Евгений Филиппов

Как провести стратегическую сессию?

Руководство по подготовке и проведению

Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп»

© Евгений Филиппов, 2018

Впервые простым языком излагается методика проведения стратегических сессий с помощью технологии проблемно-деловой игры (ПДИ).

Руководство даёт пошаговое описание подготовки и проведения ПДИ. Прочитав её, вы сможете самостоятельно написать сценарий и провести сессию.

Книга будет полезна директорам по развитию, маркетингу и персоналу, собственникам и топам предприятий. Консультантам в области управления и маркетинга. Психологам, желающим освоить новую компетенцию.

12+

ISBN 978-5-4493-4144-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Оглавление

1. Как провести стратегическую сессию?
2. Введение
3. Воспоминания о ПДИ
   1. ЛИРИЧЕСКОЕ ВСТУПЛЕНИЕ
   2. НАЧАЛО. 1986 ГОД
4. Этап начальной подготовки к ПДИ
5. Методологический сценарий
   1. ПЕРВЫЙ ЭТАП
   2. ВТОРОЙ ЭТАП
   3. ТРЕТИЙ ЭТАП
   4. ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП
6. Психологический сценарий
   1. ПЕРВАЯ БАЗОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
   2. ВТОРАЯ БАЗОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
   3. ТРЕТЬЯ БАЗОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
   4. ЧЕТВЕРТАЯ БАЗОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
7. Игротехнический сценарий
8. Индивидуальная или групповая работа
9. ПДИ, фасилитация и ОДИ
10. О препятствиях на пути развития. Целеустремлённость
11. О препятствиях на пути развития. Интеллект или интуиция
12. О препятствиях на пути развития. Неочевидная очевидность
13. Как инвестору проверить перед вами команда или группа
14. Заключение. Помощь Помощника
15. Об авторе

***

Впервые методика доступна для всех. Уникальная компетенция за один день

Введение

Представим себе, что у собственника или руководителя есть замечательная идея развития бизнеса. Нужно, чтобы управленческая команда с энтузиазмом рванулась её реализовывать. Есть два альтернативных способа решения задачи. Первый — отдать приказ. Мы быстро донесли то, что мы хотим коллективу и получаем «сопротивление среды» во всём её разнообразии: от тихого саботажа до прямых конфликтов. Второй полюс — мы долго всем объясняем, мотивируем, убеждаем. «Сопротивление среды» значительно ниже, но это долго. Пока всех уговоришь, ситуация опять изменится и надо уже что-то другое объяснять. Заколдованный круг. Нужен инструмент его разрывающий.

Может, позвать консультантов для проведения стратегической сессии? Пока им всё объяснишь, уйдёт куча времени. Потом они не имеют отраслевого опыта и не могут знать всех нюансов нашей ситуации. Что-то конечно с ними получится. Но «светить» свою «кухню» перед чужими людьми не хочется. Они конечно не болтуны, но лучше бы сделать самому. Как самому провести стратегическую сессию? Как быстро освоить новую компетентность?

Книга «Руководство по подготовке и проведению стратегической сессии» позволит вам:

— быстро приобрести новую компетентнцию;

— сэкономить деньги и время на консультантах;

— не беспокоиться об «утечке» информации о ваших планах

— сделать так, чтобы работники воспринимала ваши идеи как свои;

— чтобы они трудились не только за деньги, но и за идею, причём за вашу идею.

В этой книге впервые простым языком излагается методика проведения стратегических сессий с помощью технологии проблемно-деловой игры (ПДИ). Руководство даёт пошаговое описание подготовки и проведения ПДИ. Прочитав её, вы сможете самостоятельно написать сценарий и провести сессию. Вы узнаете: как ПДИ использовать для индивидуальной работы, в чём разница между ПДИ, ОДИ и фасилитацией, о нетрадиционных препятствиях на пути развития в виде целеустремлённости, интеллекта и очевидности, как инвестору понять, команда перед ним или нет.

Это технология проверена более чем тридцатилетней успешной практикой на предприятиях РФ и за её рубежом. Книгу написал автор психологического механизма ПДИ. Опыт подготовки и проведения стратегических сессий с применением технологий проблемно-деловых игр (ПДИ) на территории РФ от Санкт-Петербурга до Красноярска более 30 лет. Автор более 20 научных работ по психологии и методологии управления. Дипломированный психолог. В 1988 году стал действительным членом Общества психологов СССР. В 1991 году стал членом-корреспондентом Ассоциации разработчиков игрового социального имитационного моделирования. Имеет опыт руководителя маркетинговой службой предприятий более семи лет. Прошёл курс «Практический маркетинг» по программе «Менеджер-профессионал» Открытого Университета Великобритании. С 2009 собственник и директор рекрутингового агентства «Актив-Про». Более 20 лет работает Помощником у собственников и первых лиц компаний в области управления, маркетинга и внедрения инноваций.

Эта книга была написана для себя в 2014 году. Я описал свой опыт использования технологии проведения стратегических сессий в виде проблемно-деловой игры (ПДИ). Решил опубликовать в 2018, потому что ко мне стали обращаться за консультациями по методике проведения. Каждый раз пересказывать основы стало не интересно. Поэтому решил опубликовать подробное описание методики, чтобы каждый желающий мог свободно с ней ознакомиться. Конечно, всех нюансов в книге не расскажешь. Ситуация применения каждый раз уникальная. Но эту задачу можно решить в индивидуальных консультациях с теми, кто решил освоить этот метод. Если возникнут дополнительные вопросы по нюансам использования, вы можете связаться со мной по электронной почте evfilippov@mail.ru или через фейсбук https://www.facebook.com/profile.php?id=100024482289793.

АВТОРУ ЧАСТО ЗАДАЮТ ВОПРОСЫ.

Кому эта технология реально нужна в повседневной практике?

Методика будет полезна директорам по развитию, поскольку внедрение инноваций для них обычная работа. Директорам по маркетингу, так как реализация результатов стратегического планирования — это привычная часть их забот. Директорам по персоналу, потому что формирование команд под проекты и сплочение коллектива предприятия — это часть их обязанностей. Конечно собственникам и топам предприятий вследствие того что они курируют все перечисленное выше, если они хотят стать не просто хорошими, а выдающимися руководителями. Стать лидерами своей отрасли и сохранять за собой эту позицию долгие годы. Консультантам в области управления и маркетинга. Студентам, интересующимся проблемами управления. Психологам, желающим освоить новую компетенцию.

Какие требования к тем, кто хочет освоить? Может ли любой руководитель провести стратегическую сессию?

Освоить и адекватно применить технологию может не любой руководитель. Нужно чтобы у него был опыт стратегического планирования. Хорошо если он увлекается психологией и имеет знания из этой сферы. Необходим опыт в управлении более пяти лет. С другой стороны, профессиональный психолог или философ также в состоянии освоить и применять эту методику. Но им нужно уметь опираться на опыт стратегического планирования управленческой команды предприятия, с которым им предстоит работать.

Есть ли ограничения по сфере применения этого метода?

Технология не универсальна и имеет ограничения в области применения. Этот инструмент нет смысла применять для решения текущих задач тактического уровня, технологических, изобретательских или технических задач.

В чём состоит результат применения технологии ПДИ?

