В век неопределенности начальники перестали быть теми, кто принимает главные решения. Напротив, они должны быть главными экспериментаторами: формулировать гипотезы со своими командами, проводить эксперименты и позволять собранным сведениям говорить за себя. «Мы хотим, чтобы лидеры были тренерами и организаторами, а не принимали решения, – говорит Кук. – Эксперименты, проводимые командой, должны давать сведения, помогающие именно ей принять решение, чтобы этого не пришлось делать начальнику»{30
Пропасть ждет Даже если забудете все, что прочли в этой главе, запомните две вещи. Первое: процесс, который вы использовали, чтобы отлично справиться с инсайтом, проблемой, решением и бизнес-моделью, не поможет вам масштабировать ваш бизнес. Надо начать применять принципы традиционного менеджмента. Второе: вы не сможете просто щелкнуть выключателем и переключиться с предпринимательского на традиционный менеджмент. Вам нужно медленно подмешивать традиционный менеджмент к предпринимательскому, пока вы приводите к намеченному размеру рынок, процесс, команду. Покуда вы будете идти вперед, всегда будете сталкиваться с какой-либо неопределенностью. В этих ситуациях вы можете применять принципы и инструменты, которые мы обсуждали, чтобы быстро устранить неопределенность, с которой столкнулись. И, наконец, приводя свой бизнес к размеру, никогда не прекращайте разговаривать с клиентами. Вы можете обнаружить неопределенность или возможность, которую ранее упустили из виду.
Акроним V2MOM состоит из «vision» («видение» – к чему вы хотите прийти), «values» («ценности» – важные для вас вещи), «methods» («методы» – к ним вы собираетесь прибегнуть, чтобы прийти к чему-либо), «obstacles» («препятствия» – что может помешать вашему успеху) и «measures» («измерения» – как вы узнаете, добились ли успеха). «V2MOM – стратегический план компании. Он может быть стратегическим планом для подразделения, может быть стратегическим планом для карьеры человека, может быть стратегическим планом проекта, просто рамкой, чтобы запустить мысли в правильном направлении, – говорит Джим Кавальери (Jim Cavalieri), вице-президент компании, ответственный за процессы V2MOM. – Мы действительно используем его, чтобы задать направление развития компании на следующие 12 месяцев»
Нам больше всего нравится подход, разработанный Марком Бениоффом (Marc Benioff), председателем и генеральным директором Salesforce.com. Инструмент оказался таким удачным, что руководящая группа до сих пор использует его для адаптации к быстро меняющимся условиям{150}.
Этот инструмент масштабирования возник из-за разочарования, которое Бениофф как менеджер испытывал на этапе приведения к размеру компании Oracle. Бениофф вспоминает: «Мне не хватало инструмента, чтобы разобраться в том, что нужно было делать, и простого процесса общения. И проблема только разрасталась с ростом команды, которой я руководил»{151}. Позже Бениофф столкнулся с теми же трудностями при масштабировании Salesforce.com. Он вспоминает, какую досаду вызывали у него существующие подходы, такие, как бюджетное планирование, ключевые показатели эффективности и ключевые факторы успеха. Бениофф общался с руководителями, специалистами по личностному росту, духовными гуру и постепенно создал инструмент, который получил название V2MOM. Этот инструмент «сопровождал каждое решение в Salesforce.com – от тех, что мы принимали в 1999 году, до тех, что принимаем сегодня, будучи крупнейшим работодателем Сан-Франциско в области высоких технологий, – говорит Бениофф. – Это базовый принцип нашего бизнеса, он позволяет нам определять цели и организовывать принципиальные способы их достижения»
Как правило, только половине изначальной инновационной команды удается совершить переход к масштабированию и исполнению. Вы можете потерять и тех людей, которых терять не хотите. После того как eBay за 1,5 млрд долларов приобрела PayPal, Мег Уитмен (Meg Whitman), генеральный директор eBay, пришла в офис соучредителя PayPal Питера Тиля обсудить планы роста PayPal. «Я заметила на его столе авиабилеты, – вспоминает Уитмен. – Он сказал, что уезжает в Саудовскую Аравию. Он был готов к новому приключению, и ему было не интересно приведение к новым размерам PayPal. Некоторым предпринимателям в принципе не нравится быть в компаниях более чем с 30 или 40 сотрудниками»
Когда вы выстраиваете команду в фазе роста, полезным будет подумать о том, чтобы сбалансировать в ней инноваторов (Е-форма) и экспертов (I-форма). Когда при масштабировании вы достигнете точки перегиба, требующей исполнения, стоит добавить людей I-формы и по возможности заменить ими кого-то из работников Т-формы. Например, Big Idea Group, использующая модель программы American Idol для нахождения идей новых продуктов в сети изобретателей, тщательно следит за смешением людей Т-формы и I-формы. На первой стадии развития идей новых продуктов компания для встреч с изобретателями задействует соединение инноваторов и исполнителей в соотношении 80/20. Если подающая надежды идея отобрана для дальнейшего развития, команда в составе 50/50 дорабатывает ее и проверяет на прототипах. Наконец, когда продукт доказал свою пригодность и готов к масштабированию, Big Idea Group смещает баланс в сторону 20/80 для проведения фазы исполнения.
Масштабируя, вы должны также применять тактики преодоления пропасти{143}. Мур считает, что для этого вам надо глубоко понять, почему именно конкретную группу клиентов привлекает ваше решение, и затем сосредоточить свои ресурсы на этой единственной покупательской нише. Ваша цель – эффективно передать свое послание и создать запас легитимности в сознании достаточного количества нужных клиентов (из числа раннего большинства), чтобы они ощущали процесс восприятия вашего продукта как безопасный. Эти клиенты, входящие в группу раннего большинства, служат своеобразными точками соприкосновения, убеждая клиентов с близким им мировоззрением опробовать ваш продукт. После завоевания одной покупательской ниши вы можете перейти ко второй, а потом и к третьей.
минимально великолепному продукту, чтобы с его помощью «преодолеть пропасть», отделяющую вас от первого раннего большинства клиентов, на пути к развитию полноценного (безошибочного) продукта-решения, который надежно удовлетворит потребности широких покупательских масс (рисунок 8-4).
