автордың кітабынан сөз тіркестері Заметки на салфетках. О теории и практике управления компанией
Одним из ключевых, если не главных, ресурсов, обеспечивающих наличие и поддержание ключевой компетенции, являются носители ключевой компетенции, то есть определённая группа сотрудников компании. Эта категория сотрудников редко выделяется каким-либо образом в анализе внутренних ресурсов в целом и в анализе трудовых ресурсов в частности. А именно качественный и количественный состав этой группы во многом определяет возможности развития компании.
Наличие формализованного или неформализованного представления о ключевой компетенции является отправной точкой для понимания того, относится ли каждый конкретный ресурс компании к поддержанию ключевой компетенции или к активам, поддерживающим обслуживающие и вспомогательные функции компании. Это даёт возможность получения более точного ответа на вопрос о том, имеет ли смысл поддерживать и развивать вспомогательные и обслуживающие подразделения или выгоднее перераспределить ресурсы, инвестировать в ключевую компетенцию, а вспомогательные и обслуживающие функции получать со стороны, переведя их в разряд текущих расходов, и, таким образом, провести внутреннее кредитование развития вместо привлечения внешних кредитных ресурсов со всеми проблемами и ограничениями.
Определить ключевую компетенцию компании можно только через взгляд изнутри, то есть на основе понимания всех особенностей бизнеса, его результатов и внутренних взаимосвязей.
должны чётко представлять, какими компетенциями они обладают, с целью наиболее эффективного использования собственных ресурсов и принятия решений о развитии.
Авторы идеи Хамел и Прахалад определяют ключевую компетенцию так: «Главное коллективное умение компании, включающее в себя технологические и управленческие аспекты деятельности и определяющее уникальную ценность продукта компании для клиента в сравнении с продуктами-конкурентами».
Что же надо сделать и на что обратить внимание? Для начала определим, что внутренние ресурсы в зависимости от логики формирования стратегического решения могут играть роль как ведомого, так и ведущего, исходя из особенностей отрасли и компании. В первом случае мы их выстраиваем так, чтобы соответствовать изменениям и потребностям внешней среды, во втором — для изменения среды и занятия в ней лидерских позиций. Но в обоих случаях отталкиваться надо от ключевой компетенции, её обеспеченности материальными ресурсами и от определения пределов роста, обусловленных возможностями компании по увеличению ресурсов за счёт собственных и привлечённых средств.
Поскольку логики формирования стратегии развития, как правило, никто не придерживается, то и анализ внутренних ресурсов представляется в виде творчества: есть мысли и интерес — рисую, нет — вообще этим не занимаюсь. И вообще говорить об этом неинтересно. Давайте про деньги...
при анализе внутренних ресурсов следует отталкиваться от тех целей, которых вы хотите достичь, определения того, что для этого необходимо, и сравнения с тем, что у вас реально имеется на текущий момент.
При этом следует учесть профиль организации и логику стратегического процесса, о чём мы говорили выше.
Остановимся на тех внутренних ресурсах и особенностях, которые нельзя игнорировать при разработке стратегии и которые в наибольшей степени связаны с производством продукции и услуг компании. Это ключевая компетенция и связанные с ней используемые в компании техника и технологии производства, а также финансовые ресурсы во всех видах