Результатом применения методики является концепция долгосрочного развития предприятия и команда реализации концепции. В концепцию входит долгосрочная цель предприятия (от года до пяти лет) и стратегия её достижения. Сбор необходимой информации и черновая разработка вариантов концепции происходит на этапе подготовки. На сессии происходит «обкатка» вариантов и выбор наиболее подходящей концепции. После нее идет обобщение материалов и оформление плана работы. Формирование команды реализации является первым этапом внедрения концепции в жизнь предприятия. Они становятся «проводниками» распространения новых идей.

Зачем нужна данная технология? Для каких задач она может быть использована?

Собственники и топы используют эту методику для проверки того насколько их стратегические идеи «ложатся» на коллектив управленцев разного уровня и функционала. Эта технология предназначена для решения задачи внедрения стратегических нововведений. Для этого в технологию «зашиты»:

— процесс целеполагания;

— оценка жизнеспособности, «обкатка» и корректировка корпоративных стратегий;

— формирование команды реализации инноваций;

— вовлечение в подготовку решений по стратегическим вопросам большего количества работников предприятия;

— управление мотивацией и лояльностью персонала через формирование нематериальной мотивации на достижение целей предприятия;

— стимулирование генерации новых идей;

— аттестации персонала.

Зачем в компании нужна такая компетенция?

Ценность технологии ПДИ в снижении рисков при внедрении управленческих нововведений, новых целей и стратегий компании. Проверка концепции на штабных учениях по затратам не соизмеримы с материальными и психологическими потерями в случае неудачного выбора. Кроме того, навыки и опыт, приобретаемые персоналом в ходе ПДИ, потом используются в повседневной работе, что положительно влияет на микроклимат коллектива. Например, опыт коллективной рефлексии методов и результатов работы, опыт перевода проблемной ситуации в задачу, навык конструктивного обсуждения проблемы без эмоциональных оценок.

ОТЗЫВЫ.

Показателем положительной оценки результата применения технологии ПДИ может служить срок её использования с 1986 года по настоящее время. Есть компании, которые ее практиковали регулярно. Это ПО «Тантал» в Саратове, АО «Томскнефть» и другие предприятия.

В 2018 году я попросил дать отзыв на книгу директора по маркетингу и PR Научно-производственного альянса «RUBEZH» Голубева А. Е. Вот что он мне написал, прочитав черновик книги: «Начну с того, что проделанная автором работа позволяет систематизировать свои представления и осознать технологию работы с проблемными ситуациями, повсеместно окружающими управленцев разного уровня иерархии. Для меня это, в первую очередь, определение пути развития бизнеса, направления, процесса, функции и формирование команды, которая этот путь должна пройти.

К сожалению, реалии сегодняшней ситуации во многих бизнесах таковы, что ни собственники, ни, даже, ТОП-менеджмент, не хотят вникать и осваивать подобные технологии. Такие руководители «перешли» в новый формат взаимодействия с окружающим миром — назову его «plug and play» или сокращенно PnP. Этот формат означает нежелание самому разбираться в сложившихся ситуациях, проблемах, новых технологиях, тенденциях отрасли и рынка, искать и внедрять решения, а купить готовое решение, которое либо само себя «запустит», либо разработчики такого решения сами же его и внедряют.

А ведь разработка стратегии, бизнес-модели, формирование команды управления или команды прорыва — это ключевые решения, неподдающиеся шаблонированию и содержащие в своих основах те конкурентные преимущества, за счет которых компания должна стать успешной. А, как известно, в основе конкурентных преимуществ лежат стратегические способности или корневые компетенции. И именно «выращивание» внутри компании способности организации и проведения стратегических сессий на основе применения технологий проблемно-деловой игры (ПДИ) и есть одна из важнейших стратегических компетенций.

Читайте, пробуйте, внедряйте и развивайте в своих компаниях методологию автора, включающую целостную систему организационных, психологических и игротехнических технологий, подсказок, техник и опыта из реальной практики. Научитесь, играя обыгрывать конкурентов!».

Воспоминания о ПДИ

ЛИРИЧЕСКОЕ ВСТУПЛЕНИЕ

Все началось для меня неожиданно. В результате — я, студент психологического отделения Саратовского государственного университета, веду сопровождение группы на проблемно-деловой игре (ПДИ) «Перспектива» в Доме творчества кинематографистов в Болшево. 1986 год — мероприятие проводится по инициативе секретариата правления Союза кинематографистов СССР. Официальная версия темы — анализ и коррекция модели кинематографа в СССР. Неофициальная — Госкино СССР начинает сдавать свои позиции. В кино появилась новая сила — секретариат СК СССР.

В моей группе — Пётр Тодоровский. Оказывается, фильм «Верность», который получил приз за лучший дебют на Венецианском кинофестивале 1965 года, он снимал в Саратове. Кроме него запомнился Фёдор Хитрук — классик советской мультипликации. Его фильм «История одного преступления» считается началом нового стиля в советской мультипликации. Наиболее известны его мультфильмы о Винни-Пухе и Бонифации. Интересно было общаться с народной артисткой СССР Нонной Мордюковой и Павлом Лебешевым (был оператором-постановщиком у таких режиссёров, как Никита Михалков, Сергей Соловьёв, Лариса Шепитько, Георгий Данелия).

На второй день прибегает игротехник и тащит меня в другую группу и по пути шипит мне в ухо о том, что у методолога проблема и ситуация очень сложная. Ему не хватило психолога, и помочь не кому. Лидер группы парализовал обсуждение. Оказывается, они уже час не работают, а слушают речь о судьбе кинематографа. Захожу. Держит речь Г. Н. Чухрай — все загипнотизированы авторитетом и харизмой. Объясню, кто такой Григорий Наумович — это тогда ещё живой классик советского кино. Режиссер фильма «Баллада о солдате». Лауреат Ленинской премии. Кроме того, это человек почти двух метров роста и явно крутого нрава. Во время Великой Отечественной войны воевал в воздушно-десантных войсках.

И такого человека мне, студенту из Саратова, надо остановить. Как вы бы поступили на моём месте? Спрашиваю у участника — есть ли шанс, что устанет. Мне объяснили, что нет — может говорить часами. На подготовку доклада отведено два часа. Ситуация критическая. Срабатывает интуиция и психологическая квалификация. Словами мне его не остановить, это я понял сразу. Вхожу в его личное пространство — т.е. встаю рядом с ним, чтобы он меня чувствовал. Несколько секунд (мне показалось минут) он меня не замечает. Но потом дискомфорт срабатывает. «Опять эти психологи мешают работать» — в сердцах размахивает руками и сбивает со стола хрустальную пепельницу. Она вдребезги. Григорию Наумовичу стало неловко и, о чудо, он замолчал. Всё, задача решена — обсуждение продолжилось.

Это было очень давно. Более 30 лет назад. Остались воспоминания и фотография с датой на снимке — 5 декабря 1986 года.

НАЧАЛО. 1986 ГОД

Так начиналась моё участие в ПДИ. Это была вторая игра. Первая была в марте 1986 году в Саратове в ИСЭП АПК АН СССР.

Социальная технология ПДИ создавалась коллективом ученых Саратова, в состав которой входили философы, экономист, математик и я, единственный на тот момент психолог. Участвуя в обсуждении первого сценария, удивлялся их смелости. Они «ныряли» в абсолютно неизведанную для них сферу, пытаясь создать, по сути, новый инструмент изменения людей. Называли его «методом управления общественным развитием».

