций в размере, превышающем $360 млн, увеличение EBITDA c $600 млн до $2 млрд и рост капитализации компании на $10 млрд за пять лет. Наиболее знаковые проекты — реформирование Российских железных дорог (РЖД); реструктуризация атомной отрасли; трансформация бизнес-модели, интеграция угольного и энергетического сегментов бизнеса ОАО «СУЭК» (Сибирская угольная энергетическая компания); управление внедрением комплексных изменений в системе закупок промышленной компании; трансформация системы формирования неавиационной выручки в крупнейшем аэропорте; изменение стратегических моделей в промышленных компаниях, холдингах и венчурном фонде; цифровая трансформация в промышленных и телекоммуникационных компаниях.
Предлагаемые мною подходы — это не теоретические выкладки, а конкретные практические уроки и кейсы из живой бизнес-практики. Я надеюсь, что книга поможет вам понять, как подступиться к реализации давно задуманных идей по трансформации своей деятельности. Она послужит и маршрутной инструкцией, и сводом полезных советов. В добрый путь!
этой логике я давно сформулировала еще одно правило «не запускайте системную трансформацию одновременно с текущей перенастройкой операционного процесса».
