родился новый подход, который не только разгрузил мой график, но и существенным образом повысил качество принимаемых решений. Я стала назначать по четыре совещания в разных переговорных с интервалом 15 минут. Технология выглядела следующим образом. Я заходила в первую аудиторию. Там меня ждали 3–5 специалистов от каждого структурного подразделения, у которых возникла нерешаемая на их уровне проблема или сформировались разные мнения по принципиальным вопросам, во главе с руководителями. Я начинала согласительное совещание с констатации простых исходных посылов: реформа идет, решение надо найти немедленно, эффективное решение — ответственность руководителей и доказательство их зрелости. Затем высказывала свои соображения по возможным направлениям и плюсам или минусам рассматриваемых вариантов. Иногда успевала выслушать базовые разногласия в позициях сторон. Затем заходила моя помощница и говорила что-нибудь вроде: «Анна Григорьевна, вас срочно вызывает министр…», или «вас просят на двушку» (телефон правительственной спецсвязи), или «вам звонит такой-то заместитель министра из министерства…» Я предлагала коллегам продолжить обсуждение без меня с обещанием скоро вернуться. Далее такое упражнение проводилось еще два-три раза, и затем я возвращалась в первую переговорную. К моменту моего возвращения, как правило, было сломано много копий, но на 80% компромиссное решение уже прорисовывалось. Мне оставалось поучаствовать в обсуждении оставшихся 20% вопросов и предложить завершающую конструкцию. Часто бывало, что самые сложные, вызывающие яростные споры, решения мы принимали в тестовом варианте. Я говорила: «Давайте попробуем поработать в такой-то схеме, а через три месяца снова соберемся и посмотрим, надо ли что-то править или мы приняли работающее решение». На этом согласительное совещание заканчивалось.