В общем виде задача была — подвигнуть людей на реальное КОЛЛЕКТИВНОЕ мышление по заказу и на заданную тему. Дать возможность решать УНИКАЛЬНЫЕ задачи, т.е. такие, для которых найти готовое решение из книг или из чужого опыта невозможно. Например, добиться устойчивого развития в конкретной компании. Ситуация всегда уникальна и, более того, находится в непрерывном изменении. Найти аналог нереально. Состояние кадров, рынка, в котором они живут, все это неповторимо. «Списать» негде и нет смысла.

Оказалось, что для этого не обязательно быть экспертом в конкретной отрасли. Достаточно грамотно построить процесс. Этот момент часто всплывает в переговорах с заказчиком, когда собственник выражает сомнение, что консультанты лучше его знают, как строить самолеты или корабли или развивать электролизный комбинат. На что есть естественный ответ, что по сравнению с ним мы, конечно, почти ничего в этом не понимаем. Но мы хорошо представляем, как «вынуть» из его сотрудников новую стратегию развития компании или её туда «положить».

Технология сложилась и вот уже более 30 лет успешно используется в России и за ее пределами. Я принимал участие в подготовке и проведении ряда ПДИ в Саратове. Задачи ставили пред нами разные. В основном это разработка и внедрение программ развития предприятий, формирование команд развития. Иногда это была аттестация менеджмента компании или формирование кадрового резерва. Иногда разработка и внедрение систем мотивации или маркетинговой стратегии. Можно вспомнить Саратовскую систему сотовой связи, РосНИПЧИ «Микроб», ПО «Тантал», торговый дом «ТЦ-Поволжье», Саратовское электроагрегатное производственное объединение, ИСЭП АПК АН СССР.

Кроме того, был проведен ряд игр в других городах РФ. Например, в Москве для Госкино СССР и Союза кинематографистов СССР. А также для городской администрации в Нижневартовске, Ангарского электролизного комбината, Адмиралтейского объединения в Санкт-Петербурге, Московского химико-технологического института им. Д. И. Менделеева и так далее.

Технология реально работает и живет своей жизнью. Она нашла своих последователей в других городах и странах. В интернете я видел статью, в которой говорилось о том, что служба персонала АО «Томскнефть» в своём учебном центре провели ПДИ под названием «Команда решения проблем». Они проводились в «Томскнефти» ежеквартально с целью тренинга навыка принятия решения и работы в команде. Еще один пример: компания «Эльпрайз» с партнерами провела ПДИ, посвященную проблемам взаимодействия в рамках создаваемой партнерской сети. В результате совместной работы участниками была создана структурно-функциональная модель взаимодействия предприятий-партнеров в рамках сети. В Израиле была проведена ПДИ по теме палестино-израильского конфликта.

Давайте представим, что вы руководитель предприятия и у вас есть задача сделать так, чтобы работники трудились не только за деньги, но и за идею, причём, за вашу идею.

Как сделать так, чтоб они воспринимала ваши идеи как свои?

Как сплотить сотрудников в команду единомышленников?

Как поменять внешнюю мотивацию на внутреннюю?

Для таких вещей ПДИ — идеальная социальная технология. Секрет прост: если люди сами определили зачем, куда и как им двигаться, то они это сделают, потому что это их идея. Им будет сложно отказаться от того, что они придумали. Так формируется внутренняя мотивация, которая мощнее чем деньги. Ведь на рынке труда все получают примерно одинаковые предложения. Тогда что же удерживает или выталкивает людей из предприятия? Это атмосфера в коллективе. Если сотрудники реализуют собственную цель — климат в компании поменяется в лучшую сторону.

По факту это МАНИПУЛЯЦИЯ СОЗНАНИЕМ людей. Но любая технология это только инструмент, а что вы с его помощью будете делать, определяет ваша нравственность и квалификация. Можно внедрить в сознание ложные и вредные цели, а можно положительно повлиять на уровень развития людей. Команда сама себе пишет план работы и выполняет его не «из-под палки», а потому что они увидели, что их личные цели и личная мотивация не противоречат корпоративной. Это достаточно кропотливая и тонкая работа. Давайте разберем, как она строится.

Этап начальной подготовки к ПДИ

До начала работы нужно знать, готов ли собственник к изменениям на предприятии. Иначе начинать нет смысла. Случается, что на этапе первичных переговоров становится понятно, что есть желание изменить положение компании, ничего не меняя. Тогда лучше отказаться сразу от сотрудничества. Ничего хорошего для обеих сторон переговоров это не принесёт. Если собственник или генеральный директор не хочет принимать участие в процессе изменений, лучше тоже стразу отказаться по тем же причинам.

Нужна индивидуальная работа с собственником, чтобы до игры он сформулировал свою цель относительно компании и изложил свое понимание ситуации. Это позволит организаторам ПДИ управлять процессом формирования командной цели в нужную сторону. В ходе работы цели собственника будут постоянно соотноситься с целями, которые формируются в команде. Возможно, появится необходимость во взаимной корректировке целей. Если собственник не готов к такому формату работы, то нет смысла начинать сотрудничество.

Сначала команда организаторов проводит сбор необходимой информации. На это уходит неделя. Проводится ряд бесед с собственником и топ-менеджментом предприятия. Обычно удается получить набор симптомов, из которых нужно вычленить наиболее НАСУЩНУЮ в этот период жизни компании РЕАЛЬНУЮ проблемную ситуацию. Её решение необходимо сейчас, в данный период развития фирмы, и как ее решать, не понятно для заказчика. Нужно, чтобы она была БАЗОВОЙ, чтобы от нее зависела возможность развития компании.

Необходимо определить весь круг лиц, непосредственно влияющих на ситуацию. С ними тоже проводится интервью на предмет того, что хотелось бы улучшить в жизни компании и какие препятствия есть на этом пути. Если кого-то пропустить — картина будет неполной. Решение, и особенно внедрение решения, может существенно пострадать. Нельзя пропускать тех, кто имеет свое видение, способен оказывать влияние на проблему. Забудут человека, без него напишут программу, начнутся обиды, «палки в колёса», потеря времени и ресурсов. В общем, нужно быть внимательным и аккуратным.

Ухватить реальную проблемную ситуацию компании — это искусство. Обычно из вороха симптомов вы должны суметь понять, что из-за чего происходит. Общаетесь, формулируете рабочую гипотезу. У меня она появляется как бы сама. Это интуиция срабатывает. Как пользоваться этим инструментом опишу в конце книги, чтобы сейчас не отвлекаться. Сейчас самое время рассказать, на основании каких знаний эта работа строится и что в результате получается.

Из теории психологического анализа деятельности я взял базовые понятия, удобный язык, позволяющий описывать и анализировать проблемную ситуацию в компании. Благодаря этим базовым понятиям сложилась психологическая конструкция ПДИ. Влияние базовых понятий или базовых образов на наше мышление и содержание сознания очень интересная и важная тема, но это тема другой книги.

Итак. ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ возникает, когда некий человек или фирма сталкивается с ПРЕПЯТСТВИЕМ, которое мешает достичь осознанной ЦЕЛИ. Основные элементы проблемной ситуации в компании:

— исходное состояние как образ настоящего;

— цель как образ будущего, некого результата работы;

— стратегия как траектория движения компании от исходной точки к цели;

— проблема как препятствие, не позволяющее достичь цели.

Кажется, что в этом нет ничего нового, все это интуитивно понятно на уровне здравого смысла. Но не спешите с выводами. Если уметь организовать процесс осознания каждого из элементов проблемной ситуации за счет проговаривания и письменного описания каждого из них, то ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ волшебным образом становится ЗАДАЧЕЙ. Фактически вы подробно и системно прописываете УСЛОВИЯ ЗАДАЧИ.

