Как можно решить главную проблему результатов делегирования
В одной из поздних книг по маркетингу Филип Котлер вводит понятие внутреннего маркетинга — под ним он понимает ситуацию, когда буквально все работники фирмы используют маркетинг во взаимоотношениях с покупателями фирмы. Однако есть другая версия сущности внутреннего маркетинга, которая позволяет его использовать как работающий инструмент управления.
Некоторое время назад я получил приглашение выступить спикером на конференции по теме «Делегирование», причем организаторы попросили рассказать о новых тенденциях по этой теме.
Я был несколько озадачен: мне казалось, что тема делегирования исследована вдоль и поперек. Обычно в главные проблемы делегирования выводят страхи руководителя (боится делегировать) и страхи подчиненного (боится, что не справится с порученной задачей). Но управление страхами — это менеджмент эмоций, и сегодня здесь проблема решается достаточно просто.
Я посмотрел подборку журнала «Генеральный директор» в надежде, что какие-то новые тренды в делегировании прошли мимо меня. Но журнал предоставил мне давно известное от практиков, которые рассказывали свои живые истории, не открывая для меня ничего нового по теме. И тогда я подумал: мне уже 65 лет, быть может, пришла пора самому «открывать новые тенденции» в том же делегировании? Сказано — сделано. Результаты моих изысканий представляю на суд строгого читателя.
Процесс делегирования
Подпроцессы делегирования в укрупненном виде представлены на рисунке: руководитель определяет задачу (чуть раньше он может уточнить возникшую проблему), определяет ресурсы для ее решения, включая специалиста или руководителя, кому можно поручить решение задачи, затем в процесс общения он делегирует задание и полномочия (ограниченное право использовать ресурсы организации для его решения). Ну а тот, кому делегируют, берет на себя (или не берет) ответственность за решение задачи и использование выделенных для ее решения ресурсов. Вопрос — можно ли делегировать ответственность остается дискуссионным (я себя отношу к той части исследователей, кто считает, что ответственность делегировать нельзя, ее можно только принять на себя).
Рис. 2. Процесс делегирования.
Результат делегирования
Когда я начал преподавать менеджмент, то встретил два отличающихся описания функции организации. Если первое описывало процесс делегирования, то второе звучало так: «Организовать — значит создать структуру».
Ясно, что второе определение описывает результат делегирования. А вот у результата делегирования есть нерешенная пока проблема, давайте ее рассмотрим, но сначала обратимся к важной теории — некоторым законам развития систем, поскольку организация — одна из таких систем.
Эффект масштаба, разделение труда и менеджмент