Это позволяет вам увидеть пункт А — текущее состояние, и пункт Б — цель, к которой вы стремитесь. Увидеть те траектории, по которым вы уже ходили из пункта А в пункт Б. Препятствия на вашем пути. Вам становится понятно, что можно сделать, чтобы достичь поставленной цели:

— с препятствием — убрать или обойти по другой траектории — новая стратегия.

— с пунктом Б — целью. Скорректировать или может отказаться временно или навсегда (если цель ложная, например не соответствует вашим ценностям или утопичная).

— какие траектории (стратегии) в принципе возможны. Какие из них для вас приемлемы в плане наличия ресурсов, уровня затрат или соответствия вашим ценностям.

Нельзя останавливаться на первой подходящей стратегии. Нужно найти и описать какое-то количество, чтобы у вас была возможность выбрать из хороших лучшую. Тогда это принятие решения, а не волюнтаризм одной версии. Принятие решения — это всё-таки выбор из вариантов.

Таким образом дискомфорт, который вы испытывали, когда непонятно почему не получается, меняется на понимание того, что с этим в принципе можно сделать. В ходе этого процесса рождается новое знание, новое восприятие, новое видение за счет более ОСОЗНАННОГО процесса взаимодействия человека и компании с ситуацией. Все это уже «крутилось» у вас в голове и было интуитивно понятно. Но когда вы это проговариваете, а потом записываете на бумагу, происходит осознание всех элементов проблемной ситуации, и вы увидите, как выйти из этого положения.

Текст всегда довольно сильно отличается от того, что у нас в голове. Формулировка, структура изложения — все это меняет, уточняет содержание и смысл излагаемого. Когда смотришь как бы со стороны на ситуацию, начинаешь видеть слабые стороны ранее предпринимаемых усилий. Не зря говорят, что хорошая формулировка задачи — это половина решения. Это не просто слова, а реальный инструмент решения того, как выйти из сложившегося положения.

С помощью этого инструмента можно управлять процессом понимания источника проблемы, а значит, и решением. Этот процесс осознания происходит в течение всей ПДИ. Вообще работа с сознанием игроков — это сквозной процесс ПДИ. Дальше из описания хода ПДИ будет понятно, как это происходит. Сейчас важно зафиксировать четыре основных элемента любой проблемной ситуации как инструмент анализа и конструирования ПДИ.

По мере накопления необходимой информации складывается ваше понимание проблемной ситуации в компании. Оно обсуждается с заказчиком. Если понимание совпадает — переходим к этапу написания сценария. Если не совпадает — ищем точки соприкосновения. Ещё ни разу не искал. Обычно хорошо попадаю в видение заказчика, не погрешив против реальности.

По мере развития технологии мы стали писать для игры три сценария:

— методологический:

— психологический;

— игротехнический.

Методологический сценарий

В подготовке сценария я опирался на ряд инструментов и подходов. Например, взгляд на предприятие и его работников через противоречие. Мне легче формулировать его в виде вопросов. Например: когда результат будет лучше, что эффективнее для компании — взаимодействовать с внешним миром как единое целое или специализированными частями. С одной стороны, команда сильнее, чем просто группа сотрудников, а с другой — специализация диктует взаимодействие в узкой среде со своей спецификой и зачем там целостность.

Как можно преодолеть противоречие? С помощью формирования в сознании сотрудников целостного образа компании. Здесь нам нужен системный подход. Исходим из того, что его цель — так соединить элементы системы, чтобы они в совокупности давали регулярный эффект, превышающий эффект простой суммы, т.е. синергетический эффект. Сначала нужно чтобы они имели возможность увидеть все основные элементы системы в их специфичности. Поняли особенности их целей и стратегий. Напомню, под стратегией мы понимаем траекторию движения от исходной точки к цели. Важно выдержать принцип полноты описания и не упустить ни одного элемента, от которого зависит способность фирмы к развитию. Очевидно, что цели и стратегии маркетологов, финансистов и производственников — это разные цели и стратегии. Значит необходимо сформировать общую цель, тогда может сформироваться и общая сбалансированная между элементами системы стратегия предприятия как целостного организма.

Поэтому для разработки концепции развития компании (цель и стратегия) мы набираем на игру группы смешанного состава из производственников, маркетологов, менеджеров по продаже, финансистов. В той группе, где будут работать руководители соответствующих служб, в обсуждении концепции развития будет доминировать соответствующий взгляд на работу предприятия, поскольку формулировка задания для неё будет с акцентом на эту специализацию. Эту специфику нужно учитывать при формировании групп и формулировок задания для них. Но в конце ПДИ должен пройти плановый этап формирования общего сбалансированного видения как будет изменяться предприятие.

Очень важно обеспечить возможность осознания существования взаимоисключающих целей и стратегий, когда каждая из них по-своему хороша, но одновременная реализация либо крайне сложна, либо вообще невозможна. Тогда можно выбирать, исходя из мотивации участников. Например. Увеличение прибыли требует снижения затрат. Увеличение объемов продаж требует увеличения затрат на продвижение и розницу. Что выбрать? На определённой стадии развития компании увеличение объемов продаж не приводит к увеличению прибыли из-за опережающего роста затрат. Для собственника на этой стадии цель оптимизации затрат более важна, чем увеличение объемов продаж. Что об этом думают старшие менеджеры, зависит от критериев оценки их эффективности. Нужно искать баланс, равновесие интересов на этой стадии развития фирмы.

Делать выбор необходимо, исходя из понимания ситуации в компании и за её пределами. Глубина анализа может быть разной, но в любом случае при подготовке без него не обойтись. Нужен конкурентный анализ положения фирмы в отрасли. Анализ товарного портфеля. Важно понимание, на какой стадии развития находятся основные товарные группы и само предприятие. Это взгляд со стороны маркетинга, а ещё нужен со стороны финансового директора и главного бухгалтера, коммерческого директора, главного инженера, главного айтишника, генерального директора и собственника. Нужно найти приемлемый баланс между ними.

Потом, в зависимости от того, на какой стадии развития находится предприятие, интересы наемных работников и собственника могут не просто быть разными, а войти в конфликт. Например, подготовка компании к продаже. Это касается и несовпадения интересов организации и отрасли или общества в целом. Эти противоречия тоже нужно учитывать при формировании сценария.

Нужно заложить понимание, что стратегия и цель это не догма. Здесь мы увидим ещё одно противоречие: между необходимостью изменяться и сохранить устойчивость. Можно так сильно изменяться, что компания будет не успевать пользоваться плодами изменений, что приведет её к гибели. А с другой стороны можно так себя законсервировать, что среда будет жить свой жизнью, а фирма своей. Это тоже приведёт к краху. Где золотая середина? Пример можно взять с успешных лидеров отрасли. Они, как правило, не занимаются прогнозами будущих изменений среды, а проектируют свое понимание, каким должно быть их будущее и последовательно строят его.

Как часто нужно пересматривать цели и стратегию? Это всегда индивидуально и зависит от многих причин. От стадии развития компании, от состояния собственника — насколько он устал, хочет ли он: продолжать изменять бизнес, отойти от дел и передать управление, подготовить бизнес к продаже и так далее. А с другой стороны, ему надо каждый год подводить итоги, а значит, и корректировать цель и стратегию. Выносить ли это на коллектив старших менеджеров это следующий вопрос. Но делают же каждый год дилерские конференции. Почему нельзя ввести в практику компаний регулярные стратегические сессии?

Итак, при написании сценария необходимо понимание, что цель и стратегия предприятия будут с определённой периодичностью пересматриваться. Что в ходе обсуждения должны быть сформулирован набор альтернативных целей и стратегий. В конце мероприятия должна сложиться общая цель и стратегия на основании баланса интересов участников, баланса между внешней и внутренней средой предприятия. Именно для этого формируется смешанный состав групп участников сессии. Важно чтобы каждая группа показала особенность взгляда на компанию и среду через призму функциональной специализации.

Сформулировав требование к формированию групп, методологам нужно согласовать его с видением психологов, у которых свои требования к её составу. Это важная для успеха мероприятия задача. Поэтому список участников формируется заранее с указанием ФИО, возраста, должности, стажа работы на предприятии. В ходе совместного обсуждения методологов и психологов составляется поименный список участников для каждой группы. В каждой из них должен быть один или несколько руководителей подразделений фирмы. Сколько их будет зависеть того сколько формируется групп и сколько руководителей в штате компании. В них должны войти представители всех основных профессиональных специализаций коллектива предприятия.

Это нужно для того, чтобы обеспечить возможность каждой группе рассматривать проблемную ситуацию с одной «колокольни», например, через управление финансами. Это ее специализация на игре, ее взгляд, ее позиция. Соответственно, в нее войдет финансовый директор, что обеспечит необходимый уровень компетенции и информированности. Такой подход позволяет разобрать проблемную ситуацию на набор точек зрения по компетенциям. Методолог должен обеспечить возможность последующего синтеза картины через схождение видения в общей для компании цели. Такой подход позволяет каждой группе, специализируясь на одном аспекте, услышать возражения и пожелания от представителей других позиций. Это позволяет избежать однобокого рассмотрения ситуации и преодолеть «Silo Effect» («эффект силосной башни»), т.е. помогает преодолеть границы между подразделениями.

Психологи проводят тестирование всех участников мероприятия. Они должны сделать так, чтобы в каждой группе были потенциальные лидеры, люди склонные к генерированию идей, работники способные к формированию доброжелательных отношений и труженики. Эти подходы позволяют сбалансировать состав групп так, чтобы не было явных преимуществ ни у одной из них благодаря априори более сильному составу участников.

Организационная схема сессии выглядела следующим образом. На первом общем заседании все получали общее задание. Затем шло обсуждение этой темы в группах. На следующем заседании каждая из них делает свой доклад и отвечает на вопросы всех участников мероприятия. Количество заседаний соответствует количеству этапов игры. Обсуждение темы игры проходит в четыре этапа, которые соответствуют четырём основным элементам проблемной ситуации в компании. Сама проблемная ситуация формулируется благодаря предварительному изучению предприятия на основе подходов, описанных выше в этой главе. Она и является общей темой игры.

В основе методологического сценария лежит понимание того, что в ходе игры участники должны сделать из проблемной ситуации компании задачу, которую будет понятно, как решать. Это означает, что нужно подробно описать все базовые элементы проблемной ситуации. Формулировка задания на этап может быть и одинаковой для всех и для каждой группы своя с учётом специализации группы.

ПЕРВЫЙ ЭТАП

Описание исходной ситуации мы проводили в виде «мозгового штурма». Формулировка задания — что сейчас мешает или может помешать компании развиваться. На языке проблем описывается фактическое состояние организации на текущий момент. Банк проблем структурируется и ранжируется по важности. Из него на следующих этапах работы можно будет вычленить реальное препятствие или комплекс препятствий, мешающих более успешному развитию фирмы.

Этот прием назвали АНТИКОНЦЕПЦИЕЙ. Методику «мозгового штурма» не описываю, поскольку она уже широко известна и доступна в интернете. С его помощью мы снимали запреты на критику мнения руководства, давали людям «выпустить пар», выговорится «до дна». Как показывает практика, «дно неглубоко», и довольно быстро критика начинает «ходить по округу». Эмоциональная острота ситуации снимается многократным повторением. Эмоции сменяются осознанием существующего положения.

Во время обсуждения методолог должен следить, чтобы участники не отклонялись от темы, помочь игрокам «нырнуть поглубже», предлагая направления обсуждения. Это позволит «копнуть» реальные препятствия развитию. Как правило, в начале штурма проблемы сводятся к недостатку конкретных ресурсов, нужно, чтобы они увидели и другие виды проблем. Методолог организует сбор всех высказываний без исключения, помогает их грамотно структурировать и ранжировать. Важно, чтобы он оказывал помощь аккуратно, не подменяя своим мнением мнение игроков. Его мнение может быть «одним из», но не доминирующим в обсуждении. Забота методолога — обеспечить качество работы группы, чтобы каждый этап заканчивался запланированным результатом. На этом этапе они должны максимально «разойтись» по своим специализациям в рамках функционирования в компании.

ГРУППОВАЯ РЕФЛЕКСИЯ в конце каждого рабочего дня должна закрепить в сознании игроков, что они достигли и как это делали. Рефлексия как методический приём заключается в том, что методолог своими вопросами даёт возможность участникам проговорить результаты рабочего дня, высказать своё отношение к происходящему, дать свой анализ рабочего этапа. Это способствует формированию у членов группы навыка осознанной деятельности и осмысленной коммуникации.

Результат этого этапа — описание текущего состояния компании на языке проблем. Нужно получить системное структурированное и ранжированное поле проблем предприятия на текущий период ее существования. Межгрупповое взаимодействие, на котором все делали свои доклады, выслушивали мнения по поводу их докладов от всех игровых групп, от игрового жюри, от экспертов игры, от членов оргкомитета игры, сами давали свои рецензии на доклады других групп, мы называли почему-то пресс-конференциями. Это была чья-то шутка, но название осталось. На первой пресс-конференции по антиконцепции группы должны максимально ярко заявить свою позицию, показать, чем их видение отличается от виденья остальных. Методолог должен в групповой рефлексии помочь осознать этот момент через специальный комплекс вопросов.

Вопросы на рефлексии всегда разные и методолог придумывает их по ходу дела. Написать список типовых вопросов для рефлексии — это задача, не имеющая смысла. С другой стороны есть типовые задачи самой рефлексии. Например, группа должна осознать, в чём результат её работы за день, как она его достигла, что мешало, а что помогало работе группы. Участники отвечают на вопросы, складывается канва обсуждения, привязанная к деталям конкретной ситуации.

ВТОРОЙ ЭТАП

Формирование идеальной ЦЕЛИ компании. Прием назвали ИДЕАЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ. Формулировка задания — нарисовать образ идеального предприятия, но не вообще, а того, в котором работают игроки. Фактически это мозговой штурм, в котором снимаются ограничения на количество и качество любых ресурсов. Представьте себе, что все, о чем вы говорили в антиконцепции про отсутствие ресурсов, у вас теперь есть. У вас денег без ограничений, персонал самый лучший, времени безграничное количество — и что вы теперь будете делать в этих условиях, куда будете развиваться, как и почему в эту сторону, как в результате будет выглядеть ваша организация.

Взмахом волшебной палочки мы отметаем все отговорки. Вдруг стало все возможно. Так мы формировали эталонный образ конечного результата, как эталонную цель. Здесь очень важно понять, почему выбран именно этот вариант. Без выяснения ведущих мотивов и ценностей игроков понять, что для них эталон — невозможно. Методолог должен помочь в рефлексии мотивов и ценностей. Удержать обсуждение в поле идеальной цели и концепции. В ходе обсуждения может сложиться несколько альтернативных эталонов. Тогда необходима работа методолога по синтезу, сборке общего эталона, приемлемого для группы. Не всегда это возможно. Тогда в работу берут набор идеальных целей.

Результат этапа — игроки должны понять, что такое для них идеальное предприятие. Чего они могут добиться в принципе, если снять ограничения по ресурсам. Сформулировать варианты векторов развития (направление). Описать идеальный результат работы на языке достижений — объем продаж, география продаж, качество продукта, уникальность продукта, степень лояльности покупателя и собственного персонала. Должен сложиться образ идеальной компании через описание достижений и атрибутов функционирования.

На второй пресс-конференции по идеальной концепции становится видно, что группы выходят на общее видение, несмотря на разные позиции по отношению к проблемной ситуации. Эта возможность заложена в методологическом сценарии. Чем «идеальней» концепция, тем более легко сходятся позиции. Методолог должен в групповой рефлексии помочь осознать этот момент через специальный комплекс вопросов.

ТРЕТИЙ ЭТАП

Это возврат от идеала к реальности. Прием назвали КОНЦЕПЦИЯ. Формирование реальной цели и стратегии предприятия.

Формулировка задания:

— что можно оставить для работы от идеальной цели в существующих в данный момент ограничениях. Цель проверяется на соответствие критериям SMART;

— какой должна стать компания, чтобы можно было достичь этой цели;

— описать траектории движения из текущего состояния в проектируемое состояние, т. е. СТРАТЕГИИ;

— описать реальные и возможные ПРЕПЯТСТВИЯ при реализации стратегий.

Здесь важно не остановиться на первой приемлемой стратегии, а попытаться найти несколько альтернативных. Тогда произойдет ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ по проблемной ситуации как выбор между альтернативными стратегиями, а не привычный для многих руководителей волюнтаризм одного первого приемлемого варианта. Поиск альтернатив — это не простая задача для методолога.

После выбора стратегии отчетливо видны реальные и возможные препятствия на пути компании из текущего состояния в проектируемое будущее. Вы и раньше могли догадываться о них и даже описать их, но только сейчас, когда описаны текущее состояние, цель и выбран путь к этой цели, можно с определенностью сказать, что мы видим реальные препятствия, очищенные от лишней информации. Таким образом, мы перевели проблемную ситуацию в ЗАДАЧУ, которую понятно как решать.

На третьей пресс-конференции по концепции становится видно, что группы с разных сторон вышли на общее видение проблемной ситуации. Методолог должен в групповой рефлексии помочь осознать этот момент через специальный комплекс вопросов.

ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП

ПЛАН решения задачи. Формулировка задания — разработка плана реализации концепции. Обсуждается распределение времени, ответственности и ресурсов. Детализация «узких» мест концепции. На этом этапе из групп делегируют представителей для сборки общего видения цели, стратегии и плана реализации выхода компании из проблемной ситуации. Из них формируется СОВЕТ ИГРЫ.

На четвертой пресс-конференции совет игры делает доклад по плану решения задачи. Он излагает общее видение на план реализации концепции развития компании. Методолог должен в групповой рефлексии помочь осознать этот момент через специальный комплекс вопросов.

В задачу методологов также входит формирование ЕДИНОГО ЯЗЫКА предприятия, когда термины приобретают одинаковое значение для сотрудников, и в контексте обсуждения конкретной ситуации наполняются общим смыслом. Такая практика осмысленного обсуждения проблематики компании в сочетании с формированием навыка осознания благотворно влияют на корпоративную сплоченность вокруг ясной цели.

В тех ситуациях, когда игрок излагает свою мысль слишком сложно и витиевато или не может сформулировать свою мысль, методологу приходится выступать в роли переводчика с русского на русский. Он перефразирует высказывание участника, начиная свое предложение словами: «Правильно я вас понял, вы говорите об…». Эта техника позволяет быстро вернуть обсуждение в продуктивное русло, не тратя время на проблемы понимания между игроками. Когда обсуждение застревает, необходимо устранять повторы через развивающие вопросы. Делать обобщающие формулировки по этапу обсуждения темы. Возвращать по необходимости к исходным положениям.

Особое внимание методологов уделяется организации РЕФЛЕКСИИ в группе по содержанию проблемной ситуации. Важность этого сквозного процесса в ПДИ обусловлено тем, что он обеспечивает для участников необходимый уровень осознания происходящих в игре событий с точки зрения содержания и приобретаемых навыков. Каждый игровой день на вечерней рефлексии обсуждаются используемые в ходе работы методологические инструменты, их эффективность. Игроки должны «видеть» динамику группы по содержанию, т.е. её осознавать.

Кроме методологов в работе над содержанием в игре участвует группа экспертов. Это могут быть как работники самой компании (что используется редко), так и приглашенные специалисты со стороны. Часто во время игры участникам для решения задачи не хватает знаний в области управления, маркетинга или информации о положительном отраслевом опыте. Игра повышает мотивацию к обучению, но не вообще, а по тем темам, которые необходимы для решения актуальной проблемной ситуации. Экспертами могут быть успешные практики и теоретики, не обязательно только отраслевые. Это могут быть знатоки разного уровня в конкретной области знаний. Выбор экспертов зависит от проблематики игры и от финансовых возможностей фирмы. Эксперты задают «проясняющие» и «продвигающие» вопросы на пресс-конференциях, делают необходимые теоретические обзоры, консультируют рабочие группы. Участвуют в оценке докладов.

Итак. Методологический сценарий состоит из четырёх этапов, позволяющих из проблемной ситуации сделать задачу и решить её. Первый этап — это описание исходного состояния или текущей ситуации. Цель формулируется в ходе второго и третьего этапов. Проблема и стратегия на третьем этапе. На четвёртом мы выходим на решение задачи. В этот сценарий зашиты процессы психологического сценария (формирование команды инновации, целеполагание, осознание ситуации) и игротехнического (обеспечение атмосферы доверия и реализации творческого потенциала участников).

Психологический сценарий

На уровне методологического сценария задаётся возможность превращение Проблемной ситуации в Задачу, в ходе которого происходят психологические изменения в людях и группах. Идут два сквозных процесса: формирование команды инновации и осознание ситуации. И ещё осуществляется целеполагание — ему посвящены первые три этапа методологического сценария.

Формулирование общей цели на основе сбалансированных интересов сотрудников предприятия является определяющим условием формирования команды. Осознание того, где мы находимся и куда мы хотим попасть — это и есть ход работы над общей целью. Этому движению способствует методологический ход с образом идеального будущего и методика «мозгового штурма», которые влияют через психологическую составляющую, облегчая обсуждение. Поэтому эти методические приёмы в определенном порядке были включены в методологический сценарий, который, по сути, является и психологическим, если его рассматривать с точки зрения психологических процессов ПДИ.

В ходе игры игроки должны пройти цикл групповой динамики от группы до команды. Этому понятию более 70 лет. За это время набралось много вариантов его интерпретаций. В этой книге я опишу реальную практику в том языке, который мне был удобен для анализа и управления групповой динамикой. В ходе работы постепенно сложился набор базовых характеристик для анализа состояния группы.

ПЕРВАЯ БАЗОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Прежде всего, это конструктивное и не конструктивное ГРУППОВОЕ НАПРЯЖЕНИЕ. Эта психологическая характеристика ощущается на физическом уровне. Входишь в комнату и буквально «кожей чувствуешь» степень напряжения. Если оно вызвано накалом страстей обсуждения «по делу», это нормально. Такие конфликты в ходе обсуждения благоприятно влияют на развитие группы и качество результата работы.

Но если в обсуждении «переходят на личности», если лидер «давит» возможность высказывать мнение другим игрокам — работа разрушается. Оценочная коммуникация заканчивается или открытыми скандалами с взаимными обвинениями, или скрываемыми обидами, которые выражаются в саботаже взаимодействия под благовидными предлогами. Группа тогда не работает, а занимается поиском виноватых и перекладыванием ответственности. Этот процесс трудно остановить, легче его предотвратить, задав правильные нормы взаимодействия. Пример подают методолог и психолог.

Для успешного контроля группового напряжения психолог вводит в работу ряд психологических инструментов. Первый из них — это навык обсуждения рабочего материала без оценок высказываний друг друга. Это универсальный навык. Он снимает большое количество препятствий на пути развития группы в команду. Прежде чем войти в этот режим, психолог как в спорте проводит ряд подводящих упражнений — «знакомство», «мозговой штурм».

Процедуру «знакомства» он проводит на первом рабочем совещании игровой группы. Для специалистов, ведущих тренинги, это стандартная процедура и у нее есть большое количество вариантов. У нас психологи пользовались следующим: каждому игроку по кругу предлагается назвать свое имя и сказать комплимент участнику слева от него.

Первая групповая работа (по методологическому сценарию — антиконцепция) проходит в режиме «мозгового штурма». По условиям процедуры критика высказываний запрещена. Это дает возможность быстро втянуться в режим «без критики» и оценить его благотворное влияние на результат.

В групповом и межгрупповом взаимодействии игроки постепенно привыкают вместо оценок чужих высказываний и мнений задавать «вопросы на прояснение» с удобной преамбулой «если правильно я вас понял», и дальше идет текст интерпретации высказывания оппонента. Эту модель поведения с первых минут игры демонстрируют методолог и психолог. Они задают нормы и правила на ПДИ. Участники привыкают не тратить время на эмоциональные оценки, предпочитая более эффективные и удобные инструменты обсуждения. Вопросы на прояснение дают возможность быстро понять (как спрашивающему, так и отвечающему), есть ли здравый смысл и польза для решения ситуации в высказываниях и позиции конкретного человека. Такая диалоговая технология работы с содержанием игры обеспечивает скорость и качество обсуждения.

Весь этот комплекс инструментов и игротехнический инструментарий позволяет постоянно держать группу в состоянии высокого конструктивного напряжения по отношению к решаемой проблемной ситуации и не допускать разрушения динамики из-за неконструктивного поведения игроков. В итоге созревание команды происходит быстрее и качественнее.

Психолог вместе с методологом участвует в процедуре групповой рефлексии. Это позволяет регулярно организовывать возможность ОСОЗНАВАТЬ происходящие на игре события с точки зрения психологического результата, особенностей процесса и приобретаемых навыков. В первый день на вечерней рефлексии игроки имеют возможность обсудить навык работы «без критики», понять его важность для результативности, оценить степень освоения навыка каждым участником. Работают только с реальной ситуацией, происходящей «здесь и сейчас».

Регулярная рефлексия со стороны методолога и психолога в ходе игры и на вечерних процедурах как модель поведения дает возможность группе более открыто выражать свои чувства и переживания, слушать и слышать друг друга, не маскировать разногласия во мнениях, обсуждать способы достижения позитивного результата. Необходимо следить за тем, чтобы все участвовали в обсуждении, слушали и понимали друг друга. Для этого нужно использовать вопросы на прояснение: «А что вы думаете по этому поводу», «Правильно я вас понял, вы говорите об…».

Необходим контроль не только за динамикой в группах и психологическим климатом, но и за психологическим состоянием каждого из участников. Ту часть игроков, которая в силу разных причин не способна полноценно участвовать в работе по содержанию, мы задействуем в игровых заданиях или, как мы их называли, ФДД (фиктивно-демонстративная деятельность). Это позволяет этим участникам не выпадать из контекста игры и чувствовать что они тоже приносят пользу.

Есть еще одна проблема психологического характера. Необходимо не только ввести участников в игровой режим (этим занимаются игротехники), но и вывести из него — это проблема психологов. Дело в том, что игра переживается как необычное мероприятие, в котором происходит очень много событий за короткий промежуток времени. Время как-бы «растягивается». Кажется, что прошел очень большой и значимый кусок жизни. Игрокам жалко с ним расставаться. Выход из сессии происходит через итоговую рефлексию в группах и рефлексии по итогам и процессу игры на последней пресс-конференции. Обязательный фуршет, вручение приза (ящик пива) выигравшей команде, который она выпивает вместе со всеми. Мы называли этот процесс «братанием в окопах».

ВТОРАЯ БАЗОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Это СТРУКТУРА ГРУППЫ. Формирование оптимальной структуры происходит на этапе подбора и не прекращается в ходе ПДИ. В каждой группе должен быть человек, потенциально способный стать лидером. Также нужно чтобы были те, кто способен к креативу и те, кто может выступать миротворцем. Их не нужно много. Один максимум два представителя этих групповых ролей. Остальные — труженики. Их может быть большинство.

Если структура группы не сложится, то она не будет работать. Например, когда несмотря на отбор, нет явного лидера и никто не берет на себя ответственность за результаты работы, никто не хочет делать доклад. Редкая ситуация, но вполне реальная. Методологу или психологу приходится брать на себя эту роль, задавая образец ролевого поведения. Постепенно разбираясь с причинами ситуации, психолог помогает группе выдвинуть своего лидера и предает ему эту роль. Если два или больше людей претендуют на эту роль, то он ищет пути их конструктивного взаимодействия, ориентируя на ситуативное или функциональное лидерство.

Психолог должен увидеть лидера. На первом рабочем совещании обычно находится человек, который берет на себя ответственность за результат работы. Он первый начинает воспринимать общую групповую задачу как личную и готов делиться своими ресурсами (знания, время, сама роль лидера) для общей цели. Этот человек становится сначала неформальным лидером группы, а потом руководителем группы. К нему присоединяются два-три его последователя. Остальные — это сочувствующие. Стандартная рабочая группа на ПДИ это 7 человек. На игре роли распределяются быстро из-за того, что участники постоянно находятся в ситуации дефицита времени. Бывает, что из-за этого им приходится делить задание на части и распределить работу в соответствии с компетенциями. В результате работают несколько ситуативных лидера, отвечающие за свой кусок доклада.

Как правило, несмотря на все усилия организаторов, какая-то часть игроков не участвует в работе по содержанию. Чтобы не потерять этих участников, психолог находит им посильную роль. Это подготовка схем для иллюстрации докладов, подготовка печатного текста доклада или участие в ФДД — в шуточных игровых заданиях игротехников.

Лидер группы потом станет членом совета игры. Практика показывает, что они потом становятся основой команды, реализующей в жизнь разработки ПДИ. На сессии может проявить себя харизматичный лидер. Это случается не всегда, и не обязательно он работает генеральным директором или является собственником бизнеса. Харизматик — это одержимый некой идеей человек, готовый взять на себя ответственность и способный идти до конца. Иногда это удача, если идея конструктивна, иногда беда, если бредовая.

ТРЕТЬЯ БАЗОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Это ЦЕЛЬ. Формирование групповой цели — важнейший этап создания команды. Пока личные цели преобладают, конструктивной работы не добиться. Каждый тянет в свою сторону. На этой стадии развития группы им всегда некогда. Они стремятся быстро принять решение и заняться своими, более важными делами. Им не интересно. Когда цель сформулирована, появляется ответственность за результат, ценность группового мнения и решения. Формальный контроль работы со стороны руководителя уступает место внутреннему контролю, самоконтролю. Каждый член группы ощущается как ценность.

Основной психологический процесс ПДИ — это формирование цели компании. Этому посвящены три четверти игры, а четвертая — способу ее достижения. Участие в этом собственника предприятия, генерального директора, основной части топ-менеджеров и менеджеров среднего звена обеспечивает успешность внедрения разработок ПДИ. Собственно для игроков, как авторов разработки, никакого внедрения и не требуется. Люди не отказываются от своих идей.

В практике проведения ПДИ были заказчики, которые использовали этот психологический механизм для проверки своего видения путей развития предприятия. Игра позволяла им обкатать свои идеи, понять отношение коллектива к ним, при необходимости внести необходимые правки. А самое главное, им нравилось, что после ПДИ никому ничего объяснять уже не нужно и заставлять не нужно, если дать людям реально почувствовать свое авторство. Это была реальная практика партисипативного управления развития компании или управления с участием, при котором в процесс принятия решения вовлечены все, кого это непосредственно затрагивает.

Формируемая в ходе ПДИ цель компании — это результат коллективного творчества. Это очень важно с точки зрения работы над командой внедрения разработок ПДИ. В ходе игры личные цели вписываются в групповые, и тогда между ними нет антагонизма. Постепенно складывается общее видение ситуации, общий язык, общие цели и подходы к их достижению.

ЧЕТВЕРТАЯ БАЗОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

Это КОМАНДНЫЙ ДУХ. Эта тема всегда находится на периферии сознания того, кто строит команду. Она как-то всегда ускользает от внимания. Что это такое, все интуитивно понимают, и даже пытаются на него влиять с помощью корпоративов. Руководители могут управлять лояльностью через системы мотивации, но как управлять духом? Если убрать налет мистичности, то проблему можно свести к уровню доверия.

Если его в группе нет, то не будет откровенности обсуждения. Все будут говорить «вокруг да около» или то, что от них ожидает руководитель. Отсутствие достоверной информации сводит попытки управления ситуацией к нулю. Доверие — хрупкая конструкция. Строится долго, разрушается быстро. Нужно хорошо понимать, какие шаги могут его разрушить, а какие поднять. Есть простые вещи, необходимые для сохранения:

— выполняйте обещания;

— если к чему-то призываете, то сами это выполняйте;

— выражайте свои эмоции открыто;

— если меняете правила игры, то сообщите об этом заранее.

Весь скелет ПДИ работает на формирование чувства МЫ. Это работа психолога над взаимопониманием внутри и между группами, удовлетворением личных потребностей игроков в самореализации и получением одобрения от значимых в реальной жизни людей. Так складывается комфортная рабочая атмосфера. Игра даёт возможность примерить на себя роль неформального или ситуативного лидера. Плюс к этому эффект от методологического сценария игры: формирование ясной общей цели, устранение дефицита необходимой информации для коллективного выхода из проблемной ситуации.

Люди проникаются взаимным доверием и, что важно, этот психологический эффект происходит на базе обсуждения реальной проблемы компании. Формируется понятный механизм совместной работы группы над ситуацией. Складываются эффективные формы взаимодействия, нормы и ценности коллектива, работающие на общий результат.

Нужно учитывать, что сплоченность игровых команд не должна служить разобщению коллектива и формированию антагонизма в реальной жизни коллектива. Оргкомитет внимательно следит за межгрупповым взаимодействием на пресс-конференциях. Его задача — не допускать конфронтации, а добиваться взаимодополняющего и взаимопроясняющего взаимодействия. Предотвращению этой проблемы также способствует этап выбора совета игры и написание общего доклада от всех участников сессии.

Итак. Четыре базовые характеристики, отражающие групповую динамику формирования команды из группы это:

— групповое напряжение;

— структура группы;

— групповая цель;

— командный дух.

Все эти факторы взаимно дополняют друг друга, усиливая каждый из них. Конструктивное психологическое напряжение в группе обеспечивает возможность эффективной коммуникации и работает на возникновение взаимного доверия и командного духа. Сформированная структура позволяет выйти на групповую, а затем и межгрупповую цель, обеспечивая формирование команды инновации. Имея возможность анализировать состояние группы по этим характеристикам, вы можете активно влиять на групповую динамику, закладывая инструменты управления в психологический сценарий. Психологический сценарий это сценарий выхода на цель компании и построения команды реализации. В результате весь игровой коллектив получает навыки:

— совместной работы над переводом проблемной ситуации в задачу;

— конструктивного обсуждения проблемы, без эмоциональных оценок друг друга;

— рефлексии инструментов, хода и результата обсуждения;

— построение общего языка;

— работы в роли лидера (в том числе ситуативного) и его последователя;

— формирования групповой цели, понимания соотношения личной цели и групповой;

— построения доверия в группе.

Игровые группы после мероприятия расходятся по своим подразделениям, где они смогут использовать полученные навыки. Большая часть коллектива участников сессии станут активно сочувствующими инновации. Как показывает практика, КОМАНДОЙ ВНЕДРЕНИЯ результатов коллективного мышления в реальную жизнь компании становится Совет игры, состоящий из лидеров игровых групп. Это наиболее мотивированные и подготовленные участники игры. Поскольку это особые игроки, то они быстро срабатываются в Совете, опираясь на свой опыт работы в ПДИ.

Хочу специально описать, чем отличается работа психолога и методолога. Методолог работает этапами и движется от результата к результату. Забота психолога — сквозной процесс формирования команды. Задача психолога — качество взаимодействия игроков. Методолог занимается качеством содержания работы. Он должен вывести на запланированный результат. Может ли один человек вести группу? Может, в практике так было неоднократно. Кто лучше, методолог с навыками психолога или психолог с методологическим мышлением, сказать не могу. Найти хорошего «групповода» — задача сложная. Команды организаторов ПДИ складываются годами методом проб и ошибок.

Если в группе есть психологически адекватный лидер с методологическим мышлением, то он и сам справится с задачей. Тем более что на определенном этапе методолог минимизирует свое влияние и занимается только сбором и систематизацией нарабатываемого материала. Степень влияния психолога определяется корпоративной культурой коммуникативного взаимодействия, т.е. могут участники конструктивно обсуждать материал или нет. Кроме того, методологическое и психологическое сопровождение ПДИ ведут члены жюри игры и эксперты. Они наблюдают за тем, что происходит и помогают в трудных ситуациях.

Итак. В ходе игры идёт работа над базовыми характеристиками групповой динамики от группы до команды, распределённой по этапам методологического и игротехнического сценария. Первые три этапа методологического сценария идёт процесс целеполагания и, соответственно, формирования команды инновации. У психологического сценария нет своих специальных заданий группам, но есть свои сквозные процессы, которые нужно обеспечить. Их накладывают на специфику конкретной темы игры и соответственно методологического сценария. В совокупности это обеспечивает необходимый уровень динамики и результативности сессии.